《東風汽車進入俄羅斯市場存在的風險及對策探析》11000字（論文）

東風汽車進入俄羅斯市場存在的風險及對策分析摘要東風汽車作為中國本土汽車企業(yè)的代表，經(jīng)過十余年的發(fā)展，其生產(chǎn)規(guī)模已超過150萬輛，其經(jīng)營規(guī)模已超過中國本土市場。從2001開始，東風公司就在海外市場上進行了大量的開發(fā)。雖然歐洲和美國還沒有成為主流的銷售渠道，但東風總是能夠在新興的國家獲得巨大的成功。本文以俄羅斯市場風險性、俄羅斯汽車工業(yè)的競爭力、東風公司的產(chǎn)能分析為基礎(chǔ)、分析了東風汽車進入俄羅斯市場的最優(yōu)戰(zhàn)略選擇。本文運用文獻研究、案例分析等研究方法，結(jié)合東風汽車出口俄羅斯的情況，歸納、分析、總結(jié)了東風汽車在俄羅斯的出口現(xiàn)狀和決策因素。研究發(fā)現(xiàn)，東風汽車在出口俄羅斯時存在著市場管制、貨幣與文化差異的風險，針對這些問題，提出了整車的生產(chǎn)與組裝，然后通過代理商向俄羅斯各地銷售，建立自己的全資子公司，收購俄羅斯汽車公司，建立生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，為其出口俄羅斯市場提供相應的思路。關(guān)鍵詞：東風汽車出口俄羅斯現(xiàn)狀對策目錄TOC\o"1-3"\h\u1緒論 11.1研究背景及意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 11.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 11.2.1國外研究現(xiàn)狀 21.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 22東風汽車出口貿(mào)易簡介 32.1東風汽車股份有限公司簡介 32.2東風汽車出口概況及現(xiàn)狀 33東風進入俄羅斯模式的決策因素分析 43.1俄羅斯市場風險性 43.1.1管制風險 43.1.2貨幣風險 43.1.3文化差異 53.2淺析俄羅斯汽車工業(yè)的競爭力 63.3東風公司的產(chǎn)能分析 73.4未來競爭分析 83.4.1俄羅斯本土品牌競爭 93.4.2其他跨國品牌 94東風進入俄羅斯策略選擇 104.1可供選擇的進入策略 104.1.1整車生產(chǎn)和組裝 114.1.2東風自己建立全資子公司 114.1.3收購俄羅斯汽車企業(yè) 114.1.4制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟 124.2最優(yōu)進入策略確定 124.3策略評估 135研究結(jié)論與前景分析 14結(jié)語 15參考文獻 171緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景汽車工業(yè)是資本密集、技術(shù)密集、勞動密集的產(chǎn)業(yè)，對我國的國民經(jīng)濟產(chǎn)生了重大的沖擊和推動作用。從誕生之初，汽車業(yè)就與科技緊密相連。在機械設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、材料更新和工藝改進等方面，是我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。從技術(shù)上講，汽車業(yè)屬于最早期的產(chǎn)業(yè)，其特征是以產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為基礎(chǔ)，具備最尖端的知識經(jīng)濟特征。所以，迅速發(fā)展的汽車業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化起到了積極作用。隨著在國外市場占據(jù)更有利的地位，更多的中國汽車出口到國外市場，越來越引起國內(nèi)外市場的關(guān)注。作為中國第一個汽車出口國外市場，俄羅斯自然吸引了人們的關(guān)注。自2007年中國汽車出口取得快速進步以來，俄羅斯汽車市場為中國汽車改變了數(shù)千輛。迫切需要加強中國汽車在俄羅斯市場變化中的地位。1.1.2研究意義首先，汽車業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的一個主要標志，在國內(nèi)外學者的研究中，也有許多關(guān)于汽車工業(yè)的論述。