凱捷-蘇州新海宜管理改善項目建議書

1、蘇州工業(yè)園區(qū)新海宜電信發(fā)展股份有限公司流程重組，構(gòu)建面向訂單的生產(chǎn)管理模式管理改善項目建議書,2004年7月,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/2,閱讀本建議書前，請確認已理解并認可此知識產(chǎn)權(quán)條款,本項目建議書宜嚴格保密。蘇州新海宜同意不向非新海宜和其相關公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由凱捷咨詢公司提供的與此項目相關的資料。在蘇州新海宜和凱捷咨詢公司簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸凱捷咨詢公司所有，項目建議書中的內(nèi)容不能由新海宜向任何第三方透露。如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務公司，新海宜應將

2、本項目建議書歸還凱捷咨詢公司，并保證沒有留存本項目建議書的復印件。,知識產(chǎn)權(quán)條款,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/3,重要說明,2004年7月6日凱捷中國項目經(jīng)理金嶠偉先生、顧問聶凱先生應邀拜訪了蘇州新海宜公司，并對新海宜包括金總和錢總在內(nèi)的中高層進行了為期兩天的訪談，對新海宜的現(xiàn)狀有了深入了解。2004年7月10日，凱捷中國副總裁李放先生、項目經(jīng)理金嶠偉先生再次拜訪新海宜，同張總經(jīng)理進行了深入溝通，進一步明確了咨詢意向。本項目建議書系凱捷咨詢公司對新海宜依據(jù)現(xiàn)有資料由外及內(nèi)的審視，因此不可避免地會引入一些推測和假定。本

3、報告不代表對新海宜公司的結(jié)論性診斷和真實建議。項目開始以后，凱捷咨詢將會進行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論本項目建議書中的稱謂及縮寫：蘇州新海宜：新海宜電信、新海宜、委托方凱捷中國公司：凱捷咨詢、凱捷、受托方,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/4,本項目建議書分為四個部分,頁數(shù)1.項目背景及凱捷理解52.凱捷對項目的解決思路173.項目的工作展開和組織報價244.項目參加人員介紹36,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/5,

4、新海宜電信是一家專注于電信系統(tǒng)周邊設備領域的供應商，現(xiàn)已形成三大類產(chǎn)品系列,集配線類產(chǎn)品,通信管材,監(jiān)控類產(chǎn)品,接配線產(chǎn)品，JPX、GPX、MPX系列等寬帶接入產(chǎn)品，NPX01系列,充氣機產(chǎn)品，CO18系列通信網(wǎng)絡監(jiān)控系統(tǒng)產(chǎn)品通信防雷產(chǎn)品,主要產(chǎn)品,競爭情況,同質(zhì)化，價格競爭，市場萎縮，規(guī)模需求減少業(yè)內(nèi)有規(guī)模企業(yè)20家左右，新海宜排在5位左右,充氣機領域占有20左右的份額，有一定優(yōu)勢MDF監(jiān)控類相對優(yōu)勢較大，國內(nèi)競爭對手23家,產(chǎn)品附加值較低，沒有技術門檻，價格競爭歸屬到制造三部，擁有整套的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié),資料來源：新海宜訪談，Web，凱捷整理,PVC管,2004CapGemini

5、-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/6,經(jīng)過貿(mào)易起家、技術奠基、實業(yè)擴張等幾個階段的發(fā)展，取得了輝煌的成就,貿(mào)易公司,作為武漢某設備公司的經(jīng)銷商，負責華東市場的產(chǎn)品銷售產(chǎn)品,技術奠基,實業(yè)擴張,97年開始籌備成立自己的開發(fā)、設計部門，并在接下來一年取得了快速發(fā)展總裝為主，業(yè)務模式主要是大量的外購零部件，主要進行總裝和銷售。這個階段是“暴利”階段,產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重、價格競爭激烈，企業(yè)開始進行了價值鏈的延伸開始進入零部件的制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部裝、總裝等,1997年,2001年,時間,原始資本積累，感受到通信行業(yè)高利潤和發(fā)展?jié)摿Γ?市場增速變緩，同質(zhì)化競爭激

