《領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》

1、主講：王明基教授,領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),中國(guó)長(zhǎng)城工業(yè)總公司,原 則,中國(guó)的管理問(wèn)題要中國(guó)人自己去解決； 中國(guó)的管理實(shí)踐要中國(guó)的企業(yè)家完成; 中國(guó)的管理問(wèn)題要中國(guó)人自己去解決. 杜拉克,第一單元： 中國(guó)管理環(huán)境特點(diǎn),能力開(kāi)中國(guó)的環(huán)境談中國(guó)的管理嗎? 中國(guó)的管理環(huán)境的特點(diǎn)?,剖析當(dāng)今中國(guó)的管理環(huán)境 發(fā)現(xiàn)此刻中國(guó)企業(yè)管理的特殊性 是解決中國(guó)管理問(wèn)題的邏輯起點(diǎn),一.80后已經(jīng)成為勞動(dòng)大軍的主力 二.我們處在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代 三.中國(guó)正處在新文化誕生之前的文化轉(zhuǎn)型期陣痛中 四.我們是一個(gè)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的“制造”(加工)業(yè)大國(guó),一.80后已經(jīng)成為勞動(dòng)大軍的主力,(一)80后的生存環(huán)境 1.他們的父母一般出生在40年代

2、-50年代 2.生活在中國(guó)經(jīng)濟(jì)政治和社會(huì)環(huán)境最好的時(shí)期 3.獨(dú)生子女占有很大的比重,一.80后已經(jīng)成為勞動(dòng)大軍的主力,(二)80后的優(yōu)點(diǎn) 1.受到良好的教育 2.聰明 3.有個(gè)性有主見(jiàn) 4.熟練運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)擁有現(xiàn)代化社會(huì)應(yīng)該有的技能 5.樂(lè)觀向上陽(yáng)光 6.接受并踐行性的觀點(diǎn)理念,一.80后已經(jīng)成為勞動(dòng)大軍的主力,(三)80后的不足 1.自我為中心 2.缺乏責(zé)任感 3.憑興趣工作 4.耐受挫折能力差 5.自立能力差依賴性強(qiáng) 6.感情淡漠,一.80后已經(jīng)成為勞動(dòng)大軍的主力,對(duì)管理提出的挑戰(zhàn): 1.不能無(wú)視他們的存在 2.不應(yīng)該指責(zé)他們,他們是時(shí)代的產(chǎn)物 3.不應(yīng)該用你的標(biāo)準(zhǔn)衡量要求他們,人們之間有代溝

3、 4.理性的看待他們 5.哪一代人都有它們的優(yōu)點(diǎn)同樣也有它們的弱勢(shì) 6.管理的責(zé)任是找出適合他們的管理方式,二.我們處在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代,建議閱讀:世界是平的 一本揭示世界進(jìn)程規(guī)律的暢銷書(shū) 一本影響世界進(jìn)程趨勢(shì)的暢銷書(shū) 一本“MBA”必讀的教材 世界是平的這本書(shū) 將告訴你,二.我們處在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代,(一)推平世界的十大推土機(jī) 1.第一臺(tái)推土機(jī)圍墻倒下: 1989年11月9日柏林墻倒塌,改變了世界的權(quán)力平衡,使世界朝向民主,共識(shí)自由市場(chǎng)的治理方式傾斜. 2.第二臺(tái)推土機(jī):1995年8月9日網(wǎng)景上市. 1990年P(guān)C與Windows的革命已經(jīng)到了極限.如果世界真的要抹平,革命一定要走下一步:從“網(wǎng)網(wǎng)不互聯(lián)

4、”變成“網(wǎng)網(wǎng)互聯(lián)”.而下一步,就是要從PC為主平臺(tái),走向互聯(lián)網(wǎng).促成這一進(jìn)步的推土機(jī),就是電子郵件和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器.(PC和視窗革命證明信息不僅可以數(shù)字化,還能在電腦和文字處理器上操作自如) 3. 第三臺(tái)推土機(jī):工作流(workflow)軟件. 人們要求利用網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì),創(chuàng)造,買賣,管理庫(kù)存,替人報(bào)稅,在地球另一端閱讀別人的X光片.圍墻/視窗/網(wǎng)景為著一切打下了基礎(chǔ).要進(jìn)入下一階段:要求程序工程師能寫(xiě)出軟件讓電腦發(fā)揮到極致,另一方面建立傳輸規(guī)范,使每一個(gè)人的軟件能跟別人的應(yīng)用軟件相連接.技術(shù)上而言要?dú)w功于一種新的數(shù)據(jù)語(yǔ)言XML以及傳輸規(guī)范SOAP.于是適應(yīng)各種需要的軟件應(yīng)運(yùn)而生.,二.我們處在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)

5、代,4.第四臺(tái)推土機(jī):資源開(kāi)放. 商業(yè)軟件都有源代碼,要經(jīng)過(guò)買賣向使用者收費(fèi)來(lái)創(chuàng)造收入,再開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品.開(kāi)放源代碼運(yùn)動(dòng)則是把軟件的源代碼公開(kāi),讓使用者對(duì)軟件不斷改進(jìn),然后工大家免費(fèi)使用.開(kāi)放源代碼源于學(xué)界知識(shí)共享的一支.Apache 網(wǎng)絡(luò)伺服器是第一個(gè)受到業(yè)界注意的開(kāi)放資源代碼計(jì)劃.其光靠一臺(tái)單一服務(wù)器,就可以代管數(shù)以千計(jì)的屬性不同的網(wǎng)站.IBM打算推銷自己叫GO的網(wǎng)絡(luò)伺服器,收效甚微.當(dāng)發(fā)現(xiàn)Apache是一個(gè)技術(shù)又好又免費(fèi)的軟件后,IBM決定加入. Apache不但有用而且有價(jià)值, 是同級(jí)最好的產(chǎn)品.開(kāi)放資源碼才會(huì)變成一臺(tái)推土機(jī).贏家通吃的模式被震動(dòng),讓大家都成為贏家.資源開(kāi)放是一臺(tái)重要的推土

