公司（企業(yè)）企業(yè)戰(zhàn)略管理

可折疊超薄玻璃公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理

名目

一、產業(yè)環(huán)境分析2

二、必要性分析5

三、公司簡介5

四、項目概況7

五、組織結構的基本類型10

六、戰(zhàn)略實施的模式25

七、戰(zhàn)略實施的階段31

八、公司治理的概念33

九、公司治理中存在的博弈問題34

十、董事會職責37

十一、董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率38

十二、高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析39

十三、激勵的方法41

十四、競爭對手分析46

十五、戰(zhàn)略群組分析53

十六、競爭態(tài)勢矩陣56

十七、外部因素評價矩陣58

十八、五種競爭力氣分析59

十九、產業(yè)主要特征分析73

二十、項目風險分析75

二十一、項目風險對策77

二十二、進展規(guī)劃分析79

SWOT分析說明82

（一）優(yōu)勢分析（S）...............................................82

1、公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新力量突出82

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行爭辯開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)核心

的自主學問產權。公司產品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質量優(yōu)勢，

此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發(fā)而成。82

一、產業(yè)環(huán)境分析

堅持對內開放和對外開放并舉，堅持進出口并重、引資和引技引智

并重、引進來和走出去并重。

（-）主動融入“一帶一路”

拓寬外向通道。推動與國家“一帶路”陸?？沾笸ǖ阑ヂ?lián)互

通，深度融入全球產業(yè)鏈、物流鏈和價值鏈。優(yōu)化外貿結構。完善外貿

布局，創(chuàng)新進展模式，促進外貿向優(yōu)質優(yōu)價、優(yōu)進優(yōu)出轉變。優(yōu)化提升

般貿易，擴大傳統(tǒng)優(yōu)勢產品和具有自主學問產權的高新技術產品出

口。加快進展服務貿易,擴大旅游、物流、軟件、外包、技術、文化、

中醫(yī)藥等領域服務貿易。大力進展跨境電子商務、市場采購和外貿綜合

服務體等新型貿易業(yè)態(tài)。促進加工貿易轉型升級,引導加工貿易產業(yè)由

單純加工向設計、研發(fā)、品牌、服務等內容擴展。支持成套設備、資源

能源、關鍵技術以及重點消費品進口。

大規(guī)?！白叱鋈ァ?。加強雙邊多邊政策對接，推動國際產能和裝備

制造合作，推動特色優(yōu)勢產業(yè)拓展海外市場C支持有實力、有條件企業(yè)在

境外建立生產研發(fā)基地，承攬國際工程項目，跨國兼并收購重點企業(yè)和項

目。推動企業(yè)在境外建設加工制造型、農業(yè)產業(yè)型、商貿物流型、資源利

用型等經貿合作園區(qū)。促進沿線人文溝通，推動科技、教育、文化資源

“走出去”。推動與重點國家建立友好省州、友好城市等經貿合作伙伴關

系。

高水平“引進來”。提升引資、引智、引技水平，引導優(yōu)質生產要素

投向以先進制造業(yè)為主導的戰(zhàn)略性新興產業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)、現(xiàn)代農業(yè)和基

