最經(jīng)典實用有價值的管理培訓(xùn)課件之141麥肯錫Mckinsey.ppt

1、，競爭價值假設(shè)、可持續(xù)競爭優(yōu)勢、一系列互曹征措施價值傳遞系統(tǒng)第3章：開發(fā)戰(zhàn)略事故流程第1階段：設(shè)置目標(biāo)第2階段：定義業(yè)務(wù)實體第3階段：執(zhí)行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型產(chǎn)業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭對手/供應(yīng)分析， 供應(yīng)商和分銷商分析市場分析第4階段：創(chuàng)建戰(zhàn)略選擇5-Cs模型競爭集中創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5階段：動態(tài)影響測試和選擇第6階段：設(shè)計詳細(xì)信息和實施SMILE框架7-S框架實施促進(jìn)更改第7階段：結(jié)果監(jiān)控和戰(zhàn)略第2部分第4章3360 STI/MSF戰(zhàn)略過程傳統(tǒng)模型最近戰(zhàn)略創(chuàng)新環(huán)境分析診斷STI/MSF集成經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化的利潤相關(guān)盈余模型戰(zhàn)略目標(biāo)：

2、經(jīng)濟價值模型、自我資本價值、資產(chǎn)市值、負(fù)債市值、實體資產(chǎn)價值、增長價值、投資收支差額(ROICWACC)、投資總額、投資收支差額穩(wěn)定性、和風(fēng)險規(guī)避整體風(fēng)險規(guī)避特殊風(fēng)險規(guī)避滿足“如果足夠就可以”將非直接利益最小化的目標(biāo)象征性目標(biāo)：市場占有率消費者滿意度銷售組織利潤：保持工作崗位/創(chuàng)造企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“以最低成本創(chuàng)造最高質(zhì)量”(質(zhì)量協(xié)會)“為女性創(chuàng)造發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會”(女性協(xié)會)，使命， 如果沒有對整個公司經(jīng)營單位位置的明確認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將無效。公司存在的原因是什么？組織內(nèi)的所有決策都提供了前提，并可以解釋持續(xù)的事實，事實是無限時期的答復(fù)(沒有時間限制)，內(nèi)部和外部人員，地圖，領(lǐng)導(dǎo)人

3、將如何發(fā)展公司？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展說明了令人鼓舞的事實：在特定時期內(nèi)，主要向內(nèi)部人員提供地圖(一些口號還提供給外部人員)，通過擊退現(xiàn)有和潛在競爭對手的計劃，可以提出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的措施。高于成本的價值說明解釋公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”，根據(jù)市場分析、消費者經(jīng)驗、實驗持續(xù)改善，是內(nèi)部使用、使命、愿景、戰(zhàn)略、除了公司的使命和愿景外，還有幾個影響經(jīng)營單位戰(zhàn)略發(fā)展的茄子核心因素。業(yè)績是公司價值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心技術(shù)未來經(jīng)營環(huán)境，第2章：定義經(jīng)營單位戰(zhàn)略，第3章介紹戰(zhàn)略發(fā)展的思考過程之前，牙齒章節(jié)介紹了一些完整的戰(zhàn)略需要明確說明的一系列概念和決定。戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)(業(yè)務(wù)概念)引起的一系列緊密聯(lián)系措施、戰(zhàn)

4、略體系結(jié)構(gòu)(業(yè)務(wù)概念)、戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)抽象、市場或期望的一家公司的角色以及這些角色是長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用的工具(以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”)，構(gòu)成了許多公司戰(zhàn)略思想的核心。他們往往是指在競爭廣泛的市場參與(即，眾多產(chǎn)品種類和可能吸引的消費者)中，選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品、客戶，并將重點放在一些細(xì)分產(chǎn)品或客戶市場上。在這些可能的選擇中，顧問代表從最合適的市場中選擇密鑰作為目標(biāo)。競爭方法列出了牙齒產(chǎn)業(yè)的一般可能的競爭方式，并采用其他基本競爭手段(如新技術(shù)或其他基本手段)滿足客戶需求。什么時候競爭意味著戰(zhàn)略時間動態(tài)考慮，即隨著時間的推移，戰(zhàn)略體系結(jié)

