高自考組織行為學(xué)2

專題2組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織橫向分工關(guān)系及縱向隸屬關(guān)系的總稱。（一）組織結(jié)構(gòu)與組織行為密切相關(guān)：組織的三層次（金字塔結(jié)構(gòu)）首位。二、組織結(jié)構(gòu)要素：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時需要考慮的關(guān)鍵因素。2008年1月22．管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮的關(guān)鍵因素有哪些？（一）部門劃分：按照不同的工作任務(wù)類別將組織中的人員進行分工的過程。1、按照職能劃分部門：生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、科研開發(fā)、人事、質(zhì)量等。2、按照產(chǎn)品劃分部門3、按照顧客劃分部門4、按照地區(qū)劃分部門5、以利潤為中心劃分部門單位，是組織行為的載體★1、業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)：直接從事實體業(yè)務(wù)活動的機構(gòu)又稱為直線機構(gòu)。2、職能管理機構(gòu)：直接從事指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的機構(gòu)，又稱為參謀機構(gòu)或職能機構(gòu)，不直接從事實體業(yè)務(wù)僅僅向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出意見。3、行政事務(wù)機構(gòu)：從事行政事務(wù)活動，以提供服務(wù)為宗旨的服務(wù)性機構(gòu)。4、領(lǐng)導(dǎo)決策機構(gòu)：決定企業(yè)大政方針的機構(gòu)。2006年1月15．在組織機構(gòu)的類型中，下列名稱中屬于業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)的是（）A．財會科B．技術(shù)管理科C．采購科D．安全保衛(wèi)科2008年1月8.在職能型組織結(jié)構(gòu)中，被稱為參謀部門的是()A．生產(chǎn)車間B．市場營銷部門C．海外分公司D．財務(wù)部門但過分強調(diào)分工會產(chǎn)生職工工作情緒上的消極影響。構(gòu)。1、主要的三個層次：最高管理層、中間管理層和基層管理層。2、扁平化傾向3、高聳的管理層次2003年7月5管理層次是組織中建立的授權(quán)級別的數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級層次，又稱為（）A組織結(jié)構(gòu)B管理跨度C控制幅度D組織層次（五）管理跨度：一個上級直接監(jiān)管的下級人員的數(shù)量。1、影響管理跨度的因素：（1）管理者的能力（2）被管理者的水平（3）工作性質(zhì)（4）溝通的有效性（5）監(jiān)管手段（6）管理層次的高低2、管理跨度與管理層次的關(guān)系（反相關(guān)）2003年7月3管理層次與管理跨度的關(guān)系是（）A正相關(guān)關(guān)系B等比關(guān)系C反相關(guān)關(guān)系D互動關(guān)系2004年1月5某公司有作業(yè)人員648員應(yīng)為（）A10人B9人C8人D7人（六）指揮鏈（命令鏈）：指一種不間斷的權(quán)力路線，層層指令所組成的鏈條。1、權(quán)威（進行有效指揮的基礎(chǔ)）：職權(quán)2、命令的統(tǒng)一性（有效指揮的條件）：一個下級只能服從一個上級。（七）集權(quán)和分權(quán)：1、集權(quán)：決策制定和權(quán)威集中于總部或上層管理者手中，典型：直線制組織形式。2、分權(quán)：決策的制定和大部分權(quán)力下放給下屬部門的組織，典型：事業(yè)部制。3、集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合4、影響集權(quán)和分權(quán)的因素：企業(yè)的規(guī)模2004年1月12按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是（）A直線型結(jié)構(gòu)B職能型結(jié)構(gòu)C事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D矩陣型組織結(jié)構(gòu)（八）正規(guī)化：組織中工作的標準化程度。（九）職位、職權(quán)和職責1、職位：某人在組織中所處的位置。2、職權(quán)：由一定的正式的程序所賦予的某個職位的權(quán)力。3、職責：處于某一職位的某人接受委派所被賦予的責任。4、義務(wù)：下屬服從上級指令并報告職責履行情況的一種責任。置所進行的分析和設(shè)計。1、必要性：是合理分工和明確責權(quán)的基礎(chǔ)，可以保證各項活動的順利進行。