礎設施建設等領域。有方案、有重點地爭取擴大國際金融機構貸款規(guī)模和

使用范圍。鼓舞企業(yè)利用發(fā)行外債。

可折疊超薄玻璃(UTG),其突出特點是柔性好、可折疊，可用于折疊手

機屏幕制造中。UTG采用強化工藝并加入特殊材料，以增加其柔韌性、耐

連續(xù)彎折性、使用壽命。在三星、華為、小米、OPPO、vivo等手機廠商大

力進展折疊手機背景下，UTG將來市場空間巨大。

現(xiàn)階段，全球折疊手機柔性屏幕解決方案主要包括透亮聚

酰亞胺(CPI)、可折疊超薄玻璃(UTG)兩種，2019年及之前，CPI是唯一

商業(yè)化應用方案。與CPI相比，UTG具有厚度更薄、透光率更高、不易產

生折痕、更耐高溫、質感更優(yōu)等特點，但由于技術尚未成熟，其強度、硬

度較低，易碎且不耐刮擦，并且良品率低，量產難度大，價格高。

一般狀況下，厚度小于L2mm的玻璃被稱為超薄玻璃，可應用在消

費電子、汽車電子中。若要實現(xiàn)可折疊效果，超薄玻璃厚度必需達到

0.Inmi以下甚至微米級，UTG生產對產品的強度、彎折性、耐用性要求

嚴苛，行業(yè)技術壁壘高。

全球范圍內，技術先進的UTG生產商主要有韓國Dowoolnsys、美國

康寧、日本電氣硝子、日本旭硝子、德國肖特等。其中，韓國

Dowoolnsys生產的UTG已在2020年應用在三星GlaxyZFlip折疊手機屏

幕上，首次實現(xiàn)商業(yè)化應用，其他幾家企業(yè)也相繼推出UTG產品c在生

產商的推動下，將來UTG在折疊手機上的應用比例有望不斷提腐。

我國手機廠商在全球市場中的競爭力不斷增加，市占率不斷提高，

中國手機市場成為全球UTG行業(yè)關注的重點之一。2021年8月，韓國

Dowoolnsys宣布將進入中國市場。我國手機廠商創(chuàng)新力量不斷提升，折

疊手機研發(fā)意愿猛烈，將來隨著UTG技術工藝日益成熟，產品性能、良

率、量產力量不斷提高，其成本將不斷下降，在國產折疊手機上的應用

比例增長速度將加快。在此背景下，我國進入UTG行業(yè)布局的企業(yè)數(shù)量

也在不斷增多。

二、必要性分析

1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務進展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名

度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。估計將來幾年公司的銷售規(guī)

模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務進展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場

需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但

仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克

服產能不足對公司進展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)

化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升

產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產

的機敏性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的

競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

三、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：xx（集團）有限公司

2、法定代表人：付xx

3、注冊資本：700萬兀

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2014-10-23

7、營業(yè)期限：2014-10-23至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增加品牌意識，提升品

牌管理力量，實現(xiàn)從產品服務經營向品牌經營轉變。公司樂觀申報注冊國

家及本區(qū)域有名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高

自主品牌產品和服務市場份額。推動區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響

力。

公司留意發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工

會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一

步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍

繞公司戰(zhàn)略和高質量進展，以提高全員思想政治素養(yǎng)、業(yè)務素養(yǎng)和履職力

量為核心堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革

精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。

四、項目概況

（-）項目基本狀況

1、承辦單位名稱：XX（集團）有限公司

2、項目性質：新建

3、項目建設地點：xxx（待定）

4、項目聯(lián)系人：付xx

（二）主辦單位基本狀況

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量進展的基本保障，堅持合

規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一

步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論

證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國

家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負

責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，寬敞員工合規(guī)意識

普遍增加，合規(guī)文化氛圍更加深厚。

當前，國內外經濟進展形勢照舊錯綜簡些。從國際看，世界經濟深度

調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿形勢

照舊嚴峻，出口增長放緩。從國內看，進展階段的轉變使經濟進展進入新

常態(tài)，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規(guī)模速度型

粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主

轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經濟進展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問

題尤為突出。面對國際國內經濟進展新環(huán)境，公司照舊面臨著較大的經營

壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司進展面臨挑戰(zhàn)的同時-，

也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農

業(yè)現(xiàn)代化的推動，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新〃、《中國制造2025》、“互

聯(lián)網+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)進展基本面對

好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外進展形勢，利用好國際國內兩個市

場、兩種資源，抓住進展機遇，轉變進展方式，提高進展質量，依靠創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)新開辟進展新路徑，贏得進展主動權，實現(xiàn)進展新突破。

公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增加品牌意識，提升

品牌管理力量，實現(xiàn)從產品服務經營向品牌經營轉變。公司樂觀申報注

冊國家及本區(qū)域有名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不

斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推動區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內

企業(yè)影響力。

公司留意發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了

工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，

進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提

升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量進展，以提高全員思想政治素養(yǎng)、業(yè)務素養(yǎng)

和履職力量為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教

育培訓改革，精準實施涪訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互

動。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約73.00畝。項目擬定

建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設

施條件完備，格外適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流淌資金。依據(jù)謹慎

財務估算，項目總投資34786.81萬元，其中：建設投資28249.47萬

元，占項目總投資的81.21%建設期利息556.79萬元，占項目總投資

的L60%；流淌資金5980.55萬元,占項目總投資的17.19%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資34786.81萬元，依據(jù)資金籌措方案，xx（集團）有限

公司方案自籌資金（資本金）23423.94萬元。

（六）申請銀行借款方案

依據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11362.87萬兀

0

（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）:73700.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）:62338.29萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）:8287.16萬元o

4、財務內部收益率（FIRR）:16.39%o

5、全部投資回收期（Pt）:6.48年（含建設期24個月）

6、達產年盈虧平測點（BEP）:34526.18萬元（產值）

（A）項目建設進度規(guī)劃

項目方案從可行性爭辯報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需

24個月的時間。

五、組織結構的基本類型

毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必需可行,

假如新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組

織結構，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。

組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關

系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同

方式，會使組織結構呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結構形式。

1、簡潔結構

簡潔結構又稱為直線制結構，其全部者來經營者直接做出全部主要打

算，并監(jiān)控企業(yè)的全部活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)

