破解中國企業(yè)10大管理難題

破解中國企業(yè)10大管理難題WTO時代，中國企業(yè)迎難而進正當時。JetMagsaysay、StephenChen和EdwardMa《世界經(jīng)理人文摘》編輯部經(jīng)常收到中國的經(jīng)理人從各地打來的、發(fā)來的電子郵件或者，分享他們在治理旅程中的興奮體驗。更多地，他們把在實際治理工作中常常遇到的問題排出來，期望本刊能夠排憂解難。作為一份旨在為中國經(jīng)理人“引進杰出有效治理理念”的專業(yè)治理媒體，我們既為中國經(jīng)理人對治理真知的孜孜以求而感到無比振奮，又抖感責任重大，一直思索著如何樣為一批批經(jīng)理人——中國經(jīng)濟的“脊梁骨”服務好。本次封面專題確實是在這種思索的促使下產(chǎn)生了。我們利用近3個月時刻，就“中國企業(yè)10大治理難題”進行了廣泛的調查和采訪。在世界經(jīng)理人網(wǎng)站進行調查的同時，我們還給寬敞經(jīng)理人讀者發(fā)去e-alert，邀請他們的參與。我們還采訪了領先的企業(yè)領導人和資深的治理專家，他們是：羅氏（中國）總經(jīng)理威廉·凱樂（WilliamR.Keller）、香港創(chuàng)博數(shù)碼公司運營總裁胡超輝、復旦大學治理學院副院長芮明杰、法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德（JamesPammenter）、德勤企業(yè)治理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理（ShaneTedjarati）、新加坡亞太客戶關系治理學院院長殷生。依照經(jīng)理人和治理專家的投票結果統(tǒng)計，困擾中國企業(yè)的10大治理難題（按得票多少排序）如下：1、如何樣建立有效的績效考核體系？

2、如何樣有效地鼓舞和留住人才？

3、如何樣制定合理的職員薪酬體系？

4、如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？

5、如何樣建立高效靈活的業(yè)務流程？

6、財務資源如何有效地配合企業(yè)高速進展？

7、如何樣有效地治理銷售渠道？

8、如何樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？

9、如何利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？

10、如何樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮？接下來，是領先的企業(yè)領導人和資深治理專家逐一破解這10大難題。許多經(jīng)理人讀者也同期參與了世界經(jīng)理人網(wǎng)關于本次話題的論壇，我們也將部分杰動身言輯錄刊出，以資借鑒。

