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文檔簡介
1、戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理的根本目的就是要保持和不斷提升企業(yè)的核心競爭力,核心競爭力,是企業(yè)競爭力中最為基本的,是整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的核心資源以及使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的關(guān)于平均利潤水平的關(guān)鍵性知識,換句話說,就是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上的企業(yè)人才,技術(shù)、產(chǎn)品、品牌,管理和文化等綜合優(yōu)勢在市場中的反映。核心競爭力應(yīng)該既不容易被模仿和超越,也不容易被“偷走”和“帶走”,企業(yè)競爭實際上就是核心競爭力的競爭,核心競爭力的獲得有三個方式: 1. 自我發(fā)展建立內(nèi)在的核心競爭力。 2. 與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 3. 兼并、收購擁有企業(yè)所需的專門知識或核心資源的企業(yè)。,戰(zhàn)略并購,是指能夠繼續(xù)維持并不
2、斷增進(jìn)企業(yè)核心競爭力的并購行為,企業(yè)的競爭地位,產(chǎn)品是否要替代品及替代的程度,政府權(quán)威機構(gòu)管制的程度,重要投入的供應(yīng)狀況,與勞動力的關(guān)系,產(chǎn)品和顧客的復(fù)雜程度,投入供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本,現(xiàn)有企業(yè)的相對競爭實力,現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者生產(chǎn)能力擴張的潛力,潛在市場進(jìn)入者的相對競爭實力,首先來看替代品的影響。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品有太多的替代品,那么這家企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會被削弱,替代品越多,替代程度越高,那么企業(yè)的競爭地位就越低。在這種情況下,以下幾種并購、重組的方式可供企業(yè)選擇,以實現(xiàn)其提高競爭實力的戰(zhàn)略目標(biāo): 1. 剝離可替代程度高的產(chǎn)品生產(chǎn)部門,集中企業(yè)資源來生產(chǎn)競爭力強的產(chǎn)品。 2. 實施橫向兼并,
3、減少競爭對手的數(shù)量,以降低行業(yè)的競爭程度,提升企業(yè)產(chǎn)品的市場地位。 3. 實施縱向兼并或混合兼并,實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 4. 通過并購獲取關(guān)鍵知識或者核心技術(shù),實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略。,其次看現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者的競爭能力和擴張潛力。如果同行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭能力和擴張潛力很大,那么通過橫向兼并減少競爭對手的數(shù)量并提升本企業(yè)的競爭地位也許是一個可行的選擇。,最后企業(yè)要做大,必須保障關(guān)鍵原材料和其他投入要素的供應(yīng)。如果投入要素供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本提高,那么企業(yè)的發(fā)展很可能受制于人,進(jìn)而喪失有利的競爭地位。解決這一問題的可能途徑之一就是通過縱向兼并來控制關(guān)鍵要素的供應(yīng)渠道,爭取要素供給的主動權(quán)。這不
4、僅有利于保障原材料的供應(yīng),也有利于企業(yè)在激烈的競爭中掌握主動權(quán)。,戰(zhàn)略并購的基本特征,1、戰(zhàn)略并購的主要動機是獲得戰(zhàn)略性資源,包括研發(fā)能力,關(guān)鍵技術(shù)與工藝,商標(biāo)、特許權(quán),供應(yīng)及分銷網(wǎng)絡(luò)等 2、水平并購在戰(zhàn)略并購中的重要性提高。,戰(zhàn)略并購中應(yīng)注意的問題,1、以獲取核心資源為導(dǎo)向 2、關(guān)注并購后的要素整合 3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù),突出核心優(yōu)勢 4、適時適度,量力而行 5、適時更新企業(yè)核心能力,1、以獲取核心資源為導(dǎo)向,盡量避免為追求規(guī)?;蛘咴鲩L速度而盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域,特別是那些與核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。,韓國“大宇神話”的破滅,聯(lián)想集團(tuán)多元化的失敗,通用電氣韋爾奇多元化的成功,李嘉誠多元化的成
