生產(chǎn)計劃和物料控制概述(ppt 96頁).ppt

1、管理大師,生產(chǎn)計劃和物料控制,個案演算,-物料成本演算啟示,材料成本 人工成本 制造費用 營銷費用 毛 利,變動前 58 10 12 10 10,變動后 55 10 12 10 13,100 100,結(jié)論： 欲獲得相同毛利可執(zhí)行手段有：,個案演算,材料成本：人工成本：制造費用：營銷費用：營業(yè)收入：,-5-30-25-3030,-物料成本演算啟示,個案演算,-物料成本演算啟示,機會錢 管理錢,后 知 后 覺 先 知 先 覺 不 知 不 覺,第二室：物料工程管理,第三室：材料計劃與存量管制,第四室：生產(chǎn)計劃控制概述,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,第六室：生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理,目 錄,第一室：物

2、料控制管理概述,第一室：物料控制管理概述,物料管理-5R法則,物料管理是指計劃、協(xié)調(diào)并配合各有關(guān)部門，以經(jīng)濟合理之方法供應(yīng)各單位所需物料之管理辦法。 所謂經(jīng)濟合理之方法是指適當(dāng)之時間、在適當(dāng)?shù)牡攸c、以適當(dāng)之價格及適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)供應(yīng)適當(dāng)數(shù)量之物料。,第一室：物料控制管理概述,物料管理范圍和意義,物料計劃及物料控制,Material Control,采 購 Purchasing,倉庫 Warehouse,第一室：物料控制管理概述,物料管理范圍和意義,物料管理的意義,規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化 適時供應(yīng)生產(chǎn)物料 適當(dāng)管制采購價格 來料品質(zhì)好,有效收發(fā) 適當(dāng)存量 物料管理績效 利用空間,物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖永信家具制造

3、有限公司,物料管理,物料計劃,倉儲管理,物料管理 品質(zhì)因子,物料分類物料編碼(易于管理及電腦)基準(zhǔn)建立存量管理(安全庫存量)物料要求采購量采購凈料,交貨期單位編碼標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點),類別科號品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率,成本估價采購差異分析,數(shù)量點收品質(zhì)驗收貨品上架料賬登錄備料作業(yè)實體收發(fā)領(lǐng)/發(fā)補/退料存貨盤點廢料處理損耗控制,領(lǐng)料間接材料發(fā)料直接材料補料損耗補足退料剩余退回,庫存周期率差異率盤點正確率呆料率,物料管理執(zhí)行流程,業(yè)務(wù),生產(chǎn)管制,物料管理,采購,倉庫,工程,廠部生產(chǎn),依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單,訂單生產(chǎn)計劃,產(chǎn)品登記分析,物料管理,尋找廠商報價、送樣品,議價/訂價,生產(chǎn)排期,發(fā)料

4、,成品包裝入庫,制訂物料供應(yīng)商計劃(時間/數(shù)量),新產(chǎn)品,物料規(guī)格確定驗收標(biāo)準(zhǔn),物料編制管理,發(fā)出物料用量清單,核準(zhǔn)材料樣品,進料檢查,物料制造生 產(chǎn),倉庫管理,儲存防護,儲位標(biāo)識,收發(fā)管理,存量管制,呆物料管理,生產(chǎn)制造成 品,成品管理及運輸,產(chǎn)品識別、檢驗和測試、品質(zhì)狀況、不合格管制、包裝移接,產(chǎn)能計劃 內(nèi)個制區(qū)分 日程計劃 插卡箱 進度管理 生產(chǎn)實際統(tǒng)計 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)指導(dǎo) 標(biāo)準(zhǔn)改訂 標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)定 實際工時的反握 差異分析 工時低減,物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖,人 材料,工程管理,需求量計算采購交貨期管理入庫驗收倉儲管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢驗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢驗與測試不良低減外包指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)成本