6、機(jī)是因?yàn)?有了他全球數(shù)百萬(wàn)以上的人可以免費(fèi)取用多種工具.壓低計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)成本,影響深遠(yuǎn). 5.第五臺(tái)推土機(jī):外包. PC結(jié)合網(wǎng)絡(luò)光纜,可以創(chuàng)造出合作與水平價(jià)值的全新形式:外包.任何一種服務(wù),只要可以數(shù)字化,多可以外包給全球最便宜,最聰明,最有效的供應(yīng)商.利用光纜網(wǎng)絡(luò)連接的工作站,印度技師在地球的另一方到你的公司的電腦系統(tǒng)中做各種調(diào)整. 外包是把本來(lái)在公司化內(nèi)部做的事情,象部分程序,研發(fā),電話客戶,帳務(wù)讓另一家公司代勞,再把做完的的工作重新合并,放回你的工作程序中.,二.我們處在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代,6.第六臺(tái)推土機(jī):離岸生產(chǎn). 離岸生產(chǎn)是把企業(yè)原先設(shè)于本土的工廠,整個(gè)搬到海外.搬去后生產(chǎn)方式不變,但員工

7、成本大幅度下降,再把產(chǎn)品納入全球的供應(yīng)體系.中國(guó)向全球開(kāi)放的經(jīng)驗(yàn),帶動(dòng)了亞洲河南美的國(guó)家,加速推平了世界 7.第七臺(tái)推土機(jī):供應(yīng)鏈. 供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N水平合作,是一種在供應(yīng)商,零售商和顧客之間創(chuàng)造價(jià)值的方法.供應(yīng)鏈越多越擴(kuò)散,就越逼迫企業(yè)采取同樣的標(biāo)準(zhǔn),好讓供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)同步協(xié)作.進(jìn)而推動(dòng)全球合作.(圣誕節(jié)一天在全世界4000家沃爾馬將賣出40萬(wàn)臺(tái)電腦,迫使惠普必須把自己的供應(yīng)鏈與沃爾馬的供應(yīng)鏈配合無(wú)間. 8.第八臺(tái)推土機(jī):內(nèi)包. FedEx和UPS(快遞公司)也應(yīng)該是推土機(jī).他們的客戶是小公司.UPS董事長(zhǎng)兼CEO艾斯丘說(shuō):“他們要把我們變成全球企業(yè),.由我們幫助,小蝦米可以和大鯨魚(yú)平起平坐

8、.”誰(shuí)想作全球的生意,誰(shuí)想大幅改善自己的全球供應(yīng)鏈效率都能收益.UPS2003年有23億美元收益.,二.我們處在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代,9.第九臺(tái)推土機(jī):信息搜尋. Google搜索引擎的目標(biāo)是讓讓眾生平等,要讓每一種語(yǔ)言都能夠容易取得全世界所有的知識(shí). 10.第十臺(tái)推土機(jī):新科技類固醇 之所以將新科技稱之為類固醇是因?yàn)樗梢约訌?qiáng)其他推土機(jī)的馬力. 如筆記本電腦,手機(jī),PDA等等.,二.我們處在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代,(二)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)致勝的七大法則 成功法則1:世界被推平不要筑墻.用鏟子挖掘自己的內(nèi)在,鎖定自己的真 正核心能力,借助推土機(jī)走向世界.我們買的是靈感. 成功法則2:小能夠做大,關(guān)鍵是快學(xué)會(huì)新工具,參與全

9、球合作. 成功法則3:大應(yīng)該作小.大公司的發(fā)展方式是學(xué)會(huì)讓客戶做大自己作小. 成功法則4:最好的企業(yè)將是最好的合作者.未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,合作打天下. 成功法則5:第一流的公司將定期給自己照X光.照X光就是將公司的業(yè)務(wù) 拆成大小組件,投影到大屏幕,公你研究國(guó)內(nèi)公司的骨骼.作為 組件成本多大?你的強(qiáng)項(xiàng)是哪些?哪幾項(xiàng)是獨(dú)特的?哪幾項(xiàng)和別 人一樣?哪幾項(xiàng)你努力但不能勝出?回答完這些問(wèn)題,找四五個(gè) 熱點(diǎn),一兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力.其他包出去. 成功法則6:第一流公司外包是為了致勝,而非縮編.外包是為了更快根便宜的創(chuàng) 新是為了成長(zhǎng). 成功法則7:把工作外包到海外的不是不愛(ài)自己國(guó)家的人,是有理想理性的人.給 窮人魚(yú),不

10、如教會(huì)他們?cè)鯓俞烎~(yú).世界扁平對(duì)國(guó)家,企業(yè)個(gè)人有什么意 義.在變平的世界里你,我,他應(yīng)該如何應(yīng)對(duì).,二.我們處在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代,啟示: 1.創(chuàng)新 2.合作 3.分享,共享 3.全球視野,三.中國(guó)正處在新文化誕生之前的文化轉(zhuǎn)型期陣痛中,(一)現(xiàn)代化的進(jìn)程中的思考 中國(guó)的現(xiàn)代化始于洋務(wù)運(yùn)動(dòng),100多年以來(lái)歷經(jīng) 坎坷,但是我們的民族矢志不渝要融入并聳立世界 民族之林. 現(xiàn)代化僅僅是一種經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式嗎? 向代化僅僅是一總資源配置方式嗎?,三.中國(guó)正處在新文化誕生之前的文化轉(zhuǎn)型期陣痛中,(二)近代中國(guó)現(xiàn)代化歷程的文化反思 1.洋務(wù)運(yùn)動(dòng) 2.戊戌變法 3.新文化運(yùn)動(dòng),三.中國(guó)正處在新文化誕生之前的文化轉(zhuǎn)型期陣痛

