管理學(xué)原理課件-計(jì)劃

管理學(xué)原理計(jì)劃案例：小區(qū)建成就要拆？（p.100)2008年10月，一對(duì)夫妻領(lǐng)到武漢新洲陽邏五環(huán)中央街小區(qū)新房鑰匙，正當(dāng)他們準(zhǔn)備裝修新房時(shí)，卻突然聽說該小區(qū)可能要被拆遷，他們只能四處租房居住。案例啟示：花巨資建的高架橋才用幾年被炸掉改建隧道，剛造好的一排排別墅還沒有入住就要被拆遷……這樣的新聞時(shí)不時(shí)刺激著老百姓的神經(jīng)。之所以出現(xiàn)這種想象，就是因?yàn)橹袊鞘薪ㄔO(shè)或者缺乏有效的長期規(guī)劃，或者城市規(guī)劃因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的更換而被改來改去，或者有規(guī)劃但建設(shè)者并不知道，或者有規(guī)劃但規(guī)劃太糟糕而不得不被修改。凡此種種都可以說是沒有計(jì)劃或者計(jì)劃不行惹的禍。古人云：凡事預(yù)則立不預(yù)則廢。計(jì)劃在管理工作中有著極其重要的作用。

本章將學(xué)習(xí)：計(jì)劃的含義、意義和類型計(jì)劃的形式計(jì)劃的制定程序和方法目標(biāo)設(shè)定的原則、程序和標(biāo)桿方法目標(biāo)管理預(yù)算進(jìn)度計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃法、應(yīng)急腳本計(jì)劃第一部分計(jì)劃概述1、計(jì)劃的含義計(jì)劃有兩層含義：一是計(jì)劃工作（planning，動(dòng)詞），即作為管理職能的計(jì)劃，指確定組織目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的行動(dòng)方案。二是計(jì)劃工作的結(jié)果（plan，名詞），指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織目標(biāo)和方案。計(jì)劃工作的內(nèi)容：“5W1H”What：做什么，指出方案的內(nèi)容和具體工作任務(wù)。Why：為什么要做，表明計(jì)劃的原因。Who：何人做或哪個(gè)部門做，確定該任務(wù)的執(zhí)行部門。When：何時(shí)做，給出計(jì)劃方案執(zhí)行的進(jìn)度表。Where：在何地做，明確執(zhí)行地點(diǎn)。How：怎么做，指出完成任務(wù)的方法和措施。問題管理者為什么要制定計(jì)劃？管理者為什么要制定計(jì)劃？（1）計(jì)劃為全體組織成員指明了工作的統(tǒng)一目標(biāo)和方向。計(jì)劃好比交響樂團(tuán)的樂譜，它使樂手們相互配合，演奏出美妙而有聲勢的音樂。（2）計(jì)劃提高了組織的應(yīng)變能力。（3）計(jì)劃工作能減少浪費(fèi)和重復(fù)，提高效率。（4）計(jì)劃是管理控制工作的依據(jù)。對(duì)計(jì)劃工作批評(píng)的聲音（1）計(jì)劃趕不上變化。有人認(rèn)為：計(jì)劃趕不上變化，因此制定計(jì)劃是沒有用的，（2）規(guī)劃是鬼話。規(guī)劃是長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃?！耙?guī)劃是鬼話”這句網(wǎng)絡(luò)流行語，反映人們對(duì)規(guī)劃特別是城市建設(shè)規(guī)劃朝令夕改現(xiàn)象的批評(píng)。（3）長期計(jì)劃是太美麗的畫。（4）詳細(xì)的計(jì)劃工作會(huì)阻礙創(chuàng)新。2、計(jì)劃的形式孔茨和韋里克將計(jì)劃分為目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案和預(yù)算等幾種形式。這幾種計(jì)劃的關(guān)系由上到下形成一個(gè)等級(jí)層次，計(jì)劃層次：由抽象到具體使命用簡潔的語言描述組織生存的目的、價(jià)值觀、基本職能和業(yè)務(wù)范圍目標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)要達(dá)到的結(jié)果戰(zhàn)略為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的長期行動(dòng)和資源利用的總體綱要政策在決策或處理問題時(shí)的指南，指導(dǎo)及溝通活動(dòng)的方針和一般規(guī)定程序行動(dòng)的時(shí)間順序和步驟規(guī)則對(duì)具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定方案包括目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)則、措施等的綜合性計(jì)劃預(yù)算用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表使命和愿景使命（mission）是最抽象的計(jì)劃，企業(yè)的使命描述了企業(yè)存在的原因，就像人經(jīng)常問自己“我為什么活著”一樣，企業(yè)的管理者們應(yīng)該明確自己企業(yè)為什么而活著。使命和愿景(vision)是實(shí)踐中經(jīng)常被混用的兩個(gè)詞。