作為中國汽車產(chǎn)業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)，中國的自主品牌已經(jīng)引起了相關(guān)科學家的關(guān)注，他們利用各種文獻資料進行了進一步的研究，并拓寬了這一領(lǐng)域的理論經(jīng)驗。其次，對實踐問題進行了理論剖析。本文基于東風汽車對俄出口面臨的這些問題，本文了解了出口業(yè)務的現(xiàn)狀和問題，分析了影響東風進入俄羅斯市場的決策因素，為汽車出口企業(yè)拓展海外市場提供了切實可行的建議，提高出口水平，甚至推動其國際化戰(zhàn)略進程。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀StephenYoung（2018）認為，跨國公司通過直接投資、進口與出口、特許經(jīng)營和國際分包等多種形式來實現(xiàn)國際化，但全球化實質(zhì)上是經(jīng)營的一種形式和經(jīng)營模式，不同之處在于它是面向國外的[1]。TemirovNodir（2018）將海爾視為新業(yè)務進軍烏茲別克斯坦市場的首要任務，是尋找擴大市場份額和提高品牌知名度的方法。在營銷策略方面，海爾要想在烏茲別克斯坦立足，必須和烏茲別克斯坦大型的全國性連鎖店結(jié)成戰(zhàn)略同盟，從而達到擴大規(guī)模銷售規(guī)模、提高市場份額的目的[2]。PardoP.Ramon（2018）認為，“一帶一路”戰(zhàn)略對沿線各國和區(qū)域的交往起到了很好的推動作用，對我們同非洲和亞太各國的合作也有很好的推動作用。隨著一批便利的貿(mào)易政策的出臺，國家間的經(jīng)濟和文化交流將更加緊密和繁榮[3]。Gulenandlon（2018）等人對經(jīng)濟政策的不確定性意味著經(jīng)濟主體無法準確預測政府當局是否、何時以及如何改變當前的經(jīng)濟政策[4]。Jungho,Baek（2018）利用自回歸的分布滯后協(xié)整分析了美韓之間的匯率變動效應。研究發(fā)現(xiàn)，作為最大盈利來源的產(chǎn)業(yè)，其對雙邊貨幣變動更加敏感。而兩個國家的人均所得在中美經(jīng)貿(mào)關(guān)系中扮演了一個非常關(guān)鍵的角色[5]。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀張林剛、汪朗峰（2018）認為，“拉動”包括市場開拓、效率提升、資源獲取、戰(zhàn)略資產(chǎn)尋找；“推動”包括自我發(fā)展、改革開放和制度缺失[6]。許曉芳（2018）等闡述，中國汽車產(chǎn)業(yè)必須從全產(chǎn)業(yè)鏈入手，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善售后服務，加強品牌管理和人才培養(yǎng)等，只有加強各個環(huán)節(jié)的管理和投資，提高綜合競爭力，才能在激烈的國際競爭中生存[7]。吳如浩（2018）通過對江淮汽車有限公司國際業(yè)務的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，汽車行業(yè)屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，整體利潤較低。直接從實際產(chǎn)品中獲得的利潤通常只能支付相關(guān)成本。因此，汽車企業(yè)必須通過優(yōu)化整個價值鏈的流程來創(chuàng)造更多的利潤[8]。劉剛和張曉蘭（2020）指出，中國的汽車工業(yè)缺少關(guān)鍵技術(shù)，國際模型還處于起步階段，國際化過程的高度同質(zhì)性，以及缺少高層次的國際化策略[9]。甄文媛（2020）認為，部分中國自主品牌汽車公司在走向國際化的過程中，常常會產(chǎn)生完全的分散化現(xiàn)象，從而造成“走出去”、“退回來”的現(xiàn)象[10]。2東風汽車出口貿(mào)易簡介2.1東風汽車股份有限公司簡介東風汽車股份有限公司（以下簡稱“東風公司”）是一家以湖北武漢為核心的國有企業(yè)，擁有160,000人口，擁有3256億元的龐大企業(yè)。東風公司的主營業(yè)務包括：民用車輛、客車、新能源車、軍用車輛、主要零部件、車輛裝備和與車輛有關(guān)的全部行業(yè)。公司現(xiàn)已在武漢、泗陽、陽陽、廣州等20余座國內(nèi)大都市，并在瑞典設(shè)立了海外研究中心，并在中東、非洲及東南亞設(shè)立了生產(chǎn)工廠，并在中東設(shè)立了生產(chǎn)工廠。