PMP考試工程管理試題庫(kù)

...wd......wd......wd...1-10BCABBABBAC11-15BAADB16-20CACBD21-25CCBDC26-30CBCBA31-35BCDCA36-40BCCAB41-45AABBD46-50CDCBC51-55AADAD55-60AACDD61-65CDABC66-70DBCAA71-75BDBCC76-80DBDBB81-85CBADB86-90DDACC91-95BCADB96-100DCACC101-105AABB106-110BBBCD111-115DDDCC116-120DBCDC1一個(gè)建筑工程的工程經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厥姓瘑T會(huì)將對(duì)一個(gè)分區(qū)變更投票，會(huì)開發(fā)一個(gè)新的商業(yè)建筑小區(qū)。她聯(lián)系這一地區(qū)可能因這個(gè)變化受益的其他建筑公司，請(qǐng)他們參加委員會(huì)會(huì)議，說服市政委員會(huì)通過這個(gè)變更。如果通過將讓所有公司都受益。這是哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的例子A減輕B分享C開拓D提高2你在為公司面試新的工程經(jīng)理。一個(gè)候選人聲稱自己是PMP誰的工程經(jīng)理，但你發(fā)現(xiàn)她從未參加過PMP考試。處理這種情況的最正確做法是什么A什么也不做B向你的經(jīng)理揭露這個(gè)人C向PMI揭露這個(gè)人D打叫警察3以下哪一類權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)最有效A專家權(quán)力B參照權(quán)力C獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D懲罰權(quán)力4你受聘為一個(gè)承包商管理一個(gè)高速公路建設(shè)工程。這個(gè)承包商SMITH,COUNTY工作。贊助人是為SMITH,COUNTY自治政府工作的一個(gè)工程官員。你有3個(gè)單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)分3班工作，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有單獨(dú)的工頭。各團(tuán)隊(duì)成員來自兩個(gè)不同的工會(huì)，每個(gè)工會(huì)又有自己的代表。批準(zhǔn)工程章程的最正確人選是誰A工程經(jīng)理BSMITH,COUNTY工程官員C工頭D兩個(gè)工會(huì)代表5以下哪一個(gè)不是管理采購(gòu)過程的輸入A工作績(jī)效信息B采購(gòu)管理方案C合同D采購(gòu)文檔6你在與你的一個(gè)同事共進(jìn)午餐。他私底下告訴你，他謊稱自己有PMP認(rèn)證，實(shí)際上從來沒有參加考試。處理這種情況的最正確做法是什么A向PMI揭露這個(gè)人B向他的經(jīng)理揭露這個(gè)人C讓他向經(jīng)理說實(shí)話D什么也不做，因?yàn)檫@是他私底下告訴你的7你的團(tuán)隊(duì)建議對(duì)核實(shí)范圍過程做一個(gè)變更。你首先應(yīng)當(dāng)做什么A實(shí)現(xiàn)這個(gè)變更B根據(jù)工程管理方案分析這個(gè)變更，查看它會(huì)有什么影響C寫一個(gè)變更請(qǐng)求D告訴團(tuán)隊(duì)這個(gè)過程已經(jīng)決定，他們必須嚴(yán)格遵循8你在執(zhí)行工程時(shí)持續(xù)檢查風(fēng)險(xiǎn)登記表，來確定已經(jīng)對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)方案了應(yīng)對(duì)方法。在一次團(tuán)隊(duì)狀態(tài)會(huì)議上，你發(fā)現(xiàn)一個(gè)較低先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)突然變得更有可能發(fā)生。關(guān)于低優(yōu)先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的信息保存在哪里A觸發(fā)條件B監(jiān)視清單C風(fēng)險(xiǎn)管理方案D定性分析文檔9以下哪一個(gè)不是工程文檔的例子A范圍基線，工程投資需求，干系人需求量B活動(dòng)清單，干系人登記表，團(tuán)隊(duì)協(xié)議C預(yù)測(cè)，風(fēng)險(xiǎn)登記表，質(zhì)量指標(biāo)D估算根基，資源需求，工作說明書10你在管理一個(gè)工程，其進(jìn)度績(jī)效指數(shù)〔CPI〕為1.07而且本錢績(jī)效指數(shù)〔CPI〕為0.94.對(duì)這個(gè)工程的最正確描述是什么A工程進(jìn)度提前，而且在預(yù)算內(nèi)B工程進(jìn)度滯后，但在預(yù)算內(nèi)C工程進(jìn)度提前，但超出預(yù)算D工程進(jìn)度滯后，而且超出預(yù)算11以下哪一個(gè)是獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)最好的例子A工作最努力的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)得到$1000B如果工程滿足質(zhì)量目標(biāo)，所有人會(huì)得到獎(jiǎng)金$500如果滿足預(yù)算目標(biāo)，可以得到$500的獎(jiǎng)金；如果按時(shí)完成，會(huì)得到$600的獎(jiǎng)金C工作時(shí)間最多的5個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可以旅行去迪斯尼D工程要按進(jìn)度滿足所有質(zhì)量指標(biāo)，而且預(yù)算只能使用$50%，只有到達(dá)這些目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)才能得到獎(jiǎng)金。