5、設(shè)定實際成本把握差異分析,產(chǎn)能計劃 內(nèi)個制區(qū)分 日程計劃 插卡箱 進度管理 生產(chǎn)實績統(tǒng)計 預(yù)防保管 定期檢驗 自主保管 設(shè)定稼動標(biāo)準(zhǔn) 把握稼動實際 差異分析,品質(zhì)管理,成本管理,勞務(wù)管理(工數(shù)管理),物料管理,設(shè)備管理,生產(chǎn)管理,第一室：物料控制管理概述,物料控制精髓,物料管理精髓三不政策和八大死穴,不斷料、呆料、不會讓生產(chǎn)線停工等待所需的物料 不呆料、滯料：需要使用、可以使用的物料購進來，不要讓 不需要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動 不囤料、積料 物料購入要適時，貯存數(shù)量要適量，以減少資 金的積壓,物料管理死穴,第一室：物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制

6、精髓, 物料拆lot后處理； 倉庫主管現(xiàn)場感不足； 倉管員與成本概念； 廢料、品處理；,追加料處理； 緊急用料處理； 備用料處理； 生產(chǎn)后散料進倉處理；,生產(chǎn)現(xiàn)場物料控制法則實例,通 知,致：印前，禮品加工部，CS,PC,品控部由：MC部抄送：高生、馮生、梅生題目:【物料損耗控制機制】,日期：01/28/2004編號：C-510-002-2004頁數(shù)：共1頁,為了保障客戶的貨期，提高我公司準(zhǔn)時交貨率及信譽度，現(xiàn)對C-510-002-2003之補貨運作程序作如下補充： 1. 印前部在印刷過程中，如發(fā)現(xiàn)該部門損耗超過公司規(guī)定在該工序損耗時，可由部長級以上人員在生產(chǎn)工程單上注明補紙數(shù)量，補紙原因及對

7、策并簽名，可直接到紙倉提紙，隨后補回正式補貨單交MC統(tǒng)計。 2. 加工部所生產(chǎn)的彩盒、彩咭等，需在整個P.O完成50時，對照其損耗數(shù)作出正確估計，看是否需補數(shù)，如需補數(shù)，需提前通知，并按補貨程序執(zhí)行。 3. 禮品部所生產(chǎn)的制品、說明書等，需在整個P.O完成70時，根據(jù)其生產(chǎn)過程中的損耗作出估計是否補數(shù)，如需補數(shù)，需提前通知，并按補貨程序執(zhí)行。 4. 各部門在生產(chǎn)過程中，如發(fā)現(xiàn)損耗數(shù)超過總訂單數(shù)10以上，各部門需提供詳細的書面報告，一份交總經(jīng)理批準(zhǔn)，一份交MC留底。 以上規(guī)定，望各有關(guān)部門即日起嚴(yán)格執(zhí)行，一邊實施修訂以完善。 編制/日期：夏天和1/29/2004 審批/日期：高與華1/31/20

8、04,第一室：物料控制管理概述,案例分析和分組發(fā)表,東莞某印刷廠印前部在2004年2月1號印刷OP嘜24雙耳有蓋盒過程中發(fā)現(xiàn)： 生產(chǎn)單編碼：124824的訂單在完成后需要500PCS(交貨數(shù)6464石) 補貨原因：印刷損耗于是PMC立即補貨500PCS，詳見附頁補貨單。1、PMC與印前部在生產(chǎn)損耗過程中有否問題？若有怎樣跟進，并書出跟進損耗流程。2、補貨時機和數(shù)量MC是怎樣監(jiān)控？,返 回目錄,物料規(guī)格四方面的制訂與管制,圓面、尺寸、公差,材質(zhì)、物性、化性,其他規(guī)格,核準(zhǔn)、分發(fā)、變更等管制,第二室：物料工程管理,材料清單(BOM),第二室：物料工程管理,建立時機,BOM為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的物料依