11、中,(三)中華民族復(fù)興歷程中的文化復(fù)興 1.回顧與展望 2.理解:“創(chuàng)新時(shí)一個(gè)民族的靈魂” 3.文化落地的大師之舉,四.我們是一個(gè)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的“制造”(加工)業(yè)大國(guó),(一)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn) (二)利益格局的重組對(duì)心靈的沖突 (三)發(fā)展打破平衡平衡發(fā)展打破平衡平衡,啟示: 發(fā)展帶來(lái)了機(jī)會(huì)也帶來(lái)了挑戰(zhàn) 改革帶來(lái)了富裕也帶來(lái)了壓力 20年來(lái)中國(guó)人的心理經(jīng)理了有農(nóng)業(yè)文明到工 業(yè)文明的轉(zhuǎn)化 文化建設(shè)是人的現(xiàn)代化的建設(shè),小結(jié):,為什么要研究中國(guó)的管理環(huán)境環(huán)境 本部分的體會(huì)感悟,領(lǐng)導(dǎo)力,什么是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)力是獲得追隨者的能力 下級(jí)為什么追隨你,其一：“問(wèn)之以事非而觀其志” 其二：“窮之以辭而觀其變”

12、其三：“咨之以謀而觀其識(shí)” 其四：“告之以難而觀其勇” 其五：“醉之以酒而觀其性” 其六：“臨之以利而觀其廉” 其七：“期之以事而觀其信” 諸葛亮 七觀,知人,善任,因事?lián)袢说脑瓌t（能位匹配） 用人所長(zhǎng)的原則（能級(jí)效應(yīng)） 群體結(jié)構(gòu)合理的原則（結(jié)構(gòu)系統(tǒng)有序高效 ）,司馬光模式,用人標(biāo)準(zhǔn)： 德高材高圣人重用 德低才高小人慎用 德高才低賢者可用 德地才低愚人不用,才華,品德,德高 才高,德低 才高,0,A,B,C,D,德高 才低,德低 才低,麥肯錫模式,用人原則： 熱情高能力高得人重用。 熱情高能力低的人培訓(xùn)后使用。 熱情低能力高的人不用。 熱情低能力低的人棄用。,能力,熱情高 能力高,熱情高 能力

13、低,熱情低 能力高,熱情低 能力低,0,A,B,C,D,文化適應(yīng)性模式,用人原則： 個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化適應(yīng)性高，能力又高的人應(yīng)該重用。 個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化適應(yīng)性高，能力低的人的人培訓(xùn)后可以使用。 個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化不 適應(yīng)，能力又高的人不宜用。 個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化不適應(yīng)，能力又低的人棄用。,案例分析：“給上級(jí)的一封信” 1.不要對(duì)我過(guò)分溺愛(ài)，這樣無(wú)法讓我獨(dú)當(dāng)一面，我永遠(yuǎn)只能扮演跟從者的角色。 2.不要寵壞我，也許我的做法有不太恰當(dāng)?shù)牡胤?，你可以告訴我。 3.不要一味地要求我按照你的方式方法去做，我不按照你的方式方法去做，沒(méi)有別的想法，是我在考驗(yàn)我自己。 4.不要怕對(duì)我嚴(yán)厲，但是要對(duì)我公

14、平合理，你對(duì)我嚴(yán)厲，這我理解，有時(shí)我知道自己錯(cuò)了，但是不愿意當(dāng)著你的面公開(kāi)承認(rèn)。 5.不要害怕糾正我的錯(cuò)誤，我自己并不是完人，這樣可以使我能夠更快的進(jìn)步。 6.不要讓我覺(jué)得自己總在犯愚蠢的錯(cuò)誤，這樣會(huì)傷害我的自尊心，丟失我的斗志。這一點(diǎn)，我曾對(duì)你懷恨在心。 7.不要使我覺(jué)得自己很渺小，這樣我要失去自信，同時(shí)對(duì)你產(chǎn)生防御心理。,用人之道,8 .請(qǐng)你不要感覺(jué)我是沒(méi)有能力的，我迫切要求通過(guò)培訓(xùn)來(lái)開(kāi)發(fā)潛能。 9 .不要讓我養(yǎng)成壞習(xí)慣，我知道壞習(xí)慣一旦養(yǎng)成就很難改正，因此請(qǐng)你對(duì)我嚴(yán)格要求。 10 .不要過(guò)分地呵護(hù)我，而使我變得太自私。 11 .不要對(duì)我嘮嘮叨叨，這樣我會(huì)變得不合群。 12 .我是個(gè)員工，

15、你是主管，不要讓我事事都如你所望。 13 .不要輕許無(wú)法實(shí)現(xiàn)的諾言，這樣會(huì)令我失望，甚至對(duì)你失去信心。 14 .不要因日常的瑣碎之事而對(duì)我妄下斷語(yǔ)。 15 .不要太消極，這種情緒很容易影響我。 16 .不要過(guò)度地否定我的能力與誠(chéng)實(shí)。 17 .不要低估我，我已經(jīng)盡力地在做。,18 .不要自相矛盾，這樣容易使我產(chǎn)生迷惑，繼而對(duì)你失去信心。 19 .當(dāng)我提出疑問(wèn)時(shí)請(qǐng)你不要不耐煩，解答我的疑問(wèn)是你的職責(zé)。 20 .不要當(dāng)眾糾正我的錯(cuò)誤，如果是錯(cuò)，請(qǐng)?jiān)谒较赂嬖V我。 21 .不要高估我，需要你多對(duì)我加以指導(dǎo)。 22 .不要認(rèn)為我提的問(wèn)題很愚蠢，很幼稚，否則我會(huì)失去信心。 23 .最后請(qǐng)不要對(duì)我說(shuō)假話，我知