2、職位界定的基礎(chǔ)—職能分析職位界定：對企業(yè)組織的各個部分應(yīng)有的功能、作用、義務(wù)和責任的分析研究。步驟：（1）明確企業(yè)組織活動的內(nèi)容和范圍（2）對確定的活動進行分解（3）確定分解后的活動單元的承擔單位（4）明確各個職能塊之間的關(guān)系（5）為職能塊確定適當名稱2009年1月26簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中職能分析的基本步驟3、職位界定的基本原則（1）責任和權(quán)利相對應(yīng)（2）處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系（3）防止越權(quán)行為情況的詳細描述。主要內(nèi)容和舉例：P78三、組織結(jié)構(gòu)形式的選擇--組織結(jié)構(gòu)圖（一）直線型結(jié)構(gòu)：小型企業(yè)優(yōu)點和缺點P80★：設(shè)立專門的參謀人員或?qū)ｉT的參謀機構(gòu)作為直線型管理者參謀和助手的組織結(jié)構(gòu)。1、助理式參謀結(jié)構(gòu)：委派沒有獨立職權(quán)的助理經(jīng)理。2、直線參謀型結(jié)構(gòu)★：通過建立獨立的參謀部門來對直線型管理者提供支持所形成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點和缺點：P82應(yīng)用范圍：中小企業(yè)★：當參謀部門有權(quán)利向直線經(jīng)理直接下達命令時所形成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點和缺點：P84應(yīng)用范圍：沒有得到推廣，來源于泰羅的職能工長制?！铮涸诳偛肯略O(shè)立有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的組織形式，適合規(guī)模巨大的企業(yè)。1、基本特點（1）按產(chǎn)品、地區(qū)或市場顧客劃分事業(yè)部（2）獨立經(jīng)營、獨立核算（3）既是利潤中心也是市場責任單位（4）總公司有最高的財務(wù)和人事權(quán)利（5）設(shè)立事業(yè)部經(jīng)理2、事業(yè)部的產(chǎn)生：美國通用汽車公司的斯隆模型：政策制定與行政管理分開的原則。3、事業(yè)部的組織形式：產(chǎn)品、顧客、地區(qū)等（1）事業(yè)部兼管生產(chǎn)和銷售（2）事業(yè)部只管生產(chǎn)不管銷售（3）建立超事業(yè)部：對事業(yè)部進行統(tǒng)一劃分和分工，取得范圍經(jīng)濟效益4、優(yōu)點和缺點：P872004年1月25事業(yè)部制的特點2006年1月14．在組織形式選擇中，經(jīng)營多樣化，產(chǎn)品品種多，產(chǎn)量大，各種（???）A職能型組織結(jié)構(gòu)B矩陣型組織結(jié)構(gòu)C事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)D．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（五）矩陣型結(jié)構(gòu)：把職能部門按工程項目劃分為項目小組的形式，雙重領(lǐng)導(dǎo)，但適應(yīng)性很強。優(yōu)點和缺點：P882003年7月，2009年1月8把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項目、服務(wù)項目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯的組織形式是（）A職能型結(jié)構(gòu)B參謀型結(jié)構(gòu)C矩陣型結(jié)構(gòu)D直線型結(jié)構(gòu)2005年1月5.組織中的職員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成雙道命令系統(tǒng)，并且這種組織中的項目小組根據(jù)任務(wù)的需要而成立或者解散，適應(yīng)性較強，這種組織結(jié)構(gòu)是()A.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)間結(jié)合在一起的一種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。集團經(jīng)營。也稱為虛擬組織。例如：耐克，戴爾公司，秉承“借力、雙嬴、共生”的思想。優(yōu)點和缺點：P912006年1月16．像耐克、戴爾等世界著名的快速發(fā)展的公司，通過建立以合同A網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)B矩陣型組織結(jié)構(gòu)C多維立體型組織結(jié)構(gòu)D扁平型組織結(jié)構(gòu)2009年1月5．在組織結(jié)構(gòu)類型中，被稱為“虛擬組織”的是（）A．網(wǎng)絡(luò)型B．多維立體型C．事業(yè)部型四、組織的類型D．矩陣型（一）正式組織和非正式組織★1、正式組織：依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示為完成特定的任務(wù)而建立的組織。