（完整版）羅賓斯《管理學(xué)》內(nèi)容概要-中英文對照

（完整版）羅賓斯《管理學(xué)》內(nèi)容概要,中英文對照羅賓斯《管理學(xué)》內(nèi)容概要第一篇導(dǎo)論1章管理者和管理1、組織組織(organization)的定義：對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排組織的層次：操作者(operatives)和管理者(基層、中層、高層)2、管理者和管理管理者(managers)的定義：指揮別人活動的人管理(management)的定義：同別人一起或者通過別人使活動完成得更有效的過程。管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理職能(managementfunctions)：計劃(planning)、組織(organizing)、領(lǐng)導(dǎo)(leading)、控制(controlling)管理者角色(managementroles)：人際關(guān)系角色(interpersonalroles)、信息角色(informationroles)、決策角色(decisionroles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活動時間上，有效的管理者花費(fèi)了大量的時間用于溝通，而網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系（社交等）占據(jù)了成功的管理者很大部分時間。管理者在不同的組織中進(jìn)行著不同的工作。組織的國別、組織的類型、組織的規(guī)模以及管理者在組織中的不同層次決定了管理者的角色扮演、工作內(nèi)容以及職能和作用。2章管理的演進(jìn)1、20世紀(jì)以前的管理：亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論(divisionoflabor)產(chǎn)業(yè)革命(industrialrevolution)2、多樣化時期（20世紀(jì)）：科學(xué)管理(scientificmanagement)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理論(generaladministrativetheory)：亨利·法約爾(principlesofmanagement)、馬克斯·韋伯(bureaucracy)人力資源方法(humanresourcesapproach)：權(quán)威的接受觀點(acceptanceviewofauthority)，霍桑研究，人際關(guān)系運(yùn)動(卡內(nèi)基、馬斯洛)，行為科學(xué)理論家(behavioralsciencetheorists)定量方法(quantitativeapproach)3、近年來的趨勢（20世紀(jì)后期）：趨向一體化過程方法(processapproach)系統(tǒng)方法(systemsapproach)：封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)(closedsystems)權(quán)變方法(contingencyapproach)：一般性的權(quán)變變量包括組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例常性、環(huán)境的不確定性、個人差異4、當(dāng)前的趨勢和問題（21世紀(jì)）：變化中的管理實踐全球化(globalization)工作人員多樣化(workforcediversity)道德(morality)激勵創(chuàng)新(innovations)和變革(changes)全面質(zhì)量管理(totalqualitymanagement,TQM)：由顧客需要和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)授權(quán)(delegation)工作人員的兩極化(bi-modalworkforce)3章組織文化與環(huán)境：管理的約束力量1、組織組織文化(organizationalculture)被用來指共有的價值體系。組織文化的特征：成員的同一性，團(tuán)體的重要性，對人的關(guān)注，單位的一體化控制，風(fēng)險承受度，報酬標(biāo)準(zhǔn)，沖突的寬容度，手段—結(jié)果的傾向性，系統(tǒng)的開放性組織文化的來源(origins)：創(chuàng)始人(founder)的傾向性和假設(shè)，第一批成員的經(jīng)驗組織文化對雇員(employees)的影響：強(qiáng)文化(strongcultures)和弱文化()組織文化影響管理決策，貫穿于管理活動的整個過程2、環(huán)境環(huán)境(environment)的定義：對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，包括一般環(huán)境(generalenvironment)和具體環(huán)境(specificenvironment)。一個組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的細(xì)分市場(marketsegment)。環(huán)境常常具有不確定性(environmentaluncertainty)，不確定性具有兩個維度，變化性(environmentalchanges)和復(fù)雜性(environmentalcomplexity)，兩者常常被管理學(xué)者以環(huán)境不確定性矩陣描述出來。