9、據(jù),建立方法,修改時機,物料分類/編號,第二室：物料工程管理,互斥的原則： 各分類必須相斥，凡能歸類者僅能歸入該類，絕無歸入他類可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于發(fā)生發(fā)生重復(fù)。,一致的原則： 所有分類之基準(zhǔn)，必須符合邏輯之基本原則,周延的原則： 各分類必須包括分類之一切物料，物不能歸入某一類者，定可歸入另一類，故周延的目的為不致遺漏。,物料分類/編號,第二室：物料工程管理,編號之目的在于將物料名稱化繁為簡，便于物料之處理,較復(fù)雜之物料編號，在大分類后還需要加以細分,在原則上有物料都應(yīng)有編號,當(dāng)有新物料產(chǎn)生時,即給予新的編號,以確保物料編號之完整性,簡單性,分類性,完整性,物料分類/編號

10、,第二室：物料工程管理,一個編號只能代表一種物料，換言之一種物料也只能擁有一個編號,單 性,物料編號要統(tǒng)一并具有連貫性,一貫性,要考慮到以后新產(chǎn)品之開發(fā)，以及產(chǎn)品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動等事情之可能性,伸縮性,物料編號系統(tǒng)應(yīng)有一定之組織與排列，以便隨時抽查某項物料之庫存量,組織性,物料分類/編號,第二室：物料工程管理,在設(shè)計物料編號時，必要時應(yīng)考慮須能配合制成機械。以免將來重編,所采用的文字、符號或數(shù)字，必須有足夠之?dāng)?shù)量，可以代表所有個別物料，以應(yīng)付將來物料增加時之需要,物料編號應(yīng)選擇易記性之文字、符號或數(shù)字，并應(yīng)有暗示性及聯(lián)想性，以便記憶,對機械之適應(yīng)性,充足性,易記性,合理之物料編號

11、方法：,大分類中分類小分類序號,物料分類/編號,第二室：物料工程管理,(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7),那一類型,材質(zhì),產(chǎn)品類別,不同規(guī)格,01-99,A,B,01-99,01-99,注：其它特性、顏色、長度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類。例：ABC公司紅色電線編號為2260R14。,物料分類/編號,第二室：物料工程管理,物料編號范例：,電線,金屬,長度,其它特性：如加工芯數(shù),顏色,分類,物料ABC分析法和運用,第二室：物料工程管理,A類：品種小，資金占用比例大。 品種10-15%，資金約占75-80B類：介于A、C之間的物資。 品種20-30，資金15-20C類：品種繁多，資

12、金占用比例小的物資。 品種60-65，資金占5-10,第二室：物料工程管理,A類物資 品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種 物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量， 力求收庫存壓縮到最低樓上水平C類物資 品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以 簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用；統(tǒng)計、檢查定額控物也卻可以 采取A類為粗略的方式。力求簡便宜行。以提高管理效率。B類物資 的重要程度及管理要求介于A、C兩類之間。,物料ABC分析法和運用,第二室：物料工程管理,物料ABC分析法和運用,第二室：物料工程管理,特點：,有利于物資和資金的重點管理簡化管理工作，提高管理效率促進生產(chǎn)有重

13、點地進行節(jié)約資金占用,物料ABC分析法和運用,第二室：物料工程管理,A類,B類,C類,總金額百分比,與貨物品種百分比,10,100,物料ABC進行六步驟,第二室：物料工程管理,A.確定目標(biāo) 多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目作分析 當(dāng)分析對象的項目太多時，應(yīng)采用抽樣法抽出200項加以分析,B.搜集資料、名稱、表式、要點、資料來源有等 C.核對資料,物料ABC進行六步驟,第二室：物料工程管理,D.按多、少、大小順序排列。 E.制作分析卡：,單價(a),物質(zhì)編號,每年預(yù)計需用量(b),全年使用額=ab,F.制作分析圖表。,繪制一張ABC分析表,物料ABC進行六步驟,下面舉一個簡單例子，只