1.從績效考評走向效績治理你是否對自己公司的績效考評不中意？這是個普遍的情緒。新近的一次調查說明，只有不到5%的經(jīng)理和職員對其公司現(xiàn)有的績效考評流程感到專門中意。這也是績效考評成為10大治理難題首位的緣故。績效考評難遂人意，最常見的理由是：經(jīng)理們未受過考評方面的訓練；經(jīng)理們期望討好人；制定目標艱巨而粗略；即使不施行績效考評，也出不了大事；評議人的打分標準不一，領導者又未樹立榜樣。有些企業(yè)因此拋棄了傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，采納新的做法來設計并實施績效考評。舉例如下：強制分布法：該方法將職員按事先規(guī)定好的績效分布比例進行排列。例如，超出期望、符合期望、未達到期望的職員分別占多大比例。如此做能夠將人員和標準加以比較。同事排名法：這種方法則是將職員的績效從最佳到最差進行排名。這是一種人員跟人員的比較法。調劑系統(tǒng)。有些企業(yè)不是光測定職員的績效并指出不足，而是找到調劑并改進自身系統(tǒng)的方法，由此取得了更大的成果。HRMS與HRIS。人力資源治理體系（HRMS）或人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）使得經(jīng)理人能夠將績效與戰(zhàn)略更緊密地聯(lián)系起來。該系統(tǒng)將選拔和提升決策跟確實有效的職員能力模型結合。這也有助于薪酬和績效治理政策，以吸引、留存并鼓舞高績效職員。網(wǎng)上績效考核。假如大多數(shù)職員能夠接入互聯(lián)網(wǎng)，這會是一種有效的方法。這類系統(tǒng)通過電腦，隨時向每位職員實時提供進入績效治理系統(tǒng)的路徑，而且提高績效考評的成效。羅氏（中國）實施網(wǎng)上電子化績效評估，使產(chǎn)生評估結果至支付薪酬的周期，從過去的2個月，縮短為現(xiàn)在的2周。總經(jīng)理威廉·凱樂說：“這不僅是速度的問題，更重要的是，人們在績效評估中感受受到了尊重，因此對評估過程感到中意?！彼又f道：“我們做績效考核時，盡力使它量化和客觀，而且職員幾乎能夠做自評，這使職員感到更自豪，他的績效不是由他的‘老總’一個人說了算，而是來自同事的公布評判?！奔t帽公司（RedHat,Inc.）采納稱為“PerformaworksPerformanceeWorkbench”的軟件，該系統(tǒng)只依照職員為自己設定的目標對其進行排名。它還能讓職員將自己的目標跟上級經(jīng)理的目標相聯(lián)系。經(jīng)理能夠依照需要創(chuàng)建報告。它能夠跟蹤績效趨勢，分析企業(yè)目標的進展情形，同時提供數(shù)據(jù)以關心監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行。將績效與薪酬分離。這兩者之間的聯(lián)系使得績效考評復雜化。新的方法將這兩種流程分開。有些方法采納了利潤或收益分享的做法，使得企業(yè)整體成功時，每個人都受益。另一些方法則把薪酬增長跟市場調整、資歷、成熟度、獵取特定技能、級別變動以及生活費用相掛鉤。還有一些企業(yè)采納的系統(tǒng)則是向那些真正績效專門的極個別人員提供專門加薪或一次性的獎勵。有些領先的企業(yè)差不多從簡單的績效考評轉向更加復雜的績效治理。法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，一個成功的績效治理系統(tǒng)能夠發(fā)揮以下的作用：產(chǎn)生出與公司目標相適應的職員目標提供職員與治理層就其事業(yè)目標進行交流的機會評定職職員作績效與所設目標間的關系。有助于治理層確定合適的職職員資和獎勵制定出因人而異的個人進展打算確定合適的任命和晉升方案全球性金融機構美林公司（MerryllLynch）就采納了績效治理的一種方法?！罢麄€重點差不多從證明某種評級方法的合理性，轉為提高績效，”公司的全球績效治理總監(jiān)LindaMurphy對Workforce雜志說道，“我們更為關注的是教練輔導、反饋以及經(jīng)理與下屬之間發(fā)生的對話。”羅氏公司對職員進行績效考評時，使用的是一種名為“績效治理”的表格。這張看似簡單的表格背后，事實上是復雜的績效治理系統(tǒng)。凱樂說道：“績效治理系統(tǒng)必須是制造性的，它不是為了操縱職員，減少成本或者類似的目的。它的存在是為了真正能夠關心職員更好地工作和表現(xiàn)?！绷_氏公司和美林公司的方法包含了360度反饋法的要素。職員有機會向同事和客戶征詢反饋意見，但該系統(tǒng)的關鍵仍舊是職員跟其上級經(jīng)理的關系。在評議會中，經(jīng)理和下屬坐下來考評年初制定的目標。他們考核職員的進展，同時研究如何進行必要的改變，以確保打算的最終實現(xiàn)。他們還更新職員現(xiàn)有的各種個人進展打算。年末評議綜合跨層級的反饋意見，依照業(yè)務目標考核職員的進展，同時指出職員必須作出改進表現(xiàn)的領域?！案聦俚膶υ挷灰欢ǚ堑谜f：‘什么緣故我給你4+，而不給5-’”Murphy說道，“它讓經(jīng)理能夠對下屬說：‘中等是可同意的績效水平。我們大多數(shù)人都處于中等?，F(xiàn)在我們來談談，如何樣能讓你的名次上升超過同事們?！睘榇耍澳阋紤]需要衡量和實現(xiàn)的目標因素不宜太復雜，以免降低績效治理的有效性。因此，我們對級別較高的崗位，每年的衡量目標最多是5-6個，而級別較低的崗位則更少些，”凱樂說道。2.實施以人為本的戰(zhàn)略人員鼓舞是最古老的治理難題之一。隨著人們對企業(yè)如何成功的認識不斷變化，并由于對人才，專門是治理層和高技術產(chǎn)業(yè)人才的迫切需求，它也成了最新的挑戰(zhàn)之一。象蘋果電腦公司（AppleComputer）的SteveJobs那樣的經(jīng)理人，越來越親自動手選聘并挽留企業(yè)的人才。假如某位關鍵經(jīng)理有可能流失，Jobs會放下所有情況。他認為，對公司業(yè)務來說，沒有什么情況的重要性比得上留住最優(yōu)秀的人才。Jobs那樣的經(jīng)理人正認識到，在人才，專門是治理和高技術人才流淌性大、換崗頻繁的知識經(jīng)濟中，采取“以人為本的戰(zhàn)略”是合算的。