建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)

PAGE1PAGE建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)第一章工程項目實施的組織方式一、平行承發(fā)包方式這種組織方式也稱“分別承包方式”，是業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)的實際需要把工程項目的設(shè)計任務(wù)分別委托給多個設(shè)計院，或把工程項目的施工任務(wù)分別發(fā)包給多個施工單位。此時各設(shè)計單位、各施工單位之間的關(guān)系是平行的，但目前多個法規(guī)規(guī)定：不得肢解發(fā)包。建設(shè)單位（業(yè)主）設(shè)計任務(wù)施工任務(wù)施工單位n施工單位2施工單位1設(shè)計單位m設(shè)計單位2設(shè)計單位1建設(shè)單位（業(yè)主）設(shè)計任務(wù)施工任務(wù)施工單位n施工單位2施工單位1設(shè)計單位m設(shè)計單位2設(shè)計單位1二、總分包方式《建筑法》中的二十四條明確規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！蓖瑫r還規(guī)定：“不得將應(yīng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”。（一）建筑法規(guī)定的總承包方式有三種1．全過程總包方式，即將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位進行總承包。我國建設(shè)項目總承包有兩種形式：一種是設(shè)計單位進行工程建設(shè)總承包，這是自1987年開始試點的，國家計劃委員會、財政部、中國人民建設(shè)銀行、原國家物資部與1987年4月20日發(fā)布的《關(guān)于設(shè)計單位進行工程建設(shè)總承包試點有關(guān)問題的通知》；另一種是由施工企業(yè)進行工程建設(shè)總承包，建設(shè)部與1992年4月3日發(fā)布了《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定（試行）》。2．單項總承包方式，即將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項發(fā)包給一個工程總承包單位。3．多項總承包方式，即將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的多項發(fā)包給一個工程總承包。（二）國際上現(xiàn)有的總承包方式可分為四類1．全項總承包（以集團公司為主）也就是全過程總承包，包括前期開發(fā)管理、融資管理、方案設(shè)計、施工、分包和后期物業(yè)管理。2．管理型總承包，也就是CM管理（CONTRACTMANAGEMENT），這種總承包管理主要以管理公司為主。建筑工程設(shè)計方案可以委托有設(shè)計能力的設(shè)計院完成，施工可以委托有綜合能力的施工單位進行總包，總包下面再進行分包。3．施工總承包，是以施工單位為主，工程主體必須由施工承包單位自己完成。4．設(shè)計總承包，具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位對負責設(shè)計的工程從方案的初擴直到施工圖設(shè)計實施全面設(shè)計的承包方式。（三）實施這四種總承包時，必須注意五個關(guān)鍵問題1．項目法人是推進總承包的馬達也就是說，業(yè)主有需求，承包商有能力，這兩個融合在一起，形成合同總承包形式。“需要是人的活動的動力源泉”，需要推動人去從事某種活動，而活動中需要不斷的滿足又不斷的產(chǎn)生新的需要，從而使活動不斷向前發(fā)展。2．要強調(diào)在總承包方式中實行總包方負責，總承包方與分包方負連帶責任的方式。3．總承包基本職責，實行“四控制，三管理、一協(xié)調(diào)”，加上合同約定的其他職責?！八目刂啤本褪琴|(zhì)量控制、安全控制、費用控制和工期控制；“三管理”就是合同管理、現(xiàn)場管理和過程管理；“一協(xié)調(diào)”就是施工多種要素的組織協(xié)調(diào)。4．總承包的形式、內(nèi)容與責任必須用書面合同的形式確定。5．實行項目經(jīng)理責任制施工項目承包責任制體系(內(nèi)部模擬市場的買賣關(guān)系)業(yè)主（發(fā)包人）工程承包合同責任施工企業(yè)（承包人）施工企業(yè)決策層企業(yè)內(nèi)項目承包責任施工項目經(jīng)理項目經(jīng)理施工項目內(nèi)部承包責任作業(yè)隊伍、要素供應(yīng)部門、職能管理部門總包單位的責任：編制施工組織總設(shè)計，全面負責工程進度、工程質(zhì)量、施工技術(shù)、安全生產(chǎn)等管理工作；按照合同規(guī)定的時間，向分包單位提供建筑材料、構(gòu)配件、施工機具與運輸條件；統(tǒng)一向發(fā)包單位領(lǐng)取工程技術(shù)文件和施工用紙，按時供給分包單位；按合同規(guī)定統(tǒng)籌安排分包單位的生產(chǎn)、生活臨時設(shè)施；參加分包工程質(zhì)量檢查和施工驗收；統(tǒng)一組織分包單位編制工程預(yù)算及結(jié)算。