14、有10項貨品去單釋如何作出ABC分析法。第一個步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或成本相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號數(shù)。一如表所示。,貨號 每年用度 單位成本 每年幣值用度 次第,F-11F-20F-31L-45L-51L-16,40,000195,0004,000100,0002,000240,000,0.070.110.100.050.140.07,$2,80021,4504005,00028016,800,5193102,下一個步驟是把這些貨品依次等重新排列，并將累和每年用度加累和百分率計算出來。這個ABC分析法之第二步驟見下表，倘決定把首20%貨品

15、編入A類，A組則將包括第一及第二項貨品。隨后的三項將屬B類，并占總項目30%。其余50%則列為C類貨品。,分類,貨所占%,每組%,所占幣值,A=F-20，L=16B=L-45，F(xiàn)-11C=其他合計,20%30%50%100%,$38,25012,6003,100$53,960,71.0%23.4%5.6%100.0%,返回目錄,建立生產(chǎn)計劃表(號碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期),第三室：材料計劃與存量管制,材料計劃流程七步驟,計算標(biāo)準(zhǔn)用量,查庫存量及調(diào)整,查訂購方式,生產(chǎn)備料,收料,進料控制,第三室：材料計劃與存量管制,安全存量,安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平 時所用，安全存量只用于緊急

16、備用的用途。安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三室：材料計劃與存量管制,最高存量,最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料 （如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫存的最高存量。最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安 全存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三室：材料計劃與存量管制,最低存量,最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合 生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。最低存量=購備時間每天使用量+安全存量,物料成本,第三室：材料計劃與存量管制,1、產(chǎn)品的設(shè)計 2、材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化 3、交期的長短 4、物料價格 5、庫存量的大

17、小,6、ABC物料分析法的利用 7、進料的品質(zhì) 8、搬運和包裝的費用 9、管理辦法與流程的簡潔化 10、呆廢料的預(yù)防與處理工作,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,存量管制四個核心,生產(chǎn)變化引致存量變化 何時補充存量 補充多少存量,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,存量管制八功效,1、不斷產(chǎn) 2、減少物料備購時間 3、簡化運作 4、方便緊急定單,5、協(xié)調(diào)供應(yīng)商 6、降低采購成本(價格) 7、控制容易 8、減少采購和運輸成本,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,七種情況下存量管制訂購：,1、存貨型生產(chǎn) 2、少品種多批量經(jīng)常 性的物料 3、共用性多的物料 4、大宗的物料,5、購備時間長 6

18、、供應(yīng)源與使用工廠 距離遠 7、ABC管理法之C 類或B類物料,1）直覺判斷法2）A-B-C存貨價值分類法3）固定比例法 緊急采購的前置時間每天平均耗用量 必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,安全存量三種設(shè)定方法：,正本清源,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,安全存量四措施：,需求的預(yù)測：行銷制程的品質(zhì)：制造/品管/工程供應(yīng)商的產(chǎn)能：采購、工程、品管、生物管供應(yīng)商的品質(zhì)：采購、工程、品管供應(yīng)商的交貨時間：采購、生物管,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,安全存量四措施：,MPS和縮短制造前置時間：,MPS的變動必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（Maste

19、r Produciton Schedule)縮短制造的前置時間,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,Masteriel Requirement Plan,安全存量四措施：,MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入,工程變更,物料主檔,訂單,庫存量,BOM,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,安全存量四措施：,訂購前置時間/訂購點,訂購前置時間,從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào) 供應(yīng)商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。,訂購點,訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,存量管制的五種方式,定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）,M：最高存量P：請購點R：安全存量T1