5、功,2、關(guān)注并購后的要素整合,并購后的要素整合是一項系統(tǒng)工程。如圖所示,企業(yè)的核心竟?fàn)幜κ怯啥喾N影響企業(yè)競爭地位的要素或資源經(jīng)過整合后形成的有機整體。企業(yè)通過并購獲取的資源只有沿著構(gòu)建核心能力的方向,經(jīng)過整合、優(yōu)化,才能形成最終的核心競爭力。因此,企業(yè)的并購、重組必須重視內(nèi)部競爭要素的有機整合。,1991年IBM收購了一家小型軟件公司麥塔佛公司(Matapho Inc),并且許諾麥塔佛公司可以繼續(xù)發(fā)展自己的數(shù)據(jù)庫軟件,由雙方共同分?jǐn)傑浖_發(fā)成本。然而三年之后,IBM公司卻強迫麥塔佛公司集中全力發(fā)展IBM自有的OS2操作系統(tǒng),并對麥塔佛公司看好微軟公司視窗操作系統(tǒng)的看法置之不理。這種做法的直接后
6、果是麥塔佛公司的軟件設(shè)計人員大批離職,這使IBM失去了許多優(yōu)秀的軟件人才。對干軟件公司而言,人才是最重要的資源。人才的流失實際上宣告了IBM收購麥塔佛公司的失敗。,3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù),突出核心優(yōu)勢,90年代以來,企業(yè)進(jìn)行并購的原因在于看中了目標(biāo)企業(yè)的某些競爭力要素,但并購獲得的資源未必全都是所需的,因此需要對不相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離,以突出主營業(yè)務(wù)和核心競爭力。例如,美國通用汽車公司舍棄了成功經(jīng)營的電腦服務(wù)公司EDS以便集中精力于汽車制造業(yè);中國華為公司為了集中資源和資金投入通信設(shè)備的研究開發(fā)與生產(chǎn),割舍了其電源制造方面的業(yè)務(wù)安圣電氣。,4、適時適度,量力而行,成功的并購首先應(yīng)該能夠滿足企業(yè)對干某
7、種關(guān)鍵競爭要素的需求,同時還必須兼顧企業(yè)的資金實力和管理能力,以防擴張過速造成欲速則不達(dá)。美國朗訊(Lucent)公司21世紀(jì)初遭遇的經(jīng)營困境及股票大跌與其20世紀(jì)90年代后期的盲目擴張不無關(guān)系;2004年發(fā)生的中國德隆的悲劇也多少與其盲目擴張有關(guān)。,5、適時更新企業(yè)核心能力,隨著技術(shù)的進(jìn)步、消費熱點的轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品的更替,一個企業(yè)原有的核心競爭力會逐漸喪失其競爭優(yōu)勢,必須不斷地加以豐富與更新。并購是補充和更新企業(yè)核心竟?fàn)幠芰Φ耐緩街?。企業(yè)可以通過吸收外來資源,取人之長,補己之短,以便在較短時間內(nèi)獲得新的競爭力要素。,行業(yè)引力-業(yè)務(wù)實力矩陣在并購中的應(yīng)用,給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策依據(jù),如
8、果一個行業(yè)極具發(fā)展?jié)摿?,吸引力大,且企業(yè)在該行業(yè)中有較強的競爭優(yōu)勢,則通常宜進(jìn)行橫向并購,以擴大市場份額與競爭地位。這時應(yīng)當(dāng)采取擴張戰(zhàn)略,把企業(yè)做大。如果行業(yè)吸引力很小,企業(yè)在行業(yè)中的競爭實力又弱,則宜采取收縮戰(zhàn)略,分拆剝離無吸引力及競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。對干其他的中間狀態(tài),采取維持戰(zhàn)略或縱向并購也許更加有效。,多元化戰(zhàn)略的利與弊,多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴張發(fā)展戰(zhàn)略,是指企業(yè)在從事某項主營業(yè)務(wù)的同時,通過兼并、重組和增加產(chǎn)品線等方式進(jìn)入其他行業(yè)。主張多元化戰(zhàn)略的人通常會認(rèn)為多元化經(jīng)營能更有效地將企業(yè)擁有的資源運用于不同行業(yè)或產(chǎn)品,從而有利于更加充分地發(fā)揮企業(yè)擁有的各種資源的作用。例如,將專有技能、生