嚴(yán)格來說，二者有區(qū)別又有聯(lián)系。如果說，企業(yè)使命的描述是回答“企業(yè)為什么而存在”的問題，則企業(yè)愿景的描述是回答“企業(yè)未來是什么樣”的問題，前者為任務(wù)陳述，后者為目標(biāo)陳述。使命和愿景：在實(shí)踐界十分混亂企業(yè)使命愿景谷歌公司整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益把服務(wù)延伸到所有終端裝置聯(lián)想公司為客戶利益而努力創(chuàng)新高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想萬科公司建筑無限生活成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者迪斯尼公司使人們過得快活成為全球的超級(jí)娛樂公司使命和愿景：在實(shí)踐界十分混亂企業(yè)使命愿景索尼公司體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會(huì)通用電氣公司以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)使世界更光明華為公司聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值豐富人們的溝通和生活政策政策（policy）是引導(dǎo)管理者思考和行動(dòng)的指南。政策一般并不具體地告訴管理者應(yīng)該做什么或者不應(yīng)該做什么，而只是使用比較模糊的術(shù)語，提供范圍比較寬泛的行動(dòng)指導(dǎo)，因此給決策者留下了解釋的余地。一些企業(yè)的政策示例

工作網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售招聘工作場所員工晉升生產(chǎn)政策7天無理由退貨不得性別歧視禁止性騷擾體現(xiàn)公平重視安全規(guī)則規(guī)則（rule）明確告訴管理者能做什么和不能做什么。與政策相比，規(guī)則是具體的、明確的、一般沒有進(jìn)一步解釋的余地或者解釋的余地很少。例如無理由退貨政策不必說明理由，但“無理由”不等于“無條件”。規(guī)則會(huì)進(jìn)一步做出明確規(guī)定，在某些條件下商家可能會(huì)要求顧客提供退貨理由，例如產(chǎn)品存在質(zhì)量問題。程序程序（procedure）是行動(dòng)的時(shí)間順序和步驟。管理者遵循這些程序來處理常見的問題。例如顧客進(jìn)行無理由退貨時(shí)，要按規(guī)定的程序申請(qǐng)，管理者才會(huì)受理。絕大部分工作都有規(guī)定的程序可以遵循。但如果組織出現(xiàn)了某一個(gè)以前沒有出現(xiàn)的新問題，很可能沒有總結(jié)出可以遵循的處理程序；或者要執(zhí)行一項(xiàng)以前沒有做過的新任務(wù)，就需要管理者設(shè)計(jì)新的工作程序。一旦有了程序與規(guī)則，做事情就變得相對(duì)簡單了。所以管理者做計(jì)劃時(shí)，要盡可能總結(jié)和制定實(shí)施的程序。方案方案（program）是包括目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)則、措施等的綜合性計(jì)劃。方案是計(jì)劃中內(nèi)容最為復(fù)雜的一種。方案的常規(guī)寫法，應(yīng)該包括：“目標(biāo)”、“指導(dǎo)方針”或者“指導(dǎo)原則”、“任務(wù)重點(diǎn)與策略”、“政策與規(guī)則”、“實(shí)施程序”、“措施”及“說明”幾個(gè)部分。實(shí)際工作中可以根據(jù)需要加項(xiàng)或減項(xiàng)，但不管哪種寫法，“目標(biāo)”、“實(shí)施程序”、“政策措施”這三項(xiàng)必不可少的。方案要特別提醒的是所謂“措施”是針對(duì)某種未來實(shí)施方案時(shí)可能會(huì)遇到的問題而采取的處理辦法，例如，如果競爭對(duì)手采取非常規(guī)策略，組織應(yīng)該怎么辦。如果方案的制定者分析認(rèn)為實(shí)施方案應(yīng)該具備一些條件而組織可能還不完全具備這些條件，在措施部分就會(huì)提出改進(jìn)策略。措施可能包括應(yīng)變措施、預(yù)防措施、強(qiáng)制措施或者非常措施等。3、計(jì)劃的種類分類標(biāo)志分類結(jié)果內(nèi)容說明計(jì)劃重要性戰(zhàn)略計(jì)劃建立組織長期性的全局目標(biāo)運(yùn)營計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的具體計(jì)劃，傾向于涉及比較短的期限計(jì)劃期限長期計(jì)劃3-5年期以上的計(jì)劃，長期計(jì)劃的年限有縮短的趨勢。