16、道了會(huì)對(duì)你失去信任，甚至想離開(kāi)這個(gè)單位。 如果你能做到以上幾點(diǎn)，那么你肯定是最好的領(lǐng)導(dǎo)，而我也是最幸運(yùn)的下屬。,（一）追隨能力給予下級(jí)成長(zhǎng)的能力,有希望能成長(zhǎng)會(huì)給予 能滿足他人你就是領(lǐng)導(dǎo)者 人生的價(jià)值是給予愛(ài)學(xué)習(xí)成長(zhǎng),（二）領(lǐng)導(dǎo)力提升給予新員工成長(zhǎng)的能力,新員工的九點(diǎn)需求 你能給予他生存與謀生的本領(lǐng) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的情境領(lǐng)導(dǎo)能力 學(xué)會(huì)目標(biāo)分解界定部門責(zé)任 分解部門責(zé)任和工作任務(wù)到每一個(gè)人 制定工作數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)及提高產(chǎn)量(銷售額)的方法 制定工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和提高產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量的技巧 學(xué)會(huì)編制作業(yè)指導(dǎo)書(shū) 實(shí)施績(jī)效管理 情景溝通技巧,（三）領(lǐng)導(dǎo)力提升給予老員工成長(zhǎng)的能力,老員工的七大需求 你能給他一個(gè)高

17、質(zhì)量的生存與工作的成長(zhǎng)空間 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的情境領(lǐng)導(dǎo)能力 激勵(lì)的十種方略 公平的三大尺度和六個(gè)角度 溝通動(dòng)力塔 構(gòu)建信任四分圖 持續(xù)改善的三個(gè)技巧 老員工兩種分化趨勢(shì)及對(duì)策 與老員工深度溝通技能,（四）領(lǐng)導(dǎo)力提升給予骨干員工成長(zhǎng)的能力,骨干員工有哪些需求 你能給予他培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和施展才能的空間 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的情境領(lǐng)導(dǎo)能力 辨析人才的能力 有效授權(quán)的方法與藝術(shù) 職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓(xùn)解決問(wèn)題的能力 深度溝通 “五性”與“三道”的用人韜略,（五）管理者三個(gè)方面的十種角色,人際關(guān)系方面： 最高行政長(zhǎng)官：履行社會(huì)和法律義務(wù)（接待，簽署文件；） 領(lǐng)導(dǎo)者：激勵(lì)下屬和配置資源（參加所有管理活動(dòng)） 聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)建

18、立起來(lái)的外部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)（寫(xiě)信和參加活動(dòng)） 信息傳遞方面： 收集者：為透徹了解組織與環(huán)境，是外部和下級(jí)信息的神經(jīng)中樞（上網(wǎng)，閱讀期刊，保持私人接觸） 傳播者：將信息傳遞給組織成員（例會(huì)，信息交流會(huì)，電話） 發(fā)言人：向外部發(fā)布組織信息（董事會(huì)，向媒體發(fā)布信息）,決策制定方面： 企業(yè)家：尋求機(jī)會(huì)，持續(xù)改進(jìn)，發(fā)起變革，監(jiān)督執(zhí)行（制定戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目檢查執(zhí)行情況） 混亂駕御者：處理危機(jī)（制定方案，解決危機(jī)） 資源分配者：批準(zhǔn)決策分配組織資源（調(diào)度，詢問(wèn)，授權(quán)，安排工作） 談判者：作為組織代表參加談判（與客護(hù)，工會(huì)，社會(huì)等談判）,（五）管理者三個(gè)方面的十種角色（續(xù)）,目標(biāo)-使命感 壓力-危機(jī)感 壓力+目標(biāo)=責(zé)

19、任感,（六）責(zé)任,（七）了解人的性格特怔,有人用眼管 有人用嘴管 有人用棒子管,“江海所以為百谷王者，是以其善下，故為百谷王。” “善用人者為之下”。,（八）善下,權(quán)力是歷史和現(xiàn)實(shí)中最富有強(qiáng)制性特征，使用最普遍的一種管理手段。 公眾輿論是管理中最偉大的社會(huì)力量，輿論也是最重短要的管理手段。 信仰什么？什么就管你。什么也不信仰，是十分可怕的。信仰是最有效，最偉大的一種依靠?jī)?nèi)力進(jìn)行控制的手段。,（九）權(quán)力輿論與信仰,示范管理（以身作則） 激勵(lì)管理（贊美成功） 指導(dǎo)管理（提問(wèn)題引導(dǎo)下級(jí)成長(zhǎng)） 授權(quán)管理（設(shè)定高難度目標(biāo)） 挫折管理（磨練意志）,（十）五種不同管理風(fēng)格,權(quán)力影響力：即“威”它表現(xiàn)為壓服人

20、的力量。 要正確地使用權(quán)力。 非權(quán)力影響力：即“信”它表現(xiàn)為人從心理服從你。 要求管理者在品德和才能方面是無(wú)懈可擊的。,（十一）影響力,感應(yīng)性 互為性 合理性 自主性 榜樣性,（十二）五性,安人之道 誨人之道 用人之道,（十三）三道,（一）什么是激勵(lì) 激勵(lì)是管理者把擁有的激勵(lì)資源，通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制；作用于被管理者，激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生積極行為，進(jìn)而達(dá)成組織目標(biāo)的管理過(guò)程。,員工激勵(lì)能力修煉,激勵(lì)是，個(gè)體通過(guò)高水平努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能滿足個(gè)體某些需要為條件。,激勵(lì)（觀點(diǎn)一）,未滿足的需要,心里緊張,動(dòng)機(jī)（內(nèi)驅(qū)力）,尋求行為,需要滿足,緊張消失,未滿足的需要,需要 興趣 理