9、產(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中;擴大企業(yè)規(guī)模,增加企業(yè)的利潤點和盈利能力;將企業(yè)擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)和其他資源運用干更多產(chǎn)品;在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司的品牌信譽,更好地實現(xiàn)企業(yè)的品牌價值。,大量的數(shù)據(jù)和案例告訴我們,多元化戰(zhàn)略常常不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。,美國管理大師羅伯特格蘭特說過:“多元化好比是性,它的吸引力相當(dāng)明顯,而且常常難以抗拒,但它的實際情況卻又常常令人失望?!逼骄裕嘣?jīng)營損害了公司的價值。 例如Berger和(1995)發(fā)現(xiàn),多元化經(jīng)營的公司的市場價值比其各組成部門的價值之和大約要低1315。 Rajan、Sevaes和Zingales (2000)則發(fā)現(xiàn),約有40的公
10、司因多元化而獲得了市場溢價,但平均來看,多元化公司的股票在進(jìn)行折價交易。在我國,試圖通過多元化戰(zhàn)略發(fā)展壯大的企業(yè)不勝枚舉,但其中的相當(dāng)一部分,如巨人、愛多、飛龍、德隆等皆因多元化戰(zhàn)略而導(dǎo)致了嚴(yán)重的失敗。從這些失敗企業(yè)可以看出,它們的成長速度是驚人的,但是倒下的速度更驚人。,是什么原因?qū)е铝硕嘣?jīng)營常常損害而非提升股東價值呢?,一種解釋是無效內(nèi)部資本市場假說,即多元化經(jīng)營激化了公司內(nèi)部的利益爭奪,導(dǎo)致公司資源流向低效率部門,從而降低了企業(yè)內(nèi)部的資源配置和資金使用效率。 另一種解釋是,公司管理層為了分散個人的人力資本風(fēng)險,采取了不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略,這種戰(zhàn)略可以分散風(fēng)險,但不能提升股東價值。例如,
11、Mansi和Reeb(2003)發(fā)現(xiàn),多元化降低了公司的經(jīng)營風(fēng)險,因此在降低股東價值的同時,提高了債權(quán)人的價值。平均來說,股東與債權(quán)人的總價值(按市場價值計算)和公司的多元化之間沒有顯著的相關(guān)性。,簡言之,由干新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)資源等原因,企業(yè)在進(jìn)入多元化經(jīng)營時,其股東要支付一定的代價:一方面,由于企業(yè)資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域,分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力,使單位項目的資源過少,這尤其影響了需要大量資源保證的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭實力。另一方面,由于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散,不同領(lǐng)域的管理模式各不相同,這不僅對企業(yè)的管理者提出了更高的要求,還使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)的矛盾加劇。有關(guān)
12、的研究結(jié)果顯示,與同行業(yè)兼并相比,對其他行業(yè)特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并的成功率很低。,如何進(jìn)行多元化經(jīng)營,多元化經(jīng)營常常遇到失敗的原因中最重要要的一點是:決策者忽略了多元化時企業(yè)核心競爭力的整合,培育和發(fā)展,盲目的貪大求全,為擴大規(guī)模而擴大規(guī)模,戰(zhàn)線拉的過長,以至于顧此失彼,甚至導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債累累,背上了沉重的包袱,陷入了為多元化而多元化的怪圈。因此對于企業(yè)來說,問題不是是否應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營,而是是不是和搞多元化以及如果去搞多元化的問題。,1. 多元化經(jīng)營要以培育核心競爭力為前提,核心競爭力的一個顯著特征是具有延展性,這種延展性為企業(yè)的多元化發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。企業(yè)只有努力培育自己的核心
13、競爭能力,才能獲得進(jìn)入多個不同市場并取得相對競爭優(yōu)勢的潛在途徑。 企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營之前一般都從事專業(yè)化經(jīng)營。主業(yè)經(jīng)營突出,在所處行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位,具有充足資源和實力并形成核心能力,是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提。由于主業(yè)是企業(yè)的利潤來源和財務(wù)支撐,因此若企業(yè)在主業(yè)根基未穩(wěn)且不具備市場支配能力時盲目實行多元化經(jīng)營,則會給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。,從經(jīng)營范圍來講,企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力而展開,即能更好的發(fā)揮企業(yè)核心優(yōu)勢的作用,或者能夠進(jìn)一步的強化企業(yè)的核心能力。為了提高核心競爭力這一企業(yè)珍貴資源的利用效率,企業(yè)必須適度的開展多元化經(jīng)營,開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場,使企業(yè)的核心競爭力孕育出多個領(lǐng)域的競爭