短期計(jì)劃1年或短于1年的計(jì)劃中期計(jì)劃介于長期計(jì)劃和短期計(jì)劃的年限之間的計(jì)劃具體程度方向性計(jì)劃具有靈活性以應(yīng)對(duì)不可預(yù)見的變化，僅有宏觀指導(dǎo)意義的計(jì)劃具體計(jì)劃內(nèi)容明確不存在模糊性和靈活性的計(jì)劃3、計(jì)劃的種類分類標(biāo)志分類結(jié)果內(nèi)容說明使用頻率一次性計(jì)劃為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的僅使用一次的計(jì)劃持續(xù)性計(jì)劃可重復(fù)使用的計(jì)劃，如政策、規(guī)則和程序計(jì)劃內(nèi)容綜合計(jì)劃對(duì)組織活動(dòng)所做出的整體安排專項(xiàng)計(jì)劃為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計(jì)劃組織職能生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)組織計(jì)劃、品種和質(zhì)量計(jì)劃、作業(yè)進(jìn)度安排等財(cái)務(wù)計(jì)劃如何籌措資金和有效利用資金的計(jì)劃營銷計(jì)劃產(chǎn)品或服務(wù)如何有效傳遞至消費(fèi)者的計(jì)劃人力資源計(jì)劃人員招聘、培訓(xùn)、使用、考評(píng)、激勵(lì)等方面的計(jì)劃…………制定什么類型的計(jì)劃取決于三個(gè)因素管理者層次：一般來說，高層管理者制定戰(zhàn)略計(jì)劃，而基層管理者多制定運(yùn)營計(jì)劃，中層管理者則二者都要涉及。環(huán)境不確定性程度：環(huán)境不確定程度越高，計(jì)劃越傾向于方向性；環(huán)境不確定程度越低，計(jì)劃越傾向于具體化。任務(wù)的屬性：時(shí)間特性和內(nèi)容特性。方案和預(yù)算一般都有具體的時(shí)間要求，因此是一次性計(jì)劃，而使命、政策、規(guī)則、程序一般都沒有具體的時(shí)間要求，屬于持續(xù)性計(jì)劃。會(huì)反復(fù)使用。任務(wù)的內(nèi)容特性指計(jì)劃是否為完成某一特定任務(wù)而擬訂。第二部分目標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)管理

盡管目標(biāo)也是計(jì)劃的一種形式，但由于目標(biāo)在計(jì)劃工作中的重要性，在實(shí)踐中人們通常把日常的例行計(jì)劃工作簡單分為目標(biāo)設(shè)定和編制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃。目標(biāo)目標(biāo)是管理者期望達(dá)到的結(jié)果。目標(biāo)有長期和短期之分。長期目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)，是夢想；而短期目標(biāo)是組織和個(gè)人當(dāng)前要努力實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。明確而良好的目標(biāo)本身具有激勵(lì)作用。美國馬里蘭大學(xué)教授洛克1967年提出“目標(biāo)設(shè)定理論”（GoalSettingTheory)，認(rèn)為目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種將需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)大多數(shù)組織的目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。典型的戰(zhàn)略目標(biāo)例如中國“到建國一百年時(shí)，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化”；某大學(xué)要“到2020年建設(shè)成為國內(nèi)一流的大學(xué)”。財(cái)務(wù)目標(biāo)是與組織財(cái)務(wù)績效相關(guān)的目標(biāo)，例如企業(yè)年銷售收入增長8%，或年利潤達(dá)到1個(gè)億；大學(xué)年科研經(jīng)費(fèi)超過5個(gè)億等。目標(biāo)現(xiàn)在人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)類目標(biāo)的重要性。短期常見的非財(cái)務(wù)類目標(biāo)包括市場占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、員工成長、內(nèi)部管理的有效性、公共責(zé)任、創(chuàng)新能力等方面。目標(biāo)設(shè)定：SMART原則（1）目標(biāo)必須是具體明確的（Specific）（2）目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）（3）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）（4）目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）（5）目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）目標(biāo)設(shè)定原則SMART原則簡單易記，但有不足：“目標(biāo)是可以達(dá)到的（A）”，這只是比較低的要求，目標(biāo)還要一定的挑戰(zhàn)性，才能夠起到激勵(lì)的作用；“目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（R）”表述模糊，因?yàn)槠渌繕?biāo)不明確，在實(shí)踐中人們將其改為“目標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向的”（Result-oriented）；另外“明確（S）”和“可以衡量（M）”的要求有一些重復(fù)。