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文檔簡介

承包人實施計劃

第一部分項目概述

一、項目簡要概述

項目名稱:XXXX項目

本項目位于成都市龍泉驛區(qū)經(jīng)開區(qū)車城四路以西,南五路以北。

本工程建設(shè)規(guī)模:建設(shè)約7550平方米生產(chǎn)廠房附屬用房(其中一樓至二樓

夾層建筑面積約1250平方米;附屬用房包括大門及值班室、配供電系統(tǒng)及用房

等)、道路、圍墻、場平、給排水系統(tǒng)、污水系統(tǒng)等。

二、項目范圍

項目招標(biāo)范圍:XXXX項目的勘察設(shè)計施工直至竣工驗收合格及整體移

交、工程保修期內(nèi)的缺陷修復(fù)和保修工作。

三、項目特點

本項目承包模式為:勘察、設(shè)計、施工總承包。與國內(nèi)常見的傳統(tǒng)施工承

包不同。該承包方式對總包單位全局統(tǒng)籌管理要求很高,要求總承包單位按照

EPC項目管理方式進(jìn)行管理。

本項目為工業(yè)廠房建筑,其中廠房占比重較大,使用功能和工藝要求盡早確定,

有利于設(shè)計對工藝的確定,是影響本項目施工進(jìn)度的重要因素。

一、項目目標(biāo)

(-)質(zhì)量目標(biāo)

勘察質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):滿足現(xiàn)行有關(guān)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、勘察規(guī)范(規(guī)程);

第二部分總體實施方案

設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):滿足國家相關(guān)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范(規(guī)程);

施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):符合國家現(xiàn)行《工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》一次性驗收

合格。

(二)工期目標(biāo)

本項目計劃工期為:150H歷天,其中,勘察工期為10日歷天,設(shè)計

工期為20日歷天,施工工期為120日歷天。

(三)造價目標(biāo)

將造價嚴(yán)格控制在按合同約定的造價范圍內(nèi)。其中,設(shè)計階段是影響投資

成本的最大階段,控制好了設(shè)計階段的主要因素,就能控制總項目的造價目標(biāo)。

(四)安全目標(biāo)

建立安全生產(chǎn)目標(biāo)是搞好安全生產(chǎn)工作的第一項目工作內(nèi)容,根據(jù)本工程

特點,制定本項目安全生產(chǎn)目標(biāo)如下:

1、工傷頻率:小于3%;

2、安全設(shè)施、安全防護(hù)及時、到位;杜絕重傷及死亡事故;

3、工人入場安全教育率100%;

4、工序安全技術(shù)交底100%;

5、安全活動覆蓋率100%;

6、安全生產(chǎn)記錄資料完整;

7、創(chuàng)建安全文明施工現(xiàn)場。

二、項目的實施組織形式

本節(jié)重點從總承包項目策劃的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工方面明確項目各參與方

的職責(zé)分工。

(-)工程總承包項目組織機(jī)構(gòu)

1、工程總承包項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則

(1)一次性和動態(tài)性原則

一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織

機(jī)構(gòu),由于工程項目的實施是一次性的,因此,當(dāng)項目完成以后,其項目管理

組織機(jī)構(gòu)也隨之解體。

動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項目實施的不同階段,動態(tài)地配置技術(shù)和管理人員,

并對組織進(jìn)行動態(tài)管理。

(2)系統(tǒng)性原則

在總承包項目管理組織中,無論是業(yè)主項目組織,還是EPC總承包商項目

組織,都應(yīng)納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng)中,要符合項目建設(shè)系統(tǒng)化管理的需

要。項目管理組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)是項目組織分解結(jié)構(gòu)。每一組織都應(yīng)在組織分解

結(jié)構(gòu)中找到自己合適的位置。

(3)管理跨度與層次匹配原則

現(xiàn)代項目組織理論十分強(qiáng)調(diào)管理跨度的科學(xué)性,在總承包項目的組織

管理過程中更應(yīng)該體現(xiàn)這一點。適當(dāng)?shù)墓芾砜缍扰c適當(dāng)?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當(dāng)授權(quán)

相結(jié)合,是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說,要適當(dāng)控制

管理跨度,以保證得到最有價值的信息;要適當(dāng)劃分層次,使每一級領(lǐng)導(dǎo)都保

持適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)幅度,以便集中精力在職責(zé)范圍內(nèi)實施有效的領(lǐng)導(dǎo)。

(4)分工原則

總承包項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多,因此需要各方面的管理、技術(shù)

人員來組成總承包項目經(jīng)理部。對于人員的適當(dāng)分工能將工程建設(shè)項目的所有

活動和工作的管理任務(wù)分配到各專業(yè)人員身上,并會起到激勵作用,從而提高

組織效率。

2、工程總承包項目部組織機(jī)構(gòu)模式

對于總承包項目管理組織機(jī)構(gòu)模式,必須從三個方面進(jìn)行考慮,即總承包

項目管理組織與總承包企業(yè)組織的關(guān)系;總承包項目管理組織自身內(nèi)部的組織

機(jī)構(gòu);總承包項目管理組織與其各分包商的關(guān)系??偝邪椖砍S玫慕M織機(jī)構(gòu)

模式包括以下幾種。

(1)矩陣式項目組織機(jī)構(gòu)

當(dāng)總承包企業(yè)在一個經(jīng)營期內(nèi)同時承建多個工程項目時,總承包企業(yè)對每

一個工程項目都需要建立一個項目管理機(jī)構(gòu),其管理人員的配置,根據(jù)項目的

規(guī)模、特點和和管理的需要,從總承包企業(yè)各部門中選派,從而形成各項目管

理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務(wù)部門的矩陣關(guān)系。如圖01所刀IO

矩陣式項目組織機(jī)構(gòu)的主要特點在于可以實現(xiàn)組織人員配置的優(yōu)化組

合和動態(tài)管理,實現(xiàn)總承包企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理使用,提高效率、降低管理

成本。此種項目組織機(jī)構(gòu)模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項目組織機(jī)構(gòu)模式。

圖01矩陣式組織機(jī)構(gòu)示意圖

(2)職能式項目組織機(jī)構(gòu)

所謂職能式項目組織機(jī)構(gòu)是指在項目總負(fù)責(zé)人下,根據(jù)業(yè)務(wù)的劃分設(shè)

置若干業(yè)務(wù)職能部門,構(gòu)成按基本業(yè)務(wù)分工的職能式組織模式,如圖02所

力70

圖02職能型項目組織機(jī)構(gòu)示意圖

職能式項目組織機(jī)構(gòu)的主要特點是,職能業(yè)務(wù)界面比較清晰,專業(yè)化管理

程度較高,有利于管理目標(biāo)的分解和落實。

(3)項目型組織機(jī)構(gòu)