20、：購備時間T2：一個生產(chǎn)周期的時間,M,R,P,P,T1,T2,請購,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,存量管制的五種方式,定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）,定期訂購管制之程序圖,請 購,檢查 訂購周期,不請購,已到,未到,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,存量管制的五種方式,S-s管制系統(tǒng),S-s管制之程序圖,不請購,請購,大于小s,小于小 s,檢查現(xiàn)存量,檢查訂購周期,不請購,S=最高存量s=請購點,未到,已到,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,存量管制的五種方式,復(fù)倉式管制之程序圖,請購,檢查發(fā)貨箱庫存量,不請購,已用完,未用完,存量管制,第三室：材料計劃與存量管制,存量管制的

21、五種方式,批對批法（Lot For Lot,LFL）,此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需 求一旦改變，訂音的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量 方法中最直接簡單的方法，如果訂單成本不高，此法 最適用。,物料請購 跟進與進料控制,第三室：材料計劃與存量管制,物料分析表,物料請購 跟進與進料控制,第三室：材料計劃與存量管制,物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策,緊急定單 供應(yīng)商說明 超出預(yù)算的損耗 產(chǎn)品設(shè)計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉(zhuǎn)問題 人為疏忽 特發(fā)事件,物料請購 跟進與進料控制,第三室：材料計劃與存量管制,物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策,了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況 了解現(xiàn)在及將來的需

22、求情況 庫存記錄必須正確和及時 根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整 定期審查每個物料的供求情況，采取適當(dāng)行動 與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動 培訓(xùn)員工,物料請購 跟進與進料控制,第三室：材料計劃與存量管制,物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策,有效成本的采購及生產(chǎn)批量原材料的價格變動不穩(wěn)定的供應(yīng)變幻莫測的需求產(chǎn)品更改庫存記錄不正確人為的錯誤,物料請購 跟進與進料控制,第三室：材料計劃與存量管制,剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面,五大真因,生產(chǎn)計劃制定 不合理 經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)計劃部門,采購人員不太 負責(zé)任 采購渠道不足 價格太低，造 成供應(yīng)商服務(wù) 差 供應(yīng)商延誤交 期,采購 部門,物料計劃不合 理

23、未設(shè)定合理的 安全庫存 物料進度沒有 細控制,物料控制部門,帳物不一致 盤點不準(zhǔn)確 財務(wù)工作效率 低,貨倉 部門,未建立檢驗規(guī)范 進貨檢驗疏忽 驗收效率低下,品管 部門,終,極,殺,陣,-狼道,面對狼群，最兇猛的獵豹也會退避三舍，這就是狼群殺陣的威力。,在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動物，體重達1000公斤，頭頂鋒利雙角，即使面對最富攻擊性的捕食動物，也豪不退縮。但今天，它遇到了一群狼。 狼在牛群四周游蕩，并非漫無目的，而是盯住獵物。北美野牛察覺到危險，增強了戒備，但狼的體重只有40公斤，和家犬的體重相同，這些兇悍的北美野牛為什么還要擔(dān)憂呢？,殺氣騰騰,為獲取成功，狼必須解決兩個問題-

24、協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物，如果在選擇目標(biāo)時發(fā)生失誤，最終會葬送自己的生命。所以，狼必須尋老弱病殘的獵物。 整個牛群休息時，體弱的成員混雜在強壯的野牛里難以分辨，狼只好耐心等候，此時，繼續(xù)靠近牛群，將遭到攻擊，狼必須把體弱的野牛隔離出來，漸漸地，它們包圍了野牛?？諝猱惓５木o張，強壯的野牛并不擔(dān)心，它們并沒有受到威脅，但體弱的野牛無法抗衡，終于，在奔跑中，一頭野牛被狼群捕獲。,科學(xué)研究證實，狼群善于捉弄比自己虛弱的動物，而很少攻擊強壯的獵物，獨自狩獵時，狼會遭到大型獵物的反擊這就是狼群采取全方位進攻的原因。這個原則也適用于集體防御，微小的生物只要團結(jié)起來，就能夠擊敗入侵者。,狼是最善交際的肉食動物