目標(biāo)設(shè)定原則所以我們推薦目標(biāo)設(shè)定的原則如下：①目標(biāo)必須是結(jié)果導(dǎo)向的(result-oriented)而非行為的描述。②目標(biāo)必須是具體明確的，可以衡量的（specificandmeasurable）。③目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的（challengingbutattainable）。④目標(biāo)必須具有明確的截止期限(definedtimeperiod)。⑤目標(biāo)必須以書面形式陳述（written）。目標(biāo)設(shè)定程序（p.108）分析過去：分析組織上期目標(biāo)完成情況及其原因回顧組織使命和戰(zhàn)略評(píng)估現(xiàn)在：評(píng)估組織現(xiàn)有能力和資源預(yù)測未來：預(yù)測未來環(huán)境、市場需求、競爭態(tài)勢等的變化趨勢按SMART原則初步確定目標(biāo)目標(biāo)可行性和挑戰(zhàn)性分析，目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性分析書面確定目標(biāo)，傳達(dá)給所有員工目標(biāo)設(shè)定預(yù)測（forecasts）是對(duì)未來發(fā)展情況和結(jié)果的預(yù)計(jì)，預(yù)測工作是組織計(jì)劃工作的重要組成部分。管理者需要在預(yù)測的基礎(chǔ)上制定計(jì)劃。一般來說，凡事皆可預(yù)測，無論是一般環(huán)境因素，還是具體環(huán)境因素，都是可預(yù)測的。而且每個(gè)人都可進(jìn)行預(yù)測，差別只是預(yù)測的準(zhǔn)確性不同而已。使用合適的預(yù)測方法是提高預(yù)測準(zhǔn)確性的途徑之一。預(yù)測方法包括定性預(yù)測（qualitativeforecasting）方法和定量預(yù)測(quantitativeforecasting)方法。目標(biāo)確定的標(biāo)桿法如果你是一位短跑運(yùn)動(dòng)員，你一定會(huì)看保持男子短跑多項(xiàng)世界紀(jì)錄的牙買加人博爾特的錄像；如果你是一個(gè)跨欄運(yùn)動(dòng)員，你一定會(huì)學(xué)習(xí)劉翔的跨欄技術(shù)。喬丹是無數(shù)籃球運(yùn)動(dòng)員心目中的偶像，而貝克漢姆、梅西、C羅則是眾多足球運(yùn)動(dòng)員努力的標(biāo)桿。不僅在運(yùn)動(dòng)場上人們會(huì)選擇標(biāo)桿，在生活和工作中也是如此。雷鋒是普通中國人學(xué)習(xí)的榜樣，焦裕祿是縣委書記的豐碑，趕上萬科是中國房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)，超越蘋果是全世界所有手機(jī)企業(yè)家的夢想。所以標(biāo)桿比較（benchmarking）是制定組織目標(biāo)的一種有效方法。目標(biāo)確定的標(biāo)桿法標(biāo)桿比較或者標(biāo)桿管理方法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行或者非同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較，找到自己的差距和短板，不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，最終成為一流公司或者在管理的每個(gè)方面成為一流。標(biāo)桿管理方法具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。目標(biāo)確定的標(biāo)桿法標(biāo)桿管理的步驟一般包括：①成立標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)。②立標(biāo)，即選擇標(biāo)桿。標(biāo)桿可以是同行競爭對(duì)手，也可以是行業(yè)外的其他組織。一個(gè)組織也可以在不同的方面選擇不同的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。③對(duì)標(biāo)，即與標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)照比較，尋找發(fā)現(xiàn)自身的短板和差距。④制定標(biāo)桿行動(dòng)計(jì)劃。⑤實(shí)踐，實(shí)施標(biāo)桿行動(dòng)計(jì)劃。目標(biāo)的層層分解在組織總目標(biāo)確定之后，就要將目標(biāo)按部門和時(shí)間進(jìn)行分解。按部門分解是指將目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門和個(gè)人；按時(shí)間分解則進(jìn)一步將年度目標(biāo)分解到季、月、甚至日。