這個市場平臺在法國PSA公司持有14%的股權(quán)，同時也是PSA公司的三大持有者，擁有超過400萬輛汽車的業(yè)務。歷經(jīng)近五十年的發(fā)展與發(fā)展，東風擁有雄厚的技術(shù)和深厚的企業(yè)文化基礎(chǔ)，在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務等領(lǐng)域具有領(lǐng)導地位。4千萬輛車和稅款。國家投入了4千億元以上的資金，對發(fā)展國家經(jīng)濟、擴大就業(yè)、提高民生和民生作出了重要的貢獻。特別是十八屆全國人大后，在習近平的堅強領(lǐng)導下，東風公司充分體現(xiàn)了“新世紀”的社會主義理念，體現(xiàn)出了鮮明的時代特征。在中國，這是有目標的。公司以“領(lǐng)導”為發(fā)展思想，以全新的精神面貌出現(xiàn)在各個行業(yè)，整體能力和核心能力得到加強，拓展了新的發(fā)展空間。2.2東風汽車出口概況及現(xiàn)狀2004年，東風第一次進軍俄羅斯，東風公司在莫斯科成立了一個龐大的零部件生產(chǎn)基地。俄羅斯東風公司為有效縮短維護周期和提升使用的工作效率，采購零部件是從廠家采購的。同年，東風鹿皮卡榮獲俄羅斯年度最佳進口車獎，榮獲“俄羅斯民眾最喜愛的皮卡”，而東風則是中國惟一一家獲此殊榮的自主品牌。東風公司在俄羅斯的銷量在2007至2008年間大幅增長，2008年實現(xiàn)了11.2億元的運營收益。但是，在2008年金融危機的影響下，公司2009年的經(jīng)營盈利只有4900萬元。東風公司從2015年起就投入了30億元的資金，在俄羅斯的圖拉工廠開工。此次圖拉的工廠將會為東風提供一套完全的車輛制造車間，取代以往的CDK裝配方式。圖拉的工廠在今年二月二號開工。東風汽車在俄羅斯擁有18家代理商，其中包括莫斯科、圣彼得堡、圖們等歐洲的代理商。首屆汽車展覽會結(jié)束后，本地代理商數(shù)量超過12家。3東風進入俄羅斯模式的決策因素分析3.1俄羅斯市場風險性3.1.1管制風險俄羅斯的政府肯定會向跨國企業(yè)和本國企業(yè)尋求技術(shù)共享。俄羅斯的汽車業(yè)近年來發(fā)展迅速，但其落后的主要原因在于俄羅斯的工業(yè)發(fā)展速度較慢，生產(chǎn)設(shè)施落后，技術(shù)技術(shù)落后。作為國民經(jīng)濟的中流砥柱，汽車業(yè)對國民經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的沖擊。提高俄羅斯國內(nèi)的汽車業(yè)發(fā)展程度，無疑是俄羅斯的一個重要課題。俄羅斯也像中國那樣，采用“以市場換技術(shù)”的策略，以快速提升國內(nèi)的汽車工業(yè)，吸引外資企業(yè)的資金。而這個起點，只有在技術(shù)共享與技術(shù)轉(zhuǎn)化中才有可能達成。俄羅斯作為新興市場國家，其經(jīng)濟政策不太穩(wěn)固，這是一個典型的特征。所以，諸如取消激勵政策、增加稅收等小型政策將會改變俄羅斯的經(jīng)濟以及俄羅斯各方的各種利害關(guān)系。這一切都會給在俄羅斯運營的外資企業(yè)帶來收益。如果跨國公司基于上述的策略來保持其競爭優(yōu)勢，那么一旦發(fā)生變化，必然會對其經(jīng)營產(chǎn)生一定的沖擊，甚至于會對其在俄羅斯的生存產(chǎn)生不利的作用。3.1.2貨幣風險普京總統(tǒng)執(zhí)政以來，俄羅斯經(jīng)濟大幅改善，2011年至2019年間，俄羅斯國內(nèi)生產(chǎn)總值總體穩(wěn)定增長，國內(nèi)生產(chǎn)總值和人均GDP均有所增長，如表3.1。年份名義GDP實際GDPGDP平減指數(shù)美元名義GDP百萬盧布同比%百萬盧布同比%2015=100同比%GDPGDP201117,027,19128.9120.3591,05837.3201221,609,76526.990.556.464..6819.3763,22929.1201326,917,20124.697.938.274.4915.2991,95530.0201433,247,51323.5106.298.584.7713.81,301,19131.2201541,276,84924.2111.875.2100.0018.01,659,43327.5201638,807,219-6.0103.12-7.8101.992.01,221,624-26.4201746,308,54119.3107.764.5116.4614.21,524,48624.8201855,967,22720.9112.364.3135.0015.91,903,98424.9201962,146,98611.0116.193.4144.967.41999,9555.0202066,193,7366.5117.651.3152.485.22,074,6293.7202170,795,1677.2118.320.6162.586.61,838,631-11.4表3.1俄羅斯國內(nèi)年度生產(chǎn)總值資料來源:GDP數(shù)據(jù)來源于俄羅斯聯(lián)邦統(tǒng)計局東風公司進軍俄羅斯，當時俄羅斯的宏觀經(jīng)濟形勢已有了很大改善。