豐田汽車(chē)案例-精益制造的14項(xiàng)管理原則

第1頁(yè)共85頁(yè)豐田汽車(chē)案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則作者簡(jiǎn)介：杰弗里·萊克

密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營(yíng)管理工程系教授，是該校日本技術(shù)管理課程、精益制造與產(chǎn)品發(fā)展認(rèn)證課程的主任、創(chuàng)辦人之一。曾經(jīng)四度贏得新鄉(xiāng)獎(jiǎng)（ShingoPrizeforExcellence，為紀(jì)念豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人新鄉(xiāng)重夫而設(shè)立）。同時(shí)也是提供精益企業(yè)與供應(yīng)鏈管理顧問(wèn)服務(wù)的Optiprise管理顧問(wèn)公司首席顧問(wèn)，經(jīng)常在《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《史隆管理評(píng)論》及其他知名期刊上發(fā)表對(duì)豐田的研究著述，他所編纂的《邁向精益》一書(shū)因?qū)χ圃鞓I(yè)的精辟研究而于1998年底得了新鄉(xiāng)獎(jiǎng)。譯者簡(jiǎn)介：李芳齡

自由翻譯者，有《企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新》、《關(guān)系與績(jī)效》、《啟動(dòng)革命》、《哈佛商業(yè)評(píng)論精選：企業(yè)策略》、《第五項(xiàng)修煉ш:變革之舞》、《杜拉克——管理的使命》、《杜拉克―管理的實(shí)務(wù)》、《創(chuàng)新者的解答》、《成功不墜》、《另外的90％》、《啊哈！公關(guān)》等近30本譯作。推薦序一齊二石天津大學(xué)管理學(xué)院教授豐田生產(chǎn)方式（TPS—ToyotaProductionSystem）已被世界公認(rèn)為汽車(chē)制造業(yè)最成功的管理模式，技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)（LP—LeanProduction）。今天，無(wú)論是美國(guó)、歐洲的發(fā)達(dá)國(guó)家，還是中國(guó)等亞洲發(fā)展中國(guó)家都在研究豐田生產(chǎn)方式，有許多企業(yè)效仿和推廣。有的獲得相當(dāng)好的成果，有的卻不能得到理想的結(jié)果。不管怎樣，在全國(guó)化競(jìng)爭(zhēng)的今天，豐田生產(chǎn)方式或說(shuō)精益生產(chǎn)的思想和哲理都被人們看好。特別是TPS在日本汽車(chē)制造業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國(guó)、歐洲的時(shí)候，卻能使之快速形成一種強(qiáng)大的管理競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)過(guò)幾十年的努力，竟超過(guò)歐美的汽車(chē)制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這是為什么？許多學(xué)者都在研究這個(gè)問(wèn)題。對(duì)于落后民族工業(yè)來(lái)說(shuō)，這不能不是一個(gè)值得思考的成功典范，其理論與技術(shù)的“KnowHow”何在？中國(guó)現(xiàn)在正處于世界制造中心形成的階段，應(yīng)該說(shuō)這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的結(jié)果，也是中國(guó)巨大市場(chǎng)與廉價(jià)勞動(dòng)力的原因。但是既然形成了世界的制造中心和市場(chǎng)，我國(guó)的制造企業(yè)在突破“原始積累”階段以后，是否能否在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，提高自身的管理競(jìng)爭(zhēng)力，在世界制造中心中占有自己的一席之地，甚至領(lǐng)先于各國(guó)諸侯呢？結(jié)論是，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的霸主必須具備兩個(gè)因素：一是經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)創(chuàng)新能力；二是強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)，特別是降低成本、提高效率、提高質(zhì)量的能力。我于1996年至1998年連續(xù)被日本豐田公司邀請(qǐng)，作為中方主講教授參加在日本豐田公司舉行的“豐田生產(chǎn)方式講座”。不僅結(jié)識(shí)了中山清孝、林南八等日本豐田公司的TPS專家，還3次親臨現(xiàn)場(chǎng)參觀，對(duì)我多年來(lái)對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究起到了眼見(jiàn)為實(shí)和“西天取經(jīng)”之作用。我深深地感到豐田生產(chǎn)方式對(duì)離日本不遠(yuǎn)的強(qiáng)大中華民族的企業(yè)管理創(chuàng)新來(lái)說(shuō)是極為重要的。特別是在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展快速前進(jìn)、在強(qiáng)烈需要節(jié)約成本、節(jié)約資源、能源和加強(qiáng)環(huán)保的可持續(xù)發(fā)展中，研究與推行TPS就更為重要了。那么，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是什么？日本豐田生產(chǎn)方式的專家、豐田公司前調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝說(shuō)：“豐田生產(chǎn)方式就是美國(guó)的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用?！焙?jiǎn)單地說(shuō)，二次大戰(zhàn)后，美國(guó)的工業(yè)工程理論與技術(shù)傳入日本，通過(guò)日本的本土化改造，確立了適合日本文化特色的TPS管理哲理、模式和管理技術(shù)體系。因而，學(xué)習(xí)TPS既要從工業(yè)工程的理論與技術(shù)體系的根源入手，又要緊緊地抓住豐田人的實(shí)踐與創(chuàng)新的過(guò)程?！敦S田汽車(chē)案例》一書(shū)從日本豐田公司創(chuàng)建豐田生產(chǎn)模式的思想及文化基礎(chǔ)入手，通過(guò)分析和實(shí)證的手段表達(dá)了TPS的核心消除浪費(fèi)，說(shuō)明了建設(shè)豐田生產(chǎn)方式的14項(xiàng)原則，說(shuō)明了其可操作性的原理與過(guò)程；并且提出了應(yīng)用TPS改造企業(yè)的理論與方法。全書(shū)貫穿了作者的思想體系和研究成果，寫(xiě)作手法新穎，文筆流暢，層次分明，給人一種對(duì)學(xué)習(xí)TPS的耳目一新之感，是學(xué)術(shù)界與企業(yè)界人士值得學(xué)習(xí)、閱讀的一本好書(shū)。我相信，這本書(shū)對(duì)中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新，特別是制造企業(yè)管理創(chuàng)新大有益處。推薦序二陳榮秋華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授日本豐田汽車(chē)公司2003年汽車(chē)銷售量達(dá)到678萬(wàn)輛，僅次于美國(guó)通用汽車(chē)公司，超過(guò)美國(guó)福特汽車(chē)公司，成為世界第二大汽車(chē)制造商。豐田汽車(chē)公司后來(lái)居上，是豐田方式的成功。20多年前，豐田汽車(chē)公司以其產(chǎn)品的高質(zhì)量、低成本和低油耗，占領(lǐng)北美市場(chǎng)，對(duì)美國(guó)3大汽車(chē)公司形成咄咄逼人的態(tài)勢(shì)。豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)造的奇跡，引起美國(guó)實(shí)業(yè)界和理論界的關(guān)注。一些研究者紛紛奔赴日本，考察豐田生產(chǎn)方式，總結(jié)出準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just-in一Time,JIT)，無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式（StocklessProduction)，零庫(kù)存(zeroInventories）等生產(chǎn)管理思想和運(yùn)作方法。這些研究推動(dòng)了豐田生產(chǎn)方式的傳播，使各國(guó)企業(yè)汽車(chē)及家電生產(chǎn)效率得到改善和提高。中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司和東風(fēng)汽車(chē)公司都極力推行JIT和“一個(gè)流”，取得了一定成效。但是，學(xué)習(xí)者和模仿者與豐田汽車(chē)公司始終存在差距。其原因除了環(huán)境差別之外，主要是未能把握豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。豐田方式最重要的是它的經(jīng)營(yíng)理念，一切具體做法都源自理念。例如什么是浪費(fèi)？豐田公司所說(shuō)的浪費(fèi)比我們通常講的浪費(fèi)概念要廣泛得多，也深刻得多。它有兩層意思。一是不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，都是浪費(fèi)。不增加價(jià)值的活動(dòng)不是要做好，而是要消除。按照這種觀點(diǎn)，很多我們常見(jiàn)的活動(dòng)并不增加價(jià)值。點(diǎn)數(shù)不增加價(jià)值，庫(kù)存不增加價(jià)值，質(zhì)量檢查也不增加價(jià)值。搬運(yùn)不僅不增加價(jià)值，常常還會(huì)引起損傷，減少價(jià)值。這些不增加價(jià)值的活動(dòng)，反而增加了成本，因此都是浪費(fèi)。浪費(fèi)是應(yīng)當(dāng)不斷消除的。二是盡管是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)?；谶@樣的理念，他們發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)流程中，有90％是浪費(fèi)。本書(shū)將豐田方式概括為理念、流程、員工和合作伙伴、解決問(wèn)題等4個(gè)方面。這4個(gè)方面的整合，形成制度，并落實(shí)到每項(xiàng)活動(dòng)，是豐田方式的實(shí)質(zhì)。豐田方式有一個(gè)發(fā)展過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以簡(jiǎn)單地概括為：從追求“零庫(kù)存”到追求“零時(shí)間”。追求“零庫(kù)存”，認(rèn)為庫(kù)存是惡魔，不僅它本身是浪費(fèi)，而且它還掩蓋各種管理問(wèn)題。因此，降低庫(kù)存，暴露問(wèn)題，解決問(wèn)題，降低庫(kù)存……就成為消除浪費(fèi)、持續(xù)改善的途徑，這是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。但是，日本一些企業(yè)的庫(kù)存已經(jīng)是世界上最低的了，從降低成本上講已無(wú)多大意義，它們還在不斷降低庫(kù)存，又是為什么？其真實(shí)的意圖是加速流程，縮短制造周期。正如豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者大野耐一先生所說(shuō)：“我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間?！必S田公司不僅注意縮短制造過(guò)程的時(shí)間，而且注意縮短研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間，使它能夠在基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。對(duì)于處于急劇變化環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)，速度已成為制勝的關(guān)鍵。追求零庫(kù)存，導(dǎo)致改善無(wú)止境；追求零時(shí)間，導(dǎo)致創(chuàng)新無(wú)止境。密歇根大學(xué)萊克教授的《豐田汽車(chē)案例》是一本介紹日本豐田汽車(chē)公司經(jīng)營(yíng)理念和管理模式的著作。作者對(duì)豐田汽車(chē)公司及其在美國(guó)的工廠有20多年的體驗(yàn)，并在1年期間對(duì)40多位豐田公司各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行訪談的基礎(chǔ)上，辨識(shí)出豐田方式的14項(xiàng)原則，這是對(duì)豐田方式的全面概括。雖然本書(shū)出版之前已經(jīng)有不少的中文和外文著作從不同的角度介紹豐田生產(chǎn)方式，但讀完本書(shū)仍然使人有耳目一新的感覺(jué)。本書(shū)內(nèi)容翔實(shí)，可讀性好，值得推薦給我國(guó)讀者。推薦序三KenjiHara日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)杰弗里·萊克的《豐田汽車(chē)案例》（TheToyotaWay）即將在中國(guó)內(nèi)地翻譯出版，我為被邀請(qǐng)撰寫(xiě)序言而深感榮幸。而這似乎是命運(yùn)的安排。