21、想 信念 世界觀,觀點(diǎn)一特點(diǎn)？,激勵(lì)（觀點(diǎn)二） 激勵(lì)，是管理者把擁有的激勵(lì)資源，通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制，作用于被管理者，激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生積極行為，達(dá)成組織目標(biāo)的管理過(guò)程。,激勵(lì)（觀點(diǎn)二）,資源,機(jī)制,動(dòng)機(jī),行為,個(gè)人需要滿足,組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn),雙贏,領(lǐng)導(dǎo)者,通道,被管理者,方法 藝術(shù) 文化,法規(guī) 政策 制度,能 力,品 德,需 要,個(gè) 性 特 征,觀點(diǎn)二有何特點(diǎn)？,表現(xiàn)出工作熱情積極性和創(chuàng)造性； 增加組織的吸引力和凝聚力； 創(chuàng)造輕松愉快的工作環(huán)境； 有助于完成組織目標(biāo)。,（二）激勵(lì)的作用,（三）案例分析,案例：“七十萬(wàn)年薪難留人才”,程序: 個(gè)人閱讀15分鐘。 自由發(fā)言人分享經(jīng)驗(yàn)。,（三）案例

22、分析（續(xù)）,（三）案例分析（續(xù)）,點(diǎn)評(píng)：激勵(lì)對(duì)象的復(fù)雜性； 激勵(lì)資源的多樣性； 激勵(lì)機(jī)制的有效性； 主觀客觀的統(tǒng)一性。,激勵(lì)資源是指管理者用于調(diào)動(dòng)工作人員積極性的物質(zhì)因素和精神因素的總和。,（四）什么是激勵(lì)資源,你認(rèn)為最能夠調(diào)動(dòng)下屬或員工積極性的因素有那些？ 程序：1.個(gè)人填寫(xiě)表格（10分鐘） 2.小組達(dá)成共識(shí)（20分鐘） 3.每一個(gè)小組選一個(gè)主持人，一個(gè)記錄。 4.小組代表發(fā)言交流。,（五）小組討論,點(diǎn)評(píng)：需要層次理實(shí)際應(yīng)用,激勵(lì)機(jī)制是指管理者運(yùn)用激勵(lì)資源作用于被管理者，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的原理、規(guī)律和途徑。 規(guī)律：規(guī)律是可重復(fù)的（在一定條件下） 規(guī)律必然因果關(guān)系（結(jié)果可以預(yù)見(jiàn)） 原理：規(guī)律之

23、規(guī)律 具有普遍意義的道理 手段：在認(rèn)識(shí)規(guī)律與原理的前提下，采取的具體 做法,（六）激勵(lì)機(jī)制,激勵(lì)機(jī)制模型,激 勵(lì) 機(jī) 制,物質(zhì)與精神 相結(jié)合原則,目標(biāo)導(dǎo)向原則,公平公正原則,及時(shí)強(qiáng)化原則,法規(guī),政策,制度,方法,轉(zhuǎn)換,組織文化,通 道,X理論 外部動(dòng)力：人的行為必須被推動(dòng)、被控制、工作本身 并不能帶來(lái)滿足 外部誘因：支付、保障、報(bào)償/懲罰等 Y理論 內(nèi)在動(dòng)力：?jiǎn)T工主動(dòng)工作奉獻(xiàn)、工作本身是有價(jià)值的 內(nèi)在報(bào)酬：成績(jī)、成績(jī)、責(zé)任和公共服務(wù),激勵(lì)機(jī)制理論探討：X理論、Y理論,Z理論： 群體動(dòng)力：?jiǎn)T工有一種歸屬感、組織文化會(huì)滿足這種歸屬感 群體激勵(lì)方式 建立共同的目標(biāo)與價(jià)值觀 文化認(rèn)同感與組織同甘苦共命

24、運(yùn) 組織關(guān)懷與融洽的人際關(guān)系 關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃與職務(wù)提升 創(chuàng)新、進(jìn)取、拼搏 重視對(duì)員工培養(yǎng) 問(wèn)題思考： 那種動(dòng)力在你和你的下屬身上起主導(dǎo)作用？ 影響動(dòng)力機(jī)制的因素： 經(jīng)濟(jì)狀況；受教育水平；價(jià)值觀和所在群體氛圍,激勵(lì)機(jī)制理論探討：Z理論,管理者激勵(lì)機(jī)制模型,執(zhí)行的含義 1.執(zhí)行是把職務(wù)內(nèi)的事做好. 2.執(zhí)行能力是擁有能把事做好的才華. 3.不同層次的管理者執(zhí)行的內(nèi)含不同.,構(gòu)建高效執(zhí)行系統(tǒng),(一)執(zhí)行的內(nèi)容是執(zhí)行的前提 (二)執(zhí)行的結(jié)果是執(zhí)行的重點(diǎn) (三)執(zhí)行的過(guò)程是執(zhí)行的保障,執(zhí)行的原則,例行公務(wù)的執(zhí)行： 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的執(zhí)行系統(tǒng),用管理流程控制工作的結(jié)果 (一)管理流程 管理流程是指為

25、完成某一目標(biāo)或工作任務(wù)過(guò)程 中,而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序結(jié)合。 案例:起草文件流程,(二)流程描述 流程描述是指,將管理中的工作,按照時(shí)間或空間 變化的先后順序?qū)懗鰜?lái),并按照寫(xiě)出來(lái)的去做.,做木榫,(三)流程再造 流程再造是指,將改造后的管理流程寫(xiě)出來(lái).按照 改造后的去做. 流程再造的原則: 1.出 發(fā) 點(diǎn):最大限度滿足客戶的需要. 2.對(duì) 象:管理流程. 3.主要任務(wù):對(duì)流程進(jìn)行,反思,再反思. 4.目 的:提高工作績(jī)效.,(三)流程再造 案例1:某公司再造后的流程,行政支持流程,售后服務(wù)流程,銷售流程,(三)流程再造 案例2:骨折病人就診流程,摔 傷 骨 折,上 救 護(hù) 車,抬 上