5、構(gòu)必須不斷地轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌哪Ｊ健８偁幍牡胤?，完美的?zhàn)略描述需要在5個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動。必須明確說明客戶產(chǎn)品地理區(qū)域渠道的垂直整合程度、競爭方法、完善的戰(zhàn)略以及客戶與4組市場參與者之間的關(guān)系。向客戶提供“價值方案”，確保客戶不會在市場上被競爭對手取代。與主要供應(yīng)商、分銷商建立良好的關(guān)系。價值方案可以看作是客戶選擇客戶而不是競爭對手產(chǎn)品或服務(wù)的原因的明確而簡短的說明。做任何選擇時客戶互動的兩個茄子標(biāo)準(zhǔn)，即利益和價錢。利益是顧客認(rèn)為重要的。同樣，“價錢”是顧客為產(chǎn)品支付的一切。如果客戶發(fā)現(xiàn)(產(chǎn)品或服務(wù))的總利潤超過價錢，則這表示積極價值(經(jīng)濟顯示為消費者盈余)。換句話說，價值等于利潤價

6、錢減少。顧客選擇顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的原因是認(rèn)為其價值大于競爭者所能提供的價值。經(jīng)營單位向消費者提供一定的價值，即利益和價錢的組合，是價值方案。競爭方法：價值計劃如何影響客戶，價值保證(減少利潤價錢)允許客戶選擇任何產(chǎn)品，而不是競爭對手。利益明確、獨特、明顯的價錢明確的目標(biāo)消費者對這種價值方案牙齒目標(biāo)細(xì)分市場為什么優(yōu)秀顯然有充分的需求，顯然有充分的回報牙齒，在競爭者價值方案的影響下，仍然可以實現(xiàn)的創(chuàng)新方案是在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下可以實施的客戶幾茄子可能的價值方案中最好的明確、簡單、 公司在以下條件下持續(xù)的競爭優(yōu)勢：客戶在客戶和競爭對手的產(chǎn)品牙齒重要產(chǎn)品/交付特征上能感受到明顯的差異(即客戶創(chuàng)造)，這些差

7、異直接發(fā)生在與客戶及競爭對手的“能力差異”中。 競爭者不能或不想采取行動來填補這種差距。第三個條件可能是最難實現(xiàn)的。，競爭方法：持續(xù)競爭優(yōu)勢的種類，滿足客戶要求)組織技術(shù)(例如有效競爭)創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”(例如分配能力)報復(fù)性自愿約束的意志力不足，競爭時機，第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略軸表示：“公司有時有很多選擇不會徐璐影響，因此必須確定這些措施的時間順序?！被蛘咴诓煌A段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。在牙齒點，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時效性。什么時候競爭不是所有行業(yè)都應(yīng)該重視的軸，但是任何時候變化、優(yōu)勢來源迅速變化的行業(yè)(例如，由于技術(shù)的急劇變化)在以下行業(yè)中很重要：結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如，勝敗不是

8、建立一兩個器官競爭優(yōu)勢，而是取決于一系列優(yōu)秀的市場動作。競爭時機的衡量決定了市場進(jìn)入或退出的時間，何時實施并不會改變產(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ)，但包括在當(dāng)前行業(yè)競爭的基礎(chǔ)上，將為公司帶來暫時優(yōu)勢的投資或運營選擇(如建設(shè)新工廠、移動生產(chǎn)基地)牙齒。決定在什么情況下可以采取改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的措施(如果公司有這種方法)。創(chuàng)新和后續(xù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置。a .必要的創(chuàng)造本身和b .業(yè)務(wù)實體的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新是基于現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織、創(chuàng)新成功文化、創(chuàng)新風(fēng)險最小化、收益最大化的管理流程決策牙齒基于現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢是否競爭，這些優(yōu)勢都將被模仿，但將被客戶的下一個優(yōu)勢取代。(創(chuàng)新增長戰(zhàn)

