PDCA循環(huán)方案分享

PDCA循環(huán)方案分享一、案例1如果我們要求員工做設(shè)備保養(yǎng)，先做了一個設(shè)備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認(rèn)認(rèn)真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。怎么避免作假的行為？檢查?，F(xiàn)在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？1、第一種定期定時檢查2、第二種定期定次數(shù)不定時檢查3、第三種不定時不定次數(shù)檢查哪一種最好？第三種最好。為什么？以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。巡視現(xiàn)場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負(fù)責(zé)重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查結(jié)果的實績與計劃與差異時，須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因須客觀、誠實地面對自己統(tǒng)計解析配合固有技術(shù)如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置。處置有兩項：第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應(yīng)急措施，馬上解決問題；第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔(dān)心它再次發(fā)生一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進(jìn)就沒有價值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產(chǎn)線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產(chǎn)線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。質(zhì)量管理中的PDCA/SDCA循環(huán)PDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化——執(zhí)行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標(biāo)準(zhǔn)，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查——改進(jìn)——再做——再標(biāo)準(zhǔn)化，這兩個循環(huán)是差不多的。每一次轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。二、案例2有個牧師在教堂布道時和一位學(xué)員交談：你知道公安局跟宗教的區(qū)別嗎？學(xué)員就問這兩個東西怎么能相提并論，又怎么談會有區(qū)別呢？牧師說：公安局是在罪惡發(fā)芽開花結(jié)果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。因為宗教勸人從善。做管理時候要學(xué)宗教還是要學(xué)公安局呢？PDCA這四個方面可以避免問題發(fā)生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發(fā)生，哪些東西可能不會發(fā)生，如果要發(fā)生怎么避免問題發(fā)生，所以計劃重要。在問題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發(fā)生，還沒有很明顯化的時候就發(fā)現(xiàn)，所以計劃跟檢查重要。P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做？出了問題怎么辦？算不算計劃?那么做了計劃以后讓誰去實施？讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個干部就已經(jīng)合格了。如果你每天都去做實施的事情，那你不是個干部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？PDCA循環(huán)的“四個階段”“八個步驟”PDCA循環(huán)的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗、提出新問題，提出新問題又進(jìn)入下一個循環(huán)。我們每一個人就可以做PDCA一個小循環(huán)，每一個班組又有一個中循環(huán)，每一個部門又有一個中大循環(huán)，整個企業(yè)就是個大循環(huán)，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA?！霸趺磿砷L成為一個管理干部呢？而且管得還不錯呢，有什么心得？”答案：“只有一個心得，每天做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一進(jìn)辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么？今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要計劃什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人在哪里？都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ?。布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設(shè)這個地方最容易出問題，我就經(jīng)常到這個地方去看一看。擔(dān)心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改進(jìn)的地方。每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經(jīng)理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什么？每天不能重復(fù)，重復(fù)你就沒有進(jìn)步了。所以，請大家養(yǎng)成一個每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什么？今天管理工作的要點在哪里？重點在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結(jié)束以后，回憶一下今天改進(jìn)的地方在哪里？同樣的，一個部門的PDCA對部門的進(jìn)步很有幫助。一個企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。三、案例3工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經(jīng)病啊，你變態(tài)啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！”不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動其責(zé)任感和使命感怎么策動？1、以5W2H方式系統(tǒng)化教育也可以用5W2H的方式來進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。2、刺激部屬產(chǎn)生（內(nèi)發(fā)性）動機(jī)、以鼓舞其工作熱誠當(dāng)你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動機(jī)，他就有工作熱忱了。當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。3、配合人員與單位須充分教育訓(xùn)練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。4、工作實施主管須將“貫徹實施”的意志，明確地傳達(dá)給部屬、同事命令下達(dá)應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵部屬適當(dāng)?shù)厥跈?quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù)。四、案例4檢查：利用周例會檢討“四不放過”當(dāng)時有一個會議記錄：檢討。莫經(jīng)理：上周無A類問題；B類問題有馳源34R貨物14箱與29R貨物11箱混裝，追其原因主要是料號打印有錯誤導(dǎo)致混裝，料號相似但未做好標(biāo)示；對策：將不同機(jī)種標(biāo)未清楚后再做，裝箱時多檢查幾遍，將問題發(fā)生的幾率控制在最低點。焊錫：操作員未按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，導(dǎo)致焊錫機(jī)溫度調(diào)配不當(dāng)，對策：所有操作均按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，焊錫時間不超過2秒。朱副理：上周無A類問題，B類：外模料與非移料混用，原因倉庫進(jìn)料時，將普通料與非移料的標(biāo)簽寫錯，導(dǎo)致發(fā)生錯誤?，F(xiàn)場技術(shù)員有疑問卻沒有找現(xiàn)場品管確認(rèn)，未將情況反映給上級；對策：將倉庫中的所有PVC料的標(biāo)示進(jìn)行修改，并做出一個加料記錄表，將生產(chǎn)名稱、加料時間、分量等登記清楚，現(xiàn)場品管兩個小時確認(rèn)一次發(fā)現(xiàn)問題立即停機(jī)。C類：外被剝斷芯線—改用微型刀；這就是利用周例會來檢討不放過問題記錄表。五，案例5有一個制造部劉經(jīng)理，來公司半年了，干不了什么活，嘴巴說的頭頭是道，做計劃都做的很好，一做事情就做不好，前面老板老是給他機(jī)會，也不見成果。這次公司不給他機(jī)會，總經(jīng)理找他談，第一句話就告訴他：劉經(jīng)理，業(yè)績?yōu)橥?，在企業(yè)你知道的，你做不出業(yè)績，說的再好聽都沒有用哦，你已經(jīng)過來半年了，沒有什么業(yè)績，我也很替你著急哦，你說怎么辦吧？我覺得我也很難受。我是總經(jīng)理，是你上司。你說我怎么辦？而且，老板對你也很有看法，我對你也很有看法，為什么你老不出業(yè)績？結(jié)果劉經(jīng)理就請了一周假，找工作去了，找到工作就辭職了。這就有兩個辦法，要么他就說：那好，你說我做不出業(yè)績我做給你看，發(fā)奮了。要不然他就嚇走了，這也是個辦法。所以不妨去試試這些辦法。在企業(yè)里面，真的是業(yè)績?yōu)橥?。有個老板說了一句話，說他以前剛到一家臺資企業(yè)做銷售的時候，他的上司告訴他，兄弟啊，你只要做出業(yè)績來，就可以在企業(yè)里面橫著走，像螃蟹一樣。換句話說，沒有業(yè)績，豎著走都沒人理你，業(yè)績?yōu)橥?。做不出業(yè)績，你在一個企業(yè)是很難受的，干脆走了算了。裁員后，整個公司反而管理更順暢了，因為那些“零人”跟那些“負(fù)人”都走掉了，剩下都是“正人”。一個企業(yè)100個員工里面，大概有