1982年，我加人了豐田汽車(chē)公司，在產(chǎn)品控制部門(mén)工作，負(fù)責(zé)新車(chē)模型管理，以促進(jìn)工具、裝備以及必要設(shè)施的開(kāi)發(fā)與研制。這一部門(mén)與設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)各部門(mén)關(guān)系密切。此后，我又在新聯(lián)合汽車(chē)制造公司工作了4年，它是通用汽車(chē)與豐田汽車(chē)的合資公司，萊克先生在書(shū)中也提到過(guò)。期間身份為協(xié)調(diào)員和督導(dǎo)，為美國(guó)的零部件供應(yīng)商指導(dǎo)新車(chē)開(kāi)發(fā)與研制流程建設(shè)。

在銷售領(lǐng)域積累了一些經(jīng)驗(yàn)之后，我決定離開(kāi)已為之服務(wù)了16年的豐田汽車(chē)公司。此后幾經(jīng)變動(dòng)，先在大眾汽車(chē)集團(tuán)工作了幾年，后又在通用汽車(chē)的德?tīng)柛Ｆ?chē)系統(tǒng)公司工作了一段時(shí)間，現(xiàn)在任職于米其林公司。如今已是日本米其林輪胎有限公司的生產(chǎn)總監(jiān)。在我開(kāi)始現(xiàn)在的工作以前，一直在中國(guó)、印度和泰國(guó)的制造業(yè)中努力進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，介紹豐田生產(chǎn)方式（TPS)，為此度過(guò)了艱難的4年時(shí)間。我比任何人都知道推廣TPS有多難。如果我可以用一兩句話表達(dá)我的觀點(diǎn)的話，那就是我沒(méi)想到來(lái)自豐田之外的第三方能以如此深度來(lái)理解和闡釋TPS。我認(rèn)為，與以前出版過(guò)的此類書(shū)相比，作者觸及到了更多TPS的本質(zhì)。

我總是這樣告訴大公司中的高層主管：“推廣TPS是艱難、漫長(zhǎng)的旅程，有時(shí)候你甚至可能想放棄，如果你沒(méi)有準(zhǔn)備好的話，最好不要玩火?！痹谒麄?cè)S多人心中存在這樣的誤解，認(rèn)為T(mén)PS就是運(yùn)用看板、安燈、自動(dòng)化系統(tǒng)、“一個(gè)流”或者U型的作業(yè)小組。其中一部分人投人大量資金改造生產(chǎn)線、安裝看板，但結(jié)果還是以失敗告終。他們甚至沒(méi)有考慮過(guò)為什么會(huì)失敗，就開(kāi)始嘗試著去尋求其他顧問(wèn)或者運(yùn)用其他生產(chǎn)方式了。豐田管理形態(tài)的一個(gè)實(shí)際例子是看板，它只是各種TPS途徑中的一種工具。你需要明白的是，TPS是豐田公司自身的本質(zhì)。簡(jiǎn)而言之，它就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。換句話說(shuō)，在任何行業(yè)中，這樣的公司即使不借助看板，也能取得成功。萊克先生用豐田的14項(xiàng)管理原則來(lái)闡述這樣的公司，對(duì)讀者而言，可能不太容易理解，這些原則只是采取行動(dòng)的特征，如果你將這14項(xiàng)原則分開(kāi)來(lái)個(gè)別加以關(guān)注，那就毫無(wú)意義了。簡(jiǎn)而言之，這本書(shū)最基本的價(jià)值在于，使讀者對(duì)什么公司能運(yùn)用所有這些原則更感興趣。以我些許的經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，是否可以假設(shè)中國(guó)人在引進(jìn)TPS方面比任何其他國(guó)家的人更困難？因?yàn)樨S田本身在中國(guó)就曾有過(guò)一段艱難歷程，中國(guó)的員工在接受豐田的價(jià)值觀方面感到不太容易。中國(guó)的個(gè)體原則和日本的集體原則不容易匹配。實(shí)際上，因?yàn)檫@些差異，我自己也曾經(jīng)歷過(guò)一段艱難時(shí)期。有時(shí)會(huì)莫名地想，豐田有一種無(wú)私奉獻(xiàn)的意識(shí)，但是同時(shí)有一種將團(tuán)隊(duì)利益轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人利益的意識(shí)。直到現(xiàn)在，我仍與許多的中國(guó)公司存在商務(wù)聯(lián)系。中國(guó)人在某種程度上與美國(guó)人具有相同的理性主義。我有時(shí)感覺(jué)，這本書(shū)的內(nèi)容不太容易被中國(guó)公司和人員所接受，因?yàn)楸緯?shū)中所寫(xiě)的不太容易被復(fù)制到中國(guó)的公司。然而，可以肯定的是，這本書(shū)能激發(fā)中國(guó)的優(yōu)秀經(jīng)理人及未來(lái)的經(jīng)理人盡可能多地了解更多本質(zhì)問(wèn)題，使他們能理性地分析本質(zhì)問(wèn)題。因?yàn)槲覐闹袊?guó)人民那里獲得過(guò)很多支持和友誼，我認(rèn)為自己也會(huì)對(duì)中國(guó)的發(fā)展提供很好的幫助。

目錄推薦序?qū)嵭芯嫔a(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原則 6作者序加速流程、杜絕浪費(fèi)、改善品質(zhì)的典范 7第一部分豐田模式具有世界一流的效能 11第一章以卓越的操作流程作為戰(zhàn)略性武器 11成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋 14豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn) 15借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程 17為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？ 18運(yùn)用豐田模式以追求長(zhǎng)期成功 21第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式 22豐田家族：代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 23豐田汽車(chē)公司：做對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事 24豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路 26核心原則：“一個(gè)流” 27創(chuàng)造改變世界的制造方式 28以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn) 30第三章豐田生產(chǎn)方式的核心:杜絕浪費(fèi) 308大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi) 31傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn) 33豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ) 34以人為核心 36第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ) 37豐田模式并非只是工具與方法 37豐田模式的14項(xiàng)原則 38第五章實(shí)踐豐田模式：“凌志”車(chē)款永不妥協(xié) 42一款新車(chē)，一個(gè)新單位 43傾聽(tīng)顧客心聲與競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn) 43實(shí)現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo) 47第六章實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車(chē)款創(chuàng)新紀(jì)元 49第一階段：“先驅(qū)”車(chē)款的藍(lán)圖 50第二階段：新世紀(jì)、新燃料、新設(shè)計(jì)流程 51第三階段：加速發(fā)展計(jì)劃 54新總裁與新使命：由“先驅(qū)”當(dāng)開(kāi)路先鋒 55最后階段：黏土模型凝固了，只剩下15個(gè)月 56豐田的新產(chǎn)品發(fā)展流程 59其他經(jīng)實(shí)踐的原則 60

推薦序?qū)嵭芯嫔a(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原則加里?康維斯（G腳Convis)我是在美國(guó)汽車(chē)業(yè)服務(wù)18年后，才進(jìn)人豐田汽車(chē)公司的，當(dāng)時(shí)雖然我無(wú)法確知自己的未來(lái)，但卻是滿懷希望。我對(duì)美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)的方向并不滿意，心想，豐田汽車(chē)公司大概會(huì)有所不同吧。我注意到過(guò)去從未見(jiàn)過(guò)的現(xiàn)象―豐田汽車(chē)和我先前服務(wù)過(guò)的汽車(chē)公司截然不同，在豐田汽車(chē)和通用汽車(chē)位于加州弗里蒙特（Fremont)的合資企業(yè)新聯(lián)合汽車(chē)制造公司（NewUnitedMotorManufacturing,簡(jiǎn)稱NUMMI)，我看到，在通用汽車(chē)公司中，原本最糟糕的勞動(dòng)力團(tuán)隊(duì)之一，轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹?guó)制造業(yè)最優(yōu)秀的勞動(dòng)力團(tuán)隊(duì)之一。而造成這個(gè)差異的，正是“豐田模式”。在本書(shū)中，作者萊克博士解釋了豐田汽車(chē)公司成功的基礎(chǔ)―它的管理制度、思維與理念，提供給讀者可應(yīng)用于任何企業(yè)或情況的寶貴經(jīng)驗(yàn)。市面上已經(jīng)有許多著作探討過(guò)“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota'sProductionSystem,TPS）中的工具與方法，這本書(shū)的獨(dú)特處在于，解釋了豐田文化中更廣泛的運(yùn)作原則。豐田模式并不是日本模式、美國(guó)模式，或加里?康維斯的管理模式，而是豐田汽車(chē)公司看待世界與經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基本模式。豐田模式和豐田生產(chǎn)方式結(jié)合，構(gòu)成豐田汽車(chē)公司的DNA，這是豐田的創(chuàng)辦人創(chuàng)造出來(lái)的DNA，并由豐田的當(dāng)前及后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)發(fā)展與培育而成。豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱：一為“持續(xù)改進(jìn)”(ContinuousImprovement)，二為“尊重員工”(RespectforPeople）。一般把持續(xù)改進(jìn)稱為日語(yǔ)的“改善”(Kaizen)，它是豐田汽車(chē)公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有事，其精髓含義不僅是個(gè)人貢獻(xiàn)的實(shí)際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接受并保持變革的環(huán)境。要?jiǎng)?chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個(gè)支柱，豐田汽車(chē)公司為員工提供就業(yè)保障，通過(guò)促使員工積極參與工作的改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。身為經(jīng)理人，我們的職責(zé)是發(fā)展與強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的互信與了解。我個(gè)人認(rèn)為，管理者最重要的角色是激勵(lì)并促使所有員工團(tuán)結(jié)合作，朝共同目標(biāo)前進(jìn)。定義與說(shuō)明共同目標(biāo)、共同理解實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的途徑、激勵(lì)員工和你一起展開(kāi)這趟目標(biāo)之旅、排除這條途徑上的障礙以幫助他們——這些就是管理者存在的理由與目的。管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵(lì)他們對(duì)企業(yè)提出構(gòu)想。就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)而言，我認(rèn)為豐田模式是實(shí)現(xiàn)此管理者角色的最佳方法。不過(guò)，此書(shū)讀者應(yīng)該了解，每個(gè)企業(yè)都必須發(fā)展自己的經(jīng)營(yíng)模式，豐田模式是創(chuàng)造豐田汽車(chē)公司的人們及該公司獨(dú)特歷史作用下的產(chǎn)物。豐田汽車(chē)公司是世界上最成功的公司之一，我誠(chéng)心希望此書(shū)能使讀者了解豐田汽車(chē)公司成功背后的原因，并且從中汲取一些有助于發(fā)展你自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)務(wù)概念。作者序加速流程、杜絕浪費(fèi)、改善品質(zhì)的典范在1982年，我初至密歇根大學(xué)擔(dān)任助理教授時(shí)，正值全美經(jīng)濟(jì)不景氣。