目標(biāo)的層層分解為什么要分解目標(biāo)？首先如果目標(biāo)不分解到每個(gè)部門和個(gè)人，就不能形成全體員工的目標(biāo)，組織目標(biāo)就沒有落到實(shí)處。第二，或許對(duì)于組織的高層管理者而言，總目標(biāo)的壓力無時(shí)不在，但對(duì)于組織的每個(gè)普通員工來說，組織的總目標(biāo)太大太遙遠(yuǎn)，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。例如，“公司今年的目標(biāo)是盈利增加10%達(dá)到1個(gè)億”和“你這個(gè)崗位今年要將加工的廢品率下降10%”，這兩個(gè)目標(biāo)對(duì)一個(gè)機(jī)械操作工人來說，感覺是完全不同的。目標(biāo)的層層分解為什么要分解目標(biāo)？第三，將目標(biāo)按時(shí)間細(xì)分后，更具操作性。有時(shí)候會(huì)認(rèn)為年度目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，但細(xì)分后卻發(fā)現(xiàn)不難，例如一個(gè)公司要求大家一年提900個(gè)合理化建議，大家覺得很難；其實(shí)這個(gè)公司有三個(gè)工廠，每個(gè)工廠平均由5個(gè)車間組成，將公司一年900個(gè)合理化建議細(xì)分，任務(wù)是每個(gè)車間每個(gè)月提5個(gè)合理化建議（一年合理化建議總數(shù)將是3×5×5×12，即900個(gè)），大家認(rèn)為這個(gè)細(xì)分后的目標(biāo)不高，；如果考慮到還有公司總部的人員，大家一致認(rèn)為超額完成任務(wù)是很可能的。組織目標(biāo)的層層分解

自下而上逐層保障部門目標(biāo)組織總目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證實(shí)施總目標(biāo)保證實(shí)施部門目標(biāo)保證實(shí)施班組目標(biāo)

自上而下逐層分解目標(biāo)在分解中變形示例(p.111)公司目標(biāo)：利潤提高10%采購部目標(biāo)：采購價(jià)格降低10%（盡管供應(yīng)商可能無利潤）分公司目標(biāo)：成本下降10%（既然銷量增不了）采購員：采購價(jià)格降低10%（質(zhì)量差一點(diǎn)沒關(guān)系）目標(biāo)分解對(duì)話之鞭打快?，F(xiàn)象示例

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：今年我們完成了利潤增長10%的目標(biāo)，明年我們的目標(biāo)是利潤增長15%。我對(duì)所有下屬單位一視同仁，你單位明年目標(biāo)也是利潤增長15%。下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：老總，我們?nèi)ツ瓿麧櫮繕?biāo)30%多，今年超50%，基數(shù)都翻倍了，我們已經(jīng)竭盡所能，明年再增15%太難了。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：在定目標(biāo)這個(gè)問題上不能討價(jià)還價(jià)，你們要起模范帶頭作用，再爭先進(jìn)。下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：唉！先進(jìn)？（心想：快要變成后進(jìn)了。這二年要是悠著點(diǎn)干該多好啊?。〨DP目標(biāo)層層加碼示例

某?。篏DP增長8.5%全國是8%，我們省不能落后下屬市：GDP增長9%省領(lǐng)導(dǎo)：要保證全省目標(biāo)，你們不能低于9%下屬區(qū)：GDP增長10%市領(lǐng)導(dǎo)：要保證全市目標(biāo)，你們不能低于10%下屬企業(yè)：總產(chǎn)值增長11%區(qū)領(lǐng)導(dǎo)：要保證全區(qū)目標(biāo)，你們不能低于11%企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：但我們庫存積壓太嚴(yán)重，要停產(chǎn)了呀【課堂討論】

GDP造假何時(shí)了？(p.112)GDP崇拜是中國官場的一種現(xiàn)象，長期公然造假是GDP統(tǒng)計(jì)的毒瘤。5.8億元的產(chǎn)值上報(bào)為44億元，1.1億元的主營業(yè)務(wù)收入上報(bào)為7.8億元；停產(chǎn)的、未投產(chǎn)的、被兼并的，甚至連地址都找不到的企業(yè)，還在上報(bào)“產(chǎn)值”；一些部門分解任務(wù)，偽造資料，“指導(dǎo)”企業(yè)上報(bào)虛假數(shù)據(jù)……這是湖南在全國第三次經(jīng)濟(jì)普查中抽查發(fā)現(xiàn)的統(tǒng)計(jì)造假行為。你認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是什么？有何對(duì)策。目標(biāo)分解現(xiàn)在廣泛提倡的目標(biāo)分解方法是上下級(jí)通過溝通共同協(xié)商制定下屬單位目標(biāo)，而不是簡單分解任務(wù)和壓任務(wù)。