這種做法是由TheHumanEquation:BuildingProfitsbyPuttingPeopleFirst一書的作者、斯坦福大學（Stanford）教授JeffreyPfeffer所首倡。這種戰(zhàn)略著重看企業(yè)能否做好三件情況，以及由此產(chǎn)生的總體效應，即選聘、鼓舞并留存人才。Pfeffer說道：“以人為本的戰(zhàn)略指出，要在行業(yè)中取得成功，必須擁有杰出的職員隊伍，同時汲取這些職員的全部知識和技能?！币⒁匀藶楸镜膽?zhàn)略，你第一要問自己下面幾個問題：我必須如何做，才能吸引、留存并進展人才？我需要在崗位和工作環(huán)境，包括福利類型方面向他們提供什么？什么樣的工作體制或者結構，會讓他們真心情愿留下來？羅氏（中國）總經(jīng)理威廉·凱樂說道：“我相信，職員只要看到他們自己在公司里的以后，他們就會留在公司里進展。公司應該為職員制造進展機會，這對新公司而言是有些困難。新公司面臨許多生存和進展的問題，治理層在開始時一樣都可不能重點考慮職員職業(yè)規(guī)劃和進展的問題，他們只會進展那些有體會的人才?！盀榱肆糇÷殕T，公司還給予他們學習的機會，而且要同他的工作和公司進展聯(lián)系起來，而不是為別的公司培訓人才。要大膽擢升人才，我們作為在中國的一個國際化公司，由于我們需要在中國有更多的進展，因此擢升本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。但同時也要防止人才濫用機會?！皯撓蚵殕T展現(xiàn)公司中長期的進展遠景和他們自身的進展以后，讓他們感受到自己是在一家好公司工作，還要在每天的工作中給予他們做得更好的機會，光在某一天給予機會是不夠的，更重要的是他們在每天的工作中都能感到有進步。要做到這一點，就要有相應的企業(yè)文化。我不喜愛操縱型文化，你一旦實施操縱，趕忙就會感到氛圍專門窒息，如此是做不行工作的。相反，給予職員相應的責任，然后放手讓他們做事。就具體的鼓舞因素而言，法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，下列因素能夠關心公司鼓舞并留住職員：1、現(xiàn)金獎勵——工資的作用十分重要，因此應該保持其公平性。應該保證工資制度的內部與外部一致性，但并非絕對的平均。公司與其競爭對手，公司內部同樣的工作崗位間的工資水平多少有些出入。只是，其他方式的獎勵或待遇會將這種差異補償平穩(wěn)。讓職員了解工資制度是十分必要的，假如公司的工資制度是基于同類公司的平均水平，公司應該讓職員了解這些情形并及時說明差別。假如工資水平比較高，公司也應該讓職員清晰這一情形。高工資不能保證留住職員，但低工資一定會“趕走”職員的?！庸べY的形式多種多樣，包括銷售提成、個人獎勵、集體獎勵、利潤分成、專門奉獻獎勵、和股票期權。大多數(shù)公司都采納了浮動工資制度。推遲一些形式浮動工資的發(fā)放，確實能起到穩(wěn)住職員的作用?！靖＠侵腹鞠嗦殕T提供高于法定最低標準的養(yǎng)老金、住房福利及醫(yī)療保險等福利項目。公司自己運營的住房貸款打算，能專門大程度上的留住職員的心。2、非現(xiàn)金獎勵——培訓在鼓舞職員方面成效專門強。職員期望能從公司得到的不僅是工資酬勞。缺乏培訓機會關于職員穩(wěn)固性來說是個消極因素。職員期望得到外部培訓機會，專門看重海外培訓機會?！P于寶貴的治理和高科技人才來說，他們的職業(yè)進展也專門重要。公司不光要為他們提供個人成長的機會，而且還要經(jīng)常與之就其職業(yè)進展軌道進行溝通?！L時刻在高壓力環(huán)境下工作的職員十分看重節(jié)日和假期。專門多中國公司卻吝于給職員放假。3、其他鼓舞因素人心穩(wěn)固的公司還有其他特點。職員因公司而應聘，但會因上級經(jīng)理而離職。事實上，下面所有問題歸結起來都與公司經(jīng)理和主管的素養(yǎng)息息相關：——老總與職員間的關系十分重要。職員對好老總的定義是：受人尊敬、關懷職員、鼓舞并關心職員發(fā)揮才能。職員來到公司，可能會因老總不行而離開公司。壞老總會失人心，而好老總能夠補償公司酬勞方面的不足。因此專門多情形下，好老總離職，會帶動專門多職員一起離職。同樣，想留住并鼓舞經(jīng)理和高技術人才，公司就必須擁有或培訓出能起良好帶頭作用的高層治理者?！P于那些工作差不多涉及公司決策的重要職員來說，授權他們參與公司治理十分必要?！m當?shù)脑u判和夸獎-能給職員帶來面子-仍能起到專門好的鼓舞作用?！ぷ鳝h(huán)境融洽的氣氛能夠讓職員用心工作。解決工作爭端的能力是經(jīng)理治理能力的重要組成方面。——擁有宏大的遠見、上進的價值觀、和清晰的戰(zhàn)略與目標能夠營造出一個積極向上的公司文化。讓職員明白得并融入到這一系列信念和行動中，有助于培養(yǎng)職員的信心和團隊精神。實施以人為本的戰(zhàn)略，并不排除合理的人員流淌。亞太客戶關系治理學院院長殷生認為職員跳槽是專門正常的情況，這和小鳥長大一定要飛走的道理一樣?！皩δ莻€問題應該如何樣看呢？”他說道，“現(xiàn)在專門多公司在用人方面都在強調‘每位職員制造的增加值（VAPW）’有多高。盡管請一個人需要成本，但更重要的是看他能給公司帶來多少增加值。職員要走，我感到遺憾，然而他給我們帶來了專門大的益處，我也沒有虧什么?！耙粋€人在企業(yè)里時刻長了，其個人成本就要增加。中國企業(yè)的一個傳統(tǒng)是講資歷。資歷越老，薪金越高、工作挑戰(zhàn)性越差、養(yǎng)老、醫(yī)療成本要上升，其VAPW就要下降。中國專門多企業(yè)有一種情形，本身早就資不抵債，然而仍舊不能夠倒閉，企業(yè)是為某種緣故在生存。在如此的環(huán)境，職員VAPW的高與低關系不大。但在國外，假如達不到要求，那么，對不起，請走人，沒有任何不行意思的地點?！爸劣诹舸嫒瞬?，也應該相對地去考慮。不是要去留存一個人，讓他一直留在企業(yè)里，而是留存一種關系。摩托羅拉（Motorola）有許多資深的工程師、工廠經(jīng)理，然而它沒有讓他們一直留在企業(yè)里，而是與這些人在業(yè)務上連續(xù)保持聯(lián)系。盡管你人不在公司，但仍舊在給企業(yè)提供增加值，同時也在制造自己的企業(yè)。留人留不住，有時不只是薪金的問題，有時是工作挑戰(zhàn)的緣故引起的?！?.開卷治理薪酬3P市場營銷有“4P”理論，人力資源治理也有自己的“3P”理論。