盡管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)知道這個(gè)目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，但他們同意這樣能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)更努力地工作12工程共有17人，有多少條溝通線路A136B105C112D6813以下哪一個(gè)工程選擇方法不是比照型方法〔或收益測(cè)量模型〕A線性規(guī)劃B謀殺委員會(huì)C收益本錢比率D同事審查14你成立了一個(gè)PMP研究小組，這樣你和你的同事可以一同努力，為考試做準(zhǔn)備，一個(gè)人最近參加并通過了考試，他說他會(huì)告訴你所有他能記住的題目。你假設(shè)何應(yīng)付A承受這些問題，不過為了對(duì)研究小組每一個(gè)人公平，要讓所有人都拿到一份B你拒絕承受，不過鼓勵(lì)研究小組的其他成員自行決定是否承受C拒絕承受，并向你的經(jīng)理揭露這個(gè)人D拒絕承受，并向PMI揭露這個(gè)人15工程章程通常由工程贊助人批準(zhǔn)，不過有些章程可以由關(guān)鍵的干系人批準(zhǔn)。對(duì)于工程贊助人在工程中的角色，以下哪一項(xiàng)為哪一項(xiàng)最正確描述A贊助人管理工程B贊助人為工程提供資金C贊助人驗(yàn)證所有工作是否完成D贊助人完成所有合同的談判16你的兩個(gè)工程團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)橐粋€(gè)沖突來找你，他們對(duì)完成工作的技術(shù)途徑各有想法。其中一個(gè)人很激進(jìn)，希望你快速做出決策。另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員很安靜，看上去不想討論這個(gè)問題。這個(gè)沖突已經(jīng)開場(chǎng)導(dǎo)致延遲，你需要盡快做出決策。你利用周末研究了沖突解決技術(shù)，這是什么伯例子A對(duì)工程管理知識(shí)體系做奉獻(xiàn)B馬斯洛的需求層次理論C提高個(gè)人職業(yè)能力D面對(duì)〔或解決問題〕17你在管理一個(gè)軟件工程。干系人發(fā)現(xiàn)最初的工程范圍說明書中遺漏了一些需求。你將請(qǐng)求的變更提交到變更控制過程，這些變更得到了批準(zhǔn)，所以你需要更新范圍說明書來包含這些新工作?？梢栽谀睦镎业阶钚掳姹镜姆秶f明書A配置管理系統(tǒng)中B文檔庫(kù)中C工程管理方案中D溝通管理方案中18一次狀態(tài)會(huì)議后，團(tuán)隊(duì)成員John把你拉到一邊，告訴你另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)論讓他感覺受到了冒犯。他認(rèn)為這個(gè)評(píng)論有種族歧視。你與做這個(gè)評(píng)論的團(tuán)隊(duì)成員Suzanne會(huì)面，但她說那個(gè)團(tuán)隊(duì)成員〔John〕的績(jī)效非常差。她此前從未在公司做過這樣的評(píng)論。你查閱了記錄，發(fā)現(xiàn)她說的是對(duì)的。John一直以來交付的工作都比所有其他團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量低。處理這種情況的最正確做法是什么A下一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議中，批評(píng)John的績(jī)效差，另外批評(píng)Suzanne發(fā)表有種族歧視的評(píng)論B為John提供額外幫助來改善他的低績(jī)效C私下里批評(píng)Suzanne有種族歧視的評(píng)論，按照公司的政策在員工中通告這種種族歧視行為DSuzanne此前從未有過這個(gè)問題，所以應(yīng)該再給一次時(shí)機(jī)。19你在管理一個(gè)目前正在執(zhí)行的工程。你在估算所完成的工作，為此你持續(xù)測(cè)量工程績(jī)效，在必要時(shí)建議變更、補(bǔ)救和糾正。你在完成什么過程A整合變更控制B監(jiān)控工程工作C控制范圍D溝通管理20以下哪一個(gè)可以你使用80/20法則識(shí)別工程中80%缺陷的根本原因A散點(diǎn)圖B控制圖C原因影響圖D帕累托圖21完成工程的各個(gè)可音樂會(huì)成果時(shí)，你與干系人和贊助人一起檢查它是否正確。你在完成哪個(gè)過程A定義范圍B定義活動(dòng)C核實(shí)范圍D控制范圍22你是一個(gè)大型軍方合同的工程經(jīng)理，涉及7個(gè)分包商和共1253個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、752個(gè)干系人和贊助人，另外有14個(gè)工程經(jīng)理〔包括你〕。你需要掌握溝通B91C2037171D無法確定23JOE是一個(gè)非常棒的程序員。他被提拔到一個(gè)工程經(jīng)理的職位，因?yàn)樗裙纠锼衅渌硕几夹g(shù)。遺憾的是，他在做工程管理工作有問題，他的工程失敗了。這是什么機(jī)關(guān)報(bào)例子A鍍金B(yǎng)光環(huán)效應(yīng)C預(yù)分配D根本規(guī)則24以下哪一個(gè)描述了人員配備管理方案的內(nèi)容A組織章程、培訓(xùn)需求、估算的人力本錢和解散標(biāo)準(zhǔn)B贊助人，組織章程、核實(shí)范圍方案和進(jìn)度CRACI矩陣、組織章程、績(jī)效改進(jìn)方案和預(yù)算D資源直方圖、培訓(xùn)需求、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)和解散標(biāo)準(zhǔn)25你的工程有一個(gè)7人團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出一個(gè)有爭(zhēng)議的想法。