26、 救 護(hù) 車 擔(dān) 架,抬 到 X 光 機(jī) 照 相,抬 上 院 內(nèi) 擔(dān) 架 車 送 病 房,抬 上 病 床,(四)管理的本質(zhì)是對(duì)流程的管理 案例:,(五)用制度保證流程的正常運(yùn)作 案例:出肉率下降,(五)用制度保證流程的正常運(yùn)作 案例分析:倒推法分析,(五)用制度保證流程的正常運(yùn)作 案例分析: 1.制度是維系流程正常運(yùn)作的規(guī)范 2.制度不是越多越好 3.要找到關(guān)鍵控制點(diǎn)(KPI),案例分享:中國(guó)人民銀行數(shù)據(jù)的背后1,案例分享:中國(guó)人民銀行數(shù)據(jù)的背后2 12005年支付額為國(guó)民生產(chǎn)值79倍 22006年支付額預(yù)計(jì)為國(guó)民生產(chǎn)值12倍 3發(fā)達(dá)國(guó)家支付額一般為國(guó)民生產(chǎn)值60110倍 4美國(guó)支付額為國(guó)民生

27、產(chǎn)值500倍,案例分享:中國(guó)人民銀行數(shù)據(jù)的背后3 1.管理是讓流程告訴的運(yùn)行起來(lái) 2.管理是讓流程內(nèi)的資金,物,信息高速的運(yùn)行起來(lái) 3.管理的問(wèn)題是解決流程中間的瓶頸環(huán)節(jié),拓寬瓶頸加速流程運(yùn)行速度 4.信息流運(yùn)行有其與價(jià)值流不同的規(guī)律 5.解決信息流傳遞中兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的“時(shí)滯”很重要,案例:,案例:,市場(chǎng)的反映,企業(yè),資金流,現(xiàn)金流,在企業(yè) 反映 在那里,作業(yè)率,資源 投入產(chǎn)出,軋鋼,煉鋼,煉鐵,燒結(jié),原料,設(shè)備,作業(yè)率,成材率,加熱爐,軋鋼線,精整,導(dǎo)入,加熱,推出,職 能 部 門,辦公室,人事,管理辦,戰(zhàn)略辦,粗軋,中軋,精軋,傳送,剪裁,吊運(yùn),分解組織目標(biāo)到部門分解部門的目標(biāo)到個(gè)人 (一

28、)分解組織目標(biāo)到部門 1.經(jīng)驗(yàn)主義的確認(rèn)組織目標(biāo)的方法 (1)由總經(jīng)理和人事部門組織定義部門責(zé)任 (2)定義部門主要任務(wù) (3)定義優(yōu)先考慮的問(wèn)題 (4)定義完成工作的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)限 (5)匯報(bào)復(fù)命或獲取信息方面的要求,2.用分解的方法確定部門目標(biāo),3.戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)圖分解目標(biāo)法,3.戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)圖分解目標(biāo)法,3. 戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)圖分解目標(biāo)法(考核部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容) (1)本部門聚焦公司戰(zhàn)略的工作任務(wù) (2)本部門必須協(xié)調(diào)其他部們的工作任務(wù),3. 戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)圖分解目標(biāo)法(考核部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容) 舉例:部門職責(zé)(供應(yīng)部為例) (1)指向戰(zhàn)略指標(biāo)(公司戰(zhàn)略完成10億銷售1.2億利潤(rùn)) 完成1億生產(chǎn)原材料配件的采購(gòu)任務(wù)

29、成本指標(biāo):100萬(wàn)元采購(gòu)成本 (2)客戶指標(biāo)(協(xié)作指標(biāo)) 生產(chǎn)部門滿意度(原材料質(zhì)量,供貨及時(shí)性) (3)管理指標(biāo):供應(yīng)商評(píng)價(jià)機(jī)制,尋價(jià)機(jī)制,價(jià)格控制機(jī)制 (4)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo):責(zé)任心,敬業(yè)精神,學(xué)習(xí)力,創(chuàng)新,(二)分解部門目標(biāo)到個(gè)人 1.分解目標(biāo)到員工的原則:劃清職責(zé)(例一),兩圓相切,兩圓相交,兩圓相離,(二)分解部門目標(biāo)到個(gè)人 1.分解目標(biāo)到員工的原則:劃清職責(zé)(例二),甲= A+1+2,乙= B+3+4,丙= C+5+6,A,B,C,1,2,3,4,5,6,2.制定員工工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題 (1)標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的 (2)標(biāo)準(zhǔn)是量化的或明確的 (3)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工是有約束力的 (4)

30、執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn) (5)執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有適應(yīng)期,3.制定員工工作數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的方法 (1)上級(jí)的期望值 (2)本道工序的歷史記錄 (3)現(xiàn)有工作人員的經(jīng)驗(yàn)和技能 四種提高工作效率的方法 (1)改變操作方法 (2)培訓(xùn)員工 (3)用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工來(lái)完成工作 (4)消除工作中的官僚主義消除障礙,4.制定員工工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的方法 (1)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定義: 可以接受的差錯(cuò)率 (2)這個(gè)定義是一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn),易于操作 (3)它的公式是:數(shù)量不變+差錯(cuò)率下降=績(jī)效提高 (4)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn): A.上級(jí)期望 B.歷史記錄 C.現(xiàn)有操作人員水平,用績(jī)效管理拉動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) (一)績(jī)效考核的三大誤區(qū) 1.不明白為什