3P是崗位（Position）工資、人員(Person)工資和績效(Performance)工資的縮寫，該理論講述的是如何建筑合理的薪酬系統(tǒng)。大多數(shù)歐洲、亞洲公司都同意了薪酬系統(tǒng)這一概念。正確界定薪酬的3P，有利于提升各方面的績效。多數(shù)公司同意并執(zhí)行的是崗位工資，緣故是公司能夠通過和其他公司或產(chǎn)業(yè)比較，獲得不同崗位的公平市場價值。公司能夠利用另外2個P，來更好地適應公司自身具體的情形。依照職員個人的具體能力和才能，對事實上施獎勵。按照個人對公司或業(yè)務的實際奉獻，對其績效進行獎勵。3P理論能關心公司擺脫工資每年自動增長制度的羈絆。原有的年工資自動增長制度難免賞罰不明。近十年來，越來越多的亞洲公司側重于3P理論中的第三P“業(yè)績工資”，從浮動的獎金獎勵到股票期權，表現(xiàn)形式多種多樣。經(jīng)常被引用的是SpringfieldRemanufacturingCorp公司的案例。該公司的治理者JackStack因采納開卷治理概念(open-bookmanagement)進行治理而聞名。開卷治理這一概念可分成三部分：財務明白得力(培訓職員了解把握公司運營中的財務問題)，職員所有權(通過股票打算和獎勵，培養(yǎng)職員的責任心)與信息披露(對職員公布大部分的財務和運營信息)。這項理論的創(chuàng)立人JohnCase，指出目前約有1,000家公司在日常治理中采納了開卷治理的做法。其中多數(shù)公司是職員數(shù)量不超過500名的中小型企業(yè)。因此也有幾家跨國公司也采納了這一概念。誠然，績效工資也有潛在的缺點。EDS公司前任行政總裁MortMeyerson就曾經(jīng)在FastCompany雜志撰文，講述他個人的體會和體會。盡管他差不多將公司權益分派給職員，但職員們看起來仍有不快樂的地點?！爸钡轿译x開公司以后，才明白我曾經(jīng)讓專門多人十分的不快。我們的職員為了事業(yè)成功付出的實在太多了。每周80小時是標準工作時刻。我們將人們從一個項目調往另一個項目，只想到命令，卻從來都沒有征求過個人意見。一味要求職員盡全力完成工作。工作始終排在家庭、社團等義務之前，置于職員生活中的重要地位。”這便引出來Meyerson所謂的“破壞性競爭的企業(yè)文化”。他指出了這一現(xiàn)象背后所隱藏的危險：“我們的職員正致力于公司的成長，但我們卻冒著無法聘請到行業(yè)內頂尖人才的風險?！标P于規(guī)模更大、結構更復雜的公司來說，加拿大治理專家ElliotJaques博士提出了一項新的理念“公認的公平薪酬(felt-fairpay)”。他詢問每個人，若公司確實十分公平，他們認為自己應該拿多少酬勞。然后，他又問他周圍的人應該拿多少酬勞，以及(關于經(jīng)理們)他們下屬能夠承擔什么樣的職務。出乎意料的是，所有人的看法都不謀而合：關于特定職位的薪酬標準都有統(tǒng)一的認識。每個人對職位的價值都有共同的認識，那么職位的價值又是如何確定的呢？Jaques博士百思不得其解。直到有一天，三名工會代表道出了他們對這一問題的看法，Jaques博士才豁然爽朗。職位薪酬標準最核心的因素是工作時刻。工廠車間一般工人的工資是以小時運算的，而基層治理人員的工資卻是周薪，一樣經(jīng)理是月薪，高級經(jīng)理的薪酬確實是以年度為基礎的年薪了。Jaques博士又用了兩年的時刻完善了這一理論，提出了“時刻跨度”的概念：每一工作崗位的價值差不多上以完成任務所需最長的工作時刻來決定的。工廠車間的修理工人可能會在24小時內就完成其所有的工作任務，銷售經(jīng)理則需要3個月的時刻談成一項合同，而市場總監(jiān)則需要2年的時刻打算并實施新香皂的市場開拓工作。時刻跨度越長，相應的就應該獲得更多的“公認的公平薪酬”。Jaques博士總結道，一個人與他的工作之間的真正適配，取決于那個工作的“時刻跨度”與那個人潛在能力之間的適應程度。有了確定薪酬系統(tǒng)的價值考慮，接下來確實是確立具體的薪酬結構。法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，合理的薪酬結構應該具有市場競爭力，應該為職員公認公平。薪酬的公平性與公司間和公司內部比較有關。職員在同其他公司比較時，感受到自己得到的工資與非現(xiàn)金待遇是公平的。在同公司其他工作崗位和要求相比起來，也應該有一種公平感。在羅氏（中國），職員的薪酬一樣由固定部分和變動部分構成。職員的職位越高，變動部分的比例就越高?！叭欢惨⒁獠荒芴?，”總經(jīng)理凱樂說道，“太高的變動工資在具有較高鼓舞作用的同時，也會使職員產(chǎn)生短視的行為，而這在中國如此的國家是十分不利的。因此，關鍵是要在固定部分與變動部分查找一個合適的平穩(wěn)點?！彼又f：“我們制訂目標的方法為查找平穩(wěn)點提供了依據(jù)。我們在制訂公司的目標時，總是分成年度目標和3-5年的目標。我們依照3-5年的目標來選擇年度目標，還依照工作的實際完成情形對目標進行調整。假如我們在某個地區(qū)的目標差不多實現(xiàn)，就沒有必要在該地區(qū)衡量這些目標了。相應地，薪酬的固定部分和變動部分的比例也要依照目標的長短期性和實現(xiàn)與否的情形進行調整。”5.追求業(yè)務流程的彈性與速度想了解公司當前的業(yè)務流程情形如何？那就從接到客戶訂單開始到交易完成跟蹤公司所有的經(jīng)營活動。能夠從不同的角度描畫出整個流程，然而只有跟蹤訂單這一方法才能找出最貼切的分析角度：從客戶角度動身。頗具代表性的是，在專門多公司里，一張訂單需要通過不同部門，先后放在不同人的桌子上等待逐級批準，因此得不到及時的處理，費時過多。您公司的整個流程可能會同這些公司情形類似，但每一筆訂單所通過的路徑也會不盡相同的。因此在過去十年中通常采納的方法是，將業(yè)務流程單獨拿出來考慮效率問題。流程再造便是其中一種方法，動身點是打破部門條塊分割，簡化澄清業(yè)務流程。業(yè)務流程再造的首創(chuàng)者MichaelHammer，在其近著Agenda:WhatEveryBusinessMustDotoDominatetheDecade中強調業(yè)務流程的重要性，并重新回到企業(yè)經(jīng)營的差不多面上來。他對流程的定義是，“共同制造客戶價值的一組相關的企業(yè)活動”。舉例說明，完成對客戶訂單供貨需要好幾步操作-同意并記錄訂單、核對客戶信用、調配存貨、選擇包裝物資、安排運輸、及最后交貨。