另外兩個(gè)人同意應(yīng)該采用這個(gè)想法。還有兩個(gè)成員反對(duì)，其余兩人則有另外一種不同的方法。你決定采用這種有爭(zhēng)議的想法。這是什么樣的一個(gè)例子A一致同意B多數(shù)同意C少數(shù)服從多數(shù)D總裁制26你受雇于一個(gè)承包商，他希望你的一位客戶管理一個(gè)建筑工程。這個(gè)工程團(tuán)隊(duì)已經(jīng)工作了2個(gè)月，完成了35%的工作。有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員來找你，他們對(duì)假設(shè)何處理一個(gè)設(shè)備正在進(jìn)展的維修存在沖突。你知道他們完全可以先不考慮這個(gè)問題，而且你擔(dān)憂在下個(gè)星期的干系人會(huì)議之前如果你的工程進(jìn)度進(jìn)度滯后，這會(huì)在將來導(dǎo)致其他問題。你告訴這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)問題并沒有他們想象中那么糟糕，如果他們考慮幾天冷靜一下，你會(huì)幫他們給出一個(gè)解決方案。這個(gè)解決沖突的方法稱為A退出B妥協(xié)C平滑D強(qiáng)制27關(guān)于工程章程以下哪種說法不正確A它正式指派工程經(jīng)理B總由工程經(jīng)理創(chuàng)立C包含外部約束和假設(shè)D包含高層里程碑進(jìn)度28你在管理一個(gè)建筑工程，在一個(gè)新的辦公大樓安裝幾百個(gè)空調(diào)面板。每一層的面板數(shù)一樣。顧客是一家建筑外包公司，已經(jīng)提供了安裝面板的標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)使用一個(gè)過程來安裝和檢驗(yàn)各個(gè)面板。團(tuán)隊(duì)每完成每每一個(gè)面板，團(tuán)隊(duì)質(zhì)量控制檢查員就會(huì)進(jìn)展測(cè)量并識(shí)別缺陷。你希望識(shí)別出存在缺陷的面板趨勢(shì)。對(duì)此最適合的工具是什么A控制圖B魚骨圖C運(yùn)行圖D帕累托圖29個(gè)風(fēng)險(xiǎn)分析工具用來在計(jì)算機(jī)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)建模來顯示隨機(jī)的概率A計(jì)算機(jī)化風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)B蒙特卡洛分析CEMV分析D德爾菲法30是一個(gè)軟件工程的工程經(jīng)理。定義所要做的工作范圍時(shí)，你與工程的所有干系人坐下來，把能夠從他們得到的所有需求記錄下來。以下哪一個(gè)不是由干系人分析得到的有效需求A團(tuán)隊(duì)完成的工作必須比他們?cè)谏弦粋€(gè)工程中完成的工作更好B工程不能有超過5%的進(jìn)度差異C產(chǎn)品的質(zhì)量必須滿足組織的軟件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D預(yù)算必須在方案本錢的10%以內(nèi)31你的公司已經(jīng)有屢次停工?，F(xiàn)在你的工程團(tuán)隊(duì)擔(dān)憂他們的工作缺乏保障。你注意到由于這個(gè)原因他們的績(jī)效顯著下降。這表達(dá)了哪個(gè)鼓勵(lì)理論AmcGregorr的X和Y理論B馬斯洛的需求層次理論CmcClelland的成就理論Dhwezberg的鼓勵(lì)-保健理論32以下哪一個(gè)不包含在質(zhì)量計(jì)算本錢中A團(tuán)隊(duì)成員查找和補(bǔ)救缺陷所花費(fèi)的時(shí)間B質(zhì)量經(jīng)理編寫質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所花費(fèi)的時(shí)間C工程經(jīng)理創(chuàng)立工程管理方案所花費(fèi)的時(shí)間D團(tuán)隊(duì)成員審查標(biāo)準(zhǔn)、方案和其他文件所花費(fèi)的時(shí)間33以下哪一種合同對(duì)賣方風(fēng)險(xiǎn)最大A本錢加固定費(fèi)用B時(shí)間和材料C本錢加本錢百分比D固定價(jià)格34你在為一個(gè)重要客戶管理一個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)工程。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員工程的優(yōu)先級(jí)意見不一致，具希望先做某些活動(dòng)，而另一個(gè)人認(rèn)為這些活動(dòng)應(yīng)當(dāng)留到工程的最后再做。你與這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員一起達(dá)成一個(gè)妥協(xié)。這些活動(dòng)既不最先完成也不最后完成，而是放在工程中間完成。所有人對(duì)這個(gè)解決方案都不是特別滿意。妥協(xié)的另一種稱呼是A雙贏解決方案B輸贏解決方案C雙輸解決方案D無輸贏解決方案35一個(gè)建筑工程的工程經(jīng)理在預(yù)算中參加了一項(xiàng)購(gòu)置設(shè)備和工地的保險(xiǎn)。這是什么樣的一個(gè)例子A轉(zhuǎn)移B減輕C躲避D承受36你在與專家討論，收集他們對(duì)你的合同的獨(dú)立估算。以下哪一項(xiàng)為哪一項(xiàng)你所做工作的最正確描述A方案采購(gòu)B指導(dǎo)采購(gòu)C管理采購(gòu)D完畢采購(gòu)37一個(gè)工程經(jīng)理正在干系人創(chuàng)立一個(gè)收尾工程的最后狀態(tài)報(bào)告。