6、烈。進入制造環(huán)節(jié)，價值鏈延伸,資料來源：新海宜訪談，凱捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/7,隨著中國電信行業(yè)市場化程度的不斷提高，新海宜電信面臨著來自市場的快速反應能力和降本增效的壓力,外部壓力,內(nèi)部壓力,主要客戶為5大運營商，交易中新海宜處于被動，沒有侃價實力華東市場大規(guī)模建設高峰已過，現(xiàn)有訂單多是小批量定制，難以組織規(guī)模生產(chǎn)，且交付期壓力交大市場上同質(zhì)化競爭激烈，存在價格壓力。公司的毛利潤已從60%下降到40,管理基礎薄弱，組織架構(gòu)和管控體系沒有隨業(yè)務模式轉(zhuǎn)變和經(jīng)營規(guī)模擴大而做相應調(diào)整內(nèi)部管理架構(gòu)復雜，部門流程

7、多是“隨需而建”，權(quán)限分工體系不清晰運作效率差，研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)配合不好。協(xié)同工程差,新海宜,資料來源：新海宜訪談，凱捷分析,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/8,通過兩天的企業(yè)高層訪談，我們認識到了新海宜公司目前存在的一些問題,產(chǎn)品非標準化、訂單驅(qū)動型運作缺乏一套可支撐的流程,采購、研發(fā)、工藝和業(yè)務等都是多“口子”運作，功能重疊，不好管控,“人治意味”大于“制度”，財務部門缺乏對企業(yè)“進”和“出”的實時監(jiān)控,部門間職責不清，研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)配合不好,缺乏原則，制度流程多是“隨需而建”，高度概括操作

8、性低,基礎管理薄弱，成本核算、采購核價和供應商管理等體系都沒有建立,資料來源：新海宜訪談，凱捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/9,這些問題涉及到價值鏈的各個環(huán)節(jié),產(chǎn)品開發(fā)在一級部門，工藝放在三級部門，同步工程比較差產(chǎn)品非標準化問題，重新設計、開發(fā)較多產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏，立項（與前端市場需求脫節(jié)）、費用控制,供應商管理體系缺位，缺乏采購標準，供應商目錄至今都沒有建起來采購的控制放在總經(jīng)理，缺乏相應的監(jiān)控體系缺料情況比較嚴重,內(nèi)部訂單體系沒有建立起來生產(chǎn)方式改變后，工藝過程沒有優(yōu)化生產(chǎn)指令系統(tǒng)不健全，以產(chǎn)品訂單下達的，產(chǎn)

9、品物料展開不到位成本結(jié)構(gòu)不清晰，事后監(jiān)控,技術,采購,制造,銷售,財務管理體系,華東區(qū)域為主，相對飽和，產(chǎn)品線的擴張和市場領域托張是必需銷售的預測性不好，每月25號做需求預測，對采購的指導性不夠交期確定放到銷售部門，又無很好的溝通,客戶,計劃調(diào)度、物流等,5大運營商，市場空間有所增加，差異化也增加了訂單的交付期壓力，小訂單，難以組織規(guī)模生產(chǎn)同質(zhì)化競爭，存在價格壓力,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/10,新海宜準備上ERP系統(tǒng)，借助于信息化手段來解決降低成本、有效監(jiān)控和內(nèi)部流程的協(xié)同運作等問題,控制成本,上ERP目標,有效

10、監(jiān)控,協(xié)同運作,強化成本管理，顯著降低采購、生產(chǎn)制造成本及時掌控庫存狀態(tài)，避免不必要的過期損失提高庫存管理的準確性，加快庫存周轉(zhuǎn)速度建立供應商管理體系，合理選擇、考評供貨商，規(guī)避采購風險，提高供應準確性,管理者通過系統(tǒng)實現(xiàn)整個業(yè)務運作狀況的監(jiān)控，使得整個業(yè)務協(xié)調(diào)、有序進行提供靈活的業(yè)務流程處理，并且能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理控制。加強對“進”和“出”的實時監(jiān)控保證銷售政策的嚴格執(zhí)行，包括：價格體系、信用政策等,建立部門間高效協(xié)同的運作機制，加快反應速度，提高客戶的滿意度建立完善的計劃管理體系，提高計劃管理水平，實現(xiàn)按計劃采購、按計劃生產(chǎn)，降低資金占用及時反饋各種例外信息（銷售、采購、生產(chǎn)等信息），提高