所有這些活動最終指向同一結果。Hammer指出，傳統(tǒng)組織結構的問題在于專門難適應業(yè)務流程的要求，“傳統(tǒng)的組織結構是以部門為劃分基礎的，每個部門只負責一項任務。在如此的組織中，職員并不明白也不在意其他部門是如何運作的?！蹦敲春饬繕I(yè)務流程是否必要有效的最佳標準是什么？德勤企業(yè)治理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理認為，要緊看流程是否圍繞客戶核心活動而展開，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商業(yè)價值。為此，需要認清客戶是來自于公司內部依舊來自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增加特定客戶的價值。假如某道工序不能增加價值或提升客戶服務水平的話，就應該認真檢查這道工序，進行適度調整或完全取消。公司重組的有效方法確實是重新設計業(yè)務流程。能夠借助下列這些問題，來考慮流程問題：你處于流程的哪一環(huán)節(jié)上？該環(huán)節(jié)的目標是什么？你所處環(huán)節(jié)是如何制造客戶價值的？你個人在制造客戶價值中起到什么樣的作用？你的同事又起到什么樣的作用？流程中你的上家和下家是從事什么業(yè)務的？公司依照什么樣的標準來評估你所在環(huán)節(jié)的業(yè)績？你是如何明白自己工作是否順利完成的？你正采取何種措施改善您所在的環(huán)節(jié)？認識并著手優(yōu)化公司經(jīng)營流程，只是邁出了第一步。還需要明白如何將彈性融入到組織機構中去。最終消費者的需求瞬息萬變，你的客戶也會因此而改變他們的需求，在這一鏈條上的每個人都在不停地改變自己。一份對全球的生產(chǎn)經(jīng)理問卷結果顯示，經(jīng)理們來年打算首選生產(chǎn)策略便是彈性生產(chǎn)。彈性生產(chǎn)需要公司具備迅速轉產(chǎn)、生產(chǎn)周期短、及時跟上市場要求改變生產(chǎn)設計-所有差不多上為了適應隨時變化的市場需求。彈性與速度是密不可分的。響應市場的速度關于中國的生產(chǎn)企業(yè)來說，尤為重要。硅谷的市場開發(fā)專家RegisMcKenna，指出“時刻經(jīng)濟(economiesoftime)”關于達到速度和彈性來說十分重要。需要留意的問題是，您如何配置安排業(yè)務操作，以便在每一步都能省下時刻來？假如您的公司差不多達到規(guī)模經(jīng)濟，那么推測銷售量可能就沒有那么重要了。假如能夠迅速生產(chǎn)出市場所需數(shù)量的產(chǎn)品，那么就不必專門精確地推測市場。您能夠通過下列的方法，達到時刻經(jīng)濟：分析并及時處理反應客戶反饋部門間實時共享信息使用技術工具，節(jié)約處理和交流時刻評估公司各部門反應的快慢-并藉此采取行動。在彈性和速度方面，要考慮流程處理的優(yōu)先次序。沈達理指出，最重要的流程，比如最重要的客戶，應該得到優(yōu)先處理。例如關于超市來說，因購物者是商品的客戶，因此有關他們的問題應該優(yōu)先于內部客戶，如公司雇員，得到及時處理。檢查甄選完流程后，應再依優(yōu)先順序將能夠提升競爭優(yōu)勢的流程開展自動化和增強。在流程改造過程中，同時進行改造或自動化的要緊經(jīng)營流程的數(shù)量不應超過兩、三個，否則可能會導致重大運營失誤。在法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德看來，中國的經(jīng)理人第一必須把企業(yè)組織當作一個系統(tǒng)來看待。業(yè)務流程改進的努力不應該成為“孤立”的項目，它們需要成為企業(yè)整體效率變革打算的一部分。在此基礎上實施以下三步驟，建立有效的業(yè)務流程：第一步（也是最容易被忽視的一步），確實是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的前提下凝視業(yè)務流程。假如沒有合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么改進流程的努力在多，也只只是是“正確地運作錯誤的流程”。我們必須明白，每個組織差不多上一個由相互關聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)。每個要素需要和規(guī)避低效的同一個目標保持一致。假如只改變其中一個要素，而其它要素保持不變，就會引起紛亂。第二步，需要對企業(yè)組織的治理成熟度進行評估，以找出最合適的治理結構和風格：企業(yè)的組織結構是否與職員既定的能力適配？在既有戰(zhàn)略下，公司是否把職員正確地組織起來？企業(yè)組織的決策結構是否透亮和理性？公司的各種系統(tǒng)和制度是支持公司的組織結構呢，依舊給它帶來苦惱？這些類似的問題需要得到專門好地回答，以便成功地實施流程變革，改善運營。集權化和操縱是中國文化的核心。操縱型組織結構適合于中小企業(yè)，對大企業(yè)通常并不適合。應該通過放權代替操縱，幸免企業(yè)過于集權化。為了放權，第一必須建立信任。職員應該相信治理層自由采取他們認為正確的治理舉措，治理人員則相信職員能夠獨立地完成工作。因此，有必要針對每個特定的企業(yè)組織，找到操縱和分權之間的最佳平穩(wěn)點。第三步，成功實施流程變革的要緊障礙，是經(jīng)理人和職員的抵制。為了排除他們的抵制和無所作為，需要采取適當?shù)娜肆Y源治理措施：職員和經(jīng)理人的選擇標準是什么？職員和經(jīng)理人酬勞如何？他們的績效如何考核？這些與人和文化相關的問題需要得到專門好地解決。有效地建立和實施業(yè)務流程，需要全盤考慮以上提到的這些方面。為了保持流程的有效性，必須定期使用這些分析步驟對流程進行重新評估。6.在融資中發(fā)揮制造性不管你有1年或是25年的經(jīng)商體會；也不管你的公司規(guī)模專門大，抑或是剛剛起步，資金的流入總是一件令人歡欣的事。然而，許多中國經(jīng)理人卻經(jīng)常會陷入資金短缺的苦惱中。亞太客戶關系治理學院院長殷生認為，中國經(jīng)理人受到的限制不僅僅是資金來源，更重要的是他們自己的制造性。在他看來，錢能生錢。