在項目型組織機(jī)構(gòu)中,需要單獨配備項目團(tuán)隊成員。組織的絕大部分資源都用于

項目工作,且項目經(jīng)理具有很強(qiáng)自主權(quán)。在項目型組織機(jī)構(gòu)中一般將組織單元稱

為部門。這些部門經(jīng)理向項目經(jīng)理直接匯報各類情況,

并提供支持性服務(wù),如圖03所示。

圖03項目型組織機(jī)構(gòu)示意圖

結(jié)合本項目的實際情況和公司管理,本項目擬采用職能式組織機(jī)構(gòu)的施工

組織形式。

3、總承包項目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

⑴EPC總承包商項目經(jīng)理部的定位及其組織機(jī)構(gòu)

當(dāng)EPC總承包商與業(yè)主簽訂合同以后,應(yīng)立即組建EPC總承包商項目經(jīng)理

部。EPC總承包商項目經(jīng)理部必須嚴(yán)格按照合同的要求,組織、協(xié)調(diào)和管理設(shè)

計、采購、施工、投產(chǎn)試運行和保修等整個項目建設(shè)過程,完成合同規(guī)定的任務(wù),

實現(xiàn)合同約定的各項目標(biāo)。

EPC總承包商項目經(jīng)理部接受業(yè)主、PMC/監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理,

并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC/監(jiān)理報告工程進(jìn)展情況。其主要職責(zé)包括:

>負(fù)責(zé)總承包項目設(shè)計、采購、施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段

的組織實施、指揮和管理工作。

>建立完善的項目運行管理體系,制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度,

負(fù)責(zé)EPC總承包商項目經(jīng)理部的各項管理工作。

>完成設(shè)計工作;編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定;負(fù)責(zé)對設(shè)計分包商的選擇、評

價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>承擔(dān)項目物資和設(shè)備采購、運輸、質(zhì)量保證工作;負(fù)責(zé)調(diào)查、選擇、

評價供應(yīng)商,推薦合格供應(yīng)商,并對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制和管理;負(fù)

責(zé)編制項目采購計劃。

>承擔(dān)項目建設(shè)的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作;負(fù)責(zé)項目施工總體部署

和施工資源的動態(tài)管理;負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作。

>編制項目總進(jìn)度計劃,并進(jìn)行分析、跟蹤、控制,負(fù)責(zé)總承包合同、

分包合同實施全過程的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、HSE管理與控制。

>負(fù)責(zé)整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。

>在合同權(quán)限范圍內(nèi),全面做好總承包項目建設(shè)用地的征用、管理和對

外協(xié)調(diào)工作。

>協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運指揮機(jī)構(gòu),統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個項目的投產(chǎn)試運工作。

由于每個總承包項目都有各自特點,所以在其項目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置方面也有差別,

如圖04所示。

圖04總承包項目組織機(jī)構(gòu)示意圖

根據(jù)工程管理的經(jīng)驗,在設(shè)立EPC總承包商項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)時應(yīng)注意:

項目的控制部門和項目質(zhì)量管理部門對整個項目經(jīng)理部的運作起到重要的作用,

尤其是控制部門要對項目的進(jìn)度、費用等進(jìn)行管理與協(xié)調(diào),并且最后還應(yīng)做完工

總結(jié),因此可以考慮放寬控制部門和質(zhì)一量管理部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限并提升其行政地

位。另外,根據(jù)項目的規(guī)模不同,對于大型項目質(zhì)量部和HSE部應(yīng)單獨作為兩

個部門,而對于小型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。

(2)各部門職責(zé)分工

1)行政辦公室

行政辦公室主要負(fù)責(zé)以下工作:

>負(fù)責(zé)項目的日常管理工作。

>負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部黨、團(tuán)、工委的日常工作。

>負(fù)責(zé)項目的宣傳報道工作,會同項目經(jīng)理部各部門定期印發(fā)工程建設(shè)簡報。

>負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部中長期培訓(xùn)規(guī)劃、年度培訓(xùn)計劃的編制及監(jiān)督實施,負(fù)責(zé)

項目經(jīng)理部員工的日常培訓(xùn),組織對培訓(xùn)效果進(jìn)行評價。

>負(fù)責(zé)勞動人員結(jié)構(gòu)、管理隊伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與修訂定員定額、標(biāo)

準(zhǔn)、管理辦法并組織實施。

>負(fù)責(zé)員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、

勞動紀(jì)律、獎懲等管理工作。

>負(fù)責(zé)業(yè)績考核管理工作,負(fù)責(zé)人事檔案管理工作。

>負(fù)責(zé)總承包項目的團(tuán)隊文化建設(shè)工作。

2)中心調(diào)度室

中心調(diào)度室主要負(fù)責(zé)以下工作:

>負(fù)責(zé)總承包項目建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)調(diào)工作。

>負(fù)責(zé)項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理,并參與分包商的選擇

工作。

〉指揮、協(xié)調(diào)、管理整個項目的施工進(jìn)度、試運、投產(chǎn)工作。

>施工材料調(diào)撥,主持生產(chǎn)例會。

>即時傳達(dá)上級對施工的要求和指示,對施工分包商反映的問題能夠及時

回答,超過本部門權(quán)限的及時向上級反映或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。

>收集各類信息(包括設(shè)計、設(shè)備采購及儲運、建設(shè)用地、施工進(jìn)度、工

程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等)。

3)設(shè)計部

設(shè)計部主要負(fù)責(zé)以下工作:

>全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計工作,組織編制設(shè)計的勘察、設(shè)計委托書。

>編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定,負(fù)責(zé)對設(shè)計分包商(如果有)的選擇、評價、監(jiān)

督、檢查、控制和管理。

>負(fù)責(zé)督促、管理總承包項目設(shè)計分包商完成設(shè)計、修改、現(xiàn)場施工變更、

提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。

4)采購部

采購部主要負(fù)責(zé)以下工作:

>承擔(dān)項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。

>負(fù)責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商及采購分包商,推薦合格供應(yīng)商及采購分

包商,并對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>負(fù)責(zé)編制項目采購計劃。

5)施工部

施工部主要負(fù)責(zé)以下工作:

>負(fù)責(zé)項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、

審查和技術(shù)管理。

>負(fù)責(zé)選擇施工分包商。

>審查施工分包商的施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、措施。

>負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作,組織編制施工、竣工驗收等程序文

件及具體實施方案。

>發(fā)放施工圖,參加設(shè)計交底等工作

6)控制部

控制部主要負(fù)責(zé)以下工作:

>編制項目總體費用計劃,負(fù)責(zé)費用管理工作。

>編制項目總進(jìn)度計劃,并進(jìn)行分析、跟蹤、控制。

>負(fù)責(zé)總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進(jìn)度、費

用、風(fēng)險等管理與控制。

>對施工材料進(jìn)行統(tǒng)一管理。

>對已完工作進(jìn)行總結(jié),對未來的工作進(jìn)行預(yù)測。

>編制項目報告等。

7)質(zhì)量部

質(zhì)量部主要負(fù)責(zé)以下工作:

>承擔(dān)項目質(zhì)量的管理與控制工作。

>建立、實施和保持適宜的項目質(zhì)量管理體系。

>負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量風(fēng)險管理工作。

>具體組織項目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理,確保項目質(zhì)量目標(biāo)的突

現(xiàn)。

8)HSE部

HSE部主要負(fù)責(zé)以下工作:

>承擔(dān)項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。

>建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。

>負(fù)責(zé)項目的安全風(fēng)險管理工作。

9)財務(wù)部

財務(wù)部主要負(fù)責(zé)以下工作:

>負(fù)責(zé)項目的所有日常經(jīng)費管。

>工程預(yù)付款、進(jìn)度款的申請,落實資金來源。

>對各分包商資金的支付。

>各種單證的復(fù)核。

>貸款利息的控制。

10)試運行部

試運行部主要負(fù)責(zé)以下工作:

>試運行部負(fù)責(zé)包括試運行、維護(hù)的所有的組織工作,以使業(yè)主滿意。

>試運行部應(yīng)編制一切試運行和維護(hù)文件,這一階段的所有工作應(yīng)符合安全、

環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。

11)信息文控中心

信息文控中心主要負(fù)責(zé)以下工作:

>負(fù)責(zé)整個項目實施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分

發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等

全過程的管理、控制工作。

>解決總承包項目經(jīng)理部內(nèi)部信息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)接口的問題,

保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。

>文檔整理分類,在項目結(jié)束后負(fù)責(zé)項目文檔的移交工作。

>作為項目部法律事務(wù)的管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)執(zhí)法監(jiān)督及其相應(yīng)的動態(tài)信息的

收集、識別,整理出適用法律法規(guī)清單并發(fā)布。

(四)工程總承包項目中的各參與方關(guān)系

1工程總承包項目各參與方

⑴業(yè)主

在項目的初始階段,業(yè)主會組建業(yè)主項目組,作為業(yè)主執(zhí)行總承包項目的

機(jī)構(gòu),與其他各參與方直接接觸。項目組負(fù)責(zé)項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào),

通過招標(biāo)選擇勘察及初步設(shè)計單位、PMC/監(jiān)理、EPC總承包商等單位,組織總

承包項目的建設(shè)和運行,并接受政府監(jiān)督和公司的監(jiān)督和管理,按程序向公司匯

報工程進(jìn)度、質(zhì)量、費用、HSE等情況。

其主要職責(zé)包括:

>確定總承包項目建設(shè)總體目標(biāo)以及各項管理目標(biāo),審查EPC總承包商編

制的總體部署和運行計劃。

>建立完善的項目管理體系,制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度。

>建立完善的項目質(zhì)量管理和HSE管理體系,對PMC/監(jiān)理和EPc總承包

商實行質(zhì)量和HSE績效管理。

〉編報項目年度投資和總體投資計劃,并籌集資金。

>組織項目預(yù)可研、可研(咨詢)、勘察與初步設(shè)計、PMC/監(jiān)理、EPC

總承包商等招標(biāo)工作。

>負(fù)責(zé)工程技術(shù)管理工作,組織預(yù)可研、可研、初步設(shè)計的審查,完成各

種評估報告。

>制定或委托EPC總承包商制定試運行方案。

另外,業(yè)主應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)力、履行其義務(wù),其詳

細(xì)的職責(zé)范圍參見“PMC手冊”。

(2)業(yè)主代表

對總承包項目,業(yè)主一般會在項目的前期成立內(nèi)部項目工作組作為其管理項

目的代表,代表業(yè)主負(fù)責(zé)對總承包項目的監(jiān)督管理協(xié)調(diào)工作。業(yè)主代表的具體職

責(zé)如下:

>作為業(yè)主的延伸,全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目的管理工作。

>對業(yè)主的融資活動提供支持。

>確定項目中選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

>負(fù)責(zé)對整個項目的招投標(biāo)工作。

>負(fù)責(zé)業(yè)主方的合同管理工作。

>編制業(yè)主的費用估算。

>準(zhǔn)備初步設(shè)計,并取得政府相應(yīng)部門的批準(zhǔn)。

>在項目實施階段,對詳細(xì)工程設(shè)計、采購、施工以及試運行進(jìn)行管理。

(3)EPC總承包商

EPC總承包商作為項目的核心執(zhí)行主體,負(fù)責(zé)項目的各項具體工作的執(zhí)行;

在嚴(yán)格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責(zé)的同時,要接受業(yè)主或業(yè)主代表、

PMC/監(jiān)理等監(jiān)督管理,并對各分包商進(jìn)行監(jiān)督管理。而EPC總承包商項目經(jīng)理

部作為總承包項目的執(zhí)行機(jī)構(gòu),其具體職責(zé)參見本章6.1

中的規(guī)定。

(4)PMC/監(jiān)理

PMC/監(jiān)理受業(yè)主委托,對EPC總承包商項目經(jīng)理部的設(shè)計、采購、施工、

試運和保修等方面的工作進(jìn)行進(jìn)度、費用、質(zhì)量、HSE等方面的監(jiān)督管理,其

主要職責(zé)包括:

>負(fù)責(zé)總承包項目的勘察設(shè)計階段、施工準(zhǔn)備階段、工程施工階段、竣工

驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。

>協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標(biāo)文件,編制工程監(jiān)理規(guī)劃以

及總體、年度、季度、月度的工作計劃。

>審查EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度、季度、月度的實施計劃,

并對其實施進(jìn)行監(jiān)督、檢查,建立監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序。

>編制項目質(zhì)量監(jiān)理手冊,監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計技術(shù)交底和圖紙會審

工作。

>參加重大質(zhì)量問題的處理,建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)

量控制管理體系,制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系,對勘察設(shè)計

質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)行控制。

>協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設(shè)備等招標(biāo)所需要的文件,材料、設(shè)備采購的

技術(shù)規(guī)格書的審查。

>審查、驗收施工圖設(shè)計文件,核查工程設(shè)計概算和施工圖預(yù)算,組織設(shè)

計圖紙審查。

>審查EPC總承包商提供的采購方案,審查EPC總承包商的采購進(jìn)度

計劃,物資供應(yīng)、分配計劃、運輸計劃。

>監(jiān)督檢查EPC總承包商計劃和合同執(zhí)行情況,審查EPC總承包商采

購招標(biāo)技術(shù)文件,監(jiān)督EPC總承包商采購招標(biāo)、議標(biāo)、定標(biāo)過程。

>對催交計劃及催交過程監(jiān)督審查,對EPC總承包商的監(jiān)造檢驗過程

進(jìn)行監(jiān)督檢查,對EPC總承包商的中轉(zhuǎn)倉儲過程進(jìn)行監(jiān)督,監(jiān)督檢查現(xiàn)場采購

過程。

>對承包商物資供應(yīng)的質(zhì)量保證及售后服務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督控制。