汽車(chē)業(yè)陷于嚴(yán)重混亂，情況相當(dāng)危急，福特汽車(chē)公司瀕臨破產(chǎn)的邊緣，美國(guó)前三大汽車(chē)制造商正快速地喪失市場(chǎng)占有率。當(dāng)時(shí)，對(duì)于造成美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)困境的根本原因，多有爭(zhēng)議。底特律汽車(chē)制造業(yè)主管們共同的看法是，根本原因在于日本的入侵，日本廠商和政府串謀設(shè)立貿(mào)易障礙以阻撓美國(guó)車(chē)輸人日本市場(chǎng)，并刻意壓低日本車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)。當(dāng)然，美國(guó)廠商認(rèn)為，只要根本原因是不公平的商業(yè)實(shí)務(wù)，就沒(méi)有必要認(rèn)真改變它們制造汽車(chē)的方法，政治渠道才是矯正問(wèn)題之道。當(dāng)時(shí)，我有幸應(yīng)密歇根大學(xué)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)研究日本品質(zhì)行動(dòng)的兩位教授大衛(wèi)?柯?tīng)枺―avidCole）和羅伯特?柯?tīng)枺≧obertCole）之邀請(qǐng)，參加美國(guó)與日本汽車(chē)業(yè)的研究計(jì)劃。此研究計(jì)劃的目的是幫助美國(guó)廠商向日本汽車(chē)制造業(yè)者學(xué)習(xí)，我負(fù)責(zé)的計(jì)劃著重美國(guó)與日本汽車(chē)制造商如何與它們的供貨商合作于新產(chǎn)品發(fā)展。市面上有關(guān)美國(guó)與日本汽車(chē)業(yè)的許多研究，涵蓋了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的許多層面，所有研究皆指向一個(gè)結(jié)論：不論日本政府采取什么政策與措施，不論日元升值或貶值，不論其他總體經(jīng)濟(jì)因素如何，日本汽車(chē)公司確實(shí)非常擅長(zhǎng)工程與制造汽車(chē)。它們不見(jiàn)得是財(cái)務(wù)與營(yíng)銷方面的高手，他們也不是先進(jìn)制造技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，至少在復(fù)雜的自動(dòng)化工程方面，它們不是技術(shù)領(lǐng)先者，但是，它們的設(shè)計(jì)講究品質(zhì)，流程的每一個(gè)步驟都注重品質(zhì)，它們以非常少的勞動(dòng)力時(shí)數(shù)取得這些成就。不只日本的汽車(chē)制造商如此，連它們的主要供貨商也具有世界一流水準(zhǔn)的工程與制造，而且汽車(chē)制造商和其供貨商彼此之間密切合作。雖然那段日子是我初接觸日本的汽車(chē)業(yè)，但也已經(jīng)可以看出豐田汽車(chē)和其他日本汽車(chē)制造商的不同。盡管日本前三大汽車(chē)制造商的產(chǎn)品發(fā)展的基本流程看起來(lái)相似，最優(yōu)秀的供貨商全都和汽車(chē)制造商的產(chǎn)品發(fā)展流程整合在一起，不過(guò)，馬自達(dá)（Mazda）和日產(chǎn)汽車(chē)（Nissan）與供貨商之間的伙伴關(guān)系不如豐田汽車(chē)和供貨商之間的伙伴關(guān)系那么強(qiáng)。1991年，約翰?坎貝爾（JohnCompbell）和我共同獲得贊助基金，在密歇根大學(xué)開(kāi)設(shè)“日本技術(shù)管理研究課程”(JapanTechnologyManagementProgram)，迄今。我仍主持該課程。這個(gè)研究課程的目的是學(xué)習(xí)那些使日本最優(yōu)秀的公司在全球市場(chǎng)具有強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)務(wù)，把我們的研究心得傳授給學(xué)生與產(chǎn)業(yè)界，鼓勵(lì)技術(shù)導(dǎo)向的學(xué)生通過(guò)該課程及在日本實(shí)習(xí)以學(xué)習(xí)日本的語(yǔ)言與文化。這個(gè)研究課程使我得以繼續(xù)研究日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，使我能更深人地了解豐田汽車(chē)公司，特別是其產(chǎn)品發(fā)展流程及豐田生產(chǎn)方式。美國(guó)政府的贊助基金強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)之轉(zhuǎn)移，因此，我開(kāi)始研究豐田汽車(chē)公司如何把它的實(shí)務(wù)轉(zhuǎn)移至豐田汽車(chē)在美國(guó)的分公司與部門(mén)，以及美國(guó)企業(yè)向豐田汽車(chē)公司學(xué)習(xí)的經(jīng)過(guò)。到了20世紀(jì)90年代初期，美國(guó)前三大汽車(chē)制造商已經(jīng)清醒地面對(duì)日本汽車(chē)品質(zhì)優(yōu)良的事實(shí)，并作出結(jié)論，認(rèn)為它們必須擊敗的對(duì)手是豐田汽車(chē)，它們?nèi)挤e極地研究豐田汽車(chē)，并創(chuàng)造它們自己的豐田制度版本。它們以豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)方式、產(chǎn)品發(fā)展制度、供貨商管理等為標(biāo)準(zhǔn)，它們對(duì)豐田制度的濃厚興趣使我有機(jī)會(huì)教授豐田的生產(chǎn)方式與產(chǎn)品發(fā)展流程，并使我忙于對(duì)這些制度的實(shí)施提供咨詢服務(wù)。我曾經(jīng)有機(jī)會(huì)在美國(guó)、英國(guó)、墨西哥等地服務(wù)過(guò)汽車(chē)業(yè)、油漆制造業(yè)、核燃料棒組裝業(yè)、造船業(yè)、修船業(yè)、工程專業(yè)組織、草坪照料器具業(yè)，也教導(dǎo)過(guò)全球各地上千家公司的企業(yè)精益變革代理人，親自參與企業(yè)精益變革的經(jīng)驗(yàn)使我更深人地了解文化轉(zhuǎn)型與向豐田汽車(chē)學(xué)習(xí)中涉及的議題。我對(duì)美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)并實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的研究，使我編纂了《邁向精益：美國(guó)制造業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)》（becomingLean:ExperiencesofU.S.Manufacturers）一書(shū)，此書(shū)于1998年贏得“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”「ShingoPrize，紀(jì)念豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者新鄉(xiāng)重夫（ShigeoShingo）而設(shè)立的生產(chǎn)品質(zhì)獎(jiǎng)〕，我和其他人合著并刊登于《史隆管理評(píng)論》(SloanManagementReview）及《哈佛商業(yè)評(píng)論》（HarvardBusinessReview）的有關(guān)豐田產(chǎn)品發(fā)展制度與供貨商管理的論述也曾數(shù)度贏得“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”?？墒牵钡轿覒?yīng)邀撰寫(xiě)《豐田汽車(chē)案例》（TheToyotaWay）時(shí)，才有機(jī)會(huì)把過(guò)去20年對(duì)豐田汽車(chē)公司及其他向豐田取經(jīng)者的觀察心得綜合歸納于一本書(shū)中。閱讀此書(shū)可能會(huì)令讀者感到我極力擁護(hù)豐田汽車(chē)的模式。身為大學(xué)教授及社會(huì)科學(xué)研究者，我向來(lái)力求保持客觀，但是，我承認(rèn)自己是個(gè)豐田迷，我相信豐田汽車(chē)公司把持續(xù)改進(jìn)與員工參與提升至一個(gè)嶄新且獨(dú)特的境界，創(chuàng)造了人類史上極少數(shù)真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)之一，這是個(gè)了不起的成就。本書(shū)的研究基礎(chǔ)主要來(lái)自過(guò)去20多年，親身拜訪日本豐田汽車(chē)公司，及該公司在美國(guó)的工廠單位與人員之所得。在應(yīng)邀撰寫(xiě)此書(shū)之后，我立刻請(qǐng)求豐田汽車(chē)公司提供更多訪談機(jī)會(huì)，尤其著重在豐田模式，該公司欣然同意。結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)，豐田汽車(chē)公司本身剛推出自己公司內(nèi)部版本的豐田模式，為的是在該公司邁向全球化并授權(quán)其國(guó)際團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)營(yíng)海外分支部門(mén)的時(shí)候，豐田DNA能穩(wěn)健地發(fā)展。這個(gè)計(jì)劃構(gòu)想來(lái)自豐田汽車(chē)公司總裁張富士夫（FujioCho），他是從豐田模式的開(kāi)發(fā)者之一大野耐一（TaiichiOhno）那兒學(xué)到這些東西的。張富士夫個(gè)人很少接受訪談，在他親自會(huì)晤我時(shí)，我請(qǐng)教他豐田汽車(chē)公司卓著、成功的獨(dú)到之處，他的回答很簡(jiǎn)單：豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并不是任何個(gè)別要素……而是所有要素結(jié)合起來(lái)形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)。在為期1年的時(shí)間，我采訪了40多位豐田汽車(chē)制造、銷售、產(chǎn)品發(fā)展、物流、服務(wù)、生產(chǎn)工程等部門(mén)的經(jīng)理人與主管，總計(jì)訪談時(shí)間超過(guò)120小時(shí)，全部?jī)?nèi)容都錄了下來(lái)。這些受訪者中包括幾位已經(jīng)離職的前豐田經(jīng)理人，他們把在豐田所學(xué)到的東西應(yīng)用于以后任職的美國(guó)企業(yè)與豐田汽車(chē)的供應(yīng)廠商內(nèi)。我拜訪了許多豐田工廠、供貨商工廠、豐田汽車(chē)銷售處，零件配送中，供應(yīng)零件直接轉(zhuǎn)運(yùn)（cross-dock）部門(mén)，亞利桑那州的新裝備試驗(yàn)場(chǎng)，豐田技術(shù)中心（ToyotaTechnicalCenter）。我思考過(guò)希望此書(shū)能帶給讀者什么影響，結(jié)果得出3點(diǎn)結(jié)論。第一，我曾有過(guò)特殊機(jī)會(huì)深人接觸一個(gè)獨(dú)特、高績(jī)效公司的文化，我希望和大家分享我的發(fā)現(xiàn)；第二，豐田汽車(chē)堪稱為全球各地企業(yè)之典范，我希望能對(duì)豐田的成功提供不一樣的分析觀點(diǎn)，我對(duì)豐田的研究所得出的基本結(jié)論是，該公司的成功基礎(chǔ)在于，一個(gè)期望并重視持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化中人員角色的平衡，并佐以注重高附加價(jià)值的技術(shù)制度。這也進(jìn)而引導(dǎo)出我撰寫(xiě)此書(shū)的第三個(gè)且更具挑戰(zhàn)性的目的：幫助其他公司學(xué)習(xí)豐田，并且自我學(xué)習(xí)，以期持續(xù)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理。為掌握錯(cuò)綜復(fù)雜的豐田模式與豐田生產(chǎn)方式的精髓，我把本書(shū)分成3部分。第一部分介紹豐田汽車(chē)公司目前與過(guò)去的成就，敘述豐田生產(chǎn)方式如何演進(jìn)成為制造流程的新典范，促使各產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)進(jìn)行變革，你將看到豐田模式如何被應(yīng)用于發(fā)展“凌志”(Lex-us）與“先驅(qū)”-(Prius）車(chē)款。在本書(shū)第二部分中，我根據(jù)多年的研究，總結(jié)出豐田模式的14項(xiàng)原則，這些原則主導(dǎo)豐田生產(chǎn)方式中的技巧與工具，以及豐田汽車(chē)公司的管理工作，這14項(xiàng)原則分為以下4部分：●長(zhǎng)期理念（Philosophy)：豐田非常注重著眼于長(zhǎng)期的思維，公司高層著重為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值。這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念，即如何建立一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田將無(wú)法實(shí)行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學(xué)習(xí)。．●正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異成果：豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個(gè)流”(one一piecenow，詳見(jiàn)第八章），流程是以低成本、高安全性與高士氣實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田汽車(chē)公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們實(shí)現(xiàn)期望的成果。