企業(yè)的具體環(huán)境主要由供應(yīng)商(suppliers)，顧客(customers)，競爭者(competitors)，政府(government)和壓力集團(tuán)(pressuregroups)構(gòu)成。企業(yè)的一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)形勢(economicconditions)、政治環(huán)境(politicalconditions)、社會條件(socialconditions)和技術(shù)條件(technicalconditions)。環(huán)境的不確定性限制了管理當(dāng)局的自由選擇?，F(xiàn)實社會中，管理萬能論(omnipotentviewofmanagement)和管理象征論(symbolicviewofmanagement)兩種觀點都具有一定合理性。4章全球管理：響應(yīng)全球環(huán)境1、變化中的全球環(huán)境從多國公司(multinationalcorporations,MNCs)到跨國公司(transnationalcorporations,TNC)區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟(EU)2、在外國環(huán)境中進(jìn)行管理法律—政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境：波動的匯率和多樣化的稅收民族文化(nationalculture)：個人主義(individualism)與集體主義(collectivism)，權(quán)力差距(powerdistance)，不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidance)，生活的數(shù)量(quantityoflife)和質(zhì)量(qualityoflife)5章社會責(zé)任與管理道德1、什么是社會責(zé)任關(guān)于社會責(zé)任的兩種相反觀點：弗里德曼(Friedman)的古典觀(classicalview)和社會經(jīng)濟(jì)觀(socioeconomicview)從社會義務(wù)(socialobligation)到社會響應(yīng)(socialresponsiveness)：社會責(zé)任(socialresponsibility)的定義，企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系并非負(fù)相關(guān)社會責(zé)任僅僅是利潤最大化行為嗎？——起因相關(guān)營銷(cause-relatedmarketing)2、走出社會責(zé)任的迷津：管理者對誰負(fù)責(zé)？利益攸關(guān)者(stakeholders)：所有者與管理層——雇員——具體環(huán)境中的各種成分——更廣闊的社會3、管理道德道德(ethics)通常指規(guī)定行為是非的慣例或原則，有三種流行的道德觀：道德的功利觀(utilitarianviewofethics)，道德的權(quán)力觀(rightsviewofethics)，道德公正觀理論(theoryofjusticeviewofethics)影響管理道德的因素道德發(fā)展階段：前慣例水平(pre-conventional)——慣例水平(conventional)——原則水平(principled)個人特征：價值準(zhǔn)則(values)自我強(qiáng)度控制中心(locusofcontrol)結(jié)構(gòu)變量（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計）組織文化(organizationalculture)問題強(qiáng)度：后果直接性、危害嚴(yán)重性、對邪惡的輿論、危害的可能性、效果中毒、受害程度4、改善道德行為：甄選過程是了解道德的契機(jī)確定明確的道德準(zhǔn)則(codeofethics)和決策規(guī)則高層管理者以身作則并通過獎懲建立文化基調(diào)雇員應(yīng)該有明確而現(xiàn)實的目標(biāo)道德培訓(xùn)獨立審計和評價正式的保護(hù)機(jī)構(gòu)和咨詢、申訴機(jī)制6章決策：管理者工作的實質(zhì)1、決策制定過程(decision-makingprocess)Step1識別問題(problem)：現(xiàn)實與期望的差異Step2確定決策標(biāo)準(zhǔn)(decisioncriteria)Step3給每個標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重(weight)Step4：擬定方案Step5：分析方案Step6：選擇方案Step7：實施方案(implementation)決策貫穿于管理活動的各個環(huán)節(jié)，具有普遍性。2、理性決策者理性(rational)假設(shè)：問題清楚，目標(biāo)導(dǎo)向，已知的選擇（明確的標(biāo)準(zhǔn)和可選擇方案），明確的、一貫的偏好（權(quán)重），沒有時間和金錢成本的約束，以最大經(jīng)濟(jì)報償為目的理性假設(shè)建立在完全理性的基礎(chǔ)之上，具有局限性，因而人們提出了有限理性(boundedrationality)，結(jié)果是一個滿意(satisficing)的決策而不是最大化的決策。