第七章薪酬管理

薪酬管理第七章CompensationManagement本章的主要內(nèi)容薪酬管理概論戰(zhàn)略與薪酬管理基本工資體系設(shè)計績效薪酬員工福利本章重點與難點重點：基本工資體系設(shè)計績效薪酬難點：戰(zhàn)略與薪酬管理第一節(jié)薪酬管理概論

一、薪酬的基本概念與內(nèi)涵（一）報酬與薪酬1.報酬通常情況下，將一位員工為某一個組織工作而獲得的各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬。2.薪酬指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。這種薪酬概念包括薪資（直接經(jīng)濟報酬）和福利（間接經(jīng)濟報酬）。（二）總薪酬

總薪酬有時也稱為全面薪酬，它概括了各種形式的薪酬和福利，其中包括基本薪酬、績效薪酬、福利和服務(wù)，還包括一次性獎金、股票期權(quán)等其他多種經(jīng)濟性報酬。其中最重要的三個組成部分即基本薪酬、績效薪酬以及福利。1.基本薪酬

基本薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。2.績效薪酬

績效薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，有時也稱為浮動薪酬或獎金?？冃匠甑哪康氖窃诳冃Ш托匠曛g建立起一種直接的聯(lián)系，而這種業(yè)績既可以是員工個人的業(yè)績，也可以是組織中某一業(yè)務(wù)單位，員工群體、團隊甚至整個公司的業(yè)績。3.福利與服務(wù)

福利或服務(wù)不是以員工向組織提供的工作時間為計算單位的，它一般包括非工作時間付薪、向員工個人及家庭提供的服務(wù)、健康及醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和組織補充養(yǎng)老金等。福利通常可以劃分為非貨幣性福利和貨幣性福利兩大類。二、薪酬的重要性

（一）薪酬對于企業(yè)的重要性1.對企業(yè)吸納人才的影響2.對企業(yè)保留人才的影響3.對使用人才效率的影響（二）薪酬對員工激勵的重要性第二節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理

一、戰(zhàn)略的概述（一）戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略”一詞最早產(chǎn)生于歷史上的戰(zhàn)爭和軍事活動。戰(zhàn)略的本來涵義是指謀略，是指揮軍隊的藝術(shù)。隨著時代的發(fā)展，人們逐漸將戰(zhàn)略的思維方式應(yīng)用于社會、政治和經(jīng)濟活動等各個方面。（二）戰(zhàn)略的基本問題思考

1.行業(yè)選擇2.產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇3.定位4.競爭方式選擇5.內(nèi)部管理優(yōu)化二、從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理

（一）為什么要從戰(zhàn)略的角度來思考薪酬管理（二）公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關(guān)系（三）企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決定第三節(jié)基本工資體系設(shè)計

一、基本工資體系設(shè)計概述在薪酬體系設(shè)計中，有兩大主題：（1）確保薪酬水平對外特別是與競爭對手相比具有競爭力；（2）確保對內(nèi)相對公平二、基于職位的薪酬體系

（一）職位薪酬體系

基于職位的薪酬設(shè)計是公司根據(jù)職位的相對價值給員工支付報酬的設(shè)計。1.職位薪酬體系優(yōu)缺點2.實施職位薪酬體系的前提條件（二）職位評價技術(shù)1.職位評價技術(shù)簡介（1）職位評價的概念職位評價，指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值，從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻(xiàn)、組織文化以及外部市場等為綜合依據(jù)的。（2）職位評價方法的類型

職位評價的方法有非量化評價法和量化評價法兩種。非量化方法是指那些僅僅從總體上確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法，主要包括排序法和分類法。而量化方法則試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位的價值高多少或低多少。量化的職位評價法也有兩種，即要素比較法和要素記點法。（3）職位評價的主要步驟

第一，挑選典型職位。第二，確定職位評價方法。第三，建立職位評價委員會。第四，對職位評價人員進行培訓(xùn)。第五，對職位進行評價。第六，與員工交流，建立申訴機制。非量化方法:

試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（RankingMethods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法:

試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法（FactorComparisonMethod）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。2.四種主要的評價方法20職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較21排序法的定義及其類型定義排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進行從高到低的排列。

類型

1、直接排序法（從最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－最低……）

3、配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）22直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工23交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低24配對比較法

職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計職位名稱職位A－

6總裁職位B

－

5副總裁/首席建筑師職位C

－

3高級技師職位D

－

1技師職位E

－0秘書/接待員職位F

－1評估師職位G

－4設(shè)計師25排序法的評價優(yōu)點

1、快速、簡單；

2、費用低；

3、容易解釋。缺點

1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；

2、評價的一致性難以保證；

3、職位之間的差距大小無法得到解釋；

4、可能夾雜個人偏見；

5、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。

26分類法：定義

分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。27分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型28分類法：優(yōu)點與缺點優(yōu)點簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點