具體操作程序可以是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出各下屬單位初步分解目標(biāo)，再分別與下屬單位充分溝通、討論，了解他們的困難和想法，最后協(xié)商確定分解目標(biāo)；或者各下屬單位根據(jù)組織目標(biāo)提出各自的分解目標(biāo)，再與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門充分溝通、討論，最后協(xié)商確定分解目標(biāo)。KPI如果要將目標(biāo)分解到員工個(gè)人，則要避免個(gè)人目標(biāo)考核指標(biāo)太多的問題，可以應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)方法(KPI：KeyPerformanceIndicator)。KPI方法是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。KPI方法符合管理中的“二八原理”。目標(biāo)分解工作完成之后，組織將得到一個(gè)目標(biāo)體系使命戰(zhàn)略目標(biāo)、總目標(biāo)組織整體目標(biāo)，高層管理者負(fù)責(zé)目標(biāo)管理（MBO：ManagementbyObjective）目標(biāo)管理最先是由美國管理大師德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。目標(biāo)管理提出以后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣。目標(biāo)管理的一般定義是：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，在組織全體員工積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）員工參與管理：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級(jí)共同商定，依次確定各種目標(biāo)。（2）目標(biāo)導(dǎo)向，員工自我過程管理：目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心。（3）以成果為標(biāo)準(zhǔn)論獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟（1）目標(biāo)制定：確定組織目標(biāo)；上下級(jí)共同商定下級(jí)目標(biāo)，形成目標(biāo)體系，簽?zāi)繕?biāo)任務(wù)書；確定目標(biāo)獎(jiǎng)懲方法；廣而告之，人人知曉組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟（2）目標(biāo)過程管理：目標(biāo)責(zé)任者自主自覺工作，自檢自查，自我總結(jié)，自我管理；上級(jí)定期檢查，反饋信息，通報(bào)結(jié)果，協(xié)調(diào)工作。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟（3）成果評(píng)價(jià)和總結(jié)：下級(jí)自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；上下級(jí)一起嚴(yán)格考核評(píng)估目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，討論下期目標(biāo)。目標(biāo)成果評(píng)價(jià)考慮因素（1）目標(biāo)完成程度（2）目標(biāo)復(fù)雜程度（3）外部因素變化的影響程度。（4）工作努力程度目標(biāo)管理實(shí)施中可能存在的問題①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多工作難以定量化。②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有機(jī)會(huì)主義本性的。③目標(biāo)商定要上下溝通，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，增加管理成本。④目標(biāo)實(shí)施過程中，各部門和個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，可能忽略了相互協(xié)作，滋長本位主義傾向；目標(biāo)制定和考核多以年度為單位，可能導(dǎo)致急功近利傾向。⑤目標(biāo)的完成可能受外部不可控因素影響而大起大落，導(dǎo)致有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，難保證公正性，有時(shí)甚至因?yàn)橥獠坎豢煽匾蛩赜绊懱蠖鴮?dǎo)致目標(biāo)考核不了了之。目標(biāo)管理的核心：聚焦目標(biāo)制定目標(biāo)、分解目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo)的目的是為了讓人們明確自己努力的方向。