以下哪一個(gè)不在最后工程報(bào)告中用來表示工程狀態(tài)A差異信息B經(jīng)歷教訓(xùn)C范圍基線D可交付成果狀態(tài)38你是一個(gè)鐵路建設(shè)工程的工程經(jīng)理。你的贊助人讓你工程完本錢人民幣的一個(gè)預(yù)測(cè)。以下哪一個(gè)是用來完成預(yù)測(cè)的最正確指標(biāo)AEV和ACBSV和CVCETC和VACDSPI和CPI39工程的相關(guān)信息必須分發(fā)給所有干系人。以下哪一個(gè)過程輸出用來報(bào)告工程活動(dòng)的狀態(tài)和本錢A工作績(jī)效信息B問題日志C狀態(tài)報(bào)告D工程記錄40一個(gè)公司使用了一種技術(shù)，其中采用質(zhì)量保證技術(shù)來持續(xù)改善所有過程。這稱為A適時(shí)管理BKaizen原則CLshikawa圖D檢查41你的工程有一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，一半團(tuán)隊(duì)成員都在另一個(gè)國(guó)家，在那里他們?yōu)橐粋€(gè)分包商工作。這個(gè)分包商的團(tuán)隊(duì)成員與你的團(tuán)隊(duì)說話口音不同。一次會(huì)議后，你的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)于分包商團(tuán)隊(duì)成員講話的方式開玩笑。處理這種情況的最正確做法是什么A單獨(dú)糾正團(tuán)隊(duì)成員，為你的團(tuán)隊(duì)開一個(gè)培訓(xùn)課程來幫助消除溝通障礙B當(dāng)著團(tuán)隊(duì)其余人的面立即糾正這兩個(gè)人的行為C向管理層報(bào)告這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，并建議對(duì)他們懲罰D通過聯(lián)系分包商并請(qǐng)求團(tuán)隊(duì)調(diào)整他們講話的方式，消除溝通中不正常的聲音42Mike是一個(gè)IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)工程的工程經(jīng)理。他在使用Lshikawa圖來確定什么可能導(dǎo)致工程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)。他在完成什么過程A識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)B定性風(fēng)險(xiǎn)分析C完成質(zhì)量控制D方案風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)43Amit是一個(gè)軟件工程的工程經(jīng)理。他的客戶在工程開場(chǎng)已經(jīng)協(xié)商好一個(gè)工程范圍說明書，不過只要客戶驗(yàn)證可交付成果，就會(huì)提出希望增加到產(chǎn)品中的一些新特性。Amit與這個(gè)客戶合作，來找出工程方案階段中遺漏了哪些需求，以及將來假設(shè)何更好地方案。對(duì)這個(gè)工程當(dāng)前狀況的最正確描述是什么A鍍金B(yǎng)范圍蔓延C替代方案分析D進(jìn)度差異44你為公司的人開辦了一個(gè)PMP培訓(xùn)研討會(huì)，讓他們有足夠的時(shí)間培訓(xùn)來參加PMP考試，這是什么樣的一個(gè)例子A組織過程資產(chǎn)B對(duì)工程管理知識(shí)體系做奉獻(xiàn)C做弊，這應(yīng)當(dāng)報(bào)告給PMID經(jīng)歷教訓(xùn)45你在管理一個(gè)建筑工程，要在一個(gè)辦公大樓里安裝電纜。你發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員從工地拿走一箱電纜安裝公司在他的閣樓里。最好的應(yīng)對(duì)方法是什么A什么也不做B向你的經(jīng)理揭露這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員C向PMI揭露這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員D打費(fèi)叫警察46你與潛在贊助人合作，來確定你的公司要選擇哪個(gè)工程。根據(jù)收益本錢比率〔BCR〕，以下4工程中你會(huì)推薦哪一個(gè)A工程A的為BCR為5:2B工程B的BCR為5:4C工程C的BCR為3:1D工程D的BCR為2:147有哪5種權(quán)力A法律權(quán)力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、行政權(quán)力以及議價(jià)權(quán)力B法律權(quán)力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、行政權(quán)力以及懲罰權(quán)力C法律權(quán)力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力經(jīng)濟(jì)權(quán)力以及議價(jià)權(quán)力D法律權(quán)力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力以及懲罰權(quán)力48你在管理一個(gè)軟件工程。你的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，因此你請(qǐng)求了一個(gè)變更。這個(gè)變更會(huì)讓工程額外增加3周時(shí)間，不過如果沒有這個(gè)變更，很多干系人使用最終產(chǎn)品時(shí)會(huì)遇到問題。