11、信息的準確性，及時解決問題和科學決策,資料來源：新海宜訪談，用友提供資料，凱捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/11,本次管理改善項目的重點是組織結(jié)構(gòu)和流程重組，同時要兼顧后期的ERP實施，考慮軟件上的可實施性,確認組織結(jié)構(gòu)和權(quán)限體系重組流程，改進流程效率對軟件功能選擇提出獨立建議,BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項目實施效果的關鍵,項目目標,凱捷觀點BPR是企業(yè)的革新戰(zhàn)略,重要的是實現(xiàn)現(xiàn)有流程的再設計,以提升流程效率，而ERP只作為實現(xiàn)上述目標的工具，一個有效的推動器ERP本身是面向流程的管理，但其不是固化現(xiàn)有的流程

12、，實施成功的關鍵在于流程的優(yōu)化和基礎管理的改進ERP實際上是一個大型的BPR與大型的計算機信息系統(tǒng)的結(jié)合體，沒有優(yōu)秀的BPR，就不會有優(yōu)秀的ERP；成熟的ERP產(chǎn)品是在許多企業(yè)經(jīng)歷無數(shù)BPR后總結(jié)出的結(jié)果，里面積累的標準流程可以指導企業(yè)開展BPR工作,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/12,凱捷認為，首先需要明確新海宜戰(zhàn)略發(fā)展方向，不同發(fā)展思路對組織結(jié)構(gòu)、流程重心和流程績效等的要求也不一樣,戰(zhàn)略走向,戰(zhàn)略目標,組織設置,原有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,原有市場,新市場,產(chǎn)品線擴張,市場拓展,華東市場,以市場為核心的組織組織設置將以銷售部

13、門為龍頭，以訂單流程為主線制造部門、技術部門提供支持,用研發(fā)來驅(qū)動的組織研發(fā)部門為龍頭，以新產(chǎn)品研發(fā)為主線，拉動市場制造部門、銷售部門提供支持,戰(zhàn)略驅(qū)動模式流程重組,BPR,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/13,基于新海宜現(xiàn)有的業(yè)務特點，凱捷建議新海宜選擇MTO型的生產(chǎn)組織模式，主要特點是離散為主、裝配是重點,制造業(yè)生產(chǎn)類型*,按訂單裝配（ATO）,按庫存生產(chǎn)（MTS）,批量生產(chǎn),連續(xù)生產(chǎn),按訂單制造（MTO）,重復生產(chǎn),工藝路線靈活，制造資源協(xié)調(diào)困難,生產(chǎn)計劃制訂與生產(chǎn)管理任務繁重,部門間的協(xié)調(diào)要求高，流程效率高,運營

14、難點,分類標準：GartnerGroup2001，凱捷整理,對信息系統(tǒng)的要求較高！,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/14,凱捷咨詢愿意以自己的專業(yè)知識和項目經(jīng)驗，幫助新海宜電信建立MTO型的生產(chǎn)組織模式,銷售,技術,采購,生產(chǎn)制造,銷售預測,訂單線索,營銷管理,零部件儲備,庫存儲備,滿足,簽單、發(fā)貨,技術評審,庫存滿足,不滿足,通過，提供BOM結(jié)構(gòu),采購Leadtime,排程、產(chǎn)能協(xié)調(diào),技術、工藝準備,零部件采購,生產(chǎn)制造,簽訂訂單,明確交貨期和價格,零部件庫存,出貨,2004CapGemini-Allrightsres