3、問題與決策：一種權(quán)變方式問題類型：結(jié)構(gòu)良好問題(well-structuredproblems)和結(jié)構(gòu)不良問題(ill-structured)決策類型：程序化決策(programmeddecision)和非程序化決策(nonprogrammeddecision)，程序化決策的三種指南是程序(procedure)、規(guī)則(rule)和政策(policy)問題類型、決策類型與組織層次的綜合分析4、決策方案的分析：確定性(certainty)風(fēng)險性(risk)不確定性(uncertainty)5、群體決策優(yōu)點和缺點的列舉效果和效率的比較改善群體決策的方法：頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)、名義群體發(fā)(nominalgrouptechnique)、德爾菲法(Delphitechnique)、電子會議(electronicmeeting)第三篇計劃7章計劃的基礎(chǔ)1、計劃計劃(plan)的定義：制定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法，包括正式計劃和非正式計劃。計劃可以給出方向，較小變化的沖擊，使浪費(fèi)和冗余減至最小，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。計劃和績效具有相關(guān)性。計劃的類型從廣度上劃分為戰(zhàn)略計劃(strategicplans)和作業(yè)計劃(operationalplans)，從時間上分為短期(short-term)計劃和長期(long-term)計劃，從明確性上分為具體性計劃(specificplans)和指導(dǎo)性計劃(directionalplans)。影響計劃有效性的因素組織的層次組織的生命周期(lifecycle)環(huán)境的不確定性程度未來許諾(commitment)的期限2、目標(biāo)(objectives)：計劃的基礎(chǔ)目標(biāo)的多重性真實的目標(biāo)(realobjectives)與宣稱的目標(biāo)(statedobjectives)方法傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)(traditionalobjectivesetting)：自上而下目標(biāo)管理(managementbyobjectives,MBO)指的是下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。實踐證明MBO能有效提高雇員的績效和組織的生產(chǎn)率。8章戰(zhàn)略管理和企業(yè)家精神1、戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)層次公司層戰(zhàn)略(corporate-levelstrategy)事業(yè)層戰(zhàn)略(business-levelstrategy)：戰(zhàn)略事業(yè)單位(strategicbusinessunit,SBU)職能層戰(zhàn)略(functional-levelstrategy)2、戰(zhàn)略管理過程(strategicmanagementprocess)——以SWOT分析(SWOTanalysis)為核心Step1確定當(dāng)前的宗旨(mission)、目標(biāo)和戰(zhàn)略（以下四步即為SWOT分析）Step2分析環(huán)境Step3發(fā)現(xiàn)機(jī)會(opportunities)和威脅(threats)Step4：分析組織的資源Step5：識別優(yōu)勢（strengths）和劣勢(weakness)，尤其是組織所具有的與眾不同的能力，(distinctivecompetence)Step6：重新評價組織的宗旨和目標(biāo)Step7：制定戰(zhàn)略Step8：實施戰(zhàn)略Step9：評價結(jié)果3、公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略：穩(wěn)定戰(zhàn)略(stabilitystrategy)：績效令人滿意而環(huán)境保持穩(wěn)定增長戰(zhàn)略(growthstrategy)：直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)、多元化經(jīng)營收縮戰(zhàn)略(retrenchmentstrategy)組合戰(zhàn)略(combinationstrategy)公司業(yè)務(wù)組合矩陣(BCG矩陣)：問號(questionmarks)：高增長、低市場份額、高投入吉星(stars)：高增長、高市場份額、高投入現(xiàn)金牛(cashcows)：低增長、高市場份額瘦狗(dogs)：低增長、低市場份額4、事業(yè)層戰(zhàn)略框架適應(yīng)戰(zhàn)略：防御者(defender)，探索者(prospector)，分析者(analyzer)，反應(yīng)者(reactor)競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)分析（進(jìn)入障礙、替代威脅、購買者的討價能力、供應(yīng)商的討價能力、現(xiàn)有競爭），選擇競爭優(yōu)勢（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost-leadershipstrategy)，別具一格戰(zhàn)略(differentiationstrategy)，專一化戰(zhàn)略(focusstrategy)，徘徊期間(stuckinthemiddle)，）保持競爭優(yōu)勢5、作為一種戰(zhàn)略武器的全面質(zhì)量管理(TQM)6、企業(yè)家(entrepreneurship)精神：戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面9章計劃的工具和技術(shù)1、評價環(huán)境的技術(shù)環(huán)境掃描(environmentalscanning)預(yù)測(forecast)：定量預(yù)測(quantitativeforecasting)和定性預(yù)測(qualitativeforecasting)面向TQM的基準(zhǔn)化(benchmarking)2、預(yù)算預(yù)算(budget)是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字計劃。