如何制定戰(zhàn)略ppt課件.ppt

1、作者：mrzhao21,如何制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,1,戰(zhàn)略制定過程,2,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,3,戰(zhàn)略分析,【問題】為什么要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析？ 答：環(huán)境，舞臺(tái)也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，利潤(rùn)來自環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。,戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，貫徹?fù)P長(zhǎng)避短、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路。通過研究

2、外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么；通過研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。,4,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析,業(yè)務(wù)投資組合分析,5,外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。,6,外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,微觀環(huán)境分析即是對(duì)行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)與威脅。采用的工具是：

3、波特的“五種力量模型”。,五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。,微觀環(huán)境分析,7,五力模型分析的主要因素,決定供應(yīng)商力量大小的主要因素： 所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度 供應(yīng)商變更成本 是否存在替代品 供應(yīng)商的市場(chǎng)份額 采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要 該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例 該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì),決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)專長(zhǎng)的多少 品牌的強(qiáng)弱 顧客轉(zhuǎn)變成本 是否資本密集 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度 現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn),決定買方力量大小的主要因素： 討價(jià)還價(jià)能力 相對(duì)市場(chǎng)

4、份額 數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產(chǎn)品 價(jià)格敏感性 采購(gòu)總量 產(chǎn)品差異性 品牌 對(duì)質(zhì)量感受的影響 買方的利潤(rùn) 決策者的動(dòng)機(jī),決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素： 行業(yè)增長(zhǎng)速度 固定成本/附加價(jià)值 能力利用率 產(chǎn)品差異程度 品牌認(rèn)知度 轉(zhuǎn)換成本 市場(chǎng)份額的集中與平衡 信息復(fù)雜度 競(jìng)爭(zhēng)者的背景 退出成本,決定替代威脅性的主要因素： 替代品的價(jià)格 轉(zhuǎn)換成本 買家對(duì)替代品的接受程度,8,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析,業(yè)務(wù)投資組合分析,9,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,分析內(nèi)容及目的：,從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較中，分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從競(jìng)

5、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值性、獨(dú)特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競(jìng)爭(zhēng)力，從核心競(jìng)爭(zhēng)力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。,分析方法：,主要是根據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。,10,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,資源與能力概述：,顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實(shí)物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化）。,潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。,資源可以發(fā)展成能力，能力

6、的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。,11,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,資源與能力分析：,分析方法,注釋,關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有程度。 通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度，以此揭示出企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上。 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去。,12,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,價(jià)值鏈概述：,波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)

7、節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?價(jià)值鏈的概念是由美國(guó)邁克爾波特于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。綜合價(jià)值鏈的基本活動(dòng)及輔助活動(dòng)的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。,價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材

8、料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。,13,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,價(jià)值鏈分析：,14,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：,20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤(rùn)源泉是企業(yè)長(zhǎng)期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略必須建

9、立在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上。,核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，說得直白一點(diǎn)就是你到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。,15,一種能力要想成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并難于模仿的”。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來評(píng)估。,市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)、營(yíng)銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等,技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等,戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、

10、人事、財(cái)務(wù)等,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：,16,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。,因此，企業(yè)應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，隨時(shí)對(duì)自身的能力與外界（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)水平）進(jìn)行比較和評(píng)估，并不斷對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行加強(qiáng)，以保持持久的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。,例如，在上世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)無疑是某家電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是時(shí)到今日，各家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時(shí)售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。,

11、內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：,17,建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法主要有以下四種：,集中法,借用法,收購(gòu)法,融合法,通過統(tǒng)一目標(biāo)，加大對(duì)核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競(jìng)爭(zhēng)能力開發(fā)團(tuán)隊(duì)等方法提高內(nèi)部資源配置的效率。,通過與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營(yíng)、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。,通過收購(gòu)具有相關(guān)核心技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購(gòu)后不流失），而快速?gòu)?qiáng)化目標(biāo)專長(zhǎng)或競(jìng)爭(zhēng)能

12、力。,將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)等）、自有的和借用或收購(gòu)的技術(shù)等加以有效整合。,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：,18,內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：,19,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析,業(yè)務(wù)投資組合分析,20,內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析,SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來。一般而言，一個(gè)組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：（1）利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)；（2）化解和克服內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅。 即：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，避免威脅。,機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn) 供與求

13、各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？,利用機(jī)會(huì),發(fā)揮優(yōu)勢(shì),對(duì)付威脅,彌補(bǔ)弱點(diǎn),優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn) 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？ 削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？,可用來作內(nèi)部能力評(píng) 價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析,從各種外部因素中找 出潛在的機(jī)會(huì)于挑戰(zhàn),企業(yè),21,內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析,SWOT分析的步驟：,第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅； 第二步：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略； 第三步：對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。,附表：

14、SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣,22,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析,業(yè)務(wù)投資組合分析,23,業(yè)務(wù)投資組合分析,我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于什么樣的位置？ 我們是應(yīng)當(dāng)進(jìn)攻還是防守？ 在進(jìn)攻中我們的重點(diǎn)方向是什么？,根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價(jià)值鏈”或其他工具分析了內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對(duì)于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）、GE矩陣”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。,除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對(duì)多個(gè)市場(chǎng)面，因而每一個(gè)公司都不可

15、能選擇單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)的不同而選擇的一個(gè)戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各業(yè)務(wù)單元在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,這個(gè)問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。,24,波士頓矩陣（BCG）分析法,高,高,低,低,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率,市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)份額,25,GE（美國(guó)通用電氣公司）矩陣分析法,大,強(qiáng),弱,小,行業(yè)吸引力,企業(yè)實(shí)力,26,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,愿景,使命,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略保障措施,27,企業(yè)愿景,戰(zhàn)略制定前應(yīng)思考兩個(gè)問題：（1）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？（2）我

16、們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?bào)？我們的業(yè)務(wù)是什么（即使命是什么）？,企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠(yuǎn)景）企業(yè)是對(duì)未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營(yíng)想要達(dá)到的長(zhǎng)期目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。,企業(yè)愿景要解決一個(gè)問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對(duì)企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。,企業(yè)愿景,企業(yè)愿景舉例：,迪斯尼公司成為全球的超級(jí)娛樂公司； 索尼成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象； 聯(lián)想公司未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想；,1,28,企業(yè)使命,企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”，它描述了一個(gè)組織在

17、社會(huì)中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，一個(gè)組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全部意義所在。,企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動(dòng)力之源。,企業(yè)使命,企業(yè)使命舉例：,迪斯尼公司使人們過得快活； 索尼體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂； 沃爾瑪天天低價(jià)； 阿里巴巴讓天下沒有難做的生意；,2,29,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。,德魯克在管理實(shí)踐一書中提出了八

18、個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：市場(chǎng)；技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展；提高生產(chǎn)力；物資和金融資源；利潤(rùn)；人力資源；職工積極性發(fā)揮；社會(huì)責(zé)任。,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：,通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在8年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率8的目標(biāo)。 波音公司：盡我們所能來獲得高利潤(rùn)，保持股東的年平均收益率為20%。,3,30,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇,具體戰(zhàn)略舉例：,公司層戰(zhàn)略選擇。強(qiáng)調(diào)“做正確的事”，如增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。 事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。強(qiáng)調(diào)“在每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略選擇。強(qiáng)調(diào)“應(yīng)怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略”，一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)