>對重大的變更和索賠提出處理意見。

>審查批準(zhǔn)總承包項目經(jīng)理上報的施工組織設(shè)計和施工難點段的技術(shù)

方案。

>協(xié)助EPC總承包商協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計、施工、檢測、供應(yīng)等各方之間的關(guān)

系。

>組織工程竣工預(yù)驗收,參加工程的竣工驗收和試運行。

>配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。

>提交工程監(jiān)理資料,審核工程竣工資料。

(5)分包商各分包商負(fù)責(zé)各自標(biāo)段內(nèi)的各項工作,對于設(shè)計、采購分包商,主要

完成分包合同中規(guī)定的各項工作。

對于施工分包商,其主要職責(zé)如下:

>在總承包項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)下,嚴(yán)格履行分包合同和投標(biāo)承諾,按期、優(yōu)

質(zhì)、安全完成所承擔(dān)的工程建設(shè)任務(wù)。

>嚴(yán)格執(zhí)行EPC總承包商制定的項目管理辦法、規(guī)章制度及相關(guān)規(guī)定,并

建立健全項目經(jīng)理部各項規(guī)章制度和管理辦法,滿足總承包項目的管理要求。

>開工前按程序文件的要求,及時上報各項報驗資料、施工組織設(shè)計、HSE

“兩書一表”(HSE作業(yè)指導(dǎo)書、.HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表)等文件

資料。

>施工機(jī)組(作業(yè)隊)設(shè)備現(xiàn)場到位滿足工程要求,不可替換的項目管理人

員、特殊工種人員符合資質(zhì)要求,并按要求及時到位。

>工程建設(shè)中嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,按EPC總承包商編制的總體部署、執(zhí)行

計劃和程序文件組織施工作業(yè),現(xiàn)場管理符合要求。

>建立健全的質(zhì)量管理體系、FISE管理體系,執(zhí)行和落實EPC總承包商質(zhì)

量手冊和HSE手冊,并貫穿于施工生產(chǎn)全過程,實現(xiàn)項目質(zhì)量和HSE管理目標(biāo)。

>按要求上報進(jìn)度和質(zhì)量和HSE周報、月報,做到信息傳遞及時、真實、

準(zhǔn)確。

(6)供應(yīng)商

物資供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責(zé),提供合格的材料或

設(shè)備,并接受業(yè)主、EPC總承包商和PMC/監(jiān)理的監(jiān)督檢查。

(7)無損檢測單位

業(yè)主可以通過招標(biāo)自行選擇無損檢測單位,也可以委托EPC總承包商選擇

無損檢測單位,無損檢測單位履行第三方檢測的職責(zé),承擔(dān)總承包項目的無損檢

測任務(wù),其工作聯(lián)系必須通過PMC/監(jiān)理的指令得到實現(xiàn),其主要職責(zé)包括:

》按程序完成無損檢測工作,對其檢測焊縫的評定承擔(dān)責(zé)任。

>所有檢測記錄必須按規(guī)定要求填寫上報,對數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性、完

整性負(fù)責(zé)。

>每次無損檢測評定報告向PMC/監(jiān)理、總承包項目經(jīng)理部各提供一份結(jié)果。

(8)駐廠監(jiān)造單位

EPC總承包商應(yīng)通過招標(biāo)投標(biāo)或根據(jù)業(yè)主的指定選擇一家駐廠監(jiān)造單位,

駐廠監(jiān)造單位主要職責(zé)如下:

>EPC總承包商應(yīng)授予監(jiān)造人員一定的權(quán)利,以利于監(jiān)督工作的正常開展。

>質(zhì)量監(jiān)造人員要針對加工制造的物資或設(shè)備,制定監(jiān)造計劃和監(jiān)造實

施細(xì)則。

>對于長輸管線項目,監(jiān)造人員應(yīng)控制鋼鋼材厚度、不同材質(zhì)的鋼板、鋼

管要采用不同色環(huán)標(biāo)識,防止混管和誤用。

>監(jiān)造人員要認(rèn)真填寫有關(guān)監(jiān)造過程的質(zhì)量記錄。

(9)政府質(zhì)量監(jiān)督站

政府質(zhì)量監(jiān)督站代表工業(yè)項目工程質(zhì)量監(jiān)督總站對總承包項目行使政府質(zhì)

量監(jiān)督職能,其主要職責(zé)包括:

>貫徹執(zhí)行國家、公司有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督工作的方針政策、法律法規(guī)、

>受理工程質(zhì)量監(jiān)督申報,承擔(dān)監(jiān),督:責(zé)任,組織實施監(jiān)督細(xì)則,規(guī)范整

規(guī)定和辦法。

個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。

>對于長輸管線項目,負(fù)責(zé)組織上線監(jiān)督機(jī)構(gòu)和監(jiān)督人員的審定、培訓(xùn)、

考核工作。

>審批并統(tǒng)一下達(dá)各監(jiān)督分部編制的質(zhì)量監(jiān)督計劃,負(fù)責(zé)整個項目質(zhì)量監(jiān)

督任務(wù)的分配和調(diào)度,監(jiān)督、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。

>組織整個或?qū)m椆こ藤|(zhì)量檢查,參與重大工程質(zhì)量事故的處理,并參加

工程竣工初步驗收。

>檢查各監(jiān)督分部監(jiān)督工作質(zhì)量,對不履行監(jiān)督職責(zé)和違反工程質(zhì)量監(jiān)督

工作規(guī)定的監(jiān)督分部和監(jiān)督人員,提出處理意見上報總站,由總站按有關(guān)規(guī)定進(jìn)

行處罰。

>審查匯總各監(jiān)督分部的工程質(zhì)量監(jiān)督報告,起草整個項目的質(zhì)量監(jiān)督報告,

向竣工驗收機(jī)構(gòu)提交工程質(zhì)量監(jiān)督報告并報公司規(guī)劃計劃部和國家發(fā)展和改革

委員會備案。

>向國家和公司有關(guān)主管部門匯報工程質(zhì)量監(jiān)督工作情況,組織總結(jié)、交

流和推廣工程質(zhì)量監(jiān)督工作經(jīng)驗,并整理歸檔整個項目的質(zhì)量監(jiān)督檔案。2、各

參與方之間的關(guān)系

(1)各參與方關(guān)系示意圖

各參與方之間的關(guān)系也比較復(fù)雜,各參與方關(guān)系如圖6-5所示。

(2)各參與方關(guān)系說明

>政府質(zhì)量監(jiān)督站和業(yè)主、PMC/監(jiān)理、無損檢測單位、分包商在工程建設(shè)