常用的領(lǐng)域有收入預(yù)算(revenuebudget)、費(fèi)用預(yù)算(expensebudget)、利潤預(yù)算(profitbudget)、現(xiàn)金預(yù)算(cashbudget)、資本支出預(yù)算(capitalexpenditurebudgets)、固定預(yù)算(fixedbudgets)和可變預(yù)算(variablebudgets)。管理者經(jīng)常采用兩種方法編制預(yù)算，即增量預(yù)算(incrementalbudget)和零基預(yù)算(zero-basebudgeting,ZBB)。3、作業(yè)管理工具進(jìn)度計劃(scheduling)：甘特圖(Ganttchart)，負(fù)荷圖(chart)，計劃評審技術(shù)(programevaluationandreviewtechnique,PERT)盈虧平衡分析(break-evenanalysis)，尋找盈虧平衡點線性規(guī)劃(linearprogramming,LP)排隊論(queuingtheory)概率論(probabilitytheory)邊際分析(marginalanalysis)模擬(simulation)4、時間管理(timemanagement)：個人計劃的指南專注于可支配的時間：被動時間(responsetime)和可支配時間(discretionarytime)怎樣利用時間：活動的重要性和緊急性分析有效時間管理的五個步驟：列出目標(biāo)——按照重要性標(biāo)準(zhǔn)排序目標(biāo)——列出實現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動——對于每個目標(biāo)，給實現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的各個活動分派優(yōu)先級——按照優(yōu)先級安排活動日程一些值得注意的要點：遵循10/90原則；了解你的生物鐘；帕金森定律；把不重要的事情集中起來解決；避免將整塊時間拆散；當(dāng)心糟糕的會議浪費(fèi)時間第三篇組織10章組織的基礎(chǔ)1、組織結(jié)構(gòu)(organizationstructure)描述組織的框架體系，它可以被分解為三個尺度：復(fù)雜性(complexity)、正規(guī)劃(formalization)和集權(quán)化(centralization)。2、組織設(shè)計(organizationdesign)就是設(shè)計或者變革一個組織的結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計有五條經(jīng)典原則：勞動分工：對經(jīng)濟(jì)型和非經(jīng)濟(jì)性的考量統(tǒng)一指揮(unityofcommand)：合理性與不適應(yīng)性職權(quán)(authority)與職責(zé)(responsibility)，由古典學(xué)者提出，主張職權(quán)與職責(zé)相對等，并注意區(qū)分執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)的區(qū)別、直線職權(quán)(lineauthority)和參謀職權(quán)(staffauthority)的區(qū)別；現(xiàn)代學(xué)者進(jìn)一步分析了權(quán)力(power)，指出權(quán)力是一個人影響決策的能力，權(quán)力不僅僅來自于職位，而是具有五種基礎(chǔ)：強(qiáng)制權(quán)力(coercivepower)、獎賞權(quán)力(rewardpower)、合法權(quán)力(legitimatepower)、專家權(quán)力(expertpower)，感召權(quán)力(referentpower)管理跨度(spanofcontrol)：越來越多的租子正在擴(kuò)大管理跨度，減少組織層次部門化：一般包括職能部門化(functionaldepartmentalization)、產(chǎn)品部門化(productdepartmentalization)、顧客部門化(customerdepartmentalization)、地區(qū)部門化(geographicdepartmentalization)和過程部門化(processdepartmentalization)。最近的趨勢越來越重視顧客部門化，同時采用了跨越傳統(tǒng)部門界限的項目團(tuán)隊。3、組織設(shè)計的兩種一般模式：機(jī)械式組織(mechanisticorganization)和有機(jī)式組織(organicorganization)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素是：戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)規(guī)?！