一個企業(yè)只有具備2C，即核心競爭力（corecompetence）和忠誠的顧客(customer)，就不必擔憂融通不到第三個C，資金。德勤企業(yè)治理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理，建議中國經(jīng)理人不要把公司的財務資源局限于字面意義，還應考慮那些能夠通過優(yōu)化產(chǎn)品和服務質量來決定公司盈虧的重要因素。自然還應從戰(zhàn)略設計入手。關于那些方向錯誤的公司來說，這是遠景和戰(zhàn)略設計的糾正。公司應從以下幾個方面入手：鞏固強化戰(zhàn)略設計、把握明白得自身進展方向、以實際客戶服務和中意為核心。公司所有的經(jīng)營活動差不多上圍繞客戶福利和中意展開的，因此公司財務資源的大部分也應用于此方面。法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，財務資源的保值增值，一直是困擾中國企業(yè)的問題。不論是大企業(yè)，依舊小企業(yè)，都不能成功地操縱庫存和應收帳款。而且，專門多企業(yè)把資金白費在規(guī)劃和執(zhí)行都專門差的項目上。這些項目大多超出了企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務范疇和企業(yè)主及經(jīng)理人的體會。為了恰當?shù)刂卫碜约旱馁Y金，公司必須：——管好庫存，幸免余外的、運轉緩慢的存貨或者過時的物料占用資金。——向庫存治理良好的供應商采購，以減少自己作為采購商所承擔的庫存?！谙蚩蛻籼峁┥虡I(yè)信用之前，向他們索要證明其信用的資料，以治理公司自己的商業(yè)信用資金?！煤霉烫峁┑纳虡I(yè)信用政策?！獪p少供應商數(shù)量，從而能夠通過談判獲得更好的價格。——督促延遲支付貨款的購買商，以管好應收帳款?！獙ΜF(xiàn)金支付者給予回扣?！A算系統(tǒng)要能夠推測公司快速進展所需要的資金高峰量。以上這些步驟應該能改善公司的盈利和現(xiàn)金流，從而提高公司對借款者的吸引力。假如再實施以下措施，那么公司就可能會變得更有吸引力，更容易以較低的利率獲得資金?！獪蕰r支付各種帳戶，樹立有利的信用聲譽?！眯慕?jīng)營自己擅長的領域，幸免那種無打算或治理差的多元化?！朴喗?jīng)營打算和相應的預算。治理財務資源并沒有轟轟烈烈的重大舉措。治理是一個逐步完善的過程，只有小改進多了，才能最終與眾不同。7.分銷與銷售同行許多在中國從事銷售的企業(yè)，包括一些跨國公司，都碰到了銷售和分銷難題?？茽柲峁荆ˋTKearney）北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀在寫給Strategy+Business雜志的文章中，說明了緣故：“許多企業(yè)不了解每種客戶類型所占的相對銷售份額、各類客戶的服務成本和服務要求。它們往往沒有對是采取直截了當銷售好，依舊利用分銷商劃算做出清晰的評定。此外，許多銷售人員不具備市場經(jīng)濟所要求的行之有效的技能，不足以推進市場需要?！变N售與分銷密不可分。法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，一樣地，應該依照產(chǎn)品和服務的特點、以及客戶的購買目的，來選擇適當?shù)匿N售渠道。具體銷售渠道的有效性取決于銷售隊伍的銷售技巧與買主的需要。而渠道的效率則由成本/收入比來確定。然而在中國，這些關系往往是錯位的。選中的銷售渠道不能為客戶提供所需的服務，或提供超出實際需要的余外服務。在小規(guī)模銷售時經(jīng)常采納昂貴的銷售渠道。人員直銷不適于那些能夠從價目表或名目訂貨的標準商品。通常銷售人員能時刻把握市場動態(tài)，但缺乏必要的培訓和指導。專門多情形下，銷售人員并不受公司重視。監(jiān)控銷售進度方面也存在問題。在中國，公司所選的分銷商和零售商會售賣假冒偽劣產(chǎn)品。因此產(chǎn)品的實際銷售額與客戶真實需求間會有出入。營銷預算和操縱是治理弱項。公司自有銷售人員的業(yè)績容易監(jiān)控。然而，客戶銷售情形就少人問津了。通常營銷預算定得太高，這差不多失去實際操縱的意義了。因此，仍不乏良好的銷售和分銷實例，謝祖墀列舉了若干。寶潔公司（Procter&Gamble）向選定分銷商的職員發(fā)放獎金，那些職員回過頭來關心分銷商著力推動寶潔公司產(chǎn)品的分銷?？煽诳蓸饭荆–oca-Cola）采納在灌裝廠50公里范疇內各個地區(qū)設置直截了當銷售隊伍的方法，推銷軟飲料。聯(lián)合利華公司（Unilever）的和路雪冰淇淋則利用公司的獨家分銷商，加之聯(lián)合利華自身銷售人員的配合，統(tǒng)領了北京市場。雅芳公司（Avon）靠女性銷售大軍拜望城鄉(xiāng)家庭的上門直截了當推銷方式，也獲得了龐大成功。香港創(chuàng)博數(shù)碼公司成功地經(jīng)歷了由分銷商到自己建立分銷網(wǎng)絡的轉變。公司營運總裁胡超輝對此頗有感觸：“從方案集成商轉向產(chǎn)品提供商，這是眼下許多軟件開發(fā)商喜愛選擇的途徑。在產(chǎn)品化過程中，渠道的作用不可小視。我們最初也是作為一個方案集成商，因為能夠直截了當了解客戶需求，為其度身定做滿足其需求的移動銀行等產(chǎn)品。去年開始，我們將方案進行整合，加以一定的規(guī)格標準，并進行嚴格的質量檢測，使之產(chǎn)品化，由此實現(xiàn)從方案集成商向產(chǎn)品提供商的轉變。我們的銷售模式也從直截了當面向客戶轉向渠道銷售模式,即通過系統(tǒng)集成商來分銷我們的產(chǎn)品，如此使我們的移動產(chǎn)品迅速在全國范疇內推廣?！拔覀冊诓煌亩际羞x擇了不同的渠道合作伙伴。在渠道合作伙伴的選擇上，我們通常會考慮以下兩點：第一，他們與我們的最終客戶，包括金融、證券、保險、電信公司等有專門緊密的關系，能夠專門好的幫我們拓展行業(yè)市場；其次，這些伙伴對行業(yè)市場有專門深的明白得，能夠在我們的產(chǎn)品上進行增值。目前，我們的渠道伙伴包括系統(tǒng)集成商、行業(yè)代理商和服務提供商等，我們在市場、技術等方面給予專門大的支持。通過他們，我們能夠最短時刻取得更大的市場份額，并在今后推廣更多的相關產(chǎn)品?！变N售渠道問題不僅涉及渠道伙伴的選擇。潘滿德認為還需要注意：·選擇合適的銷售渠道。

