企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章企業(yè)資源、戰(zhàn)略能力和市場地位分析

戰(zhàn)略管理

StrategicManagement范容慧E-mail:fanrh@126.comTel:139351002001企業(yè)的資源、能力和核心競爭力價值鏈分析市場份額和市場地位分析內部因素評價矩陣分析

SWOT分析第四章企業(yè)的資源、能力和市場地位分析2企業(yè)的資源（Resources）是指企業(yè)用于創(chuàng)造產(chǎn)品或服務的投入。有形資源：可見的、能量化的資源。如土地、建筑、設備、存貨和資金等。無形資源：不可見的、難以量化的資源。如知識、組織文化、位置、專利、商標及聲譽等。資源企業(yè)的資源、能力和核心競爭力3能力是指企業(yè)為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務而運用資源的技能。能力企業(yè)的資源、能力和核心競爭力4核心競爭力的概念最早是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（GaryHamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）發(fā)表的論文《TheCoreCompetenceoftheCorporation》中提出的。企業(yè)的資源、能力和核心競爭力Prouducts5核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。當企業(yè)的資源和能力通過特殊方式組合在一起時，就能夠創(chuàng)造核心競爭力。核心競爭力具有戰(zhàn)略價值，導向競爭優(yōu)勢。如：佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力，成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產(chǎn)品領域；本田公司的核心專長是引擎設計和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的制造。企業(yè)的資源、能力和核心競爭力6社會實踐的復雜性因果關系的模糊性特殊的歷史條件有價值的難以模仿的無法替代的稀缺的作為企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略能力，它必須是：企業(yè)的資源、能力和核心競爭力7可持續(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結果高于平均回報無無無無有無無有/無有無有/無有有有有有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢高于或等于平均回報暫時的競爭優(yōu)勢競爭均勢平均回報價值性稀缺性難以模仿性無替代性競爭后果績效含義無競爭優(yōu)勢低于平均水準回報企業(yè)的資源、能力和核心競爭力8發(fā)掘核心競爭力競爭優(yōu)勢核心競爭力的來源發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力與資源匹配可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準有價值的稀缺的模仿成本高無替代的****價值鏈分析企業(yè)的資源、能力和核心競爭力9邁克爾·波特（1985）在其《競爭優(yōu)勢》一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)所有不同且相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈分析的意義：使企業(yè)理解其經(jīng)營活動中哪些活動能夠創(chuàng)造價值，哪些不能創(chuàng)造價值。只有這些環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值活動超過其成本時，企業(yè)才能獲得超額回報。價值鏈分析10輔助業(yè)務主要業(yè)務邊際收益邊際收益企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購管理服務市場&銷售物流的輸出生產(chǎn)運營物流的輸入

價值鏈分析案例：輝瑞公司、沃爾瑪公司企業(yè)的價值鏈活動11價值鏈分析的步驟

研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。分析各產(chǎn)品價值鏈的內在聯(lián)系，即一項價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。價值鏈分析12價值鏈重組有時通過價值鏈重組，企業(yè)能夠獲得顯著的競爭優(yōu)勢。如通過價值鏈重組獲得成本優(yōu)勢的主要方式有：廣泛應用互聯(lián)網(wǎng)技術；采用直接面對最終用戶的銷售和營銷手段；簡化產(chǎn)品設計；減少附加功能及服務；避免使用高成本原材料或零部件；設施重新定位。價值鏈分析13價值鏈分析外包資源*有形*無形可持續(xù)優(yōu)勢的標準有價值稀缺性模仿成本高無法替代****能力與資源匹配競爭優(yōu)勢核心競爭力的來源戰(zhàn)略競爭勢態(tài)超額回報通過核心競爭力取得競爭優(yōu)勢發(fā)掘核心競爭力外包是指從外部提供者處購買的一種創(chuàng)造價值的服務的行為。也就是說，企業(yè)選擇讓外部的某個或某些專業(yè)公司來為其完成其價值鏈上的某些活動，而不是由企業(yè)自己來完成。