Y(jié)構(gòu)技術(shù)—結(jié)構(gòu)：單件生產(chǎn)(unitproduction)、大量生產(chǎn)(massproduction)、連續(xù)生產(chǎn)(processproduction)的對組織結(jié)構(gòu)的不同影響；任務(wù)多變性(taskvariability)和問題可分析性(problemanalyzability)在知識技術(shù)方面起著作用環(huán)境—結(jié)構(gòu)11章組織與職務(wù)設(shè)計選擇1、機(jī)械式組織設(shè)計選擇職能型結(jié)構(gòu)(functionalstructure)——職能優(yōu)勢分部型結(jié)構(gòu)(divisionalstructure)——大企業(yè)2、有機(jī)式組織設(shè)計選擇簡單結(jié)構(gòu)(simplestructure)——小企業(yè)矩陣結(jié)構(gòu)(matrixstructure)——雙重指揮鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(networkstructure)——與分部型結(jié)構(gòu)相對照，靈活性強(qiáng)而控制力不足3、職務(wù)設(shè)計(jobdesign)：組合任務(wù)構(gòu)成一項完整職務(wù)的方式職務(wù)專業(yè)化（與勞動分工相聯(lián)系）職務(wù)輪換(jobrotation)職務(wù)擴(kuò)大化(jobenlargement)——擴(kuò)大職務(wù)范圍(jobscope)職務(wù)豐富化——增加職務(wù)深度(jobdepth)工作團(tuán)隊(workteam)：綜合性工作團(tuán)隊(integratedworkteam)和自我管理型工作團(tuán)隊(self-managedworkteam)4、職務(wù)特征模型(jobcharacteristicsmodel,JCM)五個核心維度：技能多樣性(skillvariety)，任務(wù)同一性(taskidentify)，任務(wù)重要性(tasksignificance)，自主性(autonomy)，反饋(feedback)模型的寓意：激勵潛力得分(MPS)，對員工動機(jī)、績效和滿意感的顯著影響。對管理者的的指導(dǎo)：合并任務(wù)，形成自然的工作單位，建立起員工和客戶的直接聯(lián)系，縱向擴(kuò)展業(yè)務(wù)以增進(jìn)主動權(quán)，開通反饋渠道5、工作時間選擇壓縮工作周(compressedworkweek)彈性工作時間(flexibleworktime)職務(wù)分擔(dān)(jobsharing)應(yīng)急工(contingentworks)電子通信(telecommuting)6、全面質(zhì)量管理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織扁平化：減少管理費(fèi)用、拓展縱向交流減少勞動分工：工作豐富化和跨專業(yè)界限的工作團(tuán)隊的更多使用分權(quán)化：職權(quán)和職責(zé)下移，盡量接近于顧客10章人力資源管理1、人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)：將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為需要那些人來完成這些目標(biāo)。人力資源規(guī)劃過程：評價現(xiàn)有人力資源，進(jìn)行人力資源調(diào)查和職務(wù)分析(jobanalysis)，著手?jǐn)M定職務(wù)說明書(jobdescription)和職務(wù)規(guī)范(jobspecification)預(yù)估將來需要的人力資源——取決于組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略制定面向未來的行動方案2、甄選(selectionprocess)甄選的基礎(chǔ)：甄選決策的預(yù)見結(jié)果、甄選手段的效度(validity)和信度(reliability)甄選手段：申請表，筆試，工作抽樣(worksampling)，測評中心(assessmentcenters)，面談，履歷調(diào)查，體格檢查3、定向(orientation)：進(jìn)入職場4、員工培訓(xùn)員工的三種技能：技術(shù)技能，人際關(guān)系技能，解決問題技能培訓(xùn)方法：在職培訓(xùn)，脫產(chǎn)培訓(xùn)，仿真培訓(xùn)(vestibuletraining)5、績效評估(performanceappraisal)——人事決策的前提績效評估的方法：書面描述(writtenessays)，關(guān)鍵事件(criticalincidents)，評分表(graphicratingscales)，行為定位評分法(behaviorallyanchoredratingscores)，多人比較（包括分組排序(grouporderranking)，個體排序(individualranking)，配對比較(pairedcomparison)），目標(biāo)管理（指標(biāo)）將評價結(jié)果反饋給員工6、職業(yè)發(fā)展職業(yè)階段模型——探索期，建立期，職業(yè)中期，職業(yè)后期，衰退期——樹立實際職務(wù)預(yù)觀(realisticjobpreview)管理生涯成功要領(lǐng)：慎重選擇第一項職務(wù)（靠近權(quán)力），做好工作，展現(xiàn)合于組織的正確形象，了解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，獲得對組織資源（尤其是稀缺而重要的）的控制，讓領(lǐng)導(dǎo)意識得到你的貢獻(xiàn)及其重要性，不要在最初職務(wù)上停留太久，找個導(dǎo)師(mentor)，支持你的上司，愿意變換組織，考慮橫向發(fā)展7、勞資關(guān)系管理（集體討價還價(collectivebargaining)）——勞資契約的談判、管理和解釋8、人力資源管理面臨的問題：勞動力多樣性，雙職業(yè)夫婦(dual-careercouples)，性騷擾(sexualharassment)13章變革與創(chuàng)新的管理1、變革(change)的力量外部力量：新的競爭者，政府，技術(shù)，經(jīng)濟(jì)變化內(nèi)部力量：戰(zhàn)略制定或修訂，人員構(gòu)成變化，新設(shè)備引進(jìn)，員工態(tài)度變革推動者(changeagents)：管理者，內(nèi)部職能專家，外部咨詢?nèi)藛T2、變革過程的兩種不同觀點：風(fēng)平浪靜Or急流險灘？