●發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners)，為組織創(chuàng)造價(jià)值：豐田模式中包括一套專門(mén)設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來(lái)說(shuō)，“一個(gè)流”是一個(gè)要求非常嚴(yán)格的流程，問(wèn)題要能快速被察覺(jué)，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì)停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車(chē)?！癯掷m(xù)解決根本問(wèn)題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力：豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問(wèn)題的根源，并預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進(jìn)。本書(shū)第三部分探討企業(yè)該如何應(yīng)用豐田模式，以及該采取哪些行動(dòng)，才能變成一個(gè)精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)，其中一章專門(mén)針對(duì)不制造產(chǎn)品的服務(wù)性企業(yè)，說(shuō)明它們?cè)撊绾螒?yīng)用豐田模式的原則。了解豐田汽車(chē)公司的成功與品質(zhì)改善制度并不能保證一個(gè)具有不同文化與條件情況的公司成功變革，然而，豐田的成就告訴我們，穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力及不看重短期獲利的重要性，也說(shuō)明理念、流程、人員與解決問(wèn)題的正確結(jié)合可以創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。我相信，所有期望獲得長(zhǎng)期成功的制造業(yè)與服務(wù)業(yè)公司都必須蛻變成學(xué)習(xí)型企業(yè)，而豐田汽車(chē)公司是全世界的最佳典范之一。雖然，每個(gè)公司都必須找到并學(xué)習(xí)適合本身的模式，但了解豐田模式可以使這趟探尋之旅邁出一大步。第一部分豐田模式具有世界一流的效能第一章以卓越的操作流程作為戰(zhàn)略性武器我們最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己的失敗時(shí)，才會(huì)了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)錯(cuò)誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過(guò)不斷改進(jìn)，或者應(yīng)該說(shuō)是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改進(jìn)，就能提升實(shí)務(wù)與知識(shí)?！S田汽車(chē)總裁張富士夫，2002年豐田汽車(chē)公司最早引起世界注目是在20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)的情況明顯顯示，日本企業(yè)及其產(chǎn)品的品質(zhì)和效率確有獨(dú)到之處，日本制造的汽車(chē)比美國(guó)汽車(chē)耐用，需要的維修明顯較少。到了20世紀(jì)90年代，更明顯的跡象顯示，相較于其他日本汽車(chē)制造商，豐田汽車(chē)公司顯然更特別、突出。這并非指它的汽車(chē)設(shè)計(jì)或性能令人贊嘆（盡管這是事實(shí)，豐田車(chē)開(kāi)起來(lái)流暢順手，其設(shè)計(jì)也多半非常精致），而是豐田汽車(chē)的工程與制造模式實(shí)現(xiàn)了令人難以置信的流程與產(chǎn)品的一致性。豐田的汽車(chē)設(shè)計(jì)更快速，可靠性更高，同時(shí)，即使在日本汽車(chē)業(yè)勞動(dòng)力工資水準(zhǔn)相對(duì)較高的情況下，豐田仍然得以維持極具競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)制造成本。令人印象深刻的另一點(diǎn)是，每當(dāng)豐田出現(xiàn)明顯弱點(diǎn)、似乎將不敵競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它總是能奇跡般地解決問(wèn)題，并且以更強(qiáng)壯之勢(shì)卷土重來(lái)。今天，豐田已是全球第二大汽車(chē)制造商①，僅次于通用汽車(chē)公司，在全球170個(gè)國(guó)家的年汽車(chē)銷售量超過(guò)600萬(wàn)輛，但是，豐田比全世界任何汽車(chē)制造商都還要賺錢(qián)。汽車(chē)業(yè)分析師預(yù)估，若以現(xiàn)在的趨勢(shì)持續(xù)下去，豐田汽車(chē)的全球銷售量最終會(huì)超越通用汽車(chē)，而成為全世界最大的汽車(chē)制造商。①豐田汽車(chē)公司于2003年首度超越福特，成為世界第二大汽車(chē)制造商，僅次于通用汽車(chē)公司；同年，豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)銷量破紀(jì)錄達(dá)678萬(wàn)輛，超越福特的全球銷量。汽車(chē)業(yè)界的每個(gè)人，以及許多消費(fèi)者，都熟知豐田的顯著成就與世界一流品質(zhì)：豐田汽車(chē)公司在2003年3月底結(jié)束的會(huì)計(jì)年度，獲利81.3億美元，比通用、克萊斯勒、福特3家公司的獲利總和還要高，同時(shí)也是過(guò)去10年所有汽車(chē)制造商中年度獲利最高者。該年度，豐田的凈利潤(rùn)率比汽車(chē)業(yè)平均水準(zhǔn)高8.3倍。2003年，美國(guó)前三大汽車(chē)制造商的股價(jià)下跌，豐田汽車(chē)公司股價(jià)卻比2002年上漲了24%，截止2003年，豐田的市值為1050億美元，比福特、通用、克萊斯勒3家汽車(chē)公司的市值總和還要高，這是非常驚人的數(shù)字。豐田汽車(chē)公司的資產(chǎn)報(bào)酬率比汽車(chē)業(yè)平均報(bào)酬率高出8倍。在過(guò)去25年，該公司年年呈現(xiàn)獲利，手中總是維持200億~300億美元的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金。豐田長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年維持日本汽車(chē)制造商排名第一，但在北美地區(qū)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后美國(guó)前三大龍頭，排名第四。不過(guò)，自2003年8月，豐田在北美地區(qū)的汽車(chē)銷售量首度進(jìn)入前三名，把克萊斯勒擠下前三名寶座。由此顯示，豐田似乎最終還是能夠成為稱霸美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)前三大的常勝軍（2002年，豐田“凌志”車(chē)款在美國(guó)總計(jì)賣(mài)出180萬(wàn)輛，其中120萬(wàn)輛是在北美地區(qū)制造的；在美國(guó)汽車(chē)制造商尋找機(jī)會(huì)關(guān)閉工廠、降低在美國(guó)的產(chǎn)能、把生產(chǎn)基地移往海外的同時(shí)，豐田反而在美國(guó)快速擴(kuò)張以提高新產(chǎn)能）。2003年，豐田汽車(chē)品牌在美國(guó)的銷售量超越過(guò)去100年在美國(guó)市場(chǎng)銷售量獨(dú)占鰲頭的兩大知名品牌——福特與雪佛蘭，其中，“佳美”（Camry）車(chē)款是2003年美國(guó)小客車(chē)銷售量中排名第一者，在前面幾年也曾經(jīng)五度奪冠，“花冠”（Corol-la）車(chē)款銷售量則在全球小型車(chē)市場(chǎng)領(lǐng)先。不久前豐田以制造小型、基本的交通工具聞名，但在10年間躍居豪華車(chē)市場(chǎng)龍頭之列，該公司于1989年推出“凌志”車(chē)款，到了2002年，已經(jīng)連續(xù)3年在美國(guó)市場(chǎng)的銷售量超越寶馬（BMW）、凱迪拉克（Cadillac）、梅塞德斯—奔馳（Mercedes-Benz）。豐田發(fā)明了“精益生產(chǎn)”（leanproduction），又名“豐田生產(chǎn)方式”（Toyota-ProductionSystem，簡(jiǎn)稱TPS），在過(guò)去10年帶動(dòng)全球幾乎所有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行變革，采用豐田的制造與供應(yīng)鏈的管理理念與方法。豐田生產(chǎn)方式是許多探討精益主題書(shū)籍的藍(lán)本，包括兩本暢銷書(shū)：《改變世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制：精益生產(chǎn)的故事》（TheMachineThatChangedTheWorld：TheStoryofLeanProduction），《精益思維》（LeanThinking）。全球各地幾乎每個(gè)產(chǎn)業(yè)的公司都希望招攬豐田的員工，以利用他們的專長(zhǎng)。豐田的產(chǎn)品發(fā)展流程是全世界最快速的，新客車(chē)與卡車(chē)的設(shè)計(jì)耗時(shí)不到12個(gè)月，而其他競(jìng)爭(zhēng)者通常得花上2~3年。豐田被全球各地事業(yè)伙伴與競(jìng)爭(zhēng)者視為高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的典范。多年來(lái)，豐田制造的汽車(chē)一向被專業(yè)汽車(chē)研究機(jī)構(gòu)J.Ｄ.Power公司及《消費(fèi)者報(bào)告》（ConsumerReports）等期刊評(píng)選為最優(yōu)品質(zhì)之列。豐田的成功主要源自其卓著的品質(zhì)聲譽(yù)。消費(fèi)者知道他們可以信賴豐田汽車(chē)，不論新購(gòu)或使用了一段期間，其性能都很可靠，不像大多數(shù)美國(guó)或歐洲制造的汽車(chē)，新購(gòu)買(mǎi)期間的性能大概還不錯(cuò)，但是，大約開(kāi)了１年左右，就開(kāi)始出現(xiàn)大大小小的毛病，得進(jìn)廠修理了。以2003年為例，豐田汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的召回率比福特汽車(chē)少79%，比克萊斯勒汽車(chē)少92%。汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)者最常閱讀的雜志之一《消費(fèi)者報(bào)告》于2003年進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)研究，從過(guò)去7年所有汽車(chē)制造商生產(chǎn)的車(chē)款中，評(píng)選出最值得信賴的38款車(chē)，其中，豐田/凌志①就囊括了15款車(chē)，沒(méi)有一家汽車(chē)制造商可與之匹敵，通用汽車(chē)、奔馳、寶馬等，沒(méi)有一款車(chē)躋身這38名之列。在同一份研究調(diào)查中，豐田沒(méi)有一款車(chē)被列入“應(yīng)該避免購(gòu)買(mǎi)”的名單中，福特汽車(chē)有不少車(chē)款被列入此黑名單，通用汽車(chē)公司出廠的車(chē)款中有將近50%入選，克萊斯勒車(chē)款被歸屬此類者更是超過(guò)50%。以下是《消費(fèi)者報(bào)告》2003年年度汽車(chē)研究報(bào)告的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)字：在小型車(chē)類別[豐田“花冠”（ToyotaCorolla）、福特“福克斯”（FordFocus）、福特“護(hù)航艦”（FordEscort）、通用“騎士”（GMCavalier）、克萊斯勒“彩虹”（ChryslerNe-on）]，不論是近3年的整體可信賴度、前3年的整體可信賴度，或2003年車(chē)款的預(yù)期可信賴度，豐田都拔得頭籌。在家庭房車(chē)類別中，豐田“佳美”擊敗福特“金牛座”（FordTaurus）、通用“馬里布”（GMMalibu）、道奇“無(wú)畏”（DodgeIntrepid）等車(chē)款，在近3年、前3年，以及2003年車(chē)款整體可賴度等3個(gè)項(xiàng)目中奪冠。在二手車(chē)類別中，豐田車(chē)款有超過(guò)一半被列入“推薦購(gòu)買(mǎi)”名單，而福特二手車(chē)只有不到10%的車(chē)款入選，通用汽車(chē)入選車(chē)款也只有5%，至于克萊斯勒，則沒(méi)有任何一款雀屏中選。在J.D.Power公司每年的“初始品質(zhì)”與“長(zhǎng)期耐用性”排名中，豐田/凌志是常勝軍。根據(jù)J.D.Power公司的2003年進(jìn)行的汽車(chē)業(yè)品質(zhì)調(diào)查，豐田/凌志排名第一，第二至第四名分別為時(shí)捷、寶馬、本田。成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋到底豐田的成功秘訣是什么呢？豐田能夠持續(xù)締造如此輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把操作流程的卓越性變成其戰(zhàn)略性武器。