-清晰每條渠道的成本

-把握每條渠道能提供的服務

-把握不同客戶群體的特點和服務要求

-設立有效的(達到銷售目標的)、高效的(將營銷成本操縱在合理范疇內的)銷售渠道·培養(yǎng)長期的合作關系。與分銷商的信任度越高，被其欺詐的可能性便越低?！やN售隊伍的培養(yǎng)：

-有效的人員甄選錄用制度

-培訓

-采納鼓舞性的薪酬制度

-業(yè)績評估·設定并治理銷售目標：

-銷售代表方面的

-銷售渠道方面的

-要緊客戶方面的·檢查分銷商代理的產(chǎn)品銷售情形。訪問最終用戶，以求證分銷商的銷售業(yè)績的真實性。沈達理則建議把分銷商及時、積極地融合到任何核心業(yè)務的改造活動中去。而復旦大學治理學院副院長芮明杰要求關注大零售商和小廠商雙方的博弈策略問題。8.提高客戶中意度，防備客戶“變節(jié)”公司追求客戶中意的種種實踐活動，最終都歸于一個中心：如何提升現(xiàn)有客戶的忠誠度?？蛻袅舸媛实倪\算方法十分簡單。假如一個公司一周內丟掉100個客戶，同時又拓展了100名客戶，那么公司銷售水平依舊應該不錯的。但這并非是個好條件。如此做所需的成本遠遠大于保持住宅有100名老客戶的同時并開發(fā)新客戶。開發(fā)一名新客戶比堅持一名老客戶的成本要高出7倍多。據(jù)專家統(tǒng)計，若能將客戶忠實度提高5個百分點，那么公司利潤就能夠提高25到85個百分點。關于多數(shù)公司來說，客戶變節(jié)比率高達50%。為了降低這種變節(jié)度，你要么抬高“變節(jié)壁壘”，增加客戶變換交易對象的難度，要么提升客戶的中意度。降低客戶交易難度客戶忠誠度專門大程度上取決于你與客戶交易的難易程度。能夠通過下面幾個方面達到目標：易于交流——客戶不必打專門多通或親自登門易于交易——客戶能夠以自己喜愛的方式和公司進行交易，如造訪公司部門、上網(wǎng)或聯(lián)系。易于決策——為客戶提供全面的信息和分析工具，以便客戶在選用產(chǎn)品和服務時能快速準確決策。易于使用——公司應該讓客戶輕易把握產(chǎn)品的使用方法。產(chǎn)品本身應該易于把握、使用成效好。產(chǎn)品的用途清晰，客戶友好。將客戶中意同質量聯(lián)系在一起1991年的時候，沃爾沃汽車公司(Volvo)在全球汽車制造廠商中表現(xiàn)并不理想。據(jù)美國評級機構J.D.PowerInitialQualityStudy評定，沃爾沃在全球34家汽車品牌中僅列第26位。其銷售業(yè)績和贏利能力都不理想。密歇根大學商學院(UniversityofMichiganBusinessSchool)的MichaelD.Johnson和AndersGustafsson，共同研究了沃爾沃自我改造的成功案例。沃爾沃采取的是客戶導向型的政策。以往沃爾沃會強調通過改變內部質量來提升生產(chǎn)力，削減成本。但這次公司的治理層意識到了，僅關注內部質量是遠遠不夠的。因為內部質量和最終用戶之間的關系不大。因此，該公司啟用了更寬敞的質量觀點，包括客戶定義的質量標準、客戶中意度和忠誠度。如此，該公司超過了23名競爭對手，在1996年一越位居J.D.PowersIQSStudy第三名的位置。1998年，沃爾沃汽車公司以客戶觀點動身重新構建了質量治理標準，并躋身歐洲贏利能力最強汽車制造商之列。沃爾沃施行的以客戶為中心新政策，大體能夠分成三個方面：設立具體目標：“1995年爭取達到(J.D.PowersIQSStudy評定的)客戶中意度第五名，1997年第三名。引進客戶核心的交流戰(zhàn)略：不再對客戶埋怨采取保密的作法。對職員公布相關信息系統(tǒng)和更廣泛的把握客戶情形，包括汽車使用過程中的銷售和服務問題。秉承質量第一的標準：使用質量小組關注二百多個(從2000多個備選答案中選出)，并基于沃爾沃完成公司目標與質量小組完成自己目標的情形，獎勵小組成員。沃爾沃公司以客戶為中心的新政策背后有著與其相適應的企業(yè)文化和理念的支持。德勤企業(yè)治理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理對此十分贊同，他認為：“公司文化應該孕育以客戶中意和服務客戶為核心的氛圍。最終落實到所有經(jīng)營流程、薪酬和獎勵制度必須緊密聯(lián)系著客戶服務和客戶中意度。通過價格競爭，短期性、一次性的方式來拓展新客戶，成效可不能持久。長期來看，客戶在意的是優(yōu)良的服務和質量。若客戶認為自己沒有得到應有的重視，就失去對公司的信任和忠誠。”亞太客戶關系治理學院院長殷生提醒中國企業(yè)，不要只注重笨重的資產(chǎn)，卻忽略了能開發(fā)和留住顧客的職員這些“移動的資產(chǎn)”。因為這些“移動的資產(chǎn)”一旦對公司不中意，就會“移動”到競爭對手那兒，帶走了最有價值的客戶。法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，客戶會綜合考慮產(chǎn)品的價格、特點和服務因素。服務是指購買便利，即客戶在其購買前、購買過程中、以及購買后所同意的服務。不同的客戶群對這三因素組合要求也不盡相同。例如，十分在意價格的用戶會選擇售后服務不太好的渠道(例如互聯(lián)網(wǎng)，因此如此的客戶群也會得到應有的服務)。情愿認真了解產(chǎn)品特點客戶自然就會為服務因素支付錢款的。同樣的產(chǎn)品會通過不同渠道銷售給不同的客戶群，同樣的，公司也會依照不同客戶群的要求開發(fā)出不同的產(chǎn)品特質來。例如，中國電信就曾為不同的客戶群開發(fā)出不同的移動服務來。留住老客戶同時開發(fā)新客戶，公司必須能提供服務，引導客戶從試用到購買，然后不停地購買產(chǎn)品。中國企業(yè)長于生產(chǎn)，但短于服務。服務經(jīng)常被中國企業(yè)所忽視。但隨著西方先進的治理生產(chǎn)理念的引入，這種狀況正在改變。外資全資公司全套采納的是西方的治理理念，自然就補償上了這一環(huán)。但是，中國公司和由中國人治理的合資公司就面臨著新的挑戰(zhàn)。潘滿德說道：“舉一個例子證明這一觀點。我筆記本電腦的母板壞了，公司配的這臺電腦是國際品牌。然而，地區(qū)代理商卻是中國公司。代理商檢查了我的電腦后，告訴我要兩個星期才能等到配件。而這兩周的等待時刻，代理商可不能借給我一臺備用電腦。因此，我只好通過我的個人阻礙力改變了訂貨對象，換成另外一家售后服務跟得上的品牌?！?.全面提升信息技術的投資回報你怎么說想從信息技術投資中得到什么？你對那個問題的回答將決定你如何著手花錢、安裝和使用技術。對此，專家定義了三個級別的信息技術回報：最差不多的級別是，信息技術能夠提高效率，確實是說，你能夠加速現(xiàn)有流程，節(jié)約大筆開支。在第二級別，你能夠利用信息技術提高你的生產(chǎn)率，即以較少的人力、物力完成較多的工作，比如，讓每個職員實現(xiàn)更多的產(chǎn)量。在第三級別，也即最高級別，你能夠利用信息技術改變或完善你的經(jīng)營模式，從而取得競爭優(yōu)勢。德勤企業(yè)治理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理對此說明道，效率和生產(chǎn)力是與流程相關的主題，因此成為信息技術應用最典型和最明顯的結果。信息技術應用的對象確實是任務和流程，它無時不刻地以提高任務和流程的速度和準確度為己任。在這方面，信息技術要比人力干預更具優(yōu)勢。