15、ervedJul2004NSUBPRProposal/15,凱捷認為，新海宜當前迫切需要解決以下三大問題，以構(gòu)筑起面向訂單的、小批量定制的生產(chǎn)組織方式,建立適合MTO的生產(chǎn)組織系統(tǒng)，解決交期緊、成本高等問題！,1,2,3,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/16,加強預測用庫存平衡部分零件的采購周期，用滾動排單平衡機制來增強產(chǎn)能柔性，以匹配產(chǎn)能規(guī)模與市場需求,8月,12月,9月,10月,11月,訂單預測按周走（每月四周）,訂單確認按天走（每周五天）,關鍵點2分解、匹配產(chǎn)能排程，平衡交貨期,關鍵點3用內(nèi)部常規(guī)品訂單來利用過剩產(chǎn)

16、能,8月,9月,10月,關鍵點1滾動預測，修正調(diào)整。并可提前采購,10月,11月,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/17,重組生產(chǎn)線系統(tǒng)，促成零件的通用化和部件的模塊化，提高制造柔性，應對市場需求的非標準化問題,產(chǎn)品內(nèi)部復雜性,零件通用化,部件模塊化,工藝標準化,確認通用件，建立基本零件表合并平行的零件系列，結(jié)構(gòu)化零件表,同步產(chǎn)品研發(fā)與工藝設計規(guī)范鉆孔、螺釘?shù)鹊耐ㄓ没?柔性,響應速度,控制成本,質(zhì)量,采購成本降低庫存成本降低,零件可獲得性供應商快速交貨,柔性制造消除制造準備工作,分解產(chǎn)品系列，確認相似的部件組塊，模塊化,2

17、004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/18,導入內(nèi)部訂單體系，完善物料編碼和訂單批號系統(tǒng)，轉(zhuǎn)化到內(nèi)部訂單，解決小批量定制帶來的成本不經(jīng)濟性,工藝流程產(chǎn)品BOM,銷售訂單A,銷售訂單B,銷售訂單N,準備技術文檔,分解組合成內(nèi)部訂單,零部件#x,零部件#n,采購,生產(chǎn)制造,組裝成銷售訂單,業(yè)務,技術,計劃協(xié)調(diào),采購,生產(chǎn)制造,客戶,分解、轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單,庫存平衡采購周期長,庫存準備,庫存,統(tǒng)一口徑傳送到內(nèi)部,統(tǒng)一口徑傳送到內(nèi)部,統(tǒng)一內(nèi)部編碼,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRPr

18、oposal/19,按照MTO系統(tǒng)（面向訂單制造）的要求，新海宜電信面臨著組織變革、流程重組等一系列課題需要系統(tǒng)解決,現(xiàn)存問題,技術中心：產(chǎn)品研發(fā)的標準化，技術工藝的同步工程，訂單評審參與制造中心：內(nèi)部閉環(huán)系統(tǒng)的計劃協(xié)調(diào)，統(tǒng)一外部訂單到內(nèi)部的傳遞接口、并進行制程跟蹤，規(guī)范各環(huán)節(jié)leadtime銷售中心：訂單的預測性，預測與訂單匹配準確度，同其它部門協(xié)調(diào)接單,確認管理控制的重心和原則制定監(jiān)控標準，設置監(jiān)控預警點，明確例內(nèi)控制和例外控制，及權(quán)限體系強調(diào)財務部門的實時監(jiān)控、實時的成本核算與控制功能,建立并完善產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)部知識積累完善內(nèi)部人力資源管理體系和后勤支持系統(tǒng)培養(yǎng)制度執(zhí)行的環(huán)境，

19、明確制度建立的程序，取締“隨需而建”,關鍵改進方向,業(yè)務流程的設置原則是高效、保持整合性和協(xié)同性業(yè)務流程體系以訂單流程做為主線走，協(xié)調(diào)調(diào)動其它流程整體性考慮業(yè)務流程和管理流程的交叉設置，構(gòu)筑層次化的流程體系,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/20,本項目建議書分為四個部分,頁數(shù)1.項目背景及凱捷理解52.凱捷對項目的解決思路223.項目的工作展開和組織報價244.項目參加人員介紹36,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/21,凱捷認為，BPR是以戰(zhàn)略規(guī)劃

