財(cái)務(wù)管理第14章習(xí)題及答案

思考題1．企業(yè)集團(tuán)的融資特征有哪些？2．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要點(diǎn)有那些？3．簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的首要目標(biāo)是（D）。A．控制或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B．控制或降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C．增加利潤(rùn)與現(xiàn)金流入量D．占領(lǐng)市場(chǎng)與擴(kuò)大市場(chǎng)份額2、無論是從集團(tuán)自身能力還是從市場(chǎng)期望看，處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取股利支付方式為（B）。A．無股利支付策略B．高股利支付策略C．股票股利支付策略D．剩余股利支付策略3、在股利分配戰(zhàn)略上，可采用高股利支付戰(zhàn)略的是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的（C）。A．初創(chuàng)期

B．發(fā)展期C．成熟期

D．調(diào)整期4、在成熟期，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最核心的任務(wù)是（B）。A．強(qiáng)化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

B．強(qiáng)化成本控制力度，確立成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)C．實(shí)施高股利政策

D．研究探索未來投資方向定位5、.在企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)期，應(yīng)以(A

)融資方式為主籌集資金。A．股權(quán)資本

B．短期負(fù)債C．長(zhǎng)期負(fù)債

D．項(xiàng)目融資6、.企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的著眼點(diǎn)是（C）。A．企業(yè)集團(tuán)整體的日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)

B．高效而低成本地融資C．企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策

D．合理安排與調(diào)度企業(yè)集團(tuán)資金二、多項(xiàng)選擇題1、企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨或基本目的在于（BC）。A．實(shí)施管理體的集權(quán)制B．發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)C．謀求資源的一體化整合優(yōu)勢(shì)D．消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的特征是（ACD）。A．財(cái)務(wù)管理主體的多元性

B．只能有一個(gè)財(cái)務(wù)管理主體，即母公司C．有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主體D．體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)3、以下實(shí)體具有法人資格的是（BC）。A．企業(yè)集團(tuán)B．母公司C．子公司

D．分公司4、下列是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有20%的股權(quán)即可成為第一大股東）。則其中與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的是（ABC）。A．100%

B．51%

C．30%

D．D5%案例案例案例分析某大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理咨詢案例一、項(xiàng)目背景某大型企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始于1988年，剛成立時(shí)公司只有十幾個(gè)人，是單一為油田服務(wù)的勞務(wù)性企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前公司已經(jīng)成為總資產(chǎn)26億元，集機(jī)電、化工、建筑安裝、房地產(chǎn)于一身的大型企業(yè)集團(tuán)。2003年，該集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了一次系統(tǒng)的策劃，明確了公司的發(fā)展方向和目標(biāo)，提出要將企業(yè)做大、做強(qiáng)、并最終使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2005年該集團(tuán)為了更有效地實(shí)施戰(zhàn)略，又對(duì)集團(tuán)公司管理模式進(jìn)行了重大變革，原來集團(tuán)直接管理下屬將近二十個(gè)二級(jí)單位，管理幅度過寬，無法針對(duì)各個(gè)二級(jí)單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，實(shí)施有針對(duì)性的管理，變革后，將業(yè)務(wù)相同的二級(jí)單位合并成一個(gè)專業(yè)公司，最后整合成機(jī)電、化工、建安、房地產(chǎn)、微電子、輪胎五大專業(yè)子公司。集團(tuán)管理模式變了，急需建立更為規(guī)范的母子公司管理模式，同時(shí)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層也需要更為有效的管理工具對(duì)各子公司實(shí)施管理，因此該集團(tuán)再一次聘請(qǐng)了九略管理咨詢公司，希望借助九略管理咨詢公司在財(cái)務(wù)內(nèi)控及預(yù)算管理方面的咨詢經(jīng)驗(yàn)，幫助客戶建立科學(xué)的、可操作的內(nèi)控流程及全面預(yù)算管理體系。二、分析診斷九略管理咨詢公司項(xiàng)目組進(jìn)駐客戶公司以后，對(duì)該集團(tuán)現(xiàn)有管理模式進(jìn)行了深入的了解，訪談了數(shù)十位中高層領(lǐng)導(dǎo)干部，同時(shí)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)流程進(jìn)行了詳細(xì)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和訪談。經(jīng)過深入的調(diào)查研究，九略項(xiàng)目組認(rèn)為該集團(tuán)在財(cái)務(wù)內(nèi)控及預(yù)算管理方面存在下述核心問題：首先，該集團(tuán)大部分業(yè)務(wù)操作缺乏規(guī)范的流程，主要是依據(jù)習(xí)慣或各自的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，沒有相關(guān)的制度規(guī)定或流程描述，這使員工在執(zhí)行過程中不能清晰的了解操作流程，同時(shí)也致使財(cái)務(wù)部門在審核時(shí)不能確定是否經(jīng)由適當(dāng)?shù)牟块T實(shí)施和是否經(jīng)過適當(dāng)?shù)膶徟绦?。其次，制度缺失情況嚴(yán)重，現(xiàn)有財(cái)務(wù)內(nèi)控方面的制度主要是針對(duì)某一問題的臨時(shí)性規(guī)定，很不系統(tǒng)，而且大部分沒有也沒有得到有效貫徹，缺乏一些最基本的財(cái)務(wù)管理制度，比如貨幣資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、低值易耗品管理制度、投資管理制度、成本管理制度等。第三，該集團(tuán)以前從來沒有實(shí)施過預(yù)算管理，公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重缺乏計(jì)劃性，由于沒有預(yù)算管理，因此沒有辦法對(duì)各個(gè)下屬單位進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，同時(shí)無法對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行分級(jí)授權(quán)，導(dǎo)致公司權(quán)力高度集中于公司總裁，既降低了公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率，也使公司總裁陷于日常事務(wù)性簽字，而沒有時(shí)間精力關(guān)注于更重要的方面。第四，公司高層級(jí)財(cái)務(wù)部門盡管意識(shí)到在新的管理模式下，要實(shí)施全面預(yù)算管理，但公司各個(gè)部門以及公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)全面預(yù)算管理都只有個(gè)模糊的概念，公司財(cái)務(wù)部門也不知道如何在該集團(tuán)推行全面預(yù)算管理。思考:針對(duì)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題以及企業(yè)的需求，提出合理的解決方案。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------第十四章