章也很少，整個結構很簡潔。一般來說，簡潔結構適合供應單一產品、占

據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過

這一組織形式，由于這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，接受

這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡潔結

構的公司會選擇聚焦成本事先或聚焦差異化戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖8-4所

示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產/運營、營銷、財

務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡潔和經濟，職能型結構還可

以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，削減對簡

單系統(tǒng)的把握，并有利于快速做出決策。

職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)進展的機會很

少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產品和市

場方案性不強等。職能型組織結構還經常會導致目光短淺、思路狹隘、各

自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產

品和零件以達到完善，而制造部門則會支持低要求的產品從而更，簡潔實

現(xiàn)規(guī)模生產。因此，職能型結構內部通常難以進行有效溝通。沙因指出了

職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產品開發(fā)；對于

產品管理者，營銷意味著市場調研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味

著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理

者試圖共同努力工作時，他們經常會將分歧歸咎于共性，而沒有留意使每

個部門有自己想法的更深層次的共性問題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責

任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額

的電子產品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織

結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同

市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、把

握運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權

式結構可以依據(jù)如下四種方式設置：按地區(qū)、按產品或服務項目、按用戶

和工序，以及按業(yè)務過程。在分權式組織結構中，職能業(yè)務活動不僅在總

公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。

事業(yè)部型組織結構具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清

楚。事業(yè)部經理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結構基于充分授權，

管理者和雇員可以很簡潔地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結果是，事業(yè)部型組

織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結構的

其他好處還有：為管理者供應職業(yè)進展機會，可以依據(jù)各事業(yè)部的具體狀

況進行自主把握，在組織內部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產品

等。

然而，事業(yè)部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價

高，其緣由如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對

他們必需支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例

如，為了協(xié)調各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需耍有各職能領域的人

員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素養(yǎng)的管理者，而高素養(yǎng)的管

理意味著高酬勞。事業(yè)部結構造成簡單的總部驅動把握體系，運行該體系

的成本不菲；四是事'業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會

限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名

稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它制造的縱向溝通渠道不僅將各

個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力氣，因此，整個公司往往小于

各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產品和用戶有

時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的全都性。不過，對絕大

多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特

性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結

構可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內的協(xié)調。例如，好時食品

公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結構它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、

巴西以及其他地區(qū)。

產品事業(yè)部型組織結構是需要對特殊產品或服務賜予特殊關注址，

最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只供應少數(shù)幾種產品，或者企業(yè)

的產品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產

品線進行嚴格的把握和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能

減弱最高管理層的把握。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產

品分部式結構實施戰(zhàn)略管理。

當企業(yè)擁有格外重要的用戶并向這些用戶供應多種服務時，用戶事

業(yè)部型組織結構對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結構可以使企業(yè)有效滿足被

明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院校、中

學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)

部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧

客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網

絡數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這

也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的緣由。

生產過程事業(yè)部型與職能型結構類似，其業(yè)務活動依據(jù)實際運作過

程而被分類組織。然而，生產過程事業(yè)部型和職能型組織結構的關鍵不同

之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則要核算各項

指標按生產過程設置事業(yè)部的一個例子是某制造公司按工序一一電氣

玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某工序相關

的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當

特定生產工序成為產業(yè)競爭焦點時，生產過程事業(yè)部型結構對于實現(xiàn)企

業(yè)目標尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結構

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者

對事業(yè)部的把握和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步

增長，企業(yè)最高層的把握幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部

曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住宅有事業(yè)部經理的名

字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實

施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服

務業(yè)、零售（雜貨店）和農業(yè)產品。

戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元，委

任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協(xié)調各

類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在

一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同

特征，比如參與競爭的產業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)

略業(yè)務單元。

戰(zhàn)略業(yè)務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增

加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)

務單元結構的優(yōu)越性格外顯著：促進協(xié)調，強化責任。此外，它還可以使

公司總部制訂和把握的任務更易于管理。

花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元花旗集團

包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括

花旗資產管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合

資的經紀業(yè)務。花旗集團的CEO潘維迪表示，重構將使公司削減運營成

本，集團還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結構最為簡單，由于它同時依靠縱向和橫向的權力關系與

溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝

通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構

的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的簡單程度，比如，雙重預算授權（違反

了指令全都性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多

維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述簡單性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產業(yè)，

包括建筑、保健用品、爭辯及國防等。矩陣型結構的優(yōu)越性包括項目目標

清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對簡潔等。

矩陣型結構的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分

利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業(yè)部結構中那樣

重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業(yè)學問的人員可以按項目所需來

機敏安排時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這

一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩

陣型結構更有效，員工需要在制訂方案時充分參與、需要培訓、需要對彼

此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采

用矩陣型組織結構。由此產生了更多的產品經理、職能經理和地區(qū)經理，

他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產品、用戶、技術、地理、

職，能領域和產業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將格外有

效。

二、組織結構的最新進展

自20世紀90年月以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為

了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時

間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產率、產品質量和競爭力量，在

這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結構形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡

潔地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。

6、虛擬組織

20世紀90年月的一個重要趨勢是，一些公司打算只限于從事自身

擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構或專家來處理，這種做

法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網絡型的組織結構，如圖8—

7所示。在一些快速進展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結構甚為流

行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉變。

虛擬組織的建設有個漸漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段

表現(xiàn)為組織內部工作單元的調整，其次個階段則上升到組織級別，第三

個階段擴展跨多個組織，開頭利用組織外的資源、專長促進自身的技術

創(chuàng)新。

虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能

部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略方

案、政策以及協(xié)調公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結構的優(yōu)點是減輕

了行政成本，應變力量很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限。

現(xiàn)在互聯(lián)網的構建形式類似于將來虛擬組織的結構，可以確定未來

的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結

構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網，一張扁平、縱橫交叉

的網，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在

一起，參與者將越來越相互依靠。

7、蟻群組織

蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個20s50人的族群，每

個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項

目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20

世紀70年月一些半獨立的工作團隊方式的進一步進展的產物。

自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技

能，輪換工作，生產整個產品或供應整個服務，接管管理的任務。自我

管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很

高，員工之間的搭配與領導素養(yǎng)至關重要。

目前，蟻群組織在互聯(lián)網企業(yè)中格外流行，有以下幾點緣由。

（1）移動互聯(lián)網使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百

倍和千倍，資金流淌速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快,

過去金字塔式層層管理的組織形式已經不能應對新的外部環(huán)境。

(2)手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的力量大大加

強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，

因為有了導航，有了訂單安排系統(tǒng)。

(3)共享經濟的人潮也推動了自組織的進展。原來是企業(yè)買

一堆資產，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必需是簡單的組織架構。

現(xiàn)在，資產是共享的，學問是共享的，人力資源的供應者當然也可以是

共享的。

下面，我們以韓國Kakao公司的進展來看蟻群組織結構的應用：

8、學習型組織

管理大師杰克?韋爾奇制造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組

織能供應學問、共享學問并能充分地使用學問制造最高的價值。要想贏

得全球范圍內的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組

織應當不斷地開拓進取，轉變結構的目的在于制造新的核心能力。組織

的變革需要有利于學習、學問共享、制造機會，同時還能自我更新。如

寶潔公司，其新的組織結構就把新產品工作團隊、經理智囊團等機構包

括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就

能夠實現(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產品，激發(fā)制造力。

21世紀的組織將更具有機敏性，組織成員將跨越止式組織結構形式

的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應當滿足

這種溝通需求，并強調其價值和重要性。

彼得?圣吉先生于20世紀出版《第五項修煉一一學習型組織理論與實

踐》一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經成為現(xiàn)代企'也

管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡潔做一些介紹。

1）學習型組織五項修煉之一：自我超越

自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的

修煉追求自我超越是學習不斷理清并加深個人的真正愿望集中精力，

培育急躁，并客觀地觀看現(xiàn)實；是鼓舞人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心

靈深處的愿望。

此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說：

“對于想轉變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人

而言，自我超越供應了一個選擇一你永久可以努力進展自我，超越自

我。”具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)

此愿望不斷擴展其力量。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內

心深處最想實現(xiàn)的愿望。

2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式

心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響

人們生疏四周世界，以及實行行動的很多假設、成見和印象，是思想的定

式反映。

心智模式不僅打算我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心

智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而

是指我們生疏事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方

式。當我們的心智模式與認知事物進展的狀況相符，就能有效地指導行

動；反之，當我們的心智模式與認知事物進展的狀況不相符，就會使自己

好的構想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，訂正不科

學的部分，以取得好的成果。

在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型

組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或

組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模

式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景

學習型組織理論提示我們，遠景規(guī)劃得再好，假如僅僅是鎖在各級領

導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、

激發(fā)員工制造的力氣，學習型組織理論建議，你應當想盡辦法使遠景規(guī)劃

變成員工心目中的愿望。

共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿

望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。

共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至

關重要，能為學習聚集、供應能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的抱負、

愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的制造性的學習。杰出的企業(yè)由于有

共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調，人員素

養(yǎng)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業(yè)的產品

與服務品質、企業(yè)形象肯定是優(yōu)秀的。

在建立共同愿景之前，組織要鼓舞個人自由地進展個人愿景。由共享

個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起

來，全心投入制造共同抱負；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組

織產生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧抱負與現(xiàn)實，借

助共同愿景與真實狀況間的差距所產生的制造性張力，使組織成員為制

造將來而努力。

4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習

在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，由于工作永久是團隊

機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義

是一群相互掛念去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永久是一起工

作，而最終，組織的成長必定來自團隊工作的成長能力。

在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊

智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊

學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心

中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調終身學習、全員

學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形

成“整體協(xié)作〃是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由

于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調，發(fā)揮出綜合

效率。

過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)

秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、學問經濟

時代，僅僅依靠一兩個領導是確定不行的，企業(yè)要成功就要靠學問，靠全

體員工的制造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來

實現(xiàn)。

5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考

什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；

要能透過現(xiàn)象看出產生問題背后的結構，而不是就事論事；耍能找到可從

根本上解決問題的根本解而不是臨時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以

說是看清系統(tǒng)簡單而微妙的結構的藝術。以生疏系統(tǒng)思考作為管理修煉，

其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的大事而被迫不斷做出反應之際，

自己能夠看清全貌，并把握其中關鍵。

六、戰(zhàn)略實施的模式

在企業(yè)的戰(zhàn)略經營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。

1、指揮型

這種模式的特點是企業(yè)總經理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問

題。在實踐中，方案人員要向總經理提交企業(yè)經營戰(zhàn)略的報告，總經理看

后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強

制下層管理人員執(zhí)行。

這種模式的運用要有以下約束條件。

（1）總經理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動

戰(zhàn)略實施。

(2)本模式只能在戰(zhàn)略比較簡潔實施的條件下運用。這就要求

戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較全都，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不

會構成威逼；企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，

能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，

資源較為寬松。

(3)本模式要求企業(yè)能夠精確且有效地收集信息

并能準時匯總到總經理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式

不適應高速變化的環(huán)境。

(4)本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。由于在權力分散的企業(yè)

中，各事業(yè)部經常由于強調自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。

因此，企業(yè)需要配備肯定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調各事業(yè)部

的方案，使其更加符合企業(yè)的總體要求。

這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)

略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力

和制造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。

2、變革型

這種模式的特點是企業(yè)經理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施

中，總經理本人或在其他方面的掛念需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建

立新的組織機構、新的信息系統(tǒng)、變更人事甚至是兼并或合并經營范圍，

采用激勵手段和把握系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增加戰(zhàn)略成功的

機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法。

(1)利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)

先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的留意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域

中。

（2）建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政

策，以便支持戰(zhàn)略的實施。

（3）充分調動企業(yè)內部人員的樂觀性，爭取各部分人對戰(zhàn)略

的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

這種模式在很多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解

決指揮型模式存在的如何獲得精確信息的問題、各事業(yè)單位及

個人利益對戰(zhàn)略方案的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產

生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及把握系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實

施的同時，也失去了戰(zhàn)略的機敏性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為

困難，從長遠觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應當避開接受不利于

戰(zhàn)略機敏性的措施。

3、合作型

這種模式的特點使企業(yè)的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員

從戰(zhàn)略實施一開頭就擔當有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的才智，企業(yè)總經

理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的爭辯，形

成較為全都的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層

管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。

協(xié)調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門

領導參與的“戰(zhàn)略爭辯小組”，特地收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進

行爭辯分析，在統(tǒng)一生疏的基礎上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨浝?/p>

的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使

他們能夠很好地合作。

合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總

經理接近一線管理人員，獲得比較精確的信息。同時，由于戰(zhàn)

略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可

能性。

該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折

中的產物，有可能會使戰(zhàn)略的經濟合理性有所降低，同時仍舊存在著謀略

者與執(zhí)行者的區(qū)分，仍未能充分調動全體管理人員的才智和樂觀性。

4、文化型

這種模式的特點是企業(yè)總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)

略實施活動，即企業(yè)總經理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌

輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使全部成員在共同的文

化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行

者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部

分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施快速、風險小、企業(yè)

進展快速。

文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的，

在實踐中，職工很難達到這種學識程度。受文化程度及素養(yǎng)的限制，一般

職工(尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工)對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到

限制。

(2)極為猛烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，

企業(yè)也要為此付出代價。

(3)采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能由于

企業(yè)的高層不情愿放棄把握權，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形

式。

5、增長型

這種模式的特點使企業(yè)總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂

實施戰(zhàn)略的樂觀性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經理要認真

對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)進展的方案，只要方案基本可行，

符合企業(yè)戰(zhàn)略進展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的

措施以后應準時批準這些方案以鼓舞員工的首創(chuàng)精神。接受這種模式

企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產生，因此，總經理應當

具有以下的生疏。

(1)總經理不行能把握全部的重大機會和威逼，有必要給下層管理

人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)進展的經營決策。

(2)總經理的權力是有限的，不行能在任何方面都可以把自己的

愿望強加于組織成員。

(3)總經理只有在充分調動及發(fā)揮下層管理者的樂觀性的狀況

下，才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個略微遜色的但能夠得到人們廣泛

支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略

有價值得多。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體才智的結晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)

略。因此，總經理應當堅持發(fā)揮集體才智的作用，并努力削減集體決策

的各種不利因素。

在20世紀60年月以前，企業(yè)界認為管理需要確定的權威，這種情

況下，指揮型模式是必要的。60年月，錢德勒的爭辯結果指出，為了有

效地實施戰(zhàn)略，需要調整企業(yè)組織結構，這樣就消滅了變革型模式。合

作型、文化型及增長型三種模式消滅較晚，但從這三種模式中可以看

出，戰(zhàn)略的實施布滿了沖突和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調動各種樂

觀因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)

略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實

施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實施問題。實際

上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交叉使用的。

七、戰(zhàn)略實施的階段

企業(yè)戰(zhàn)略實施包含四個相互聯(lián)系的階段。

1、戰(zhàn)略發(fā)動階段

在這一階段上，企業(yè)的領導人要爭辯如何將企業(yè)戰(zhàn)略的抱負變?yōu)槠髽I(yè)