在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。對組織變革的反應(yīng)不太敏感。29計點法

計點法是一種復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一個組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。30計點方案的設(shè)計步驟步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重”或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。31報酬要素定義及其重要意義

報酬要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。

必須仔細(xì)選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。32報酬要素舉例

技能要求

——工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔(dān)責(zé)任

——決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時的環(huán)境狀況。33報酬子要素定義1、知識（Knowledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。

2、身體能力（PhysicalAbility）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。

3、體力耗費（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。

4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。34報酬子要素定義（2.2）5、對他人的責(zé)任（ResponsibilityforOthers）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。

6、責(zé)任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。35報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級36報酬要素權(quán)重的確定報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重37報酬要素權(quán)重的確定方法一、運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進行決策。要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運用統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進行決策。要求運用非加權(quán)報酬要素來對基準(zhǔn)職位進行評價?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進行在組織內(nèi)部以及組織之間進行薪資比較。對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值（TotalValue）公式，總價值可以用市場價值、當(dāng)前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值。可以解決要素的重疊問題。38報酬要素等級點數(shù)確定公式幾何方法等比遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。算術(shù)方法等量遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。39舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）40舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定決策（250）12345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）50100150200250354659771002040608010041舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術(shù)法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。42基準(zhǔn)職位的選取基準(zhǔn)職位或典型職位（BenchmarkJob）的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。43計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點值知識20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計100%－73044XX公司職位評要素定義與分級19-2

要素四：成本控制責(zé)任（60）

要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。等級說明分值

1對公司總體運營成本的節(jié)約基本上沒有影響。15

2對公司總體運營成本的節(jié)約有一些小的影響。30

3對公司總體運營成本的節(jié)約有比較大的影響。45

4對公司總體運營成本的節(jié)約有非常大的影響。60

45XX公司職位評要素定義與分級19-11

要素十一：最低學(xué)歷要求（60）

要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。等級說明分值1高中以下學(xué)歷即可。122要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。243要求達(dá)到中專學(xué)歷。364要求至少達(dá)到大學(xué)?？茖W(xué)歷。485要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。6046某公司職位評價（工人崗）：報酬要素的分級報酬要素第一級第二級第三級第四級第五級獨立性與決策力1530456075經(jīng)驗與技能要求1530456075工作條件1224364860工作危險性1224364860對設(shè)備及工作流程的責(zé)任1020304050對材料或產(chǎn)品的責(zé)任1020304050對他人的安全責(zé)任510152025對他人工作的責(zé)任510152025精神或視覺要求816243240體力要求81624324047計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點

評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。允許對職位之間的差異進行微調(diào)?？梢赃\用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較。評價尺度容易使用。廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的職位要素。在法律上更容易得到辯護。缺點

方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間。要求進行詳細(xì)的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。被認(rèn)為只適用于管理類職位。容易僵化。48要素比較法

要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。選擇典型職位。根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上去。根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序。根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表。使用典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。49三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度辯護性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強排序法分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強計點法中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計劃)中－高較復(fù)雜強(定制時)（三）薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)

1.薪酬水平?jīng)Q策（1）薪酬水平及其對組織的影響

薪酬水平是指組織之間的薪酬關(guān)系，即組織相對于其競爭對手的薪酬水平高低。而一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響其在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱，因此，薪酬水平所代表的薪酬外部競爭性實際上是指一個組織的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的在勞動力市場上的競爭能力大小。（2）薪酬水平?jīng)Q策

1）薪酬領(lǐng)袖政策2）市場追隨政策。3）拖后政策。(3)薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查指一個組織通過收集信息來判斷其他組織所支付的薪酬狀況的這樣一個系統(tǒng)過程，這種調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的組織提供市場上的各種相關(guān)組織（有時也包括競爭對手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。2.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)一組織內(nèi)部的不同職位之間的基本薪酬水平所做的安排。它所要強調(diào)的是職位等級的數(shù)量、不同職位等級之間的基本薪酬差距以及確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)。（1）基本薪酬變動范圍

薪酬變動范圍又可以稱為薪酬區(qū)間，它實際上是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內(nèi)部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距問題。（2）同一組織相鄰兩個基本薪酬等級之間的交叉與重疊

在同一組織中，相應(yīng)薪酬等級之間的薪酬區(qū)間既可以設(shè)計成有交叉重疊的，也可以設(shè)計成無交叉重疊的。有交叉重疊的是指各相鄰薪酬等級的最高值和最低值之間往往會有一段交叉和重疊的區(qū)域。第四節(jié)績效薪酬

一、績效薪酬的定義績效薪酬，又稱績效加薪、獎勵工資（Meritpay)或與評估掛鉤的工資（Appraisalrelatedpay），是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。二、績效薪酬的