最顯著的體現(xiàn)是，通脹有所回落，金融形勢也出現(xiàn)了積極的變化。由于我國的經(jīng)濟狀況每年都在改善，人民的收入和人民的生活質(zhì)量都得到了改善。居民的經(jīng)濟增長促進了汽車的消費，對轎車的需求量也隨之增長。而隨著俄羅斯加入WTO，對進口產(chǎn)品征收更低的關(guān)稅，使得東風在俄羅斯的產(chǎn)品中，始終以平民化的價格獲得了一定的優(yōu)勢。2019年疫情的爆發(fā)，對俄羅斯的經(jīng)濟和汽車業(yè)都是一個沉重的打擊。但現(xiàn)在，俄羅斯的經(jīng)濟正在復蘇，從最艱難的時候，就能看到俄羅斯強大的力量。3.1.3文化差異首先，俄羅斯不能容忍東方文化，俄羅斯害怕“中國滲透”。其次，盡管俄羅斯人很注重集體精神和“人人如一”，但總體而言，不管是在消費和治理方面，他們都傾向于與眾不同。第三，俄羅斯人有由小至大、由局部至全局、由特定至抽象的思考方式。他“就事論事”，注重現(xiàn)實的好處。東風公司對于俄羅斯市場的消費習慣做出了正確的評價，在制造適合市場的同時，也要注重公司的文化。東風公司已經(jīng)下決心把工廠建在俄羅斯。為了達到本地化的目的，我們需要從宗教信仰和工作習慣等方面來解決這些問題。當你在俄羅斯建立工廠的時候，一定要記住運用政府的軍隊，不然俄羅斯人就會發(fā)動一場大的罷工，從而對發(fā)展產(chǎn)生不利的作用。上述特征顯示出俄羅斯的民族自主性，相對排斥中國公司，很可能會抗拒國外的經(jīng)濟，特別是在俄羅斯的中國公司。東風應該正確地理解這種差別，并制定相應的應對措施，以減輕俄羅斯對東風的抗拒與排擠，從而實現(xiàn)俄羅斯的全面發(fā)展。3.2淺析俄羅斯汽車工業(yè)的競爭力俄羅斯汽車的市場分為四大類，俄羅斯汽車、俄羅斯產(chǎn)的國外汽車、新進口汽車和老進口汽車。數(shù)據(jù)顯示，俄羅斯的乘用轎車在2020年增加了36%，總計售出240萬臺。在全球范圍內(nèi)，國外品牌的銷售增加了61%，大約為620,000臺。俄羅斯本土生產(chǎn)商仍然難以維持其市場占有率（明年較上年同期下滑10%）。和上年相同，AVTOVAZ的需求量依然很大，占28.5%。圖3.1俄羅斯2019-2021各品牌乘用車市場份額變化資料來源:AEB,ASM-Holding,Enrst&Young圖3.2俄羅斯各品牌乘用車市場份額資料來源:AEB,ASM-Holding,Enrst&Young從每個品牌的份額來看，在俄羅斯市場上，其他品牌的份額相對較小，但本地品牌拉達除外，后者具有較大的國內(nèi)市場。俄羅斯汽車市場比較分散，行業(yè)不是很集中，相對競爭比較激烈，基本上沒有主導汽車公司。3.3東風公司的產(chǎn)能分析第一個是物資資源和能力，首先，俄羅斯靠近中國的北方，從蕪湖到俄羅斯的距離較近，這無疑將有助于俄羅斯的運營。第二，中國的汽車業(yè)已經(jīng)進入了改革開放的時代，一汽大眾、上汽大眾等汽車業(yè)在中國的北部和南部地區(qū)都有相應的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。這些工廠，不僅僅是汽車，還有一整套的一級、二級、三級的供應商。與上海的汽車產(chǎn)業(yè)大本營相鄰，對東風公司獲取研發(fā)和制造所需要的零件十分有利。自從東風汽車公司成立以來，東風汽車已經(jīng)有了相當?shù)膶嵙?，許多汽車配件廠商，都愿意與東風汽車合作，將工廠設(shè)在東風公司的總部，與東風汽車進行合作。這對東風公司的供應商和配件的采購，都是非常有利的。第二個方面是東風公司的財務資源,包括東風公司經(jīng)營相關(guān)的財務資源和東風公司汽車金融產(chǎn)品放款資金相關(guān)的資金資源。東風公司當前汽車金融產(chǎn)品的放款資金來自主運營的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺,暫無其他資金渠道。