大多數(shù)員工的實際行動，調動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的樂觀性和主動

性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新

的觀念，提出新的口號和新的概念，消退一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和

舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開

頭實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入

一個全新的境界，假如員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的生疏和理解，它就不會

得到大多數(shù)員工的充分擁護和支持。因止匕，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動寬敞員

工的過程，要向寬敞員工講清楚企業(yè)內外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇

和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風險等，使大

多數(shù)員工能夠認清形勢，生疏到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信念、

打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的奇特前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中，

要努力爭取戰(zhàn)略的關鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領導人要考慮機

構和人員的人事調整問題，掃清戰(zhàn)略實施的障礙。

2、戰(zhàn)略方案階段

將經營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都有分階段

的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要

定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統(tǒng)籌規(guī)戈IJ、全面支配，

并留意各個階段之間的連接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但

是對于近期階段的目標方針則應當盡量具體一些。對戰(zhàn)略實施的第一階

段更應當是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的連接，以削減阻力和摩擦，應當制訂

年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變

成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務。小

3、戰(zhàn)略運作階段

企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與六個因素有關：各級領導人員的素養(yǎng)和價

值觀念、企業(yè)的組織機構、企業(yè)文化、資源結構與安排、信息溝通，以及

把握及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到企業(yè)的日常生產經

營活動中去，成為制度化的工作內容。

4.戰(zhàn)略的把握與評估階段

戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的把握

與評價，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段主要包括建立把

握系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、把握及訂正偏差三個方面。

八、公司治理的概念

公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法

律及機構，影響著如何帶領、管理及把握公司。公司治理方法也包括公

司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關

人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應

商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。

從公司治理的產生和進展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和

廣義的公司治理兩個層次。

狹義的公司治理，是指全部者（主要是股東）對經營者的一種監(jiān)督與

制衡機制，即通過，一種制度支配，來合理地界定和配置全部者與經營者

之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止

經營者與全部者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事

會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。

廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外

部的制度來協(xié)調公司與全部利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在

的投資者等）的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終

維護公司各方面的利益。

九、公司治理中存在的博弈問題

公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者

之間安排的過，程，最終的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。由

于不同的利益相關者的目標有所不同，為了愛護自身利益不被侵害，各利

益主體在權衡得失之后，都會采取肯定的行為措施以保證自己的利益能

實現(xiàn)最大化例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)其全部者為了使利潤最大化

必定會竭盡全力地擴大生產規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則期望能將由

生產帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標不全都的問題。為

此，企業(yè)全部者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案

的確定也就是雙方博弈的結果。

分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)覺，在公司治理中一般都存

在以下幾種博弈關系。

1、股東間的利益博弈關系

就我國上市公司的狀況來看，絕大部分屬于股權有肯定集中度、有相

對控股股東并且有其他大股東存在或股權高度集中（如一些國有企業(yè)）

兩種類型。在這種狀況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的

“智豬博弈〃。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的狀

況下，大股東得到的利益就比小股東的明顯要多得多。因此，大股東相對

于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的

人，但是此，時也簡潔消滅大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處

于公司治理的關鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相

當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉變

為大股東為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。

2、股東與高級管理層之間的博弈關系

股東與高級管理層通過契約建立起了托付代理關系，即股東將企業(yè)的

經營管理權托付給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約

本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤

其是我國經理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關系對于高層

管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企

業(yè)的績效緊密相關的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐?/p>

利益的動機相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高

層管理層之間的博弈過程中，必需要妥當?shù)靥幚砥髽I(yè)長遠利益與短期利

益之間的關系。

3、獨立董事與大股東之間的博弈關系

當存在完善的監(jiān)督和懲處制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就

可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為消

滅，就會馬上被發(fā)覺，并處以嚴峻的懲處。在這種狀況下，獨立董事也就

真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺

乏效率的，一方面由于企業(yè)把握了獨立董事的任免權，因此導致獨立董事

不獨立的問題消滅；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的

解決方案，而由激勵不足所導致的必定結果就是，獨立董事的作用沒有得

到很好的發(fā)揮。

十、董事會職責

為了更好地理解董事會的職責，我們首先將董事會與股東會的職責

進行對比分析。依據(jù)新《公司法》第四十七條的規(guī)定，董事會對股東會負

責，行使下列職權：召集股東會會議，并向股東會報告工作；執(zhí)行股東會

的決議；打算公司的經營方案和投資方案；制訂公司的年度財務預算方

案、決算方案；制訂公司的利潤安排方案和彌補虧損方案；制訂公司增加

或者削減注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散

或者變更公司形式的方案；打算公司內部管理機構的設置；打算聘任或者

解聘公司經理及其酬勞事項，并依據(jù)經理的提名打算聘任或解聘公司副

經理、財務負責人及其酬勞事項；制訂公司的基本管理制度；公司章程規(guī)