這種操作流程的卓越性，其部分基礎(chǔ)在于豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（just-in-time）、持續(xù)改進(jìn)（kaizen）、“一個(gè)流”(one-pieceflow)、自動(dòng)化(jidoka)、生產(chǎn)均衡化(heijunka)等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”（leanmanufacturing）革命。但是，工具與技巧并不是使企業(yè)變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續(xù)成功地運(yùn)用這些工具與技巧，必須歸功于該公司以了解與激勵(lì)員工為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。換句話說(shuō)，豐田的成功根源在于，它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，而且它能制定有效策略，建立堅(jiān)實(shí)的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。為區(qū)別其豪華車(chē)級(jí)，“凌志”為豐田創(chuàng)造的獨(dú)立品牌——譯注。我根據(jù)對(duì)豐田公司的20多年研究心得，在本書(shū)中歸納出14項(xiàng)原則，建構(gòu)出“豐田模式”，這14項(xiàng)原則也是豐田在其全球各地工廠實(shí)施的豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。為使讀者易于了解，我把這14項(xiàng)原則區(qū)分成4大類，全都以P這個(gè)字母開(kāi)頭——理念（philosophy）、流程為區(qū)別其豪華車(chē)級(jí)，“凌志”為豐田創(chuàng)造的獨(dú)立品牌——譯注。大約就在我開(kāi)始撰寫(xiě)此書(shū)的同時(shí)，豐田公司本身也提出其內(nèi)部版本的豐田模式，以作為其員工訓(xùn)練之教材，這份文件對(duì)我構(gòu)思這14項(xiàng)原則有著極大影響，最終，我也采納了此文件中所提出的4項(xiàng)高級(jí)原則——現(xiàn)地現(xiàn)物（GenchiGenbutsu）、持續(xù)改進(jìn)(kaizen)、尊重與團(tuán)隊(duì)合作、挑戰(zhàn)，并把它們與我的4個(gè)分類相結(jié)合（參見(jiàn)圖1-1）。圖1-1豐田模式的4P拉式生產(chǎn)制度，亦即前制造流程只制造流程所需要的數(shù)量。豐田模式和豐田生產(chǎn)方式（豐田的制造方法）是豐田公司DNA的雙螺旋，它們共同定義了豐田的管理作風(fēng)，以及該公司的特色。我希望通過(guò)此書(shū)闡釋說(shuō)明，豐田的成功模式可以如何應(yīng)用于其他企業(yè)，以改善從銷售到產(chǎn)品發(fā)展、營(yíng)銷、物流作業(yè)與管理等的企業(yè)流程。為幫助讀者理解，我在書(shū)中列舉了許多例子，說(shuō)明豐田公司如何維持如此優(yōu)異的成就，也控討了其他產(chǎn)業(yè)與服務(wù)業(yè)的公司如何有效應(yīng)用豐田模工的原則。豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式是豐田公司獨(dú)特的制造方法，它是精益生產(chǎn)行動(dòng)的主要基礎(chǔ)，而精益生產(chǎn)和六西格瑪是過(guò)去十幾年制造業(yè)流程的主流方法。雖然精益生產(chǎn)的影響力極大，但我希望在此書(shū)中說(shuō)明的是，大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)用此方法時(shí)的做法相當(dāng)膚淺，因?yàn)樗鼈冞^(guò)度著重工具（例如“5S”法和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)），不了解完整的精益生產(chǎn)方式必須滲透至企業(yè)文化中。大多數(shù)實(shí)施精益生產(chǎn)的公司，其資深管理層并未參與日常的運(yùn)營(yíng)作業(yè)與持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)，而這些都是精益生產(chǎn)方式中極重要的部分，豐田公司本身實(shí)施此方式的做法非常不同于一般企業(yè)。精益的企業(yè)到底是怎樣的面貌呢？我們或許可以說(shuō)，精益的企業(yè)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于企業(yè)所有層面所獲得的結(jié)果。詹姆斯·沃麥克（JamesWomack）和丹尼爾·瓊斯（DanielJones）在他們精辟的著作《精益思維》中把“精益制造”定義為包括5個(gè)步驟的流程：定義顧客的價(jià)值（customervalue）、定義價(jià)值流程（Valuestream）、建立無(wú)間斷的操作流程（flow）、拉式（pulling）生產(chǎn)制度、努力追求卓越。欲成為一個(gè)精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成無(wú)間斷（亦即“一個(gè)流”）的有加值效應(yīng)的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度——亦即前一個(gè)制造流程只生產(chǎn)補(bǔ)充下一個(gè)制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時(shí)，打造一個(gè)人人竭力追求持續(xù)改進(jìn)的公司文化。豐田生產(chǎn)方式發(fā)明者之一大野耐一的闡述①更簡(jiǎn)潔：我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能例行價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間。①參見(jiàn)Ohno，Taiichi，ToyotaProductionSystem：BeyondLarge-scaleProduction，Portland，OR：productivitypress，1988。我們將在第二章的更詳細(xì)探討中看到，豐田在二次大戰(zhàn)后發(fā)展出豐田生產(chǎn)方式時(shí)，該公司正面臨比福特汽車(chē)公司與通用汽車(chē)公司更艱難的企業(yè)環(huán)境。福特和通用采取大規(guī)模生產(chǎn)方式并擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，使用大型設(shè)備以盡可能生產(chǎn)更多、更便宜的零部件；可是，豐田面臨的戰(zhàn)后日本市場(chǎng)規(guī)模很小，同時(shí)，它也必須以相同的組裝線生產(chǎn)出各種車(chē)輛，以滿足不同顧客層的需要。因此，豐田需要的操作流程關(guān)鍵是靈活彈性，這一點(diǎn)使豐田獲得一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)你把前置期（leadtime）縮短，并著重維持生產(chǎn)線的彈性時(shí)，實(shí)際上就能提升品質(zhì)、對(duì)顧客需求做出更佳回應(yīng)、提高生產(chǎn)力，以及改善設(shè)備與空間的利用率。若從每部機(jī)器制造的每個(gè)產(chǎn)品的成本來(lái)看，福特汽車(chē)公司采取的大規(guī)模生產(chǎn)的方法極具成效，但是，顧客需要的是更多選擇，傳統(tǒng)的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到這點(diǎn)。在20世紀(jì)40和50年代，豐田的努力方向是，去除從原材料到最終成品的生產(chǎn)流程中每個(gè)步驟中時(shí)間與材料的浪費(fèi)。其生產(chǎn)流程之設(shè)計(jì)，針對(duì)的是現(xiàn)今絕大多數(shù)公司追求的相同境界：更快速、彈性的操作流程，以最高品質(zhì)及可負(fù)擔(dān)得起的成本，在顧客需要之時(shí)提供他們需要的東西。在邁入21世紀(jì)后，豐田在全球市場(chǎng)的成功基礎(chǔ)依然是著重?zé)o間斷的操作流程。還有不少公司，也以縮短前置期、提高存貨周轉(zhuǎn)率、快速收賬等特色實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)而聞名。戴爾計(jì)算機(jī)就是一個(gè)例子，但是，就連戴爾計(jì)算機(jī)也還只是剛踏上通往精益企業(yè)之路，而豐田卻已經(jīng)在這條路上學(xué)習(xí)與努力了幾十年。不幸的是，多數(shù)公司迄今仍然使用亨利·福特于1920年發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)的方法。在那個(gè)年代，靈活彈性與提供顧客更多選擇并不重要，大規(guī)模生產(chǎn)注重的是個(gè)別流程的效率，此概念可追溯至20世紀(jì)初弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）及其科學(xué)管理。和豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者一樣，泰勒也試圖去除生產(chǎn)流程中的浪費(fèi)，他仔細(xì)觀察工作者，設(shè)法除掉每一個(gè)缺乏效率的動(dòng)作。倡導(dǎo)大規(guī)模生產(chǎn)方法的思維者認(rèn)為，機(jī)器的停轉(zhuǎn)是另一種未能創(chuàng)造價(jià)值的明顯浪費(fèi)——機(jī)器因?yàn)榫S修而停工時(shí)，就不能生產(chǎn)零部件，從而也就無(wú)法賺錢(qián)。可是，讓我們來(lái)看看豐田生產(chǎn)方式對(duì)于未能創(chuàng)造價(jià)值之浪費(fèi)有不同于一般直覺(jué)的下列看法：許多情況下，最佳做法是讓機(jī)器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因?yàn)?，這么做可避免生產(chǎn)過(guò)剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費(fèi)。通常，最好建立最終成品的某一存貨水準(zhǔn)，以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度，而不是根據(jù)實(shí)際顧客訂單的需求波動(dòng)來(lái)生產(chǎn)。維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度（生產(chǎn)均衡化）是無(wú)間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應(yīng)鏈的存貨降低水準(zhǔn)（生產(chǎn)均衡化指維持平稱均勻的生產(chǎn)項(xiàng)目的數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯波動(dòng)與變異）。通常，最好選擇性地增加間接成本，并以之取代直接勞動(dòng)成本。當(dāng)你把創(chuàng)造價(jià)值的員工之浪費(fèi)情形除去時(shí)，你必須對(duì)工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持一樣。讓你的員工忙碌于盡可能快速地生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你應(yīng)該根據(jù)顧客的需求量來(lái)生產(chǎn)材料或零部件①，若只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會(huì)造成另一種形式的生產(chǎn)過(guò)剩，且會(huì)導(dǎo)致雇用過(guò)多的勞動(dòng)力。最好能選擇性地使用信息技術(shù)，而且在許多時(shí)候，縱使可以采取自動(dòng)化，以降低勞動(dòng)力人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無(wú)法知道流程的哪些部分需要自動(dòng)化以作為支持。此處所指的“顧客”包括外部顧客與內(nèi)部顧客——此處所指的“顧客”包括外部顧客與內(nèi)部顧客——譯注。大野耐在親自觀察工廠作業(yè)的目的，是為了找出可以為原材料增加附加價(jià)值的活動(dòng)，不能創(chuàng)造附加價(jià)值的活動(dòng)則予以摒除。通過(guò)此觀察學(xué)習(xí)之旅，他學(xué)會(huì)了繪制價(jià)值流程圖——從原材料轉(zhuǎn)化成顧客愿意付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的最終產(chǎn)品。這是一個(gè)完全不同于大規(guī)模生產(chǎn)的方法，大規(guī)模生產(chǎn)的方法只是從現(xiàn)有的生產(chǎn)流程中找出、列舉與排除浪費(fèi)的時(shí)間與工作。借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程你若進(jìn)行類似于大野耐一之旅，審視你的企業(yè)流程，可以觀察到原材料、發(fā)票開(kāi)立、服務(wù)支持、研發(fā)部門(mén)得出的原型部件等如何被轉(zhuǎn)化成顧客需要的東西，亦即你可以繪制出你的生產(chǎn)流程圖。但是，再更深入檢視，你還可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們往往被轉(zhuǎn)送至某處，堆放一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間后，才會(huì)被用于下一個(gè)流程或被轉(zhuǎn)化。