20、為前提，在明確的流程重心、流程績效和流程環(huán)境的基礎上，通過流程優(yōu)化提升競爭力,建立MTO系統(tǒng)為導入信息系統(tǒng)做準備,交期控制成本控制,流程重心,流程環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)體系計劃預算KPI績效考評,BPR,戰(zhàn)略規(guī)劃,競爭能力,制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標、措施,提升公司核心競爭力,1、業(yè)務流程上，以計劃協(xié)技術為抓手增強協(xié)同性,流程績效,2、以核心流程帶動工作標準系統(tǒng)的完善,本次項目重點關注解決,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/22,清晰公司的戰(zhàn)略目標，明確業(yè)務發(fā)展重點，以此確定流程重組的方向及重點,環(huán)境審視戰(zhàn)略定位業(yè)務重

21、點增長階梯,戰(zhàn)略目標,流程重組策略,具體流程優(yōu)化,通過與管理層的充分溝通討論，確定公司的戰(zhàn)略目標和總體目標側(cè)重點。,根據(jù)總體目標的側(cè)重點，確定流程重組的方向和側(cè)重點。,在具體的流程重組策略指導下，兼顧質(zhì)量、成本、時間三方面因素，流程優(yōu)化。,面向客戶快速反應加強監(jiān)控訂單生產(chǎn),確保質(zhì)量縮短周期控制成本持續(xù)改善,戰(zhàn)略規(guī)劃,競爭能力,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/23,凱捷建議，MTO生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)換和導入信息系統(tǒng)的管理改善準備是新海宜BPR的兩大重心,企業(yè)流程重組的重心,建立面向客戶的MTO生產(chǎn)方式,為導入信息系統(tǒng)作管理準備,對

22、客戶需求做快速反應強調(diào)業(yè)務流程的協(xié)同性，變革組織結(jié)構(gòu)，提升流程效率,帶動完善工作標準體系，設好相關接口,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/24,凱捷建議，為適應MTO生產(chǎn)方式，新海宜應采取四大中心的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,技術中心,管理中心,總經(jīng)辦,銷售商務,客戶服務,采購,倉儲物流,研發(fā),工藝,檔案管理,財務,品管,人力資源,行政,信息,推進研發(fā)、工藝同步，采購制造同步，制造體系一體化運作集中控制了訂單交貨期，提高了反應速度統(tǒng)一銷售管理財務、人事、行政、信息作為管理平臺為業(yè)務提供支持,制造中心,銷售中心,計劃協(xié)調(diào),總師辦,制造

23、,市場,業(yè)務,優(yōu)勢,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/25,在新的組織結(jié)構(gòu)下，新海宜將由原先的功能驅(qū)動運營轉(zhuǎn)化為以流程驅(qū)動為中心的運營方式,重功能，輕流程，協(xié)同性較差溝通成本很高、效率低下，反應速度很慢，難以滿足小批量，多品種的訂單式生產(chǎn),以流程為中心，功能相對弱化業(yè)務流程是連續(xù)的，協(xié)同性好溝通效率高能適應快速多變的需求。,客戶/內(nèi)部客戶,確定職責和權(quán)限體系,導入信息系統(tǒng)的前提,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/26,同時，財務預算和KPI業(yè)績考評體系

24、為流程重組提供了執(zhí)行力的保障,業(yè)績考評體系,計劃預算,運營流程,組織結(jié)構(gòu),根據(jù)戰(zhàn)略目標確定各部門及個人的KPI指標確定薪酬激勵原則實施績效考評,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標確定年度經(jīng)營計劃確定公司及各部門的財務預算,確定組織結(jié)構(gòu)中崗位職責和權(quán)限確定管控原則,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/27,制造體系的一體化運作，集中控制了訂單交貨期，對訂單的快速反應將直接影響對成本的控制,技術,采購,訂單,交貨,制造,MOT的訂單為導向,內(nèi)部:采購、制造leadtime的控制,制造體系的一體化,外部：產(chǎn)品控制,交期的關鍵控制協(xié)調(diào)點,推進研發(fā)、工