價值鏈分析14外包的情形能夠降低產(chǎn)品成本或提高產(chǎn)品質量的活動。對企業(yè)的核心技術、核心競爭力及競爭優(yōu)勢不起決定性作用的活動?？梢越档图夹g變革和消費者偏好對企業(yè)的影響的活動?？梢蕴岣呓M織的靈活性、縮短周轉時間、提高決策制定的速度、減少協(xié)調管理的成本，進而提高公司的經(jīng)營效率的活動?？梢允蛊髽I(yè)的資源和精力更集中于核心業(yè)務的活動。價值鏈分析15外包的優(yōu)劣勢外包的優(yōu)勢改善經(jīng)營集中度。達到世界級能力。加快經(jīng)營再造。分擔風險。為其他目的釋放資源。外包的風險可能會派生出錯誤的活動?？赡軙е缕髽I(yè)偏離關鍵業(yè)務活動或者失去關鍵技術。價值鏈分析16市場份額分析法市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額發(fā)生以下變化都會增加市場份額的機會:整體市場迅速增長；技術、社會價值觀和法律環(huán)境的變化；有利的競爭條件市場份額和市場地位分析174568721322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010×4×1.5×2×1×0.4×0.3×0.1×0.2×0.5×明星瘦狗金牛問號市場成長率相對市場份額波士頓矩陣市場成長率：企業(yè)前后兩年銷售總量之比。

相對市場份額：本企業(yè)的產(chǎn)品市場份額與主要競爭對手的市場份額之比。

矩陣中圓圈的大小表示每種產(chǎn)品當年的市場銷售量。

相對市場地位分析市場份額和市場地位分析18明星瘦狗金牛問號問號明星瘦狗金牛#3#2#1市場增長率市場增長率（a）成功的路線（b）失敗的路線高低低高發(fā)展策略：問號產(chǎn)品、明星產(chǎn)品維持策略：金牛產(chǎn)品收獲策略：金牛產(chǎn)品、問號產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品放棄策略：問號產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品市場份額和市場地位分析19投資/成長收獲/放棄選擇/盈利通用電氣公司多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣DEGFABC123454321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務實力高中低相對市場地位分析圓圈的大小表示產(chǎn)品的整體市場規(guī)模，陰影部分代表企業(yè)產(chǎn)品的絕對市場份額市場份額和市場地位分析20

內部因素評價（IFE）矩陣列出影響內部環(huán)境的因素（10~15個）；賦予每個因素一定的權重（0~1，不重要~重要），以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性；為每個因素進行評分，范圍為1~4；評分的依據(jù)是該因素當前對企業(yè)來說是主要優(yōu)勢還是一般優(yōu)勢、是主要劣勢還是一般劣勢。將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分；將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)內部優(yōu)劣勢的綜合加權評分值；對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數(shù)最高為4.0，最低為1.0，平均綜合加權評價值為2.5。無論因素有多少，總加權分數(shù)為1.0~4.0之間。IFE矩陣分析21SWOT分析法優(yōu)勢劣勢機會威脅戰(zhàn)略的實質是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。外部環(huán)境分析：機會和威脅“知已”內部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢“知彼SWOT分析22大眾汽車公司的SWOT分析

企業(yè)內部資源企業(yè)外部環(huán)境內部優(yōu)勢S1、研究開發(fā)能力強，工藝技術水平高2、擁有全球銷售和服務網(wǎng)絡3、自動化生產(chǎn)效率高內部劣勢W1、產(chǎn)品單一2、國內生產(chǎn)成本高3、缺乏與美國公司工會打交道的經(jīng)驗外部機會O1、高級轎車需求增加2、在美國建汽車裝配廠的條件已經(jīng)成熟3、美國市場需要大量的汽車引擎優(yōu)勢+機會（SO）1、研制和生產(chǎn)各種檔次的轎車2、在美國建汽車裝配廠3、研制和生產(chǎn)小型引擎劣勢+機會（WO）1、生產(chǎn)不同價格水平的車型2、雇傭有經(jīng)驗的美國人員外部威脅T1、美元相對貶值2、來自美國和日本汽車制造商的競爭更加激烈3、燃料短缺、價格昂貴優(yōu)勢+威脅（ST）1、在美國建廠能抵消匯率因素的影響2、生產(chǎn)Rabbit汽車與美、日競爭