沒(méi)有人喜歡在旅程中被改道，并長(zhǎng)時(shí)間排隊(duì)等候，大野耐一認(rèn)為，原材料也一樣缺乏這種耐性，為個(gè)么呢？若大批原材料生產(chǎn)出來(lái)后被堆放等候進(jìn)入下一個(gè)生產(chǎn)流程；若服務(wù)支持在一旁等候；若研發(fā)部門(mén)收到原型部件，卻沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行測(cè)試，那么，這種堆放等候進(jìn)入下一個(gè)生產(chǎn)流程的時(shí)間與空間就是浪費(fèi)，會(huì)使你的內(nèi)部與外部顧客失去耐性。因此，豐田生產(chǎn)方式始于顧客，它會(huì)想一想：“從顧客角度而言，我們?yōu)樗麄儎?chuàng)造了什么價(jià)值？”在任何流程，不論是在制造、營(yíng)銷還是產(chǎn)品發(fā)展，惟有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動(dòng)的實(shí)物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價(jià)值。為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？一開(kāi)始接觸與研究豐田生產(chǎn)方式時(shí)，我就傾心于“一個(gè)流”的效能。隨后，愈深入了解根據(jù)后制造流程需要而生產(chǎn)與遞送原材料或零部件的無(wú)間斷操作流程與拉式生產(chǎn)制度的種種益處，我就愈想親身體驗(yàn)把大規(guī)模生產(chǎn)流程轉(zhuǎn)換為精益生產(chǎn)流程。我了解到，精益生產(chǎn)所需要的所有工具，例如快速的設(shè)備切換、工作的標(biāo)準(zhǔn)化、拉式生產(chǎn)制度、錯(cuò)誤的檢測(cè)等，全都是創(chuàng)造無(wú)間斷操作流程所在地可或缺的。但是，在我的學(xué)習(xí)與研究過(guò)程中，豐田公司經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者一再告訴我，這些工具與方法并不是豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵，豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量是該公司管理階層承諾且致力于持續(xù)投資于員工，并倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)的公司文化。當(dāng)他們提及這些時(shí)，我不斷點(diǎn)頭，自以為已經(jīng)了解他們所言之真義，我還是繼續(xù)研究如何計(jì)算看板（kanban）數(shù)量及如何建立單件流程步驟。直到研究豐田公司將近20年，并看到許多公司在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)遭遇到的挫折后，我才終于了解到那些豐田“老師”們告訴我的話。本書(shū)要闡釋的就是這些道理：豐田模式包含的不只是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)之類的精益生產(chǎn)工具而已。舉例來(lái)說(shuō)，你買(mǎi)了一本討論如何建立單件流程步驟的書(shū)籍，或是參加訓(xùn)練課程，或甚至聘請(qǐng)了精益生產(chǎn)的專業(yè)顧問(wèn)，你挑選了你公司里的某個(gè)流程，實(shí)施精益變革方案，檢查此流程的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)其中有許多“浪費(fèi)”——亦即豐田公司所謂的“任何占用時(shí)間，但不能為你的顧客創(chuàng)造價(jià)值者”。你公司里的這個(gè)流程亂無(wú)章法，場(chǎng)所也亂糟糟，于是，你把它整頓一番，理出一個(gè)流程，所有作業(yè)開(kāi)始加快，流程的管理變得更好，品質(zhì)也開(kāi)始提升，這真是令人興奮的現(xiàn)象，于是，你開(kāi)始照章整頓其他操作流程。這們的做法，到底有何不通之處？我拜訪過(guò)數(shù)百個(gè)自稱為精益生產(chǎn)方式高級(jí)實(shí)踐者的企業(yè)，它們驕傲地炫耀它們心愛(ài)的精益方案，它們也確實(shí)做得很好。不過(guò)，研究豐田公司20年后，在我看來(lái)，和豐田相較之下，這些企業(yè)只堪稱“業(yè)余者”。豐田花了幾十年發(fā)展出的精益文化，以達(dá)到今天的境界，但是，該公司迄今仍然認(rèn)為他們才剛開(kāi)始學(xué)習(xí)了解豐田模式，豐田以外的其他公司及與其關(guān)系密切的供貨商中，有多少能在精益生產(chǎn)方式上獲得A或B+的評(píng)分呢？我無(wú)法明確地說(shuō)，不過(guò)，我相信絕對(duì)不超過(guò)1%。問(wèn)題在于，多數(shù)公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維。其實(shí)，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍的文化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)公司根本未設(shè)想到這一點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該從推動(dòng)一兩個(gè)方案以激發(fā)全體員工的熱忱為著手點(diǎn)，本書(shū)的目的就是要解釋豐田的文化及其根本原則。以下是我在美國(guó)境內(nèi)的精益行動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的一個(gè)令人困惑不安的例子。豐田在美國(guó)設(shè)立豐田供貨商支持中心（ToyotaSupplierSupportCenter，以下簡(jiǎn)稱TSSC）以向美國(guó)企業(yè)傳授豐田生產(chǎn)方式，該中心領(lǐng)導(dǎo)人大庭一（HajimeOhba，豐田生產(chǎn)方式發(fā)明者大野耐一的信徒）仿照日本的豐田咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)與塑造TSSC。TSSC和美國(guó)不同產(chǎn)業(yè)的許多公司合作，幫助每個(gè)公司實(shí)施精益方案。它使用豐田生產(chǎn)方式工具與方法，在6~9個(gè)月期間，使某公司的某條生產(chǎn)線得到了改進(jìn)。最初原本是由美國(guó)的企業(yè)自行向TSSC申請(qǐng)此項(xiàng)服務(wù)，不過(guò)，TSSC于1996年采取了不尋常之舉，主動(dòng)接觸一家工業(yè)感應(yīng)器制造公司，我姑且稱此公司為X精益公司。豐田主動(dòng)對(duì)此公司提供幫助，這是件令人感到奇怪的事，因?yàn)閄精益公司已經(jīng)被廣泛認(rèn)定為實(shí)施精益生產(chǎn)的最佳典范。在美國(guó)，許多希望能參觀世界一流制造方法的企業(yè)經(jīng)常拜訪X精益公司，該公司甚至還贏得了“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”。在X精益公司同意和TSSC合作的當(dāng)時(shí)，該公司已經(jīng)采取的世界一流制造方法包括：成熟確立的生產(chǎn)單位。解決問(wèn)題的員工團(tuán)隊(duì)。公司為員工解決問(wèn)題安排了特別時(shí)間，并制定了獎(jiǎng)勵(lì)制度。為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。在當(dāng)時(shí)，“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)主要是看廠商是否在生產(chǎn)力與品質(zhì)這兩個(gè)重要指標(biāo)上有顯著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作，主要是為了互相學(xué)習(xí)，因這X精益公司被認(rèn)為是美國(guó)企業(yè)界中精益生產(chǎn)實(shí)務(wù)的最佳典范。TSSC在這家公司堪稱“世界一流”的廠房里選擇了一條生產(chǎn)線，應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式以使之改進(jìn)。結(jié)果，在9個(gè)月計(jì)劃期結(jié)束時(shí)，這條生產(chǎn)線幾科和先前“世界一流”的情況判若兩極，其“精益”的程度，連X精益公司本身都無(wú)法想象到。這條生產(chǎn)線在所有重要績(jī)效評(píng)估指標(biāo)上的表現(xiàn)顯著超過(guò)工廠中的其他生產(chǎn)線，包括：生產(chǎn)產(chǎn)品的前置期縮短93%（從12天縮短至6.5小時(shí)）。在制品存貨期（work-in-processinventory）縮短83%（從9小時(shí)縮短至1.5小時(shí)）。最終成品存貨量減少91%（從3.05萬(wàn)件減少至2890件）。加班時(shí)間減少50%（從平均每人每周10小時(shí)減少為5小時(shí)）。生產(chǎn)力提高87.5%（從平均每人每小時(shí)生產(chǎn)2.4件增加到4.5件）。永遠(yuǎn)有繼續(xù)改進(jìn)的空間我在對(duì)企業(yè)界傳授豐田模式時(shí)，經(jīng)常描述上面這個(gè)例子，并問(wèn)學(xué)員：“這個(gè)例子告訴我們什么？”結(jié)果，所獲得的答案幾乎都一樣：“永遠(yuǎn)有繼續(xù)改進(jìn)的空間?！蔽覇?wèn)：“這些改進(jìn)是小的、遞增的、持續(xù)改進(jìn)嗎？”當(dāng)然不是，這些都是非常顯著的改進(jìn)。比較這條生產(chǎn)線在9個(gè)月前的表現(xiàn)——生產(chǎn)一個(gè)感應(yīng)器需要12天的前置期、9小時(shí)的在制品存貨期、平均每人每周10小時(shí)的加班時(shí)間，實(shí)在稱不上是“世界一流”。這個(gè)例子（甚至我在2003年也看到類似的例子）的含義是明確，且令人困惑不安的：所謂的“精益工廠”，盡管在美國(guó)被視為楷模，但以豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，連“精益”的邊都還沾不著。在和TSSC合作之前，X精益公司實(shí)行的變革僅僅觸及表面而已。來(lái)參訪此工廠的人相信，他們看到的是“世界一流”的制造流程與方法，顯見(jiàn)他們根本不知道世界一流的制造是什么模樣。那些評(píng)選并頒發(fā)“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”給此工廠的評(píng)審員并不比那些到該工廠觀摩的參訪者更了解什么是真正的豐田生產(chǎn)方式（不過(guò)，現(xiàn)在，“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”的評(píng)審已經(jīng)有顯著改善）。絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)的了解程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及豐田公司。我拜訪過(guò)數(shù)百家公司，教導(dǎo)過(guò)上千家公司的員工，比較過(guò)我的講義和那些學(xué)員的筆記。我也拜訪過(guò)許多家曾經(jīng)有幸接受TSSC輔導(dǎo)美國(guó)工廠（TSSC持續(xù)不斷地幫助許多公司實(shí)現(xiàn)像X精益公司那種程度的改進(jìn)），不幸的是，我看到的是一個(gè)一直存在的現(xiàn)象——這些公司并未能確實(shí)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)，歷經(jīng)時(shí)日，TSSC幫助它們建立的精益生產(chǎn)線非但未能獲得改進(jìn)，反而水準(zhǔn)降低，豐田教導(dǎo)它們的東西最終并未擴(kuò)展至其他欠缺效率的生產(chǎn)線與工廠單位。在這些公司，盡管這里有一個(gè)精益生產(chǎn)單位，那里有一個(gè)拉式生產(chǎn)制度，從一個(gè)壓模至一個(gè)新產(chǎn)品所需要的生產(chǎn)時(shí)間也縮短了，但是，它們也只是和真正的豐田精益模型相仿而已，為何會(huì)這樣呢？美國(guó)接觸豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)超過(guò)20年，其基本概念與工具都已經(jīng)不是新東西了（豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)在豐田公司實(shí)施40多年）。我認(rèn)為，問(wèn)題在于美國(guó)的企業(yè)運(yùn)用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。絕大多數(shù)企業(yè)管理階層采用這些工具中的一部分，甚至已經(jīng)勉力以超越業(yè)余的水準(zhǔn)去應(yīng)用它們，以創(chuàng)造一個(gè)技術(shù)性系統(tǒng)。但是，它們并不了解豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：必須有追求持續(xù)改進(jìn)的文化才可支撐住豐田模式。在我先前提到的“4P模型”中，大多數(shù)公司只涉獵一個(gè)層級(jí)——“流程”層級(jí)（參見(jiàn)圖1-2）。若不實(shí)施其他3個(gè)P，則只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因?yàn)樗鼈兯鶎?shí)現(xiàn)的改進(jìn)將缺乏心與智慧的支撐，無(wú)法推廣至整個(gè)公司。