下一步你要做什么A指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出變更B與各個(gè)干系人開會(huì)，確定是否做這個(gè)變更C記錄這個(gè)變更及其影響，交給變更控制系統(tǒng)處理D不做變更的，因?yàn)檫@會(huì)讓工程延遲49以下哪一個(gè)不是完畢工程或階段過程的一局部A確保滿足了所有撤出標(biāo)準(zhǔn)B所有可交付成果都得到所有干系人的正式驗(yàn)收C將工程的可交付成果移至下一階段，或移至生產(chǎn)階段D寫出經(jīng)歷教訓(xùn)50以下哪一個(gè)是分解WBS中工作的有效方式A按風(fēng)險(xiǎn)或質(zhì)量指標(biāo)B按產(chǎn)品特性或工作單元C按工程階段或工程可交付成果D按收費(fèi)條款或初始估算51以下哪一個(gè)是指導(dǎo)和管理工程執(zhí)行過程的輸出A工作績(jī)效信息B工作說明書C批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求D合同52你在運(yùn)作一個(gè)建筑工程。你、你的團(tuán)隊(duì)和你的高級(jí)經(jīng)理都認(rèn)為工作已經(jīng)完成了。你的干系人表示他們已經(jīng)最終驗(yàn)收了這個(gè)工程。你現(xiàn)在與團(tuán)隊(duì)開會(huì)更新組織過程資產(chǎn)，參加有關(guān)這個(gè)工程所得到的知識(shí)記錄，來幫助將來的工程經(jīng)理完成他們的工程。這最適合描述為A經(jīng)歷教訓(xùn)B工程記錄C工程管理信息系統(tǒng)〔PMIS〕D工作績(jī)效信息53以下哪一個(gè)工具用于記錄管理合同時(shí)學(xué)到的經(jīng)歷教訓(xùn)A質(zhì)量審計(jì)B買方執(zhí)行的績(jī)效審查C合同審查D采購(gòu)審計(jì)54你在管理一個(gè)工程。在暑假期間為一個(gè)當(dāng)?shù)貙W(xué)校大樓建造一個(gè)側(cè)樓。一天晚上，學(xué)校和你的建筑工地受到龍卷風(fēng)的破壞。你的客戶要求你繼續(xù)工作，而不考慮這個(gè)災(zāi)難，不過你查閱了合同，發(fā)現(xiàn)一個(gè)條款指出，你不必對(duì)更多工作負(fù)責(zé)。這個(gè)條款稱為A不可抗力條款B天災(zāi)條款C減輕D片面溝通55一個(gè)工程經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)遇到問題。人們總是不斷在看上去微缺乏道的問題上遇到麻煩：誰在會(huì)議上做記錄，辦公室假設(shè)何著裝才適宜，人們要請(qǐng)假時(shí)需要通知哪些人。這些問題開場(chǎng)很小，但是隨著越來越多的人遇到問題，情況迅速惡化。這種情況最有可能是因?yàn)槿狈κ裁丛斐傻腁敏感性培訓(xùn)B公共禮節(jié)C獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)D根本原則56以下哪一項(xiàng)最好地描述了何時(shí)完成監(jiān)控工程過程組A整個(gè)工程中持續(xù)進(jìn)展B每個(gè)可交付成果完成時(shí)C方案里程碑或工程間隙D每個(gè)工程階段完畢時(shí)57以下哪一個(gè)不是監(jiān)控工程工作的輸出A工程管理方案更新B變更請(qǐng)求狀態(tài)更新C變更請(qǐng)求D工程文檔更新58你是一個(gè)軟件工程的工程經(jīng)理。兩個(gè)開發(fā)人員Bill和Alfredo關(guān)于假設(shè)何實(shí)現(xiàn)一個(gè)特性有爭(zhēng)執(zhí)、Bill認(rèn)為工程盡快完成更重要，所以他建議重用上一個(gè)工程已經(jīng)完成的一些工作作為開場(chǎng)。Alfredo認(rèn)為那個(gè)工作并不適用于這個(gè)工程，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，Bill在這些方面幾乎總是對(duì)的，而且他對(duì)團(tuán)隊(duì)很有影響力，所以讓他滿意很重要，你會(huì)假設(shè)何做A由于你確實(shí)希望讓工程忙完成，所以你站在Bill一邊B站在Alfredo一邊，最后工程需要更長(zhǎng)時(shí)間完成C開會(huì)了解兩方面的情況，選擇客觀證據(jù)所傾向的解決方案D私底下與Bill開會(huì)，更多地了解他的想法59以下哪一個(gè)不是可交付成果的例子A工程管理方案B工程進(jìn)度C工作分解構(gòu)造D參數(shù)估算60以下哪一個(gè)不是創(chuàng)立WBS過程的輸入A工程范圍說明書B組織過程資產(chǎn)C需求文檔DWBS詞典61以下哪一個(gè)是收尾過程的正確順序A得到正式驗(yàn)收、解散團(tuán)隊(duì)、寫出經(jīng)歷教訓(xùn)、完畢合同B寫出經(jīng)歷教訓(xùn)、解散團(tuán)隊(duì)、得到正式驗(yàn)收、完畢合同C得到正式驗(yàn)收、寫出經(jīng)歷教訓(xùn)、解散團(tuán)隊(duì)、完畢合同D寫出經(jīng)歷教訓(xùn)、完畢合同、寫出經(jīng)歷教訓(xùn)、解散團(tuán)隊(duì)62工程開場(chǎng)時(shí)，你與工程的所有干系人召開了一個(gè)會(huì)議，來確定隨著工作的展開所有人假設(shè)何溝通。以下哪一項(xiàng)為哪一項(xiàng)這個(gè)會(huì)議的最正確描述A定性分析B狀態(tài)會(huì)議C溝通方案會(huì)議D啟動(dòng)會(huì)議63你在管理一個(gè)工程，共有23團(tuán)隊(duì)成員和6個(gè)重要干系人。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員識(shí)別出當(dāng)前方法中的一個(gè)問題。解決這個(gè)問題需要變更工程方案及其輔助方案。一個(gè)干系人之前指出，任何延遲都是不可承受的，你的團(tuán)隊(duì)成員告訴你，這個(gè)變更可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)至少延誤一個(gè)關(guān)鍵的最后期限。