25、藝、預先采購的同步工作技術開發(fā),由訂單意向至訂單生成，各部門信息共享，合力根據(jù)現(xiàn)有和預測的產(chǎn)能力安排最佳的訂單交貨期,根據(jù)庫存的信息定制作業(yè)計劃物料的配送協(xié)調(diào)供應商管理,根據(jù)生產(chǎn)計劃的實施達成度質(zhì)量控制,集中配送，部件配送客戶驗收，收款,售后服務,交期控制由各部門上下結(jié)合、一同達成；由早期的訂單管理及運作過程中的內(nèi)部協(xié)調(diào)相互控制，制造體系的一體化合理安排了產(chǎn)能，加速了訂單交期,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/28,隱性成本與顯性成本相互影響，BPR是最直接作用于降低業(yè)務中的隱性成本，做到控制成本，改善業(yè)務循環(huán)，從而提高企

26、業(yè)最終收益,材料成本,人工成本,管理成本,資金成本,采購標準零部件的標準化規(guī)模采購,通用化排期合理化,周轉(zhuǎn)速度加快降低資金,預算成本周轉(zhuǎn)速度加快降低總成本,改良建議,隱性成本和顯性成本相棲相關顯性成本是過程成本的實際體現(xiàn)顯性成本的增多和運作過程的時間加長是隱性成本,隱性成本,顯性成本,可以直接體現(xiàn),BPR,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/29,凱捷建議，以計劃協(xié)調(diào)為抓手，帶動制造、采購、物流、技術、人力資源等流程，提升快速反應能力,銷售預測,客戶訂單,技術開發(fā),計劃協(xié)調(diào),采購,制造,倉儲物流,人力資源,工藝設計,財務,計

27、劃協(xié)調(diào)拉動路線,銷售部,技術中心,制造中心,IT支持平臺,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/30,以核心流程帶動工作標準系統(tǒng)的完善,客戶,物料編號采購目錄采購提前期質(zhì)量標準成本標準安全庫存標準,BOM標準產(chǎn)品編號工序標準、編號訂單履行標準內(nèi)部交期標準,技術標準工藝標準質(zhì)控標準成本標準,技術,采購,訂單,財務監(jiān)控,交貨,制造,訂單編號產(chǎn)品編號總提前期客戶評審標準,產(chǎn)品編號工序號交期標準配送標準,核算標準授信額度,付款標準成本標準,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProp

28、osal/31,部門職責,職位職責,精確、恰當、嚴謹?shù)牧鞒涛谋臼菢I(yè)務流程有效運作的保障,流程,流程,橫向的業(yè)務描述流程圖和工作手冊橫向貫穿各個部門，通過業(yè)務處理的過程為中心，明確各部門在改流程中該起的作用縱向的功能描述部門職責和崗位職責由縱向描述了各部門間和部門內(nèi)部崗位間功能劃分,各部門,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/32,凱捷可以主導設計一系列非常重要的管理流程及輔助流程,會計核算流程應收帳款管理流程應付帳款管理流程報銷流程,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRPr

29、oposal/33,相關流程客戶意向訂單、訂單預測、訂單審核、訂單簽訂、訂單處理、訂單進度、訂單交貨、訂單驗收、訂單結(jié)存2.參與方銷售研發(fā)采購3.關鍵控制點銷售部門的準確度、信息共享客戶要求產(chǎn)品項目是否能符合公司產(chǎn)品線路及生產(chǎn)能力訂單落實與訂單處理,同時，凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設計出訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務流程（1）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/34,相關流程產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進、產(chǎn)品立項、產(chǎn)品評審、產(chǎn)能排序2.參與方研發(fā)工藝制造3.關鍵控制點計劃調(diào)整評審,同時，凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設計出

30、訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務流程（2）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/35,相關流程供應商管理、采購需求、采購預測、訊價流程、緊急采購、合約評審、交審入庫2.參與方采購研發(fā)制造3.關鍵控制點采購渠道材料成本材料質(zhì)量,同時，凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設計出訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務流程（3）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/36,相關流程作業(yè)計劃、車間領料、作業(yè)控制、質(zhì)檢、用期檢驗、裝配、安全運作2.參與方制造技術3.關鍵控制點時間點質(zhì)量,同時，