25、之一。它們并不僅僅依賴某種單一的交流方式。而是隨意使用各種方法，它們嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌頭舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在內(nèi)的復(fù)雜精細的身體語言或利用氣味來傳遞信息。,在冬天，狼群尋找獵物最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存實力。領(lǐng)頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣整個狼群都可以保持昂揚的斗志。,相比之下，身處動物世界的狼群卻具備一個優(yōu)秀團隊的所有特征。它們方向明確，特別是在捕獵時，狼也被公認(rèn)為是群居動物中最有秩序、紀(jì)律的族群，它們善于交流，最關(guān)鍵的是，狼

26、擁有極強的自我更新能力。,在孤膽英雄遭受失敗的地方，團隊、富于效率的合作方能夠取勝，這就是“狼道”。,各位學(xué)員：,狼群終極殺陣帶來什么生產(chǎn)計劃和物料管制的管理經(jīng)驗？,返回目錄,PMC職能,第四室：生產(chǎn)計劃控制概述,什么是生產(chǎn)與物料控制, PMC是Product Material Control的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：,PC 生產(chǎn)控制 或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計劃與 生產(chǎn)的進度控制。MC 物料控制 俗稱物控，職能是物料計劃、請 購、物料調(diào)度、物料的控制等。,PMC職能圖,第四室：生產(chǎn)計劃控制概述,物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制。,追蹤物料欠料報告（A

27、BC采購量及交貨期）,提供物料狀態(tài)報告,呆料處理,PMC職能圖,第四室：生產(chǎn)計劃控制概述,生產(chǎn)及物料控制職能圖：,主生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)計劃及控制,物料計劃及控制,協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā),外發(fā)加工計劃及控制,第四室：生產(chǎn)計劃控制概述,生產(chǎn)和計劃控制的七途徑,協(xié)調(diào)銷貨計劃,分析產(chǎn)能負荷,制定生產(chǎn)計劃,控制生產(chǎn)進度,生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,督促物料進度,生產(chǎn)異常協(xié)調(diào),訂貨型生產(chǎn)與計劃控制流程,預(yù)測產(chǎn)能 皆不準(zhǔn),生產(chǎn)物料 皆不調(diào),計劃實際 全脫節(jié),第四室：生產(chǎn)計劃控制概述,生產(chǎn)與計劃管理不善警覺,順口溜,生產(chǎn)煩亂 品失控,物料不準(zhǔn) 或不良,一頓飽來 一頓饑,第四室：生產(chǎn)計劃控制概述,生產(chǎn)計劃流程分組互動點評,結(jié)合本公司生

28、產(chǎn)計劃流程分組互動點評,1、分組根據(jù)組長所在公司現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計劃進度 控制詳細流程2、組長自述流程，再由另兩個組點評,返回目錄,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)能力,生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的 時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接 工時為單位。,產(chǎn)能,正常產(chǎn)量,最大產(chǎn)量,分為,和,指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量,指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)能力,以車床為例，可用車床有10臺，每臺配置車工1人總?cè)藬?shù) 為10人, 決定計劃產(chǎn)量,決定1周計劃產(chǎn)量,實際上車床每周計劃開5天，每天2班，每班開10

29、小時，因 此計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時為105210=1000工時,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)能力, 決定有效(可用)的產(chǎn)量,有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎(chǔ)，減去因停機和良率所造成 標(biāo)準(zhǔn)工時損失，良率損失，包括可避免和不可避免的報廢 品的直接工時。,機器生產(chǎn)有機器檢修、保養(yǎng)、待料等時間，實際的工作時間 達不到計劃時間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此有效產(chǎn)量標(biāo) 準(zhǔn)直接工時為：100080%90%=720工時,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)能力, 產(chǎn)能分析,規(guī)格及流程 設(shè)備 總標(biāo)準(zhǔn)時間和每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負荷能力） 材料 場地,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)能力, 產(chǎn)能