在這種情況下，它們的績(jī)效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改進(jìn)文化的公司。本章一開(kāi)始引述豐田汽車(chē)公司總裁張富士夫所說(shuō)的話，并不是浮華的辭令，上自高層主管，下至工廠實(shí)際執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值工作的基層員工，豐田公司鼓勵(lì)全體人員以他們的主動(dòng)進(jìn)取與創(chuàng)造力去嘗試和學(xué)習(xí)。值得注意的是，長(zhǎng)久以來(lái)，勞動(dòng)力運(yùn)動(dòng)者與人道主義者批評(píng)裝配線工作是壓抑煩悶的、卑微的工作，剝奪了工作者的思考能力，可是，豐田公司在建立組裝線時(shí)，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并激勵(lì)他們通過(guò)不斷解決問(wèn)題，使其在職務(wù)上獲得提升。同理，豐田的銷售、工程、服務(wù)零件、會(huì)計(jì)、人力資源等所有部門(mén)的員工都是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，公司要求他們?cè)O(shè)法改進(jìn)他們的操作流程，找出滿足他們的顧客的創(chuàng)新方法。豐田是一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，它已經(jīng)學(xué)習(xí)并演進(jìn)了將近一個(gè)世紀(jì)，該公司對(duì)員工的投資應(yīng)該使那些采取大規(guī)模生產(chǎn)的方法、只注重生產(chǎn)零部件、算計(jì)季營(yíng)銷收入與獲利、每隔幾年就變更領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)架構(gòu)的公司感到汗顏與害怕。運(yùn)用豐田模式以追求長(zhǎng)期成功評(píng)論家經(jīng)常把豐田公司形容為“單調(diào)”的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質(zhì)，銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，穩(wěn)定的獲利力，龐大的庫(kù)存現(xiàn)金。當(dāng)然，光有高效率的操作流程是不夠且危險(xiǎn)的，想想瑞士的機(jī)械表制造業(yè)者，其效率多么高，但如今已不復(fù)存在。除了操作流程高效率外，企業(yè)還需持續(xù)不斷地進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，方能在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，不被淘汰。以長(zhǎng)期以來(lái)的績(jī)效紀(jì)錄來(lái)看，豐田公司在這方面的表現(xiàn)相當(dāng)卓著。不過(guò)，盡管豐田公司以全球最佳制造業(yè)者聞名于世，迄今未有（用英語(yǔ)撰寫(xiě)的）商業(yè)書(shū)籍向一般商業(yè)讀者解釋，究竟是什么獨(dú)特的企業(yè)原則與理念使豐田/凌志品牌與優(yōu)良品質(zhì)和可信賴劃上等號(hào)的。本書(shū)是日本以外第一本介紹這些管理哲學(xué)的書(shū)籍，它說(shuō)明在任何環(huán)境下，不論是藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的經(jīng)理人，都可以通過(guò)以下方法顯著改進(jìn)其企業(yè)流程：杜絕時(shí)間與資源的浪費(fèi)。將品質(zhì)深植于工作場(chǎng)所。尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。力求企業(yè)流程盡善盡美。建立追求持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。本書(shū)介紹了許多應(yīng)用豐田管理哲學(xué)以提高品質(zhì)、效率及速度而獲得顯著成功的各領(lǐng)域企業(yè)。許多人認(rèn)為豐田的管理哲學(xué)不容易在日本以外的地區(qū)應(yīng)用，但事實(shí)上，豐田公司本身已經(jīng)在這么做了，它在全世界許多國(guó)家建立了學(xué)習(xí)型組織，以傳授豐田模式。事實(shí)上，我撰寫(xiě)此書(shū)時(shí)，大部分研究工作是在美國(guó)進(jìn)行的，豐田公司正在美國(guó)建立一個(gè)獨(dú)立于總公司之外、由美國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)的自治分公司。本書(shū)是豐田公司管理哲學(xué)的藍(lán)圖，內(nèi)容中提供的特殊工具與方法可以幫助你的公司蛻變?yōu)樗鶎佼a(chǎn)業(yè)中的成本、品質(zhì)與服務(wù)等方面表現(xiàn)最杰出者。豐田模式對(duì)任何想獲得長(zhǎng)期成功的企業(yè)而言，是一個(gè)啟示、愿景與鼓舞。第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則是不要太早或太晚輸送貨品。豐田汽車(chē)公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年①①豐田汽車(chē)公司第一個(gè)工廠豐田舉母工廠（ToyotaKoromoPlant）完工時(shí)，豐田喜一郎的演講詞內(nèi)容。在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產(chǎn)物是其制造理念，一般稱之為豐田生產(chǎn)方式。此生產(chǎn)方式是繼亨利·福特發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)方式后，第二次改進(jìn)企業(yè)流程效率的重大變革，它被詳細(xì)記載、分析，并傳遞至全世界各產(chǎn)業(yè)公司。在豐田公司以外，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常被稱為精益或精益生產(chǎn)，因?yàn)橐韵聝杀緯充N書(shū)使用這兩個(gè)名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制：精益生產(chǎn)的故事》、《精益思維》。不過(guò)，這兩本書(shū)的作者非常明確地強(qiáng)調(diào)，他們對(duì)于精益生產(chǎn)的研究，是以豐田生產(chǎn)方式及豐田公司對(duì)此方式的發(fā)展為基礎(chǔ)。盡管豐田公司現(xiàn)在全球各地總計(jì)有超過(guò)24萬(wàn)名員工，但就許多方面而言，它依舊是一個(gè)大型的家族企業(yè)，創(chuàng)辦該公司的豐田家族仍然對(duì)該公司有相當(dāng)大的影響力。為了解豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，以及該公司如何發(fā)展成為全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應(yīng)該了解創(chuàng)辦該公司的家族成員的歷史與個(gè)性，因?yàn)樨S田家族對(duì)豐田公司文化留下了持久的影響。最重要的不是某家族的掌控（福特汽車(chē)公司在這方面也是類似情況），而是豐田在其整部歷史中實(shí)施了非常一致的領(lǐng)導(dǎo)與管理理念。豐田模式中所有原則的根源皆可追溯至該公司創(chuàng)始之初，豐田的每一位領(lǐng)導(dǎo)者，不論是不是豐田家族成員，都融入了豐田模式的DNA。豐田家族：代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格豐田家族的故事始于豐田佐吉（SakichiToyoda）,他擅長(zhǎng)修修補(bǔ)補(bǔ)，也是個(gè)發(fā)明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成長(zhǎng)于19世紀(jì)末期日本名古屋郊外一個(gè)偏僻的家村。在當(dāng)時(shí)的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日本政府為了促進(jìn)小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵(lì)全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見(jiàn)，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補(bǔ)家用。豐田佐吉從小就跟著父親學(xué)習(xí)木工，后來(lái)，他把這項(xiàng)技藝應(yīng)用到設(shè)計(jì)與建造織布機(jī)上。1894年，他開(kāi)始制造更便宜，但性能更佳的手動(dòng)織布機(jī)。豐田佐吉對(duì)他改良的織布機(jī)感到滿意，但是，看到母親、祖母和他們的朋友們?nèi)匀槐仨毞浅Ｐ量嗟剞D(zhuǎn)動(dòng)織布機(jī)，令他感到難過(guò)。他想找出方法使他們從這種繁重費(fèi)力的體力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動(dòng)力織布機(jī)。在那個(gè)年代，發(fā)明家必須凡事自己來(lái)，沒(méi)有大型的研發(fā)部門(mén)可以代勞。當(dāng)豐田佐吉發(fā)明出第一架動(dòng)力織布機(jī)時(shí)，還沒(méi)有電力供給，因此，他必須把精力放在解決供電問(wèn)題上。在當(dāng)時(shí)，最普遍的電力來(lái)源是蒸汽引擎，豐田佐吉買(mǎi)了一部蒸汽引擎，用以試驗(yàn)發(fā)動(dòng)他的織布機(jī)，他通過(guò)反反復(fù)復(fù)的實(shí)驗(yàn)，從錯(cuò)誤中學(xué)會(huì)了如何使他的動(dòng)力織布機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，這種從實(shí)驗(yàn)與錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的方法成為豐田模式的基礎(chǔ)之一現(xiàn)地現(xiàn)物（genchigenbutsu）。1926年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠(ToyodaAutomaticLoomWorks),是豐田集團(tuán)（ToyotaGroup）的母公司，迄今仍然是豐田集團(tuán)企業(yè)中的主角。豐田自動(dòng)織布機(jī)就像“三木本珍珠”（Mikimotopearls）與“鈴本小提琴”（Suzukiviolins）一樣出名②。在豐田佐吉眾多發(fā)明中，有一項(xiàng)是當(dāng)紡線斷掉時(shí)，織布機(jī)會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項(xiàng)大支柱之一自動(dòng)化（jidoka）。基本上，自動(dòng)化意指在生產(chǎn)原料的過(guò)程中內(nèi)建品質(zhì)管理或“防止錯(cuò)誤”（mistake-proofing），同時(shí)，也指操作與設(shè)備的設(shè)計(jì)不會(huì)使員工被機(jī)器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的工作。②1893年，有“日本珍珠之父”之稱的三木本幸吉（KokichiMikimoto）培育出第一顆完美的珍珠，鈴木政吉?jiǎng)t是創(chuàng)辦了一家一度實(shí)現(xiàn)全世界最大產(chǎn)量的小提琴工廠譯注。豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來(lái)被稱為日本的“發(fā)明大王”。不過(guò)，他對(duì)豐田公司的更大貢獻(xiàn)是他熱衷于持續(xù)改進(jìn)的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個(gè)理念（最終變成豐田模式的主要理念）主要是受到一本書(shū)的影響，此書(shū)是最早于1859年在英國(guó)出版，由塞繆爾·斯邁爾斯(SamielSmiles)撰寫(xiě)的《自助》（Self-Help）。此書(shū)宣揚(yáng)勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸汽引擎的瓦特。此書(shū)對(duì)豐田佐吉的啟發(fā)與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書(shū)。閱讀斯邁爾斯的這本書(shū)，我可以了解它對(duì)豐田佐吉的影響。首先，斯邁爾斯撰寫(xiě)此書(shū)是出自仁慈的動(dòng)機(jī)，而不是為了賺錢(qián)，他想幫助在經(jīng)濟(jì)困難狀況下力求自我完善的年輕人。其次，此書(shū)記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大發(fā)明、改變?nèi)祟惿畹陌l(fā)明家的故事，例如，斯邁爾斯認(rèn)為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅(jiān)持不懈及紀(jì)律，這些正是豐田佐吉在設(shè)法使用蒸汽引擎以運(yùn)轉(zhuǎn)其動(dòng)力織布機(jī)時(shí)所展現(xiàn)的特性。斯邁爾斯這本“根據(jù)事實(shí)來(lái)管理”的著作中列舉了許多例子，并闡釋了促使人們積極投入注意力的重要性這正是豐田方法中根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物以解決問(wèn)題的特色。