定的其他職權。

第三十八條規(guī)定，股東會的職權包括：打算公司的經營方針和投資方

案；選舉和更換非由職工代表擔當?shù)亩?、監(jiān)事，打算有關董事、監(jiān)事的

酬勞事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審

議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審。議批準公司的利潤安排

方案和彌補虧損方案；對公司增加或者削減注冊資本做出決議；對發(fā)行公

司債券做出決議；對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議；

修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權。

與股東會相比，董事會的職責更多地偏向于公司將來進展、戰(zhàn)略等重

大事項的提議權，以及對公司日常運營的監(jiān)督管理權。具體到公司的實際

運營中來看，董事會主要有這樣幾個重要職責：公司戰(zhàn)略的制度及實施；

對公司治理的內部監(jiān)督和審查；對高級管理人員的任用和解聘，監(jiān)督其實

施公司戰(zhàn)略，并對他們的績效做出評估；確保公司運營順當，愛護股東的

利益不受侵害。這主要是由于，董事會較股東會對公司的實際狀況了解得

更深化，且占有的信息更充分、精確，也正是由于董事會有這

方面的優(yōu)勢，才打算了其在公司，戰(zhàn)略制訂中的特殊地位。

十一、董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率

董事會被認為是影響戰(zhàn)略管理效率的關鍵因素。假如董事會規(guī)模過

小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導致企業(yè)內部人把握的問題。

即使退一步講，董事會的規(guī)模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能

的發(fā)揮，到底少數(shù)人的才智和精力還是有限的，無法留意到企業(yè)進展與管

理的每一方面。但是，假如董事會規(guī)模太大，就可能消滅董事會管理混亂

的現(xiàn)象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董事會的次

策成本將格外高，要在董事會內部達成一致意見，并實行全都行動，就不

得不花費大量的時間和精力來進行協(xié)調。這與人數(shù)眾多的股東相比，完全

顯現(xiàn)不出董事會在公司治理方面的優(yōu)勢。

不過爭辯表明，董事會規(guī)模與公司績效間存在必定的聯(lián)系。一些爭辯

指出，規(guī)模較小的董事會的公司一般都有著較好的業(yè)績。較小規(guī)模的董事

會在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責；而在多元化進展的企業(yè)

中，董事會通常都會包括不同領域的專家以提高董事會的專業(yè)性，在這種

企業(yè)中，董事會規(guī)模的擴大反而更有利于公司的發(fā)展。

就我國的狀況來看，大部分上市公司的董事會規(guī)模都把握在九人左

右，這也是市場選擇的結果。這說明，在市場化機制的運作下，大多數(shù)公

司都選擇了最有利于公司績效提高的董事會規(guī)模，也說明《公司法》中關

于董事會規(guī)模的彈性區(qū)間的規(guī)定是比較妥當?shù)?。對于不具有董事會下設

專業(yè)委員會的公司而言，我們建議董事會的規(guī)模還是采取奇數(shù)型的設置，

這樣可以避開僵持局面的消滅。

十二、高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析

作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級管理人員，負有提出戰(zhàn)略方案、分解戰(zhàn)

略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責。因此，對于高級管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角

色，我們必需要有一個全面、清楚的生疏。

1、強有力的執(zhí)行者

作為戰(zhàn)略的實施者，高級管理人員肩負著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下

去，并將戰(zhàn)略切實執(zhí)行下去的責任。為此，高級管理人員還必需具有很強

的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計劃的協(xié)調實

施。而企業(yè)作為一個簡單的有機系統(tǒng)，某一部分的變化必然會導致其他部

分的連鎖反應。因此，高級管理人員還必需具有很強的掌控企業(yè)的力量，

避開戰(zhàn)略實施給企業(yè)帶來負面的影響。此外，戰(zhàn)略的實施是一個長期而艱

辛的過程，高級管理人員必需一貫地堅持戰(zhàn)略目標，以帶領企業(yè)始終地朝

正確的方向邁進。

2、英勇的變革者

由于新戰(zhàn)略的提出是為了應對變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實施過

程中，不行避開地就要對原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進行變

革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的力量，更重要的是要

有敢于變革的士氣和力量。尤其是在那些曾經輝煌過的

大企業(yè)中，強大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實施、組織變革設置了巨大

的障礙。

3、值得信任的領導者

諸如CEO、CIO、C00之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業(yè)

的員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優(yōu)良的品質、極高

的個人素養(yǎng)外，還應當努力成為員工學習的好領導。此外，為了平穩(wěn)地推

行變革確保戰(zhàn)略的有效實施，高級管理人員還應當經常與下屬溝通，變現(xiàn)