處理這種情況下的最正確做法是什么A分析這個(gè)變更對(duì)所要做的工作、進(jìn)度以及預(yù)算的影響B(tài)拒絕變更，因?yàn)槿魏窝舆t都是不可承受的C找干系人之前先在團(tuán)隊(duì)中取得一致意見認(rèn)為應(yīng)當(dāng)做這個(gè)變更，這樣干系人就會(huì)看到團(tuán)隊(duì)支持做出這個(gè)變更D對(duì)工程方案和輔助方案做這個(gè)變更，并要求團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)變更64要求你從3個(gè)工程中做出選擇。工程A的凈現(xiàn)值為$54750，需要6個(gè)月完成。工程B凈現(xiàn)值為$85100，需要2年完成。工程C凈現(xiàn)值為$15000，收益本錢比率為5：2。你會(huì)選擇哪個(gè)工程A工程AB工程BC工程CD沒有足夠的信息，無法做出決定65以下哪一個(gè)是缺陷A一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在工作中犯的一個(gè)錯(cuò)誤B團(tuán)隊(duì)需要對(duì)其工作方式做出的一個(gè)變更C不滿足需求的一個(gè)工程管理方案D由變更控制委員會(huì)拒絕的一個(gè)變更請(qǐng)求66一個(gè)工程經(jīng)理正面對(duì)兩個(gè)觀點(diǎn)有沖突的團(tuán)隊(duì)成員，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員從她的角度對(duì)沖突做了解釋，并提供一個(gè)可能的解決方案。不過在另一團(tuán)隊(duì)成員開場(chǎng)從他的角度解釋之前，工程經(jīng)理說，“夠了，我決定就采用我聽到的這種解決方案要。〞這是什么樣的一個(gè)例子A退出B妥協(xié)C平滑D強(qiáng)制67確定工程的需求、約束和假設(shè)時(shí)，會(huì)把它們記錄在哪個(gè)文檔A工程管理方案B工程范圍說明書C工程章程D溝通管理方案68你受雇于一個(gè)大型咨詢公司為他們?cè)u(píng)估一個(gè)軟件工程。你已經(jīng)得到工程的CPI和EV，但是沒有得到AC,CPI是0.92，EV是$172500.這個(gè)工程實(shí)際已經(jīng)花了多少人民幣A158700B172500C187500D沒有足夠的信息，無法計(jì)算實(shí)際本錢69批準(zhǔn)的變更在哪個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)A指導(dǎo)和管理工程執(zhí)行B監(jiān)控工程工作C完成整合變更控制D制訂工程管理方案70你受雇于一個(gè)大型咨詢公司來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)會(huì)議工程。你確定了工程的需要，并把工作劃分為工作包，以便展示假設(shè)何對(duì)它們分類。你在創(chuàng)立什么A一個(gè)WBSB一個(gè)進(jìn)度C一個(gè)工程范圍說明書D一個(gè)合同71工程中超過一半的沖突都是由于什么導(dǎo)致的A不好的習(xí)慣、缺陷和技術(shù)B資源、優(yōu)先級(jí)和進(jìn)度C預(yù)算、粗心和個(gè)性D技術(shù)、資金和個(gè)性72以下哪一個(gè)不是監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的工具或技術(shù)A引入一個(gè)外方審查你的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略B重新檢查風(fēng)險(xiǎn)登記表來審查和重新評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)C使用掙值分析來查找指出潛在工程問題的差異D收集工作假設(shè)何完成的有關(guān)信息73你為一家咨詢公司工作，你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)工程的一個(gè)已指令的范圍變更。你需要通知客戶已經(jīng)做了這個(gè)變更。為此最好的溝通方式是什么A正式口頭B正式書面C非正式書面D非正式口頭74以下哪一個(gè)通常不出現(xiàn)在工程章程中A工程需求B授權(quán)一個(gè)工程經(jīng)理管理工程C工作包分解為活動(dòng)D初始的一組進(jìn)度里程碑75處理正面風(fēng)險(xiǎn)的策略是什么A躲避，減輕，轉(zhuǎn)移，承受B轉(zhuǎn)移，減輕，躲避，開拓C開拓，分享，提高，承受D減輕，提高，開拓，承受76在哪個(gè)過程中創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)分解構(gòu)造A識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)B方案風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)付C定性風(fēng)險(xiǎn)分析D方案風(fēng)險(xiǎn)管理77你的工程剛完成，一個(gè)分包商給你送來下一場(chǎng)超級(jí)曲棍球比賽前排的票，感謝你的這一筆生意。最好的應(yīng)對(duì)方法是什么A感謝承包商，不過下一次RFGP中不對(duì)他有任何優(yōu)待B感謝承包商，不過禮貌地拒絕這個(gè)禮物C為整個(gè)團(tuán)隊(duì)要票D這樣對(duì)每個(gè)人都公平78一個(gè)工程經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一個(gè)工程問題。這個(gè)問題豐風(fēng)險(xiǎn)方案活動(dòng)中從未討論過，也沒有增加到風(fēng)險(xiǎn)登記表中，現(xiàn)在它會(huì)消耗工程的資金。