因此，高效率和生產(chǎn)力能夠通過許多核心流程的自動化來實現(xiàn)，這些核心流程包括定單接收和處理、財務帳戶治理、庫存操縱、供應鏈治理，等等。其它流程則包括客戶銷售治理流程、人力資源等。然而，他也指出，效率和生產(chǎn)率的最終結果，不是僅僅通過自動化削減成本而取得，而是要開發(fā)和應用復雜的、對企業(yè)運作發(fā)揮核心作用的業(yè)務程序來實現(xiàn)。這些程序通常十分復雜，專門為企業(yè)定制。要想獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須開發(fā)和應用這些程序，而且要比競爭對手更好、更快。例如，聯(lián)邦快遞公司(FederalExpress)自己開發(fā)出一套復雜的包裹追蹤系統(tǒng)，客戶能夠隨時實時把握包裹現(xiàn)在的位置。由于抓住了客戶十分在意包裹所處途中位置的需求，聯(lián)邦快遞公司便取得了“競爭優(yōu)勢”。又比如，日本的汽車制造商使用快捷系統(tǒng)和技術，大大縮短了存貨周轉時刻。相關于歐美廠商的平均17天的存貨時刻水平，日本只有不到2小時。專門多產(chǎn)業(yè)里，自動化和效率提高之間看起來沒有什么直截了當內在的聯(lián)系。真正的效率提高來自于認真審慎經(jīng)營流程，并將十分必要、有競爭力的工序進行自動化，并剔除余外、無關的工序。法合治理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德對中國企業(yè)利用信息技術的現(xiàn)狀進行了分析。他認為，在中國，信息技術在生產(chǎn)領域的的應用并不平穩(wěn)。新產(chǎn)業(yè)使用新技術，而舊產(chǎn)業(yè)的技術設備升級的步伐依舊緩慢。中國在信息技術方面白費了大量的資金，或者說沒有達到預期結果。專門多人認為，技術能夠解決治理或信息方面的問題。事實上，這種方法是不對的。技術只起到促進作用而已。新技術應用之前，就應該解決問題。另外，技術購買比較簡單，然而要改變人的行為方式就沒那么容易了。他接著指出，那個問題專門大程度上要歸咎于中國公司在服務方面的過低投入。公司都情愿在硬件、甚至是軟件上投資，這是因為交易實實在在，成效也明顯。而服務方面的投資成效卻可不能立竿見影。專門多中國公司的經(jīng)理人不情愿把錢投在自己看不到結果的地點。這種作法的直截了當結果是，硬件和軟件方面上百萬的巨額投資與服務方面少得悲傷的投資的強烈反差。殊不知，服務方面對提升公司業(yè)務流程和應對新技術引進帶來的沖擊，具有重大的意義。針對三個層次的投資回報，以下是一些建議，試圖關心信息技術投資回報的全面提升：1、效率：如何運算成本和收益關于如何運算一項新的信息技術投資的效率，我們能夠Koch公司為例加以說明。Koch公司的信息技術主管LloydBoyd需要評估三種系統(tǒng)：ERP、ASP和客戶機/服務器系統(tǒng)。為此，他使用了一種方法，這種方法把通過調查獲得的估算數(shù)值和風險的分擔融合到一起。據(jù)Inc.雜志報道，那個方法的具體細節(jié)大致如下：（1）成本軟件：確定每次最大用戶數(shù)，并算出每個用戶每月的費率。假如該軟件有風險，或者公司在此項技術上沒有體會，則乘上一個風險系數(shù)。Koch公司將ASP的風險系數(shù)設為1.5，客戶機/服務器系統(tǒng)為1.15。硬件：決定如何升級你的用戶。Koch公司將該成本分解為服務器、運算機升級和網(wǎng)絡，然后估算出每個系統(tǒng)的各個方面的成本。確定你是否需要額外的內存，對此，Koch選擇了ERP。關于每年的硬件開支，Koch設定了一個價格浮動系數(shù)，它將ERP的價格浮動系數(shù)設為1.05，將客戶機/服務器系統(tǒng)設為1.25，然后用此系數(shù)乘上5年的硬件成本。咨詢：調查所需的小時數(shù)，并乘以小時工資。不管Boyd選擇哪種系統(tǒng)，他都需要雇用顧問。他最終算出需要1200~2400小時的咨詢（取決于不同的系統(tǒng)），每小時125美元。將以上乘數(shù)再乘上1.1~1.25，該數(shù)字越低，表示他對顧問越有體會。培訓和文件預備：依照往常類似項目體會的估量，Boyd對該項成本預罷了每小時50美元。內部花費的時刻將介于6,000到8,325小時之間。三個系統(tǒng)需要的時刻各不相同。而且，他預罷了內部培訓師的差旅費。（2）收益要想運算利用信息技術改進流程所帶來的收益，需要詢問各個部門，看看它們如何期望使用一個新系統(tǒng)提高效率。確定計時工資，然后乘以節(jié)約的小時總數(shù)。Boyd將計時工資定為每小時30-50美元，節(jié)約的工作時刻為1,000到8,000小時不等。最后，乘上風險系數(shù)0.7~0.9。（3）選擇在通過以上所有運算后，選擇就會比較清晰了。結果，Koch公司用可視化ERP系統(tǒng)替換了主機系統(tǒng)。2、生產(chǎn)率：你需要哪種技術？你怎么說想買哪種技術？這一問題的答案在于時刻選擇。要選準每項投資的合適時機，完全取決于你的特定環(huán)境。但你最好依舊聽從富有體會的信息技術經(jīng)理的建議，他們反對事事都追求最新的版本，充當當?shù)氐某绷飨蠕h；然后分析每項投資回報的可能性。依照這些指南，Entrepreneur雜志精選了技術，假如你現(xiàn)在購買它們，你就能夠贏回成本（見副欄“炙手可熱的信息技術”）3、贏得競爭優(yōu)勢：將現(xiàn)有顧客轉化為網(wǎng)上顧客關于中小型企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)能夠將你的公司推向你往常難以想象的國家和市場，它也提供了一個重要機會，改善你與你了解的人——你的顧客和職員——之間的交流。在美國成長最快的公司中，大量的公司都使用互聯(lián)網(wǎng)，來加強它們與職員和顧客之間的交流。Inc.雜志講述了JohnR.Keeler的典型事例。JohnKeeler公司是一家總部設在邁阿密、年進口蟹肉達870萬美元的進口商。作為公司的行政總裁，Keeler內心十分清晰，即使他產(chǎn)品的價格比市價略高，他銷售的對象——批發(fā)商和經(jīng)銷商，他們反過來將他的貝類水產(chǎn)銷售給飯店和超級市場——也可不能白費時刻轉向他的競爭對手。直到最近，長期困擾Keeler的問題是如何在不提價的情形下，將他的低于5%的毛利率提高。假如Keeler能夠利用他的網(wǎng)站吸引新顧客，那么他每小時就能夠銷售更多的產(chǎn)品，而不必花費更多的錢用于雇用新的銷售人員，而且，假如他的顧客轉向在網(wǎng)上訂購，他又能夠節(jié)約一些與傳統(tǒng)銷售相關的費用。在他調查的200名顧客中，20%的顧客說他們情愿在網(wǎng)上購買。因此，Keeler決定改變他已有的網(wǎng)站onecrab，由一個信息平臺轉變?yōu)槟軌蜻M行網(wǎng)上交易的網(wǎng)站。6個月后，Keeler有37%的顧客在網(wǎng)上購買，其中包括25%的老顧客。而現(xiàn)在他的網(wǎng)上銷售量占了他總銷售量的50%，該網(wǎng)站還獨自為他帶來了80個新顧客。10.后WTO時代全球化的要緊武器：出口相伴著中國加入WTO之后的不安，許多經(jīng)理都忍不住想通過應急方法，使他們的公司正常運轉，或者只是想令它們生存下來。專家預期的大多數(shù)策略是防守型的：降低成本、縮減開支、改善短期現(xiàn)金流量、延期投資、賣掉