豐田汽車(chē)公司：做對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事豐田佐吉發(fā)明的防止錯(cuò)誤的織布機(jī)成為最受歡迎的織布機(jī)型。1929年，他派兒子豐田喜一郎（KiichiroToyoda）到英國(guó)和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司（PlattBrothers）洽談專利權(quán)，最后以10萬(wàn)英鎊成交。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開(kāi)始籌建豐田汽車(chē)公司。（參見(jiàn)Fujimoto,Takahiro.TheEvolutionofaManufacturingSystematToyota.NewYork:OxfordUniversityPress,1999.）或許令人感到諷刺的是，豐田汽車(chē)公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎年幼時(shí)其實(shí)是體弱多病的，許多人覺(jué)得他并沒(méi)有成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的體能，但是，他的父親豐田佐吉可不這么認(rèn)為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當(dāng)豐田佐吉派他的兒子負(fù)責(zé)創(chuàng)辦汽車(chē)公司時(shí)，其目的并非為了增加家族的財(cái)富，若只是為了賺錢(qián)，他大可以把家族的織布機(jī)事業(yè)交給喜一郎。很顯然，豐田佐吉當(dāng)時(shí)已經(jīng)察覺(jué)世界的變遷，知道動(dòng)力織布機(jī)終將變成昨日黃花，而汽車(chē)制造則將變成明日之星的技術(shù)。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機(jī)在全球產(chǎn)業(yè)界揚(yáng)名立萬(wàn)，他希望他的兒子也有機(jī)會(huì)對(duì)世界做出貢獻(xiàn)。他對(duì)喜一郎說(shuō)道：每個(gè)人在其一生當(dāng)中都應(yīng)該實(shí)行某個(gè)大計(jì)劃，我把畢生投入發(fā)明新的織布機(jī)，現(xiàn)在輪到你了，你應(yīng)該努力做出些對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事。(參見(jiàn)Reingold,Edwin.Toyota:People,Ideas,andtheChallengeoftheNew.London:PenguinBooks,1999)豐田喜一郎的父親送他到日本最高學(xué)府東京帝國(guó)大家（TokyoImperialUniversity）就讀機(jī)械工程系,喜一郎本人選擇專攻引擎技術(shù).在鑄造金屬零件時(shí),他可以運(yùn)用從豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠獲得的豐富知識(shí).不過(guò),盡管接受正規(guī)工程教育,豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步,從做中學(xué)習(xí),他的兒子豐田章一郎(ShoichiroToyoda)描述其父親為“百分之百名副其實(shí)的工程師”：……他對(duì)任何問(wèn)題都非常認(rèn)真地思考，而不是憑直覺(jué)，他總是喜歡收集與累積事實(shí)，在決定制造一部汽車(chē)引擎前，他會(huì)先制造一部小引擎。汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個(gè)部分累積了豐富的經(jīng)驗(yàn)，建立信心后，才繼續(xù)向前。豐田喜一郎的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的方法正是以其父親為榜樣.他在二次大戰(zhàn)后寫(xiě)道:“如果我們的工程師是那種沒(méi)有把手洗干凈就坐下來(lái)吃飯的人，那么，我對(duì)我們重建日本工業(yè)的能力將不抱什么希望。”他以他父親的理念與管理方法為基礎(chǔ),創(chuàng)立了豐田汽車(chē)公司,但加入了自己的創(chuàng)新.舉例而言,豐田生產(chǎn)方式的重要支柱自動(dòng)化源起于豐田佐吉,而準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)則是豐田喜一郎提出的概念.豐田喜一郎曾經(jīng)觀摩位于密歇根州的福特工廠,也走訪過(guò)美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng),觀察它們?cè)陬櫩唾?gòu)買(mǎi)的同時(shí)及時(shí)補(bǔ)充貨架的情形.這些觀摩對(duì)他后來(lái)提出的概念非常具有啟發(fā)作用.我們將在十一章看到,豐田喜一郎的遠(yuǎn)見(jiàn)根基是看板制度,這正是仿效超級(jí)市場(chǎng)所實(shí)行的方法.不過(guò),盡管有這些貢獻(xiàn),和其父親一樣,豐田喜一郎對(duì)豐田公司留下的最大影響仍然是他身為領(lǐng)導(dǎo)者的諸般行動(dòng).在創(chuàng)立汽車(chē)公司的過(guò)程中,二次大戰(zhàn)爆發(fā),日本戰(zhàn)敗.美國(guó)的勝利原本很可能阻撓日本的汽車(chē)制造業(yè),豐田喜一郎非常擔(dān)心二次大戰(zhàn)后美軍的進(jìn)駐可能使他的汽車(chē)公司關(guān)閉.但事實(shí)剛好相反,美方認(rèn)為需要卡車(chē)以幫助重建戰(zhàn)后的日本,因此,美國(guó)甚至幫助豐田公司重新開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē).當(dāng)日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)在美國(guó)扶植下開(kāi)始重振時(shí),豐田的汽車(chē)訂單源源不絕.但是,嚴(yán)重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡,向顧客收賬也變得十分困難,造成該公司的現(xiàn)金流量情況危急,甚至在1948年一度出現(xiàn)負(fù)債為總資本額8倍的窘境.為避免破產(chǎn),豐田采取嚴(yán)格的成本削減政策,包括經(jīng)理人自愿減薪,全體員工也減薪10%,這是和員工協(xié)商后取代裁員的方案,以維持豐田喜一郎堅(jiān)持公司不裁員的政策.最終,減薪也不足以挽救危機(jī),迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休”，導(dǎo)致了員工罷工與公開(kāi)示威，這在當(dāng)時(shí)的日本是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。在商業(yè)界，天天都有公司破產(chǎn)關(guān)閉，我們現(xiàn)在常聽(tīng)到的故事是企業(yè)的首席執(zhí)行長(zhǎng)官盡力挽救他/她心愛(ài)的股票期權(quán)福利，或是把公司分解，獲得有價(jià)值的資產(chǎn)。他們總是把公司的失敗歸咎于他人。豐田喜一郎則不一樣，縱然實(shí)際問(wèn)題的發(fā)生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負(fù)起責(zé)任，辭去了總裁職位。他個(gè)人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開(kāi)了豐田，員工也恢復(fù)了平靜。但是，豐田喜一郎個(gè)人的巨大犧牲卻對(duì)豐田公司的歷史產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。豐田公司的每個(gè)人都知道他的所作所為及理由。迄今，豐田的理念是超越個(gè)人利益，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，并為問(wèn)題負(fù)起責(zé)任。豐田喜一郎以身作則的方式遠(yuǎn)非我們多數(shù)人可以理解的。豐田家族成員保持類似理念，他們從做中學(xué)習(xí)，他們學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神，他們了解企業(yè)貢獻(xiàn)于社會(huì)的重要性，他們?nèi)紤延袆?chuàng)立一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)的公司的愿景。繼豐田喜一郎之后，另一位塑造豐田公司的豐田家族領(lǐng)導(dǎo)者是豐田英二（EijiToyoda）豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣于1933年進(jìn)入東京帝國(guó)大學(xué)研讀機(jī)械工程。畢業(yè)后，堂兄豐田喜一郎派他獨(dú)自在芝浦（Shibaura）的一間“汽車(chē)旅館”中設(shè)立了一個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室。豐田喜一郎所謂的“汽車(chē)旅館”，指的是大型停車(chē)庫(kù)，這類大型停車(chē)庫(kù)系由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵(lì)那些買(mǎi)得起車(chē)的少數(shù)有錢(qián)人購(gòu)買(mǎi)自己的汽車(chē)。一開(kāi)始，豐田英二自己在那間車(chē)庫(kù)的一個(gè)角落清理出一個(gè)房間，擺放一些基本的辦公家具與畫(huà)板，獨(dú)自工作了一段時(shí)間，并花了一年才建立了一支大約10人左右的團(tuán)隊(duì)。他的第一個(gè)任務(wù)是研究機(jī)械工具，而他對(duì)此一無(wú)所知；他也檢查有缺陷的車(chē)子，因?yàn)椤捌?chē)旅館”的角色之一就是為豐田的產(chǎn)品提供服務(wù)。其他時(shí)間里，豐田英二訪查哪些公司能為豐田制造汽車(chē)零部件，他還必須在有限的時(shí)間內(nèi)在東京地區(qū)找到可靠的零部件供應(yīng)商，以使豐田的一家工廠能順利建立。因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來(lái)始終相信，成事的唯一之道是自己親自動(dòng)手，勤奮努力，當(dāng)挑戰(zhàn)來(lái)臨時(shí)，解決方法就是嘗試從做中學(xué)習(xí)。在這種信念與價(jià)值觀之下，把此公司交給一個(gè)不懂得親自動(dòng)手做、不熱愛(ài)汽車(chē)事業(yè)的兒子、堂弟或侄子實(shí)在是件不可想象的事。豐田公司的價(jià)值觀決定了該公司每一代領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展與挑選。豐田英二后來(lái)?yè)?dān)任豐田汽車(chē)公司的總裁，繼而出任董事會(huì)主席，在戰(zhàn)后公司最關(guān)鍵的成長(zhǎng)期，以及一路成長(zhǎng)為全球汽車(chē)業(yè)巨頭的過(guò)程中，他幫助領(lǐng)導(dǎo)，并最終成為該公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)者。豐田英二在挑選與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人方面扮演了重要角色，因?yàn)樗麄儗⒅鞒重S田的銷售、制造、產(chǎn)品發(fā)展等部門(mén)，以及最重要的豐田生產(chǎn)方式。如今，豐田模式已經(jīng)從日本境內(nèi)豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者擴(kuò)展遍及至該公司在全球各地的領(lǐng)導(dǎo)者。不過(guò)，由于今天的領(lǐng)導(dǎo)者并未歷經(jīng)從無(wú)到有地創(chuàng)辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地思考該如何繼承與強(qiáng)化促使公司創(chuàng)辦人親自動(dòng)手、從做中學(xué)習(xí)、根據(jù)事實(shí)深入思考問(wèn)題及創(chuàng)新的價(jià)值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路①①FujimotoTakahiro撰寫(xiě)的TheEvolutionofaManufacturingSystematToyota一書(shū)對(duì)于豐田公司的發(fā)展歷史有簡(jiǎn)潔但信息豐富的討論，本書(shū)這一節(jié)內(nèi)容中敘述的部分事實(shí)即是引述自此書(shū)。豐田汽車(chē)公司辛苦地?fù)芜^(guò)了20世紀(jì)30年代，主要業(yè)務(wù)是制造簡(jiǎn)單的卡車(chē)。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(shù)（例如在原木上敲釘車(chē)體拼板）生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，結(jié)果并不怎么成功。30年代，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者拜訪福特汽車(chē)與通用汽車(chē)，研究它們的組裝線，并仔細(xì)閱讀亨利·福特于1926年的著作《今日與明日》（TodayandTomorrow）。他們?cè)囼?yàn)傳送帶系統(tǒng)、精準(zhǔn)的機(jī)械工具，以