過程中是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系,各方應(yīng)密切協(xié)作、加強(qiáng)管理,建立正常的

聯(lián)系渠道,強(qiáng)化信息交流手段。

>業(yè)主和EPC總承包商是合同關(guān)系,EPC總承包商必須按照承包合同規(guī)定

高質(zhì)量的完成任務(wù)。

>業(yè)主和PMC/監(jiān)理也是合同關(guān)系,業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)的需要,在PMC/

監(jiān)理合同中明確授予PMC/監(jiān)理權(quán)限,PMC/監(jiān)理應(yīng)與業(yè)主、EPC總承包商密切

協(xié)作,在現(xiàn)場實施及時、公正、有效的監(jiān)督管理,保證

程建設(shè)的順利進(jìn)行。>PMC/監(jiān)理和EPC總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關(guān)

系,PMC/監(jiān)理對EPC總承包商進(jìn)行監(jiān)督管理。施工分包商必須理解和尊重PMC/

監(jiān)理,接受PMC/監(jiān)理的合法監(jiān)督管理,并為PMC/監(jiān)理提供方便。

>EPC總承包商通過招標(biāo)確定各分包單位,他們之間是合同關(guān)系,各分包

商必須按照分包合同規(guī)定高質(zhì)量、高速度、高水平的完成分包任務(wù)。

>無損檢測單位以及駐廠監(jiān)造和EPC總承包商是合同關(guān)系,受監(jiān)理的管理。

>在總承包項目中,沒有監(jiān)理和檢測單位,業(yè)主會選聘一家工程咨詢公司

作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測單位的職責(zé),因此業(yè)主和業(yè)主代表之間是合同

關(guān)系。

3、項目對外關(guān)系

在總承包項目的實施過程中,會遇至(J許多外界因素的干預(yù),在國內(nèi)的總

承包項目中,尤其是長輸管線項目,地方政府就是一個最突出的影響因素,而在

國外承攬的總承包項目中,項目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教

等對項目影口向更為顯著。與這些外界相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系,對項目的成功尤為重

要。

⑴與地方政府的協(xié)調(diào)

在國內(nèi)的總承包項目實施過程中,與地方政府聯(lián)系最為密切的工作是項目

征地工作,另外項目的環(huán)保工作一定要符合當(dāng)?shù)丨h(huán)保部門的要求。

(2)國際總承包項目的對外關(guān)系協(xié)調(diào)

在國外承攬的總承包項目實施過程中,與項目所在國相關(guān)方的關(guān)系更為復(fù)

雜,相關(guān)方比較多,考慮的因素更多,項目風(fēng)險也比較大,因此與這些相關(guān)方協(xié)

調(diào)好關(guān)系對項目成功顯得尤為重要。根據(jù)經(jīng)驗,針對此類國際總承包項目,EPC

總承包商通常會尋求一家當(dāng)?shù)氐暮献鲉挝粊頌槠鋮f(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)方的相互關(guān)

系。

(3)工程總承包項目開工會

此會議是EPC總承包商項目經(jīng)理部的開工會議,標(biāo)志項目實施工作的正式

開始。通過此次會議使項目經(jīng)理部的人員了解合同的任務(wù),并由項目經(jīng)理發(fā)表項

目的目標(biāo)、項目管理規(guī)定和項目實施方案,有秩序的協(xié)同開展工作。項目7T工

會通常被作為項目的研討會。在會上項目經(jīng)理要對項目的工作范圍做一個簡述,

負(fù)責(zé)管理項目各職能部門的經(jīng)理們有責(zé)任準(zhǔn)備各部門的專業(yè)策略,這些策略將指

導(dǎo)和引導(dǎo)項目經(jīng)理部的成員工作并成為項目實施策略。

所有的項目經(jīng)理部成員都被要求參加這次會議,并鼓勵踴躍發(fā)言,坦率地

提出各自的想法和意見。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)將由各部門經(jīng)理所編制的工作程序進(jìn)行匯

總,并形成最終的項目程序。

召開項目開工會后,項目開始進(jìn)入全面展開階段,各部門開始按照項目要

求,根據(jù)項目程序,有條不紊地開展工作。

召開項目開工會有助于項目團(tuán)隊氛圍的形成,從而提高項目團(tuán)隊的凝聚力和

執(zhí)行力。

三、項目階段劃分

本項目階段劃分三個階段:

項目準(zhǔn)備階段、項目實施階段(又分為勘察、設(shè)計階段;施工階段)、

試運行階段及驗收階段)。

(一)項目準(zhǔn)備階段

階段內(nèi)容:

明確項目目標(biāo)確認(rèn)項目工作范圍和工作內(nèi)容

明確項目準(zhǔn)備工作內(nèi)容

制定項目實施計劃

階段成果/文檔:

實施計劃書

總進(jìn)度計劃表

(二)項目實施階段

階段內(nèi)容:

編制項目管理計劃和項目實施計劃;

根據(jù)實際情況選擇相關(guān)分包單位;

工程勘察;

施工圖設(shè)計;

項目施工及組織;

項目的目標(biāo)管理;

項目實施過程中風(fēng)險管理;

項目的合同管理;

項目的造價管理。

(三)項目試運行及竣工驗收階段

在總承包項目的試運行階段,業(yè)主組織、指揮、供應(yīng)試運行資源,由EPC總承

包商進(jìn)行指導(dǎo),PMC/監(jiān)理、政府質(zhì)量監(jiān)督站等參與試運行,并對EPC總承包商

的試運行工作進(jìn)行監(jiān)督管理協(xié)調(diào)。在總承包項目的竣工驗收階段,業(yè)主負(fù)責(zé)項目

的竣工驗收工作,EPC總承包商先進(jìn)行預(yù)驗收,并積極配合業(yè)主的各項驗收工

作,PMC/監(jiān)理和政府質(zhì)量監(jiān)督站等也參與其中。

試運行和驗收合格后,進(jìn)行項目的最后移交。

工作結(jié)構(gòu)分解:結(jié)合本項目,擬將本項目工作分解結(jié)構(gòu)如下:

項目工作分解結(jié)構(gòu)

一級二級三級工作結(jié)果

L1制定項目任務(wù)書

1

項1.2確定項目經(jīng)理任命書

啟1.3項目相關(guān)人的需求分

動相關(guān)人需求分析表

階析

段1.4簽訂工程合同及備案合同

1.5合同備案備案手續(xù)

1頃寸來

6度寸象

呆正金

N)

2

地奧

階勃

段2

3

設(shè)

4

準(zhǔn)