最好的應(yīng)對(duì)方法是什么A不采取任何措施，只能承受存在一個(gè)問題，而團(tuán)隊(duì)未能對(duì)此做出方案B停頓所有工程活動(dòng)，找管理費(fèi)用層尋求建議C將這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)增加到風(fēng)險(xiǎn)登記表，收集有關(guān)其概率和影響的信息D使用管理儲(chǔ)藏來涵蓋這個(gè)問題的本錢79你在管理一個(gè)大型建筑工程，這個(gè)工程已經(jīng)分解為子工程〔或階段〕。每個(gè)子工程都方案在3個(gè)月到6個(gè)月完成。每個(gè)子工程完畢時(shí)，你方案執(zhí)行收尾過程，并記錄經(jīng)歷教訓(xùn)。以下哪一項(xiàng)最好地描述了每個(gè)子工程或階段開場(chǎng)時(shí)必須做的工作A確保沒有涉及團(tuán)隊(duì)，心防止引入多工程管理間接本錢B識(shí)別干系人C使用掙值技術(shù)來決定是否完成這個(gè)工程。D解散工程的所有資源，與賣方聯(lián)系重新完成所有合同談判80以下哪一個(gè)不是管理干系人期望過程的輸出A變更請(qǐng)求B可交付成果C工程管理方案更新D組織過程資產(chǎn)更新81.在建筑工程的工程經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，他管理的工程所在地附近正在新建一條新的水管線。公司政策要求，一在他的團(tuán)隊(duì)績(jī)效完成這個(gè)工程之前，必須先填寫一系列有關(guān)城市環(huán)境變化的表格，這是那種情況的一個(gè)例子：A.工程組合B.工程集C.企業(yè)環(huán)境要素D.工程82..以下哪一個(gè)不是工程的特質(zhì)A.臨時(shí)性B.戰(zhàn)略性C.特定介紹D.漸進(jìn)明細(xì)83.一家能源公司正在做一系列投資預(yù)案，想要尋找替代能源能公司在10年后仍保持競(jìng)爭(zhēng)力，這些元要一千跟蹤管理，因?yàn)檫@邊目標(biāo)對(duì)于公司的成功至關(guān)重要。這是哪一種情況的一個(gè)例子A．工程組合B．工程集C．工程D．企業(yè)環(huán)境要素84.以下哪一個(gè)不是工程經(jīng)理的職責(zé)A.工程管理干系人期望B.管理工程約束C.收集產(chǎn)品需求D.為工程提供贊助85.以下哪一個(gè)不是過程組A.監(jiān)控B.收集需求C.啟動(dòng)D．收尾86.以下哪一個(gè)不是知識(shí)領(lǐng)域?A.范圍B.整合C.采購(gòu)D.啟動(dòng)87.關(guān)于工程組合管理以下哪一個(gè)說法不正確A.工程組合經(jīng)理通過結(jié)合所有工程集合工程的數(shù)據(jù)來評(píng)判工程組合是否成功B.工程組合可以包含工程和工程表C.工程組合根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來組織D.工程組合總是一組工程集88你要管理一個(gè)改造廚房的工程，你利用掙值法計(jì)算得出，，如果工程繼續(xù)保持現(xiàn)狀的費(fèi)用水平，最后將超出預(yù)算￥500.你使用工程經(jīng)理的以下哪一個(gè)核心特征發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題A.知識(shí)B.績(jī)效C.個(gè)人技能D.以上都不是89.工程開場(chǎng)時(shí)，軟件校長(zhǎng)工程經(jīng)理得到一個(gè)日程安排，其中給出了每個(gè)人的度假方案，她發(fā)現(xiàn)，由于這個(gè)軟件會(huì)交付給質(zhì)量評(píng)價(jià)小組，如果恰好在質(zhì)量評(píng)價(jià)小組成員，如果恰好在質(zhì)量評(píng)價(jià)小組成員加強(qiáng)重疊時(shí)提及軟件，就很可能存在質(zhì)量問題，因?yàn)樵谲浖度肷a(chǎn)階段之前沒有人對(duì)軟件進(jìn)展測(cè)試，一下哪一項(xiàng)能最準(zhǔn)確地描述這個(gè)問題對(duì)工程的約束A.質(zhì)量約束B.時(shí)間約束C.資源約束D.風(fēng)險(xiǎn)約束90.一個(gè)工程經(jīng)理的工程遇到麻煩，因?yàn)樗囊粋€(gè)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不好，致使他錯(cuò)過了想一個(gè)工程干系人承諾的重要日期，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)成員很清楚這個(gè)工程的問題，但是沒有告訴他，因?yàn)榇蠹叶己芎ε滤膲钠?，以下哪一?xiàng)可以最準(zhǔn)確地描述這個(gè)工程經(jīng)理將來假設(shè)何防止出現(xiàn)這些情況A.補(bǔ)充PMBOK指南的知識(shí)B.評(píng)測(cè)個(gè)人能力C.改善個(gè)人技能D.管理工程干系人期望90.一個(gè)工程經(jīng)理的工程遇到麻煩，因?yàn)樗囊粋€(gè)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不好，致使他錯(cuò)過了想一個(gè)工程干系人承諾的重要日期，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)成員很清楚這個(gè)工程的問題，但是沒有告訴他，因?yàn)榇蠹叶己芎ε滤膲钠?，以下哪一?xiàng)可以最準(zhǔn)確地描述這個(gè)工程經(jīng)理將來假設(shè)何防止出現(xiàn)這些情況A.補(bǔ)充PMBOK指南的知識(shí)B.評(píng)測(cè)個(gè)人能力C.改善個(gè)人技能D.管理工程干系人期望91.以下哪一個(gè)不是工程約束A、質(zhì)量B、資源C、時(shí)間D、本錢92、一個(gè)工程經(jīng)理在運(yùn)作一個(gè)數(shù)據(jù)中心安裝工程，他發(fā)現(xiàn)干系人很惱火，因?yàn)樗隽祟A(yù)算，原因是人員費(fèi)用要高于原先的時(shí)機(jī)。