3、組織的慣性與變革的阻力變革的阻力：已知變得不確定性，擔(dān)心失去既得利益，認(rèn)為變革不符合組織的目標(biāo)和最佳利益的觀點降低阻力的策略：教育與溝通，參與決策，促進(jìn)與支持，談判，操縱與合作，強(qiáng)制4、變革的三種類型：結(jié)構(gòu)變革，技術(shù)變革，組織發(fā)展(organizationaldevelopment,OD)組織發(fā)展的方法：敏感性訓(xùn)練(sensitivitytraining)，調(diào)查反饋(surveyfeedback)，過程咨詢(processconsultation)，團(tuán)隊建設(shè)(teambuilding)，組際發(fā)展(intergroupdevelopment)5、變革中的新問題組織文化變革：組織文化分析——明確向員工說明變革的必要性——任命新領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動一次組織重組——引用新的儀式和故事——改變?nèi)藛T甄選、社會化過程以及績效評估和獎酬制度處理員工壓力(stress)6、推行全面質(zhì)量管理（風(fēng)平浪靜觀，持續(xù)漸進(jìn)的改革）結(jié)構(gòu)：分權(quán)化、低縱向變異、低勞動分工、寬管理跨度、跨職能小組技術(shù)：柔性流程、員工教育培訓(xùn)人員：員工教育培訓(xùn)、支持性的績效評估和獎酬制度變革推動者：高層的有效領(lǐng)導(dǎo)7、激發(fā)創(chuàng)新(innovation)促進(jìn)創(chuàng)新的三類因素結(jié)構(gòu)因素：有機(jī)式的結(jié)構(gòu)、富足的保障資源、單位間的密切溝通文化因素：接受模棱兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風(fēng)險、容忍沖突、注重結(jié)果、強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)人力資源因素：高培訓(xùn)和發(fā)展投入、高工作保障、有創(chuàng)造性的員工第五篇領(lǐng)導(dǎo)1、行為的基礎(chǔ)：態(tài)度組織行為學(xué)(organizationalbehavior)——解釋和預(yù)測行為態(tài)度(attitudes)——關(guān)于事物、人的評價性陳述態(tài)度的三種成分：認(rèn)知(cognitivecomponentofanattitude)、情感(affectivecomponentofanattitude)、行為(behavioralcomponentofanattitude)員工與工作有關(guān)的態(tài)度：工作滿意度(jobsatisfaction)，工作投入(jobinvolvement)，組織承諾(organizationalcommitment)態(tài)度調(diào)查(attitudesurveys)2、態(tài)度與一致性：認(rèn)知失調(diào)(cognitivedissonance)理論——減小失調(diào)的愿望的影響因素有：造成失調(diào)的因素的重要性個體認(rèn)為他對于這些因素的影響程度失調(diào)可能隱含的后果和獎賞3、個性(personality)特質(zhì)——預(yù)測行為控制點：外空型與內(nèi)控型權(quán)威主義(authoritarianism)馬基雅維利主義(machiavellianism)自尊(self-esteem)自我監(jiān)控(self-monitoring)冒險性4、個性與工作的匹配——霍蘭德職業(yè)個性類型。協(xié)調(diào)性更高產(chǎn)生更高的員工滿意度和更小的離職可能性5、知覺(perception)影響知覺的因素：主觀因素、被觀察的目標(biāo)的特點、背景環(huán)境歸因理論(attributiontheory)——判斷來自個體對于給定行為歸因于何種原因（內(nèi)部還是外部）的解釋：區(qū)別性、一致性、一貫性基本歸因錯誤(fundamentalattributionerror)：評價別人時低估外部因素的影響，高估內(nèi)部或者個人因素的影響自我服務(wù)偏見(self-servingbias)：評價自己時，將成功歸因于內(nèi)部，失敗歸因于外部6、判斷他人時常走的捷徑選擇性接受(selectivity)假設(shè)相似性(assumedsimilarity)刻板印象(stereotyping)暈輪效應(yīng)(haloeffect)7、學(xué)習(xí)(learning)：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對長久的行為改變操作性條件反射(operantconditioning)：行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化決定行為是否重復(fù)社會學(xué)習(xí)理論(sociallearningtheory)——榜樣對個體的影響行為塑造(shapingbeha