*二拄公區(qū)宜府置

4.4.6現(xiàn)場標(biāo)識

4.5.1測量儀器準(zhǔn)備及校核

4.5.2編制測量放線方案

4.5放線測量4.5.3基準(zhǔn)點確定

4.5.4各分項工程定位線

4.5.5組織驗線

4.6.1材料明細(xì)表的復(fù)核

材料明細(xì)表的確認(rèn)

4.6材料4.6.2

4.6.3材料確認(rèn)及封樣

4.6.4供應(yīng)合同

4.7.1安全交底文件

4.7.2工人進(jìn)場安全培訓(xùn)

4.7.3工人進(jìn)場登記

4.7安全4.7.4現(xiàn)場危險源識別

4.7.5安全防護(hù)措施的準(zhǔn)備

4.7.6安全管理方案

4.7.7現(xiàn)場保安措施

4.7.8文明施工方案

4.8.1編制總進(jìn)度計劃

4.8進(jìn)度計劃4.8.2分包單位施工計劃

榭僦

4.9.1確定施工范圍

4.9.2成本估算

4.9成木管理4.9.3成本預(yù)算

4.9.4制定材料定額量

4.9.5成本控制方案

4.10.1明確項目相關(guān)人員

4.10.2與相關(guān)人員溝通內(nèi)容

4.10溝通4.10.3與相關(guān)人員溝通方式

4.10.4項目部崗位溝通職責(zé)

4.10.5溝通方案

4.11.1識別風(fēng)險

4.11風(fēng)險4.11.2制定風(fēng)險登記備案

4.11.3風(fēng)險分析

4.11.4風(fēng)險管理方案

4.11.5風(fēng)險應(yīng)對措施

5.1.1材料進(jìn)場計劃

5.1.2材料采購

5.1材料采購

55.1.3材料入庫

程5.1.4材料出庫

工5.2各分項工程施工

5.3.1施工圖深化設(shè)計

5.3深化設(shè)計5.3.2設(shè)計交底

5.3.3排版圖

5.4.1內(nèi)部協(xié)調(diào)

5.4技術(shù)協(xié),調(diào)

5.4.2外部協(xié)調(diào)

5.5技術(shù)交底

5.6.1編制周計劃

5.6周、月計劃

5.6.2編制月計劃

5.7.1周例會

5.7例會5.7.2安全例會

5.7.3項目部例會

5.8發(fā)布文件5.&1工作聯(lián)系單

5.9工程量報表

5.10工程款申請

5.11工程回款

6.1設(shè)計變更洽商

6.2經(jīng)濟(jì)文件

6.3技術(shù)洽商

6.4質(zhì)量檢查

6.5成本控制

6過6.6安全檢查

6.7報表文件

監(jiān)

范圍核實

控6.8

6.9進(jìn)度控制

6.10.1材料進(jìn)場驗收

6.10采購管理

6.10.2外加工進(jìn)場驗收

6.11監(jiān)控風(fēng)險

6.12人員績效考核

7.1施工驗收四方驗收

7.2保潔

7

竣7.3竣工前維修

工7.4項目部工程預(yù)驗收整改單

7.5成品保護(hù)管理

7.6竣工圖竣工圖

7.7竣工資料竣工資料

7.8竣工結(jié)算結(jié)算報告

7.9結(jié)算資料

7.10勞務(wù)分包竣工驗收勞務(wù)分包竣工驗收單

7.11勞務(wù)分包結(jié)算及支付勞務(wù)分包結(jié)算

7.12臨時暫設(shè)撤離

7.13項目部人員遣散安排離職手續(xù)及重拆分組工作

7.14工作總結(jié)項目部/個人工作總結(jié)

7.15保修合同

7.161地移交

7.17采購合同結(jié)算及支付

7.18對帳

五、對項目各階段工作及文件的要求

(一)設(shè)計工作階段

設(shè)計是對擬建工程的實施在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上所進(jìn)行的全面而詳盡的安排,

是基本建設(shè)計劃的具體化,同時是組織施工的依據(jù)。工程項目的設(shè)計工作一般

劃分為兩個階段,即初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。重大項目和技術(shù)復(fù)雜項目,可根

據(jù)需要增加技術(shù)設(shè)計階段。

1、初步設(shè)計。初步設(shè)計是根據(jù)可行性研究報告的要求所做的具體實施方案,目

的是為了闡明在指定的地點、時間和投資控制數(shù)額內(nèi),擬建項目在技術(shù)上的可

能性和經(jīng)濟(jì)上的合理性,并通過對工程項目所作出的基本技術(shù)經(jīng)濟(jì)規(guī)定,編制

項目總概算。

初步設(shè)計不得隨意改變被批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模、方案、工程標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)地址和

總投資等控制目標(biāo)。

2、技術(shù)設(shè)計。應(yīng)根據(jù)初步設(shè)計和更詳細(xì)的調(diào)查研究資料,址一步解決初步

設(shè)計中的重大技術(shù)問題,如:工藝流程、建筑結(jié)構(gòu)、設(shè)備選型及數(shù)量確定等,

使工程建設(shè)項目的設(shè)計更具體、更完善,技術(shù)指標(biāo)更好。

3、施工圖設(shè)計。根據(jù)初步設(shè)計或技術(shù)設(shè)計的要求,結(jié)合現(xiàn)場實際情況,完

整地表現(xiàn)建筑物外型、內(nèi)部空間分割、結(jié)構(gòu)體系、構(gòu)造狀況以及建筑群的組成

和周圍環(huán)境的配合。它還包括各種運輸、通訊、管道系統(tǒng)、建筑設(shè)備的設(shè)計。

在工藝方面,應(yīng)具體確定各種設(shè)備的型號、規(guī)格及各種非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的制造加工

圖。

(二)建設(shè)準(zhǔn)備階段

項目在開工建設(shè)之前要切實做好各項準(zhǔn)備工作,其主要內(nèi)容包括:

(1)場地平整。

(2)完成施工用水、電、路等工作。

(3)組織設(shè)備、材料訂貨。

(4)準(zhǔn)備必要的施工圖紙。

(5)擇優(yōu)選定施工班組。

(三)施工安裝階段

工程項目經(jīng)批準(zhǔn)開工建設(shè),項目即進(jìn)入了施工階段。

施工安裝應(yīng)按照工程設(shè)計要求、施工合同條款及施工組織設(shè)計,在保證工程質(zhì)

量、工期、成本及安全、環(huán)保等目標(biāo)的前提下進(jìn)行,達(dá)到竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)后,由

施工單位移交給建設(shè)單位。

(四)竣工驗收階段

當(dāng)工程項目按設(shè)計文件的規(guī)定內(nèi)容和施工圖紙的要求全部建完后,便可組

織驗收??⒐を炇帐枪こ探ㄔO(shè)過程的最后一環(huán),是投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)或使用的