有時(shí)候我們花太多的精力和時(shí)間在分解目標(biāo)、制定目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo)上，目標(biāo)體系龐大而復(fù)雜，而忘了管理的簡易原則，最后顧此失彼，目標(biāo)管理也就不了了之。管理者必須牢記目標(biāo)管理的核心是讓整個(gè)組織的每個(gè)員工都聚焦于關(guān)鍵而簡單的主要目標(biāo)，努力去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。他是誰？案例：林彪在遼沈戰(zhàn)役的幾個(gè)片段(p.116)1948年9月12日，遼沈戰(zhàn)役開始。至10月1日，圍困錦州。蔣介石急調(diào)大軍增援，東北野戰(zhàn)軍在塔山和彰武地區(qū)分頭阻擊。塔山阻擊戰(zhàn)最為激烈：六個(gè)晝夜，不下十萬發(fā)炮彈和難以計(jì)數(shù)的子彈在彈丸之地的塔山穿飛碰撞。東野第二兵團(tuán)司令員程子華緊張地向總部報(bào)告?zhèn)銮闆r，林彪平靜地告訴程子華：我不要傷亡數(shù)字，我只要塔山！案例：林彪在遼沈戰(zhàn)役的幾個(gè)片段27日有人向林彪反映，縱隊(duì)找不到師，師找不到團(tuán)，部隊(duì)亂套了，林彪說，這個(gè)我不管，我只要廖耀湘！正慶幸自己死里逃生的廖耀湘很快發(fā)現(xiàn)，解放軍迅速把他的新指揮部團(tuán)團(tuán)圍住，拼命攻擊，漫山遍野的解放軍戰(zhàn)士中，不斷有人喊著：“矮胖子，白凈臉，金絲眼鏡，湖南腔，不要放走廖耀湘!”結(jié)果廖耀湘被活捉了。第三部分計(jì)劃的編制

明確任務(wù)和目標(biāo)明確計(jì)劃的內(nèi)外約束條件提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的初步計(jì)劃方案方案的展開和細(xì)化方案的分析和決策內(nèi)外約束條件潛在變化的假設(shè)及措施設(shè)計(jì)編寫最終計(jì)劃書計(jì)劃編制的步驟今年出國旅游一次，放松身心，購買名牌產(chǎn)品單位給7天假，自己估計(jì)到時(shí)最多能準(zhǔn)備資金15000元最想去：巴厘島、意大利、韓國濟(jì)州島--首爾線路，6月辦護(hù)照，8月選旅行社，9月簽合同，10月簽證，11月1-7日旅游，旅游費(fèi)用5千元，購物1萬元.巴厘島風(fēng)景好但購物差；意大利購物好但費(fèi)用高，選韓國資金到時(shí)不夠就尋求父母支持或者向同事借錢編寫最終旅游購物計(jì)劃書形成完整計(jì)劃書好的計(jì)劃書一般包括下列幾個(gè)部分:①任務(wù)和目標(biāo)描述；②計(jì)劃約束條件說明；③具體工作內(nèi)容的展開、質(zhì)量要求、實(shí)施方式和方法；④工作步驟、時(shí)間進(jìn)度、執(zhí)行者和監(jiān)督檢查者。⑤各種計(jì)劃圖表，包括編制有時(shí)間標(biāo)志的進(jìn)度圖表。⑥預(yù)算。⑦內(nèi)外約束條件潛在變化的假設(shè)及應(yīng)對(duì)措施。⑧計(jì)劃適用對(duì)象和使用說明；計(jì)劃編制者、審批者和日期等。預(yù)算預(yù)算（budget）就是用數(shù)字編制未來某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃，表明預(yù)計(jì)的結(jié)果。在大多數(shù)人印象中預(yù)算是指組織在一定時(shí)期的收支預(yù)計(jì)，但實(shí)際上預(yù)算概念則是指計(jì)劃的數(shù)量說明，不僅僅是金額方面的反映。預(yù)算預(yù)算內(nèi)容可以簡單地概括為三個(gè)方面：①“多少”——為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的各種工作的產(chǎn)出與投入各是多少；②“為什么”——為什么必須產(chǎn)出這么多數(shù)量，以及為什么需要投入這么多數(shù)量；③“何時(shí)”——什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)出以及什么時(shí)候投入，必須使得收入與支出取得平衡。預(yù)算類型①業(yè)務(wù)預(yù)算，指與組織日常活動(dòng)直接相關(guān)的業(yè)務(wù)的各種預(yù)算，具體包括收入預(yù)算、產(chǎn)出數(shù)量預(yù)算、材料消耗及采購預(yù)算、直接工資及其他直接支出預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。②資本預(yù)算，是與投資相關(guān)的現(xiàn)金支付進(jìn)度與數(shù)量計(jì)劃。③財(cái)務(wù)預(yù)算，是反映組織整體或者某一方面財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算，從價(jià)值方面總括地反映資本預(yù)算與經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，亦稱為總預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。案例：美國政府的關(guān)門現(xiàn)象(p.120)在美國，按照1921預(yù)算與會(huì)計(jì)法案及1974美國國會(huì)預(yù)算暨截留控制法案等的要求，任