出對下屬力量的確定和信任，鼓舞他們努力地向更高的目標邁進。

4、好的傾聽者

首先從戰(zhàn)略方案的來源看，很多好的戰(zhàn)略方案其實都來自企業(yè)的不同

溝通。員工對于企業(yè)的現(xiàn)狀和問題往往比高級管理人員更具有發(fā)言權，他

們往往能結合自己的專業(yè)學問提出很多有建設性的想法。因此，高級管理

人員應當廣開言論，鼓舞員工進行大膽創(chuàng)新，樂觀為企業(yè)的將來獻計獻

策。另外，從戰(zhàn)略的實施過程來看，人們往往都具有保持現(xiàn)狀、可怕轉變

的心理慣性。基于此，高級管理人員應當留意傾聽員工的心聲，避開實施

過程中消滅什么動蕩。

十三、激勵的方法

對經理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、

股權全部權激勵、股票期權激勵、延遲酬勞制度、解聘等。

1、基本工資

基本工資一般在經理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所生疏的年薪制

度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經理人的能力、經受、

學歷、所擔當?shù)穆毼坏纫蛩?。但是，基本工資一般都是在經理人被企業(yè)聘

用時就被固定下來，企業(yè)在制訂酬勞時一般都是在對經理人的了解還不

夠全面深化的條件下，結合企業(yè)的實際所給出的?個數(shù)額，因此對于經理

人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。

假如經理人的貢獻遠大于他的酬勞，那么不公正感就會誘惑他當個

“懶漢〃。假如他的貢獻小于他的所得，雖然他實現(xiàn)了利益最大化，但對

企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工

作越是難用數(shù)量指標進行考核。于是，基本工資制度對于經理人的激勵效

果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩(wěn)定性

也可以給經理人員以平安感，可以保證他們基本的要求，至少可以避開他

們成為風險的完全規(guī)避者。

2、獎金

獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這

種激勵方式。獎金將公司的業(yè)績與經理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越

好，經理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是依據(jù)企業(yè)的利潤、

凈資產收益率、銷售收入增長等指標的百分比賜予經理人肯定的嘉獎。有

了這些客觀的考評指標后，經理人就更簡潔把握他們業(yè)績考核的標準，也

更能驅使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ鳌?/p>

然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經理

人為了追趕短期的利潤而對企業(yè)的長期進展置之不理，甚至為此而損害

企業(yè)的長期利益。更重要的是，由于每個經理人在企業(yè)中的任耿時間較

短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮浝砣耸袌錾系膬r值，很可能會盡量地擴大企業(yè)

規(guī)模，努力地追趕這些短期利益，使經理人任期結束可以有其他的選擇，

但是盲目地追趕短期目標的后果卻留給了企業(yè)承擔。因此，獎金也不是萬

能的，還必需協(xié)作其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避開經理人行為

的短期化，避開他們?yōu)榱俗汾s高額獎金而操縱那些會計利潤指標。

3、股票全部權激勵

股票全部權激勵主要是出于這樣一種思路假如把經理人也變成企業(yè)

的仆人，那么就不需要擔憂他會為了一己私利而侵害企業(yè)利益，也不用為

他會偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益

與經理人的個人利益統(tǒng)一起來，能在肯定程度上降低托付代理成本。

但是這里也存在一個難題：到底經理人持有多少數(shù)額的股份才具有好

的激勵效果呢？假如太少，那么對經理人的行為的激勵效果確定不佳，可

能仍舊不能避開經理人利用職位權利來為自己牟取利益。如果太大，那經

理人就很簡潔成為“內部把握人"，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉變?yōu)樽?/p>

己的企業(yè)。公司數(shù)據(jù)實證得出的結論，首席執(zhí)行官的股權擁有對經理激勵

中扮演重要角色是相互沖突的。

4、股票期權激勵

對于前面幾種激勵方法而言，股票期權激勵更能將企業(yè)的長遠利益與

經理人的利益聯(lián)系起來。這是由于，股票期權的行權時間往往是在數(shù)年以

后，在行權之前，期權具有其內在價值，但是卻是不行實現(xiàn)的。因此從這

個角度而言，經理必需考慮行權時公司的經營狀況及公司的股價，而不能

單純考慮現(xiàn)在的收益。

股票期權激勵的另一個好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經理人一方面

企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在肯定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業(yè)

長遠進展的戰(zhàn)略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現(xiàn)。從長遠

來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者制造較大的收

益的。為此，經理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種

激勵方法也能對頻繁跳槽的經理人產生約束，假如他們跳槽了，就無法獲

得股票期權，當然就無法共享公司的利潤。還有兩個好處就是：經理人可

以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔心一次性支付給經理人較大數(shù)額的現(xiàn)

金而影響到現(xiàn)金流。

但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經理人假如利用自己的權

力和地位，通過企業(yè)內部獲得影響股票行情的信息，然后機敏地行使自己

的股票期權。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。

5、延遲酬勞制度

延遲酬勞制度是指事先商定好經理人的收益權，但是經理人必需在滿

足肯定條件的基礎上且到肯定的期限才能領取酬勞的制度。從本質上來

看，其實股票期權激勵制度也屬于