31、凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設計出訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務流程（4）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/37,相關流程檢驗、入庫、安裝、客戶驗收、結(jié)單2.參與方制造采購銷售物流3.關鍵控制點成本檢驗服務交貨期控制,同時，凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設計出訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務流程（5）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/38,本項目建議書分為四個部分,頁數(shù)1.項目背景及凱捷理解52.凱捷對項目的解決思路173.項目的工作展開和組織報價454.

32、項目參加人員介紹xx,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/39,本次項目分為3個階段來進行，計劃在14周內(nèi)完成，在各個階段中，我們重點完成以下主要工作,時間安排,工作內(nèi)容,項目啟動會,中期報告,最終報告,4周,4周,6周,項目啟動會內(nèi)部訪談公司資料收集與分析外部訪談研討會，確定戰(zhàn)略目標及管控原則診斷報告編寫和匯報,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議授權(quán)體系建議計劃預算流程建議績效考評流程建議業(yè)務流程的審視及改進建議MTO系統(tǒng)方案的初步建議中期報告編寫和匯報,組織架構(gòu)的最終確立流程體系的結(jié)構(gòu)與層級健全核心管理流程關鍵業(yè)務流程的優(yōu)化流程描述程序文

33、件的編寫最終報告編寫和匯報,研討會,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/40,在第一階段，通過內(nèi)部調(diào)研，分析新海宜在管理體系和流程運作方面存在的主要問題,1.1內(nèi)部管理體系診斷,1.2內(nèi)部運營狀況分析,項目目的,工作方法,階段性成果,確定戰(zhàn)略目標和管控原則現(xiàn)有流程的運營環(huán)境分析現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標,了解新海宜目前管控要求和組織架構(gòu)，并分析其業(yè)務流程和管理流程的運行情況，尋找流程不暢的根本原因,對高管、中層及關鍵操作人員的全面訪談對現(xiàn)有流程制度的全面分析專家訪談、討論會外部訪談、座談會,管理體系及運營狀況診斷,

34、2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/41,在第二階段，對組織架構(gòu)與重點流程進行詳細設計,2.1組織結(jié)構(gòu)的設計,2.2核心流程審視優(yōu)化,項目目的,工作方法,階段性成果,初步明確公司的組織架構(gòu)和管理體制核心流程的改善建議MTO系統(tǒng)的初步方案,內(nèi)部診斷的基礎上，進一步熟悉核心流程審視流程在各節(jié)點上的合理性，對關鍵流程進行流程重組,資料分析研討會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談,流程重組的初步方案,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/42,在第三階段，對流程進行細化

35、調(diào)整,并設計詳細的實施計劃,2.1組織結(jié)構(gòu)的設計,2.2核心流程審視優(yōu)化,項目目的,工作方法,階段性成果,組織結(jié)構(gòu)方案，功能描述及崗位劃分業(yè)務流程手冊管理流程手冊詳細可操作的實施計劃對IT系統(tǒng)的需求建議,重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并制定切實可行的實施計劃,頭腦風暴會團隊討論分析為推廣實施進行的培訓試點,流程細化調(diào)整，制定實施計劃,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/43,凱捷建議組成由雙方共同組成的項目團隊,確定項目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會議支持項目小組工作,執(zhí)行各項目模塊的具體工作負責項目團隊日常管理負責與新海宜電信內(nèi)部的日常協(xié)調(diào),凱捷公司專家小組凱捷公司及全球合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家,新海宜電信工作小組項目協(xié)調(diào)人1人：新海宜電信中層經(jīng)理一人（待定）工作人員若干人,凱捷公司支持人員專業(yè)信息研究人員專業(yè)行政支持人員,項目領導小組新海宜電信高層領導凱捷副總裁1人,凱捷項目小組凱捷公司項目經(jīng)理1人凱捷公司顧問34人,2004CapGemini-Allrightsres