優(yōu)缺點：P922009年1月簡述正式組織的優(yōu)缺點2、非正式組織：依據(jù)個人的興趣和愛好等自發(fā)建立的組織。優(yōu)缺點：P932003年7月7依據(jù)有關(guān)管理部門的決定、命令、指示為完成特定的任務(wù)而建立的組織被稱為（）A、有機式組織B正式組織C機械式組織D非正式組織2006年1月25簡述正式組織和非正式組織（二）機械式組織和有機組織1、機械式組織：設(shè)有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權(quán)力高度集中化和操作高度標準化的組織，也叫官僚行政組織。優(yōu)點：高度標準化帶來的高效率缺點：非人格化和僵化2、有機組織：相對分散、分權(quán)化的、具有靈活性和適應(yīng)性的組織。優(yōu)點：以人為本、靈活應(yīng)變?nèi)秉c：穩(wěn)定性和可預(yù)見性差第二節(jié)組織設(shè)計方面的近期實踐一、虛擬組織（了解）二、矩陣組織：研究其優(yōu)缺點：P98三、操作小組結(jié)構(gòu)：來自日本的管理思想，在英國得以應(yīng)用（JIT）所需具備的條件：（1）成員共同遵循契約（2）成員在各個方面相互影響（3）成員共同支持（4）公平的工作分配和責任分擔（5）負責人的嚴格監(jiān)管四、流動勞動力：兼職的、臨時的、特設(shè)的或不簽定合同的勞動力。大量的失業(yè)人員存在（二）核心勞動力和外圍勞動力核心勞動力：簽定正規(guī)的雇傭合同外圍勞動力：當工作需要時，被短期受雇傭或者僅僅簽定兼職的合同的勞動力。（三）流動勞動力的優(yōu)缺點優(yōu)點：不用關(guān)注養(yǎng)老金、職位晉升等問題；容易解雇不適用的員工缺點：工人缺乏責任心、受培訓(xùn)少，由解雇帶來的怨恨。（四）管理流動勞動力的對策★（1）制定外圍勞動力的評價標準（2）采取有效的激勵措施（3）防止固定工對臨時工得到的優(yōu)待產(chǎn)生怨恨（4）控制外圍員工的招聘質(zhì)量（5）保證外圍勞動力對組織的忠誠（6）決定對臨時工監(jiān)管的人選（五）改善流動勞動力的工作績效★（1）就公司目標讓外圍員工參與討論（2）讓外圍員工自身對工作成果進行控制（3）給外圍勞動力提供額外利益（4）提供再就業(yè)保證（5）設(shè)計上訴系統(tǒng)五、其他靈活性組織結(jié)構(gòu)（一）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：在家辦公（二）蜂窩狀結(jié)構(gòu)和母性結(jié)構(gòu)1、蜂窩狀結(jié)構(gòu)：由各類小組形成的混合體，分別承擔負責特殊的職能領(lǐng)域。能夠快速增減業(yè)務(wù)量，但是人員責任心不強，勞動力頻繁更替現(xiàn)象嚴重。2、母性結(jié)構(gòu)：以通才經(jīng)理為中心，早品沒有經(jīng)驗的職員，而隨后進行內(nèi)部培訓(xùn)和發(fā)展。2007年1月6分別負責特殊的職能領(lǐng)域，這種靈活性組織結(jié)構(gòu)是（）A．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)B．蜂窩狀結(jié)構(gòu)C．母性結(jié)構(gòu)D．矩陣結(jié)構(gòu)—聯(lián)合結(jié)構(gòu)—三I組織11定長期合同（23時工2、聯(lián)合組織：三葉草組織內(nèi)部實現(xiàn)聯(lián)合3、三I組織：以思想、信息和智力為基礎(chǔ)的企業(yè)，是學(xué)習(xí)型組織，由具備廣闊的知識面、信息能力和綜合業(yè)務(wù)能力的核心員工。2008年1月20．以“思想、信息和智力”為基礎(chǔ)的組織被稱為()A．“三葉草”組織B．“三I”組織C．“聯(lián)合”組織D．“蜂窩”狀結(jié)構(gòu)組織六、專業(yè)人員的組織結(jié)構(gòu)（一）面臨的問題★1、對專業(yè)人員績效和能力的評價2、充分發(fā)揮專家專業(yè)能力的難題3、專業(yè)資格人員獨斷判斷力的程度和配備專業(yè)設(shè)備難題3、把專家整合進現(xiàn)有組織的難題（二）專業(yè)人員與直線人員關(guān)系混亂的原因（1）直線人員有強烈的做出決策的愿望（2）繁忙的直線經(jīng)理會忽視專家的作用（3）很難區(qū)分行政和專業(yè)事務(wù)的界限（三）協(xié)調(diào)方法：（1）專家適應(yīng)組織需要（2）組織變革以適應(yīng)專家需要七、日本企業(yè)管理（一）日本企業(yè)發(fā)展的階段1、傳統(tǒng)的管理階段：效法歐美的企業(yè)模式2、泰羅制的引進和科學(xué)管理階段3、歐美先進管理方法引進和現(xiàn)代管理階段（1）企業(yè)管理整頓和管理現(xiàn)代化階段（2）大規(guī)模引進和推行現(xiàn)代管理階段（3）日本式現(xiàn)代管理的發(fā)展和改進階段（二）日本管理現(xiàn)代化道路1、培養(yǎng)自己的管理專家2、進行組織和制度創(chuàng)新3、改進管理方法（三）日本管理模式的特點1、實行終身雇傭制度和年功序列晉升和工資制度2、