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的監(jiān)管趨嚴,東風公司汽車金融產(chǎn)品放款資金的可獲得性、供給的穩(wěn)定性、及時性均將面臨極大挑戰(zhàn),而放款資金是金融業(yè)務的血液,是汽車金融產(chǎn)品利率定價的關(guān)鍵因素之一。從東風公司財務的現(xiàn)狀看,其在成長性、收益性和流動性方面,相關(guān)指標表現(xiàn)不錯,但東風公司汽車金融產(chǎn)品的放款資金募集能力較弱,比價單一。東風公司2018年初開始,與40家銀行和互聯(lián)網(wǎng)小貸公司洽談,以期建立資金合作,由放款資金渠銀行或互聯(lián)網(wǎng)小貸公司提供放款資金,東風公司負責業(yè)務拓展和風險兜底,但進展緩慢,有10家機構(gòu)完成盡職調(diào)查后,均未達成實質(zhì)性合作。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的監(jiān)管趨嚴,東風公司汽車金融產(chǎn)品的放款資金募集能力將受到進一步的考驗。東風公司經(jīng)營資金全部來自股東的自籌資金,無股權(quán)和債權(quán)融資,財務融資能力較為有限。第三個方面是人才資源，截止到2018年12月末，東風用有160個管理崗位，2170個業(yè)務崗位，1088個職能崗位，226個兼職崗位，總計3644名。東風的核心團隊包括銀行業(yè)，保險業(yè)，汽車金融，互聯(lián)網(wǎng)金融，第三方支付，金融科技，律師等行業(yè)的高級人才。東風公司的汽車理財產(chǎn)品的設(shè)計隊伍由具有豐富的金融服務從業(yè)經(jīng)驗的傳統(tǒng)汽車理財公司的財務管理人員和高級網(wǎng)絡產(chǎn)品管理人員組成。東風科技擁有完善的技術(shù)和研究隊伍，具有完善的結(jié)構(gòu)、穩(wěn)固的人員隊伍，其中包括高級的架構(gòu)工程師、前、后、后、項目管理認證的研發(fā)項目經(jīng)理、數(shù)據(jù)挖掘工程師、算法工程師、爬蟲工程師等，能應對和承接各類研發(fā)任務，確保軟件產(chǎn)品的交付質(zhì)量和時間。東風公司擁有豐富的專業(yè)技術(shù)人員，不僅擁有豐富的經(jīng)驗，同時也擁有豐富的網(wǎng)絡風控技術(shù)，擁有設(shè)計、制定、實施準確的風控戰(zhàn)略，降低人力資源對項目的影響。在貸款后的經(jīng)營中，公司成立了一支專門的資產(chǎn)維護隊伍，對貸款到期后的資金進行了及時的回收和處理。第四個方面是研發(fā)能力，東風汽車擁有自主配套的發(fā)動機、變速器等核心零部件，擁有國內(nèi)最大、最先進的車身沖壓生產(chǎn)線。東風不僅產(chǎn)品齊全，而且品質(zhì)優(yōu)良，先后獲得了國際、國內(nèi)五大認證，IS09001國際質(zhì)量體系認證，UKAS英國皇家認證，GCC海灣認證，SASO沙特認證，CCC國家強制性產(chǎn)品認證。在技術(shù)研發(fā)方面，東風汽車充分利用自身的優(yōu)勢，與國外的技術(shù)公司和大學進行合作，使技術(shù)與國際接軌。因此，東風汽車在俄羅斯市場發(fā)展所面臨的技術(shù)壁壘能夠獲得相對優(yōu)勢。3.4未來競爭分析3.4.1俄羅斯本土品牌競爭目前俄羅斯市場上最常見的汽車品牌是拉達和GAZ。其中，拉達汽車銷量第一，俄羅斯最大汽車制造商拉達汽車品牌AVTOVAZ，據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，自2009年以來，拉達汽車一直保持俄羅斯汽車市場份額第一，拉達汽車占據(jù)俄羅斯汽車市場20%的份額。拉達品牌在2020年占俄羅斯市場總銷售額的20%。2020年末，俄羅斯拉達汽車總銷量達到36.02萬輛，較2019年增長15.6%。拉達品牌汽車自2019年以來一直保持正比增長。數(shù)據(jù)顯示，2018年拉達汽車平均每月銷量分別為22191輛、25965輛和30017輛。拉達汽車平均每月在俄羅斯銷售20,000輛汽車，每年銷售26-36輛。從這個角度看，拉達在俄羅斯的地位是不可動搖的，其他本土品牌和外國品牌都不能撼動。第二家名為GAZ，俄羅斯第二大商用車制造商，全球第七大制造商，主要生產(chǎn)輕型商用車。到2020年，GAZ品牌商用車在俄羅斯市場中占有3%的份額，在年末銷售了48739輛，增長了2.22%。3.4.2其他跨國品牌從圖3-3可以看出，俄羅斯98%的國內(nèi)汽車制造商和70%的外國品牌集中在1萬到2萬美元的價格范圍內(nèi)。這表明東風面臨著激烈的競爭。