標(biāo)志,也是全面考核基本建設(shè)成果、檢驗設(shè)計和工程質(zhì)量的重要步驟??⒐を?/p>

收對促進(jìn)建設(shè)項目及時投產(chǎn),發(fā)揮投資效益及總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗,都有重要作用。通

過竣工驗收,可以檢查建設(shè)項目實際形成生產(chǎn)能力或效益,也可避免項目建成

后繼續(xù)消耗建設(shè)費用。

(1)竣工驗收的范圍和標(biāo)準(zhǔn)。按照國家現(xiàn)行規(guī)定,所有基本建設(shè)項目和

更新改造項目,按批準(zhǔn)的設(shè)計文件所規(guī)定的內(nèi)容建成,符合驗收標(biāo)準(zhǔn)。

(2)竣工驗收的準(zhǔn)備工作。建設(shè)單位應(yīng)認(rèn)真做好工程竣工驗收的準(zhǔn)備工

作,主要包括:

1)整理技術(shù)資料。技術(shù)資料主要包括土建施工、設(shè)備安裝方面及各種有

關(guān)的文件、合同和試生產(chǎn)情況報告等。

2)繪制竣工圖。工程建設(shè)項目竣工圖是真實記錄各種地下、地上建筑物

等詳細(xì)情況的技術(shù)文件,是對工程進(jìn)行交工驗收、維護(hù)、擴(kuò)建、改建的依據(jù),

同時也是使用單位長期保存的技術(shù)資料。關(guān)于繪制竣工圖的規(guī)定如下:

①凡按圖施工沒有變動的,由施工承包單位(包括總包單位和分包單位)

在原施工圖上加蓋竣工圖"標(biāo)志后即作為竣工圖;

②凡在施工中,雖有一般性設(shè)計變更,但能將原施工圖加以修改補(bǔ)充作為

竣工圖的,可不重新繪制,由施工承包單位負(fù)責(zé)在原施工圖(必須新藍(lán)圖)上注

明修改部分,并附以設(shè)計變更通知單和施工說明,加蓋'‘竣工圖"標(biāo)志后,即

作為竣工圖;

③凡結(jié)構(gòu)形式改變、工藝改變、平面布置改變、項目改變以及有其他重大

改變,不宜再在原施工圖上修改補(bǔ)充者,應(yīng)重新繪制改變后的竣工圖。由于設(shè)

計原因造成的,由設(shè)計單位負(fù)責(zé)重新繪圖;由于施工原因造成的,由施工承包

單位負(fù)責(zé)重新繪圖;由于其他原因造成的,由業(yè)主自行繪圖或委托設(shè)計單位繪

圖,施工承包單位負(fù)責(zé)在新圖上加蓋“竣工圖”標(biāo)志,并附以有關(guān)記錄和說明,

作為竣工圖。

竣工圖必須準(zhǔn)確、完整,符合歸檔要求,方能交工驗收。

3)編制竣工決算。建設(shè)單位必須及時清理所有財產(chǎn)、物資和未花完或應(yīng)收

回的資金,編制工程竣工決算,分析概(預(yù))算執(zhí)行情況,考核投資效益,報請

主管部門審查。

(3)竣工驗收的程序和組織。根據(jù)國家現(xiàn)行規(guī)定,規(guī)模較大、較復(fù)雜的工

程建設(shè)項目應(yīng)先進(jìn)行初驗,然后進(jìn)行正式驗收。規(guī)模較小、較簡單的工程項目,

可以一次進(jìn)行全部項目的竣工驗收

工程項目全部建完,經(jīng)過各單位工程的驗收,符合設(shè)計要求,并具備竣工

圖、竣工決算、工程總結(jié)等必要文件資料,由項目主管部門或建設(shè)單位向負(fù)責(zé)

驗收的單位提出竣工驗收申請報告。

六、項目分包和采購計劃

(-)項目分包計劃

本項目不計劃分包,由公司組織相關(guān)班組直接參與施工。

(二)項目采購計劃

1、采購訂單管理

采購訂單管理以采購單為源頭,對從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、

入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的跟蹤,實現(xiàn)全過程管理。通過流程

配置,可進(jìn)行多種采購流程選擇,如訂單直接入庫,或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢

驗入庫等,在整個過程中,可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、

到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)

的供應(yīng)商,進(jìn)行在線采購。

2、采購計劃報批程序

(1)經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)初審后的月度采購計劃報財務(wù)審批后執(zhí)行。

(2)未列入月份采購計劃或超出計劃的臨時采購申請需根據(jù)需求物品或勞

務(wù)的性質(zhì)和權(quán)屬向辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、供應(yīng)部、設(shè)備部提交申請,并經(jīng)初審

后交各分管領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

(3)采購計劃或申請應(yīng)列明采購物品或勞務(wù)的名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)

量技術(shù)要求、估計價值、交貨日期、用途等。

3、采購比價

(1)采購部門在采購前須將采購計劃或申請,交財務(wù)部進(jìn)行比價;在提交

采購計劃或申請的同時,采購部門應(yīng)對新采購物品提供至少3家以上的供應(yīng)商報

價和聯(lián)系資料,有財務(wù)部隊提供的供應(yīng)商(但不僅限于)進(jìn)行詢價或?qū)嵉卣{(diào)查。

(2)價值在2萬元以上的維修、服務(wù)等勞務(wù)、5萬元以上的單臺(套)設(shè)備

的采購需召集三家以上的供應(yīng)商報價,進(jìn)行比價;10萬元以上的必須采取招標(biāo)

方式采購。

(3)對常用大宗原輔材料實行招標(biāo)比價采購,公司根據(jù)市場行情每年至

少舉行2次招標(biāo),確定采購價格和供應(yīng)商,一經(jīng)通過招標(biāo)確定價格,只能在定標(biāo)

價格基礎(chǔ)上根據(jù)市場行情下調(diào),不能上浮;如屬國家政策調(diào)整等客觀原因所致

采購價格上漲,并且采購物資屬供不應(yīng)求的賣方市場,價格可以上調(diào),但必須

經(jīng)過總經(jīng)理辦公會研究同意后才能執(zhí)行。

(4)國家明碼標(biāo)價壟斷經(jīng)營的特殊商品采購以及政府有收費標(biāo)準(zhǔn)的行政

事業(yè)性服務(wù)收費不實行比價程序,物價審計只對采購物品或勞務(wù)的價格、收費

標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、質(zhì)量的真實性進(jìn)行審查。

(5)所有采購業(yè)務(wù)應(yīng)經(jīng)物價審查后方可報報銷。

七、項目溝通與協(xié)調(diào)程序

良好的溝通與協(xié)調(diào)是進(jìn)行項目管理的紐帶,它對于項目取得成功是必不可

少的。有效的溝通與協(xié)調(diào)可使矛盾著的各方而居于統(tǒng)一體中,使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡,