30、分析,1. 依據(jù)計劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)能力, 人力負荷,2. 設(shè)定每周工作6天，每天工作時間為10小時，則其人員 需求為：總需工時(每人每天工作時間每周工作日) (1+時間損耗率) 時間損耗率=1-工作時間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10% 人員需求=470(106)(1+10%)=8.6人,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)能力, 機器負荷,1. 計算每種機器的產(chǎn)量負荷,例：啤機每6秒成型1次，每次出8個(1出8模)，即每分鐘成型 10次每分鐘生產(chǎn)80PCS每天作業(yè)目標(biāo)=24小時=1440分鐘工作時間目標(biāo)百分比=90%時間損耗率=

31、1-工作時間目標(biāo)百分比=10%總啤機數(shù)=10臺開機率=90% 則10臺機24小時總產(chǎn)量=每分鐘生產(chǎn)量每天作業(yè)時間(1+ 時間損耗率)機器臺數(shù)開機率 =801440(1+10%)1090%=942545 即每臺啤機24小時總產(chǎn)量為942545 PCS,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)能力, 機器負荷,2. 計算出生產(chǎn)計劃期間，每種機器的每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù),每種機器設(shè)備的總計劃生產(chǎn)數(shù)計劃生產(chǎn)日期=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù),3. 比較現(xiàn)有機器設(shè)備生產(chǎn)負荷和產(chǎn)量調(diào)整：,每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機器總產(chǎn)量者，生產(chǎn)計劃可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機器總產(chǎn)量者，需要進行產(chǎn)量調(diào)整(加班、增補機器或外協(xié)等),插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)

32、變六方法,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,增加機器臺數(shù) 利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 安全庫存 變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 加班、放假及培訓(xùn) 利用外部資源增加生產(chǎn)能力 外協(xié)加工 推進交貨期 培訓(xùn)/增加員工 提升效率 改善生產(chǎn)流程或工藝, 以下條件，使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,設(shè)備與作業(yè)者：(L)印刷機1臺,(M)啤機1臺,(D)沖床1臺,作業(yè)者1名 一天之作業(yè)時間：(正常)七小時,(加班)三小時 產(chǎn)品之工程順序，所要時間,交貨期 限制條件,制程順序不可變更 一個制程可以跨二天，但不可中斷夾中間做別的工作 完工期限為當(dāng)天加班終了為止,月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練

33、,月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練,生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,優(yōu)先順序的安排,產(chǎn)品別或定單別之間 一般原則,出貨順序 定單大小 客戶等級,閑置最少(最好，減少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做,生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,先到先做(最常用) 加工時間最短(能縮短平均滯留時間) 交期寬裕最小(使延遲最少) 后續(xù)加工時間最長(減少延誤) 后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾),生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn),第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期 盡量減少,流程時間 在制品庫存 設(shè)備和工人的閑置時間,生產(chǎn)計劃制訂與跟進,

34、第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,生產(chǎn)計劃進度控制,事前控制方式 事中控制方式 事后控制方式,利用前饋經(jīng)驗實施控制，重點放在事前計劃與決策,利用反饋經(jīng)驗實施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資 詢，及時把生產(chǎn)情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措 施，不斷消除由干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn) 事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進行之中,利用反饋經(jīng)驗實施控制的，控制的重點是今后的生產(chǎn)活動,生產(chǎn)計劃制訂與跟進,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制 生產(chǎn)過程的各個方面問題都會反映到生產(chǎn)作業(yè)進度上,主要目的是保證完成生產(chǎn)進度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量 和交貨期限,返工、庫存控制、質(zhì)量控制、維修等都對生產(chǎn)進度 產(chǎn)生不同程度的影響,生產(chǎn)進度落后六條改善措施,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,增加人力或設(shè)備,延長工作時間,改進制造流程,外發(fā)加工,協(xié)調(diào)出貨計劃,減少緊急加單,跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟,第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制,市場