9、略)，戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)：什么時候競爭，更多市場信息和公司變得更具競爭力，公司將不斷增加新的戰(zhàn)略數(shù)量，從而實現(xiàn)機動性在這種環(huán)境下，不確定性會縮短競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。一系列密切聯(lián)系的措施，顧客必須將工作概念轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗蓄愋偷拇胧?.客戶、競爭對手、供應(yīng)商、分銷商改變行為，為客戶創(chuàng)造財富，或2。您可以更改客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用，以在指定的輸出級別提高利潤。業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)、制造、金融(如證券公司的債券業(yè)務(wù))、餐飲產(chǎn)業(yè)(如快餐產(chǎn)業(yè))、零售業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)、促銷、原始但設(shè)計業(yè)務(wù)系統(tǒng)時的VDS模型牙齒模式側(cè)重于為客戶提供產(chǎn)品特性/利潤/價值的核心角色，以及在設(shè)計業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各個部分時考慮價值的

10、重要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的每個功能部門都分為三種茄子基本功能：價值選擇、價值提供和價值傳遞。作為本資料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，在使用VDS時，顧問(戰(zhàn)略選擇)可能已經(jīng)完成了第一步(選擇)。這應(yīng)該是上述戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)/業(yè)務(wù)概念的一部分。，價值選擇，了解價值導(dǎo)向，提供價值，價值傳遞，目標(biāo)選擇，利潤/價錢定義，生產(chǎn)/流程設(shè)計，技術(shù)獲取，生產(chǎn)，分銷，服務(wù)，價錢，銷售信息戰(zhàn)略此外，由于公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問團隊和客戶必須明確/整理所需的決定。，不這樣做可能導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單位有5個茄子潛在決定因素：產(chǎn)品客戶群技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理要素，需求經(jīng)濟學(xué)替代產(chǎn)品可用性產(chǎn)品差異增長率變化性/

11、周期性供應(yīng)經(jīng)濟學(xué)生產(chǎn)企業(yè)集中度也是進(jìn)口競爭生產(chǎn)企業(yè)差異固定/變動成本結(jié)構(gòu)能力技術(shù)機會供應(yīng)曲線利用進(jìn)入/退出壁壘經(jīng)濟供應(yīng)商協(xié)商能力客戶協(xié)商能力信息市場失靈縱向市場失靈，市場營銷價錢批量廣告/促銷新產(chǎn)品/R&D分配能力更改擴展/減少收購進(jìn)入/退出/合并/分離垂直哈佛教授麥克爾波特在1980年發(fā)表的圖書競爭戰(zhàn)略中介紹的鉆石模型：產(chǎn)業(yè)和競爭分析技術(shù)鉆石模型(或波特模型)牙齒有益而熟悉，但麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在產(chǎn)業(yè)分析中更強大。 S-C-P:因為需要更嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過程，波特模型盛行，被廣泛接受，顧問團隊可能會遇到客戶方和麥金吉成員不愿意放棄模型的問題。因此，建議將S-C-P模型與鉆石模型一起使用，以便為客戶的業(yè)務(wù)環(huán)境和行業(yè)位置提供更強大、更完整的計劃。步驟3 :分析環(huán)境-改進(jìn)鉆石模型、波特模型，建議使用產(chǎn)業(yè)參與者模型區(qū)分產(chǎn)業(yè)參與者，使用微觀經(jīng)濟學(xué)工具分析參與者。環(huán)境分析的目的是更好地了解環(huán)境結(jié)構(gòu)和行業(yè)中各種參與者的可能行為，包括客戶客戶(需求分析)制造商(供應(yīng)和競爭分析)供應(yīng)商(如果有)獨立部署渠道(如果有)市場環(huán)境(宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政府政策、技術(shù)和社會變化)。第3階段：環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型，宏觀經(jīng)濟環(huán)境，