14、優(yōu)勢,實現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟,獲得最大經(jīng)濟效益。我們把這種多元化戰(zhàn)略稱作為“專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化”,全球聞名的超級大企業(yè)美國通用電氣公司就是實施的這種多元化戰(zhàn)略的榜樣。,2. 找準(zhǔn)多元化發(fā)展的方向,多元化經(jīng)營包含的內(nèi)容異常廣泛,包括關(guān)聯(lián)性多元化,無關(guān)聯(lián)性多元化。任何企業(yè)的資源與管理都是有限的,必須有所為,有所不為。換句話說,公司的多元化經(jīng)營必須是有選擇的多元化,必須有助于企業(yè)核心競爭力的加強和擴展,有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)就得使新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)具有一定關(guān)聯(lián)度,保持多元化產(chǎn)品同原主業(yè)產(chǎn)品的某種相關(guān)性和同質(zhì)性。這樣做可以較好的利用企業(yè)原有的核心競爭能力,實現(xiàn)規(guī)模收益遞增的目標(biāo)。這也是相關(guān)多元化容易
15、獲得成功的一個重要原因。,通過對財富500強企業(yè)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn):實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)按經(jīng)濟效益排名從最好到最差依次是內(nèi)在相關(guān)多元化、外在相關(guān)多元化、內(nèi)在非相關(guān)多元化和外在非相關(guān)多元化。進(jìn)入具有一定關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)業(yè)可以降低企業(yè)的進(jìn)入壁壘和整合成本,有利干充分發(fā)揮主業(yè)管理優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。,3. 強化內(nèi)部管理,規(guī)避管理風(fēng)險,多元化經(jīng)營的大型企業(yè)面臨的最大瓶頸就是圍繞資源配置這一中心問題而產(chǎn)生的。由于多元化經(jīng)營導(dǎo)致的企業(yè)管理高層與各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的信息不對稱,企業(yè)的經(jīng)營范圍越廣,資源配置越復(fù)雜,管理的難度也就越大。多元化失敗的企業(yè)其原因往往是由于其在資源配置中的能力較低,而成功的企業(yè)之所以成功,
16、其高超的內(nèi)部管理系統(tǒng)功不可沒。多元化的公司必須擁有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化,以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。為了成功的實行多元化經(jīng)營,企業(yè)必須建立一個有效的內(nèi)部資源配置機制,依照效率最大化的商業(yè)原則合理分配內(nèi)部資源,特別是資金資源,防止平均主義。,并購中如何挖掘并強化核心競爭力,按照競爭的激烈程度,可以將市場分為四種類型:完全競爭型,不完全競爭型,寡頭壟斷型和完全壟斷型。從戰(zhàn)略并購的角度上來講,如果收購放目前處于不完全競爭行的行業(yè)或者寡頭壟斷型的行業(yè),則宜采用橫向并購的方式,側(cè)重收購?fù)袠I(yè)的競爭對手,這樣既能獲得對手的技術(shù),人才,設(shè)備等戰(zhàn)略性資產(chǎn),又能擴大市場份額并減少競爭。,從產(chǎn)業(yè)的生命周期進(jìn)行分析,行業(yè)的生命周期大致可以分為四個階段:初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。,戰(zhàn)略并購的最佳實際是行業(yè)的成長階段,以便能夠享有行業(yè)成長所帶來的豐厚收益。對成長期的企業(yè)較宜采取橫向并購的擴張手段,增加規(guī)模經(jīng)濟,并力爭奠定企業(yè)在行業(yè)中的龍頭地位,處于成熟行
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