東風進入俄羅斯市場不可避免地與俄羅斯本土汽車和其他跨國品牌之間的雙重競爭有關(guān)。來源:AEB,ASM-holdngEnst&Young排名前25名的外國品牌圖3.3俄羅斯2021年乘用車市場結(jié)構(gòu)資料來源:AEB,ASM-Holding,Enrst&Young由于俄羅斯本土汽車制造商多年未涉足世界市場，因此在技術(shù)、技術(shù)和生產(chǎn)控制方面，整體競爭力相對較弱，處于最低水平。國外品牌，特別是歐洲及美國的汽車品牌，由于其多年的經(jīng)營經(jīng)驗、多年的跨國經(jīng)營經(jīng)驗以及產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)上的比較優(yōu)勢，具有較強的競爭優(yōu)勢。近年來，中國汽車品牌雖然發(fā)展迅速，但發(fā)展時間較短，缺乏經(jīng)驗和技術(shù)積累。與國際市場接軌，在技術(shù)、經(jīng)驗等方面均優(yōu)于俄羅斯本土汽車制造商。在市場競爭中，我們必須比俄羅斯本土汽車制造商更有競爭力，而韓國和日本汽車制造商競爭力就小一些。圖3.4中國汽車制造商與其他汽車制造商比較數(shù)據(jù)來源:AEB,ASM-Holding,Enrst&Young俄羅斯本土廠商正采取東風汽車公司的成本驅(qū)動戰(zhàn)略，以實現(xiàn)批量生產(chǎn)和高效的成本管理。由于其具有較高的技術(shù)水平、較成熟的商標以及在世界上的知名度，國外的轎車生產(chǎn)商想要得到特定的價位。在這樣的優(yōu)勢下，顧客會更樂意支付更多的錢，從而提高他們的利潤。整體策略是，國外的汽車廠商都想采用差異化的方式，但是在與國外同類產(chǎn)品的競爭中，定價也是一個很大的影響。中國的汽車廠商要想在俄羅斯占有一席之地，就必須依靠其卓越的產(chǎn)品價格優(yōu)勢來贏得俄羅斯的顧客。突出其實用價值和性價比，是中國廠商如東風公司進入俄羅斯的一種途徑。4東風進入俄羅斯策略選擇4.1可供選擇的進入策略4.1.1整車生產(chǎn)和組裝整車生產(chǎn)和裝配在中國，然后通過代理商銷往俄羅斯各地。具體來說，中國貿(mào)易公司可直接代表東風汽車在俄羅斯銷售，或直接與俄羅斯汽車經(jīng)銷商合作，俄羅斯經(jīng)銷商可作為東風汽車在俄羅斯的銷售代理。另外，東風汽車也可以通過設(shè)立貿(mào)易公司在俄羅斯進行銷售。這種策略的優(yōu)勢在于它能夠迅速地進入俄羅斯市場，相關(guān)程序相對簡單；由于它完全用于出口，因此不需要投資，基本上不會受到俄羅斯的風險影響，而且出口壁壘也很低。無需投資，需要資金和人力資源。由于俄羅斯并無實際運營子公司，因此母公司對俄羅斯業(yè)務及產(chǎn)品銷售的控制更為容易。但這種策略也有缺陷，東風公司必須應對各種俄羅斯市場的各種障礙，例如關(guān)稅和各種非關(guān)稅壁壘；匯率不合理的波動也給東風公司帶來了出口風險。4.1.2東風自己建立全資子公司東風自己的全資子公司意味著東風必須從頭開始，包括廠房、車間、生產(chǎn)線、人力資源招聘、管理體系建設(shè)、銷售渠道建設(shè)。這種策略的優(yōu)勢在于，相對于出口而言，它能有效地克服進口限制，深入目標國家市場，獲得更大的利潤空間。對當?shù)劁N售網(wǎng)絡和業(yè)務方法有了更深入的了解。由于該工廠的投資與建設(shè)會帶來就業(yè)機會，也會促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，因此俄羅斯當?shù)卣腿嗣穸己軞g迎。它能讓俄羅斯民眾感受到真正的工作，從而提高品牌的可信度。全資子公司對東風公司俄羅斯分公司的控制與管理更加有利，并且能夠按照東風公司自身的設(shè)想來建設(shè)和管理。新成立的獨資公司從無到有，東風可以根據(jù)自己的想象建立新的公司。但這種策略也有其不足之處，那就是建立一個新企業(yè)的過程昂貴、緩慢、時間長且不確定性較大。建設(shè)新工廠不僅需要當?shù)氐馁Y源，而且要熟悉外部環(huán)境和俄羅斯市場環(huán)境。要找到現(xiàn)成的產(chǎn)品并不容易。重新開始培訓，建立自己的資源需要時間；因為新廠投資較大，一旦出現(xiàn)市場風險，退出壁壘較高，市場不確定性會對東風汽車產(chǎn)生較大影。一家新工廠從成立到真正開始運作需要相當長的時間，因此很容易錯失俄羅斯市場最好的發(fā)展機會。4.1.3收購俄羅斯汽車企業(yè)收購俄羅斯公司意味著東風公司將會對本地俄羅斯的公司進行一次全面的評價，同時也會為并購和并購找到一個適當?shù)牟①弻ο螅瑥亩焖俚脑诙砹_斯的市場上進行并購。