另外工程完畢時(shí)，服務(wù)器未能提供干系人需要的空間，這也讓干系人很不滿意。以下哪個(gè)約束不受這個(gè)問題影響A.質(zhì)量B.資源C.時(shí)間D.本錢93.以下哪一個(gè)不是運(yùn)營(yíng)工作的例子A.為支付賬戶構(gòu)建一個(gè)訂單系統(tǒng)B.通過一個(gè)訂單系統(tǒng)提交每周訂單C、部署每周防病毒軟件更新D、每年的員工績(jī)效評(píng)估94.你在管理一個(gè)工程；要構(gòu)建一個(gè)新的會(huì)計(jì)系統(tǒng)。另外一個(gè)部門的一位會(huì)計(jì)很喜歡目前的系統(tǒng)，拒絕承受這個(gè)新的系統(tǒng)培訓(xùn)。處理這種情況最正確方法是什么A、拒絕與他合作，因?yàn)樗y共事B、訴諸于這個(gè)會(huì)計(jì)的部門經(jīng)理，讓他要求這個(gè)會(huì)計(jì)承受培訓(xùn)C、得到一個(gè)特許，使這個(gè)會(huì)計(jì)不必承受培訓(xùn)D、與他合作，了解他擔(dān)憂的問題，并盡可能采取措施緩解這些問題而不影響你的工程95.以下哪一項(xiàng)可以用來識(shí)別工程影響的人A.資源表B、干系人登記表C、企業(yè)環(huán)境要素D、工程方案96.你的經(jīng)理詢問哪里可以找到一組應(yīng)當(dāng)共同管理的工程，查找著個(gè)信息的最正確位置是哪里A、工程方案B、工程章程C、工程組合章程D、工程集章程97.你想明確知道一組工程和工程集要完成什么業(yè)務(wù)目標(biāo)，查找這個(gè)信息的最正確位置在哪里A、工程方案B、工程章程C、工程組合章程D、工程集章程98、一個(gè)工程協(xié)調(diào)人在為工程尋求程序員時(shí)遇到麻煩，每次她請(qǐng)老板為這個(gè)工程提供一個(gè)資源時(shí)總是說程序員們太忙，無法幫助她完成這個(gè)工程。這個(gè)工程協(xié)調(diào)人所在的組織史何種類型A、職能型B、弱矩陣型C、強(qiáng)矩陣型D、工程型99一個(gè)工程經(jīng)理在為工程尋求程序員時(shí)遇到麻煩，每次她向編輯經(jīng)理申請(qǐng)工程資源時(shí)，他總是說這個(gè)程序員都已經(jīng)分派到其他工作，所以工程經(jīng)理不得不經(jīng)常越級(jí)批駁他。她所在的組織是何種類型A、職能型B、弱矩陣型C、強(qiáng)矩陣型D、工程型100、你是一個(gè)工程經(jīng)理，正在完成一個(gè)軟件工程工程。程序員已經(jīng)開場(chǎng)構(gòu)建這個(gè)軟件，測(cè)試人要已經(jīng)開場(chǎng)創(chuàng)立測(cè)試環(huán)境。以下哪個(gè)過程組包括這些活動(dòng)A、啟動(dòng)B、方案、C、執(zhí)行D、收尾101在工程什么階段利害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的最終產(chǎn)品影響能力最強(qiáng)：A.概念階段B.設(shè)計(jì)階段C.執(zhí)行階段D.實(shí)施階段102工程階段組合在一起也被成為工程生命周期，以下有關(guān)工程生命周期的說法，錯(cuò)誤的選項(xiàng)是：A.所有工程生命周期通常都是一樣的B.工程風(fēng)險(xiǎn)水平在開場(chǎng)時(shí)最高，隨著工程的進(jìn)展而降低C.工程利害關(guān)系者影響工程最終特性的能力在開場(chǎng)時(shí)最高，隨著工程的進(jìn)展而逐步降低D.本錢與資源配置要求通過在中間階段到達(dá)峰值103Mary是某咨詢公司的工程經(jīng)理，該公司經(jīng)常組建一些團(tuán)隊(duì)為客戶提供產(chǎn)品，然后解散團(tuán)隊(duì)并將員工分配到其他的工程，她工作在哪種組織構(gòu)造類型：A.弱矩陣B.工程型C.職能型D.強(qiáng)矩陣104使用矩陣型組織構(gòu)造對(duì)工程組實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)可能有哪些幫助：A.使用矩陣構(gòu)造后，由于在職能經(jīng)理和工程經(jīng)理之間進(jìn)行了權(quán)限和職責(zé)的別離或分組，從而可以減少?zèng)_突和權(quán)力爭(zhēng)斗B.對(duì)于明確的、特定的工程，矩陣型組織可提高組織橫向溝通的能力，并降低縱向溝通的需求C.職能型的構(gòu)造更有助于工程的成功，因?yàn)樗苁菆F(tuán)隊(duì)充分分享各自專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)開展，使它們能專注于工程D.矩陣構(gòu)造可以減少組織中信息橫向傳遞的需求105在強(qiáng)矩陣和弱矩陣構(gòu)造中，通過改變以下哪項(xiàng)可把權(quán)力移交到工程經(jīng)理或職能經(jīng)理：A.工程經(jīng)理和參與的職能經(jīng)理的匯報(bào)級(jí)別B.高層管理給工程經(jīng)理和職能經(jīng)理提供支持C.工程涉及者之間的物理距離D.以上各項(xiàng)106在矩陣組織中，拓展工程團(tuán)隊(duì)要遵守的最有效的方法是什么A.組織政策B.人員配備管理方案C.范圍變更控制方案D.培訓(xùn)開展方案107你被提名為一項(xiàng)大型全國(guó)性根基設(shè)施工程的工程經(jīng)理，該工程包括幾個(gè)不同部門。組織將包括1位評(píng)估工程經(jīng)理、本錢控制經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、合同經(jīng)理和5位職能〔技術(shù)〕經(jīng)理，以及10位負(fù)責(zé)其區(qū)域子工程的區(qū)域經(jīng)理。為了保證工程經(jīng)理具有最高權(quán)限，你將選擇什么樣的組織構(gòu)造