31、么考核(前面已講過(guò)) 2.考核的角度:是不是360度考核. (1)下級(jí)考核上級(jí)是不苻和管理邏輯的 A.誰(shuí)知你業(yè)績(jī)好壞 B.管理權(quán)力產(chǎn)生的邏輯 (2)平級(jí)之間互相考核不完全正確 A.平級(jí)只能考協(xié)調(diào)性(1/N協(xié)調(diào)性) B.1/N協(xié)調(diào)性也不科學(xué),要看相互之間的影響大小 3.形式主義,(二)考核的四個(gè)歷程: 1.素質(zhì)考核 2.目標(biāo)管理考 3.核心績(jī)效指標(biāo)考核 4.平衡計(jì)分卡,舉例:“某公司考核方案” 一.經(jīng)營(yíng)管理暗點(diǎn)亮點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)管理暗點(diǎn): 經(jīng)營(yíng)管理亮點(diǎn): 說(shuō)明：暗點(diǎn)/亮點(diǎn)只能從以下三個(gè)方面中各選一條。 核心考核指標(biāo)完成的暗點(diǎn)和亮點(diǎn): 利潤(rùn)增長(zhǎng) 資金周轉(zhuǎn) 收入增長(zhǎng) 成本控制 核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的暗點(diǎn)和亮點(diǎn) 顧

32、客投訴及滿意度 顧客服務(wù) 管理 組織氣氛 變革創(chuàng)新，知行合一,(三)案例分享:,二 核心績(jī)效指標(biāo)完成情況,三 客戶滿意度調(diào)查分析 分析說(shuō)明(限200字) 改善服務(wù)措施(限200字),四 組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 分析說(shuō)明(限200字) 改善措施(限200字),案例分析: 績(jī)效管理的四個(gè)指標(biāo)體系: (1)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略：核心財(cái)務(wù)指標(biāo) (2)客戶：客戶滿意度指標(biāo) (3)對(duì)應(yīng)流程：管理措施指標(biāo) (4)人員：?jiǎn)T工成長(zhǎng)指標(biāo),制定有效的崗位管理文件 (一)冷眼看“管人” 1.談?wù)劰苋硕脊苁裁?2.依據(jù)什么管人 3.崗位是鐵打的衙門,人是流水的兵 4.國(guó)際管理界管理公理,(二)得力助手帶走了什么? 1.得力的助手晉升,頂替

33、的新人,使用順手嗎? 2.為什么? 3.他帶走了什么? 4.如何將經(jīng)驗(yàn)沉淀為文件(管理財(cái)富),(三)常規(guī)工作規(guī)范樣本分享,(一)國(guó)際通行的工作分析結(jié)果文件分享,某車間技術(shù)員職務(wù)說(shuō)明書(shū):,(四)常規(guī)工作規(guī)范樣本分享 1.初始樣本 (1)管理手冊(cè) (2)流程文件 (3)標(biāo)準(zhǔn)文件 2.改進(jìn)后的樣本 (1)作業(yè)指導(dǎo)書(shū) (2)考核文件 (3)錄用文件 (4)培訓(xùn)文件 (5)薪酬文件,卓越領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)文化管理,文化、企業(yè)文化 用文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作組織 案例管理法操作實(shí)務(wù) 案例管理法機(jī)制,一.文化含義 (一)泛指一般知識(shí) (二)文治教化 (三)一個(gè)民族的生存方式以及創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精 神文明的總和,第一部分:

34、文化、企業(yè)文化,二.文化的作用 (一)文化決定人的思想意識(shí)價(jià)值觀 中國(guó)人講道德,重學(xué)習(xí),自強(qiáng)不息. (二)文化影響一個(gè)人的思維方式 中國(guó)人辨證思維;整體把握好;講天人合一整體關(guān)聯(lián)(陰陽(yáng)五行);講矛 盾和諧(重統(tǒng)一的一面,不重對(duì)立的一面).歐美人喜歡對(duì)立文化 (三)文化決定一個(gè)人的行為規(guī)范 中國(guó)人愛(ài)面子；缺乏時(shí)間觀念；忽視精確；缺乏公共精神；缺乏同情 心；猜疑；欺下媚上。勤勞；有耐性；自律；知足,三.企業(yè)文化 是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的企業(yè)多數(shù) 成員價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和所共同遵循的基本信念、行為規(guī)范。 企業(yè)文化有廣義和狹義之分： 廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化，行為文化， 制度文 化精神文化的總

35、和。 狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)的價(jià)值觀為核心的企業(yè)意識(shí) 形態(tài)。,四.企業(yè)文化構(gòu)成 (一)共同的愿景 (二)核心價(jià)值觀與價(jià)值體系 (三)體現(xiàn)價(jià)值觀的規(guī)章制度 (四)典型人物與典型事件 (五)企業(yè)全體員工共同認(rèn)可并執(zhí)行的行為規(guī)范 (六)儀式與習(xí)俗 (七)文化精神的物質(zhì)形式,五.企業(yè)文化功能 (一)區(qū)分功能 (二)導(dǎo)向功能 (三)約束功能 (四)凝聚功能 (五)激勵(lì)功能 (六)輻射功能,一.用文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作組織 用文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)是管理的最為重要的手段 文化包含“文”和“化”兩個(gè)方面 文:企業(yè)核心價(jià)值觀(企業(yè)精神,價(jià)值,愿景) 化:企業(yè)核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為員工價(jià)值觀,在價(jià)值觀指導(dǎo)下,員工形成共同的行為規(guī)范