使項目實施和運行過程順利。所以項目經(jīng)理要做好溝通與協(xié)調(diào)的各項工作。

項目中參加單位非常多,形成了復(fù)雜的項目組織,各單位有不同的任務(wù)、

目標(biāo)和利益,他們都企圖指導(dǎo)、干預(yù)項目實施過程。項目中組織利益的沖突比

企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和,而項目管理者必須使各方而協(xié)調(diào)一

致、齊心協(xié)力地工作,這就顯示出項目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性。

溝通是組織協(xié)調(diào)的手段,是解決組織成員間障礙的基本方法。協(xié)調(diào)的程度

和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。

實際工作中,主要存在的溝通障礙包括語言障礙、知識水平的限制、知覺

的選擇性、心理因素的影響、溝通渠道的選擇、組織結(jié)構(gòu)的影響、信息量過大

七種障礙。

(-)要克服上述障礙,管理過程中要采用提高溝通效率的技巧:

1、澄清概念。項目經(jīng)理在溝通前要有系統(tǒng)地思考,分析和明確溝通信息,

并充分考慮接收者及可能受到該項溝通影響的所有人。

2、進(jìn)行必要的信息交流?,F(xiàn)代社會變化迅速項目經(jīng)理只有從大量的信息

中進(jìn)行選擇,把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去,才能收到應(yīng)有的效果。

3、確定溝通的目的與目標(biāo),進(jìn)而確定溝通的內(nèi)容。

4、溝通時要考慮一切環(huán)境,包括溝通的的背景、社會環(huán)境、人的環(huán)境以

及過去溝通的情況。

5、計劃溝通內(nèi)容時,應(yīng)盡可能取得他人意見,與他人商議,獲得更深入

的看法及獲得他人的支持。

6、用語言或非語言準(zhǔn)確表達(dá)自己的想法。

7、在信息溝通后必須設(shè)法取得反饋,以弄清下屬是否愿意遵循,是否采

取了相應(yīng)的行動等。

8、項目經(jīng)理要言行一致,以自己的行動支持自己的想法與說法,而且更

有效的溝通是行重于言。

9、做一個“好聽眾”,在聽取他人的陳述時要專心,明確對方說些什

么。

(二)工程項目管理中,應(yīng)該著重做好以下各項溝通與協(xié)調(diào)工作:

1.內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部是項目組織的領(lǐng)導(dǎo)核心。通常,項目

經(jīng)理不直接控制資源和具體工作,而是由項目經(jīng)理部中的職能人員具體實施控

制,這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界限和協(xié)調(diào)。

項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)上作包括:

項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通。技術(shù)專家往往對基層的具體施上了解較少,

只注意技術(shù)方案的優(yōu)化,注重數(shù)字,對技術(shù)的可行性過于樂觀,而不注重社會

和心理方面的影響。項目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo),發(fā)揮技術(shù)人員的作用,同時注重全局、

綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé),設(shè)計比較完備的

工作流程,明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間,使大家按程序、按規(guī)

則辦事。

建立項目激勵機(jī)制。由于項目的特點,項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為

科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民主的工作作風(fēng),不獨斷專行;

改進(jìn)工作關(guān)系,關(guān)心各個成員,禮貌待人;公開、公平、公正地處理事務(wù);在

向上級和職能部門提交報告中,應(yīng)包括對項目組織成員的評價和鑒定意見,項

目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進(jìn)行表彰等。

形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè),應(yīng)形成比較

穩(wěn)定的項目管理隊伍,這樣盡管項目是一次性的、常新的,但項目小組卻相對

穩(wěn)定,各成員之間相互熟悉,彼此了解,可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準(zhǔn),并定期客觀、慎重地對成

員進(jìn)行業(yè)績考評,在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。

2、項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)依靠嚴(yán)格執(zhí)行項目管理目標(biāo)責(zé)任

書”。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部門的指導(dǎo),兩者既是上下級行政關(guān)系,又

是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。企業(yè)要對項目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督

調(diào)控,項目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀,盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具

體實施。

3、項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào),發(fā)包人代表項目的所有者,對項目

具有特殊的權(quán)利,要取得項目的成功,必須獲得發(fā)包人的支持。

項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)和發(fā)包人的意圖,反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文

件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理,必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、

出發(fā)點,了解目標(biāo)設(shè)計和決策背景,否則可能對目標(biāo)及完成任務(wù)有不完整的甚

至無效的理解,會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管

理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同,發(fā)包人將會干預(yù),將要改變這種狀態(tài)。所以,

項目經(jīng)理必須花很大力氣來研究發(fā)包人的意圖,研究項目目標(biāo)。

項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導(dǎo)項目

的情況,這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地傾聽這些人的忠告,對他們做耐

心的解釋說明,但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實施和指揮相關(guān)組織成員。否則,會

有嚴(yán)重?fù)p害整個工程實施效果的危險。項目經(jīng)理部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有

效方法是執(zhí)行合同。

4、項目經(jīng)理部與監(jiān)理機(jī)構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào):項目經(jīng)理部應(yīng)及時向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提

供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等,應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的

規(guī)定和施工合同的要求,接受監(jiān)理單位的監(jiān)督管理,搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理

部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則,尊重監(jiān)理人員,對其工作積極配合,始

終堅持雙方目標(biāo)一致的原則,并積極主動地工作。在合作過程中,項目經(jīng)理部

應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作,遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)

及時得到監(jiān)理人員的認(rèn)可,并形成面材料,盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目

經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格地組織施工,避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一

致時,雙方應(yīng)以進(jìn)一步合作為前提,在相互理解、相互配合的原則下進(jìn)行協(xié)商,

項目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機(jī)構(gòu)的最后決定。

5、項目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部應(yīng)在設(shè)計交底、圖紙

會審、設(shè)計洽商與變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單

位密切配合,項目經(jīng)理部應(yīng)注重與設(shè)計單位的溝通,對設(shè)計中存在的問題應(yīng)主

動與設(shè)計單位磋商,積極支持設(shè)計單位的工作,項目經(jīng)理部在設(shè)計交底和圖紙

會審工作中應(yīng)與設(shè)計單位進(jìn)行深層次交流,準(zhǔn)確把握設(shè)計,對設(shè)計與施工不吻合

或設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實;對于一些爭議性問題,應(yīng)巧妙地

利用發(fā)包人與監(jiān)理工程師的職能,避免正面沖突。

6、項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人關(guān)系的協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人應(yīng)該依

據(jù)供應(yīng)合同,充分利用價格招標(biāo)、競爭機(jī)制和供求機(jī)制搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)

理部應(yīng)在項目管理實施規(guī)劃的指導(dǎo)下,認(rèn)真做好材料需求計劃,并認(rèn)真調(diào)查市

場,在確保材料質(zhì)量和供應(yīng)的前提下選擇供應(yīng)人。為

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