該策略的優(yōu)點是，通過兼并，可以讓東風公司更快地進軍俄羅斯的市場。收購無需東風從白手起家，可以利用原有企業(yè)的制造設(shè)備和市場網(wǎng)絡，收購能夠快速為東風公司輸送充足的本地人才，而不需要再進行再訓練和雇傭。然而，這樣的戰(zhàn)略也有其弊端，即在收購時，難以對其價值進行估價。在地域、傳統(tǒng)、文化、公司的形象等方面，各國/區(qū)域的公司都有很大的差別。合并難以很快地改變兩個公司的差別，從而造成經(jīng)營管理效率低下的危險。東風汽車在兼并之后，將會在原有的公司基礎(chǔ)上進行改進。4.1.4制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟制造產(chǎn)品的聯(lián)合就是我們之前所說的部件裝配。這是東風公司同俄羅斯本土的一家公司之間的一項協(xié)議，雙方都向?qū)Ψ焦悴考图夹g(shù)，以確保其產(chǎn)品的質(zhì)量。也就是說，東風公司為俄羅斯的汽車廠供應零部件，再由俄羅斯的汽車廠裝配，最終在俄羅斯銷售。這個策略的好處是，通過聯(lián)合的制造業(yè)和生產(chǎn)能讓東風更迅速地進軍俄羅斯的市場；公司能夠通過本地的汽車廠商的工廠、工廠、市場銷售網(wǎng)絡來拓展自身的市場。不用自己的工廠去購置各種裝備。固定資產(chǎn)的投入規(guī)模比較少，不容易受到市場的沖擊，而且出口的障礙也比較少。如果東風汽車能夠在俄羅斯建立起一個共同的生產(chǎn)工廠，那么它將會在俄羅斯實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。然而，這個戰(zhàn)略也存在著不足，整個汽車的價格依賴于零部件、運費、關(guān)稅以及制造OEM所需的制造費用。東風汽車公司的進口關(guān)稅、生產(chǎn)費用難以管理。由于向俄羅斯本土的汽車廠商借款，如工廠和裝備，東風公司在策略同盟方面的控制力比較弱。因為這些零件都來自中國，所以這些零件的供貨時間比較漫長，而中國的內(nèi)部配件供給也受到了一定的沖擊。4.2最優(yōu)進入策略確定俄羅斯的國家經(jīng)濟主要依靠的是汽車業(yè)，而俄羅斯的各個方面的利益都在左右著這個行業(yè)。俄羅斯的盧布兌美元的比值與原油的比值有關(guān)，有可能會對進口產(chǎn)品造成一定的沖擊；稅收和產(chǎn)業(yè)組裝的方針對單純的出口和部件的組裝不利；俄羅斯人更有個性，他們更容易接受便宜但品質(zhì)低劣的中國牌子。東風汽車在中國有一個便宜的本土配件供給體系，但是由于俄羅斯零部件的進口關(guān)稅，東風汽車本身的優(yōu)勢就表現(xiàn)出了它的優(yōu)勢。東風集團在中國的市場上建立了一套由成本控制、經(jīng)營和品質(zhì)系統(tǒng)組成的企業(yè)集團。汽車的開發(fā)和開發(fā)能力比較完善，但是現(xiàn)在只局限在中國。東風汽車在俄羅斯將繼續(xù)采取成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，并將其自身置于俄羅斯的中、低檔銷售。東風將與俄羅斯本土的公司以及俄羅斯外國公司進行激烈的較量。最有可能被競爭者使用的戰(zhàn)略是，通過品質(zhì)證明和稅收政策來影響到政府，乃至汽車業(yè)的管制體系。俄羅斯汽車市場作為新興市場，正處于快速發(fā)展階段，發(fā)展機遇不容錯過。對東風來說，俄羅斯市場是非常重要的海外市場。它的戰(zhàn)略目標是穩(wěn)定地占據(jù)一定規(guī)模的俄羅斯市場份額。我們會評估這些進入模式的策略匹配程度、進入市場的及時性、企業(yè)控制程度、風險以及穩(wěn)定性。本文認為，東風汽車的最佳策略并非是一種單一的進入方式，而應該將兩者結(jié)合起來，即裝配與合資。首先，以快速的方式將零部件裝配到俄羅斯的銷售，以促進名牌的商品。利用這種快捷的方法，既能抓住俄羅斯目前的發(fā)展機遇，又能為我國的汽車產(chǎn)業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)。與此同時，為了應對來自于中國的政府管制策略和競爭者的報復，公司已經(jīng)和本地的汽車廠商或者主要的分銷商成立了合資公司。因為零件裝配可以為企業(yè)的成立提供充足的時間，并為將來的工廠提供一個新的銷售基地，所以零件裝配的策略是為了在短的時期提供長遠的戰(zhàn)略，從而降低工廠的數(shù)目。