36、. 文化,文化,文如何化!,第二部分:用文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作組織,二.團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例分享: (一)“某公司文化建設(shè)”,(二)案例分析(用文化推進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)) 1.案例管理法機(jī)制(人民戰(zhàn)爭(zhēng)) 2.宣講案例機(jī)制(自己教育自己) 3.狼機(jī)制(負(fù)激勵(lì)) 4.羊機(jī)制(正激勵(lì)) 5.輪值班長(zhǎng)機(jī)制(同理心,賽馬) 6.紅黃旗機(jī)制(競(jìng)爭(zhēng)) 7.道場(chǎng)機(jī)制(場(chǎng)),案例管理法推進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)模式,羊的 機(jī)制,狼的 機(jī)制,紅黃旗 機(jī)制,輪值班長(zhǎng) 機(jī)制,案例 管理法,道場(chǎng) 機(jī)制,演講案例 機(jī)制,文化場(chǎng),文化場(chǎng),文化場(chǎng),文化場(chǎng),案例管理法: 案例管理法是以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)管理中的問(wèn)題, 沿著問(wèn)題產(chǎn)生的原因、責(zé)任人和解決問(wèn)題方法的三

37、 段模式，在解決問(wèn)題的同時(shí)編寫(xiě)管理案例，并將其 做為載體推進(jìn)建設(shè)企業(yè)文化的一種實(shí)戰(zhàn)型管理模 式。 “案例管理法”是八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)首席顧問(wèn)江廣營(yíng)先生原創(chuàng)。 江廣營(yíng)：哲學(xué)家，強(qiáng)勢(shì)文化場(chǎng)理論創(chuàng)始人。當(dāng)代中國(guó)最著名的實(shí)戰(zhàn)派管理大師。,第三部分:案例管理法操作實(shí)務(wù),一.看不出問(wèn)題是最大的問(wèn)題,二.有問(wèn)題就有案例 (一)沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題。 (二)員工出問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。 (三)工作出問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。 (四)重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題就是作風(fēng)的問(wèn)題。 (五)掩蓋問(wèn)題就是制造危機(jī)。 (六)你不去處理問(wèn)題，問(wèn)題一定處理你！ (七)沒(méi)有問(wèn)題，就沒(méi)有機(jī)遇。 (八)抓住問(wèn)題四不放過(guò)！ (九)優(yōu)秀的主管能夠化問(wèn)題

38、為管理資源。,三.沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題 (一)沒(méi)有問(wèn)題觀不是企業(yè)的思維； (二)不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人一定沒(méi)有責(zé)任心； (三)不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人一定是能力不足； (四)沒(méi)有問(wèn)題就是目標(biāo)定低了； (五)沒(méi)有問(wèn)題就是標(biāo)準(zhǔn)定低了。,四.企業(yè)是如何走向?yàn)?zāi)難的 (一)問(wèn)題隱藏起來(lái) (二)問(wèn)題不了了之 (三)問(wèn)題越來(lái)越多 (四)問(wèn)題越來(lái)越大 (五)直到企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題企業(yè)死了！,五.企業(yè)是如何被忙人整死的 (一)創(chuàng)新是最難的問(wèn)題，創(chuàng)新最難解決的問(wèn)題是戰(zhàn)勝自 我！在走向?yàn)?zāi)難的組織中，真正的問(wèn)題被掩蓋起來(lái)或 被拋在腦后，執(zhí)行者把醒著的每時(shí)每刻都用于應(yīng)對(duì)最 新的壞消息，巧妙的掩蓋公司的任何問(wèn)題。 (二)這種瘋狂的做法，常

39、常伴隨著虛張聲勢(shì)的忙碌 (三)為什么呢？爭(zhēng)取在企業(yè)里存在、爭(zhēng)取在組織里的 高收益企業(yè)就是這樣被整死的！,六.,第二部分:案例管理法操作實(shí)務(wù),第二部分:案例管理法操作實(shí)務(wù),六.敢于面對(duì)問(wèn)題的本質(zhì) (一)有事就找人 (二)沒(méi)有不對(duì)的事 (三)只有不對(duì)的人,七.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題三不放過(guò) (一)找不到具體責(zé)任人不放過(guò) (二)找不到問(wèn)題的真正原因不放過(guò) (三)問(wèn)題得不到解決決不放過(guò),八.解決問(wèn)題的三種措施 (一)緊急措施： (二)過(guò)渡措施： (三)根治措施,九.案例法解決問(wèn)題的三部曲,現(xiàn)場(chǎng)：親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，按一級(jí)上溯的原則排查，查出問(wèn)題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。 路線：用互動(dòng)的方式來(lái)找出解決問(wèn)題的路線。 試點(diǎn)：回

40、到發(fā)生問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)研究方案是否可行，若可行，要形成規(guī)范的操作平臺(tái)和工作流程，變成例行的活動(dòng)。,解決問(wèn)題，提升業(yè)績(jī)的思路 先有數(shù): 數(shù)_ 從市場(chǎng)中來(lái)，是市場(chǎng)效果的體現(xiàn)。 后有事: 事_是數(shù)據(jù)差異的體現(xiàn)，反映引出差異的問(wèn)題。 再找人: 人_從事件的背后找出責(zé)任人。 再教育: 教_分析原因，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成教育數(shù)。 以事業(yè)部滿意度的分析為例: 先有數(shù):數(shù)_本月度事業(yè)部整體滿意率為99.5%，99.5%就是來(lái)自于市場(chǎng)的數(shù)，是市場(chǎng)效果的體現(xiàn)。 后有事:事_即市場(chǎng)效果的差異.0.5%的不滿意來(lái)自于什么地方?這就是事.引起問(wèn)題的差異所在。 再找人:人_造成不滿意的事的責(zé)任人是誰(shuí)?有分析問(wèn)題的原因到分析問(wèn)題的的人，培養(yǎng)SBU。 再教育:教_用反面的錯(cuò)誤的事及其所造成損失作為案例教育他人不再重復(fù)犯錯(cuò)誤。 管理工作就是要見(jiàn)數(shù)又見(jiàn)人，數(shù)反映差異，抓人帶作風(fēng)，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的改善，工作作風(fēng)的提升和氛圍的營(yíng)造，使人不斷進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)效率不斷提升。,十、例會(huì)解