4.3策略評估首先，在俄羅斯，零配件裝配戰(zhàn)略在俄羅斯的優(yōu)勢在于，無需在初期就將大量的資本注入到東風；東風公司能很快地制造出并很快地打入俄羅斯的市場；借助俄羅斯“工業(yè)組裝”的有利條件，順利地將國產(chǎn)配件的供應鏈從俄羅斯市場中轉(zhuǎn)移出去，將有助于降低俄羅斯的成本。如果俄羅斯出現(xiàn)嚴重的動亂，或者俄羅斯的股市已經(jīng)沒有了存在的余地，那么就無需進行實物資產(chǎn)的投資。可以降低俄羅斯的出口費用，降低出口壁壘。這種有利條件，使東風公司的公司在其進駐俄羅斯后一兩年的時間里，就有了“東風公司網(wǎng)上采購”的情況。其次，散件組裝策略的問題表現(xiàn)在，散貨裝配戰(zhàn)略的競爭力在于中國的廉價供應鏈，由于俄羅斯政府對備件的優(yōu)惠關(guān)稅政策，東風在市場上占有一席之地。東風的競爭力受到政府調(diào)控政策的控制，不利于俄羅斯東部風的長期發(fā)展。收集策略只能滿足東風和他的一代工廠的短期貨幣收益，不符合俄羅斯雙方的利益，甚至影響他們的利益，包括政府對增加就業(yè)和改善國內(nèi)汽車工業(yè)的期望，以及在市場上俄羅斯汽車企業(yè)的期望。因此，各利益攸關(guān)方必須采取措施，減輕對其利益的影響。最后，解決問題的措施是提高成本控制，通過加強成本管理，使公司的核心競爭力成為公司核心競爭力的基礎(chǔ)。要想取得長遠的發(fā)展，必須要建設(shè)好自己的工廠。公司的競爭能力依賴于其自身的基礎(chǔ)能力，而這樣的行為與俄羅斯和俄羅斯整體的預期是一致的。東風公司必須了解俄羅斯市場的發(fā)展前景以及俄羅斯近年來對東風汽車的認可，并據(jù)此制訂長遠的發(fā)展策略，以適應俄羅斯目前的情況和可持續(xù)發(fā)展。其策略應當是：在俄羅斯進行實際的投入，與俄羅斯本土的汽車公司合資，并根據(jù)俄羅斯的需求，將其產(chǎn)業(yè)本土化。5研究結(jié)論與前景分析東風汽車進入俄羅斯已經(jīng)有三四年的時間了，但是卻始終無法走出一條長遠而穩(wěn)固的道路。首先，俄羅斯政府和俄羅斯的國內(nèi)汽車廠都拒絕了中國的汽車廠，他們說，中國的汽車廠不但無法引進俄羅斯最尖端的技術(shù)，還可以搶占俄羅斯的國內(nèi)汽車廠的市場。其次，東風汽車自身并未尋找一個穩(wěn)固的發(fā)展平臺來實現(xiàn)自身的長遠發(fā)展。東風公司剛開始進軍俄羅斯市場時，首先想到的是成立一家分廠，但是因為貪婪的短期利潤，忽略了其他競爭者的行為，東風公司在俄羅斯的銷售中陷入了困境。如果東風同時選擇兩種進入方法，那么東風現(xiàn)在可以穩(wěn)定在俄羅斯的長期發(fā)展。因此，在進軍海外時，既要充分考慮風險因素、行業(yè)因素和自身競爭資源，又要充分考慮到競爭對手的未來應對。特別是在作為一國經(jīng)濟命脈的工業(yè)領(lǐng)域，各國政府常常扮演著競爭者的角色，這種應對策略應當成為東風公司和眾多希望進軍全球市場的中國公司所需要做的。結(jié)語中國自主品牌的汽車公司因其國際化運營水平及產(chǎn)品競爭力與世界頂尖汽車公司的實力差距較大，無法與世界頂尖的汽車公司進行有效的競爭，達到世界頂級汽配公司水準。東風在全球范圍內(nèi)的銷量比國外的公司要少得多。東風之所以會在全球市場上遭遇這樣的局面，一方面是由于中國的國內(nèi)汽車行業(yè)發(fā)展迅速，另一方面也是由于某些中國品牌企業(yè)對全球市場缺乏足夠的關(guān)注，同時也存在著對全球市場的定位，以及進入戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等問題。東風將俄羅斯作為其在全球范圍內(nèi)的重要戰(zhàn)略目標，從整體上提升其整體能力，尤其是提升其產(chǎn)品的競爭能力和實施國際化策略。東風汽車公司在俄羅斯市場上一改傳統(tǒng)的出口方式，采取裝配式進口的方式，進行本土化的產(chǎn)品制造。本文運用文獻綜述法、案例分析法等研究方法，從東風 汽車有限公司進入策略角度入手，對東風汽車進入俄羅斯市場的策略展開了研究，提出了整車組裝、建立自己的全資子公司、收購本土汽車企業(yè)、制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟等發(fā)面的方法，從而選擇最優(yōu)進入俄羅斯市場的方法。文章的缺陷在于，文章僅對東風公司在俄羅斯的途徑進行了探討，并對其在俄羅斯地區(qū)的運用進行了探討。但是目前，東風公司更關(guān)注的是，在俄羅斯市場之后，我們應該怎樣占領(lǐng)更大的市場是值得深入研究的。參參考文獻[1]StephenYoung.Internati