分包單位的責任：必須自行完成分包工作，不得在行分包；保證分包工程質(zhì)量，確保分包工程按合同規(guī)定的工期完成；按施工組織總設(shè)計編制分包工程的施工組織設(shè)計或施工方案，參加總包單位的協(xié)調(diào)平衡；編制分包工程的預(yù)（決）算，施工進度計劃；及時向總包單位提供分包工程的計劃、統(tǒng)計、技術(shù)、質(zhì)量等有關(guān)資料。（四）較為適合我國的總承包方式（案例）1.設(shè)計總承包與專業(yè)設(shè)計分包體系高檔寫字商用樓對建筑的機電設(shè)備、通訊、消防保安、物業(yè)管理、辦公自動化等均運用了現(xiàn)代科技,對專業(yè)設(shè)計相應(yīng)的就提出了更高的要求。因綜合性建筑設(shè)計院在建筑、結(jié)構(gòu)、通用設(shè)備與總體方案的設(shè)計力量比專業(yè)設(shè)計院要強，而安全系統(tǒng)、樓宇自動化、綜合布線等部分專業(yè)設(shè)計又要求由能力最強的專業(yè)設(shè)計院所來承擔。所以多個設(shè)計單位在一個項目并存的情況無法避免。為解決這一矛盾,我們在北京國際金融大廈實行了設(shè)計總承包制，即與北京市建筑設(shè)計研究院簽訂設(shè)計總承包合同，而其它專業(yè)設(shè)計院所都作為設(shè)計分包方在業(yè)主和監(jiān)理的見證下與設(shè)計總承包單位簽訂設(shè)計分包合同。設(shè)計總承包方全面協(xié)調(diào)管理各設(shè)計分包方的工作,并對其工作負責。專業(yè)設(shè)計分包方的工作主要側(cè)重于工藝設(shè)計，將技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的工藝及設(shè)備繪制成工藝設(shè)計圖。在設(shè)計過程中通過定期召開專業(yè)設(shè)計協(xié)調(diào)會，及時接受設(shè)計總承包方的協(xié)調(diào)管理，及時解決問題，避免了專業(yè)設(shè)計與土建設(shè)計的矛盾以及各專業(yè)設(shè)計之間的矛盾。通過定期召開專業(yè)設(shè)計協(xié)調(diào)會，及時解決問題，最后由設(shè)計總承包方完成統(tǒng)一的施工圖設(shè)計。這一體系的建立與運作，即使專業(yè)設(shè)計分包人發(fā)揮了設(shè)計特長，又使各專業(yè)設(shè)計與結(jié)構(gòu)、通用設(shè)備設(shè)計相互銜接，避免了設(shè)計的沖突。2.施工總承包與專業(yè)施工分包體系根據(jù)科學管理的原則，在一個建設(shè)項目中，最好由一個施工總承包人對項目全面的工期、質(zhì)量、成本目標負責，總承包單位，因責任重大，必須由最具管理實力的公司擔任。因此，我們把選擇一流承包商、一流項目部、一流隊伍，作為確定施工總承包的基本原則，由一家有資格的承包商作為工程的總承包人，而其它施工單位無論是總承包人選定的還是由業(yè)主指定的均只能作為專業(yè)工程的分包單位與總承包人簽定分包合同。在國際金融大廈項目中，我們通過招標選定了北京建工集團/香港俊和有限公司聯(lián)合體項目作為施工總承包。在項目實施中，我們既幫助總承包提高管理水平，又注意樹立總承包權(quán)威。如總承包具有在合約規(guī)定范圍內(nèi)自主選定分包的權(quán)力，在合約規(guī)定由業(yè)主指定分包人的確定中具有重要發(fā)言權(quán)，對所有分包人提交的施工組織設(shè)計及二級網(wǎng)絡(luò)計劃具有審批與控制權(quán)，各分包人的工程款也是通過總承包審核并支付的。北京國際金融大廈的管理實踐證明，實行項目的施工總承包與分包體系，加強了具有更高管理水平的總承包人在項目施工中總體協(xié)調(diào)的權(quán)威與能力，也增加了總承包人對業(yè)主的責任，避免了參建各單位“都是承包商，誰也不服誰”的不利情況的發(fā)生。業(yè)主業(yè)主設(shè)計監(jiān)理設(shè)計監(jiān)理設(shè)計總承包設(shè)計總承包有關(guān)市政、綠化工程設(shè)計協(xié)調(diào)工程勘察、觀測有關(guān)市政、綠化工程設(shè)計協(xié)調(diào)工程勘察、觀測裝修工程設(shè)計分包弱電工程設(shè)計分包各專項工程分包商施工圖設(shè)計協(xié)調(diào)工程設(shè)計協(xié)調(diào)綜合布線設(shè)計分包綜合布線設(shè)計分包安全監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計分包PAGE64PAGE北京國際金融大廈建筑安裝工程合同體系（業(yè)主指定分包）業(yè)主消防工程施工監(jiān)理消防設(shè)備供應(yīng)中水工程衛(wèi)生潔具供貨高壓開關(guān)柜應(yīng)急發(fā)電機組冷水機組水泵施工總承包主體工程玻璃幕墻干掛花崗石玻璃穹頂機電工程弱電工程室內(nèi)精裝修電梯工程機械車庫安全庫門霓虹燈/彩燈鋁板供貨安裝工程自動轉(zhuǎn)門石材供貨窗臺板及噴涂玻璃加工外飾鋁板工程石材供貨給排水防雷照明動力暖通變電A類設(shè)備供貨A類設(shè)備供貨第二節(jié)施工單位的管理機構(gòu)一、直線職能式直線式是早期采用的一種項目管理形式，其組織特點是：權(quán)利系統(tǒng)自上而下形成直線控制，下級只對一個上級負責，命令源唯一，權(quán)責分明，類似軍隊的連隊式。缺點是專業(yè)分工差，橫向聯(lián)系困難。多用于項目規(guī)模小，技術(shù)簡單，協(xié)作關(guān)系少的工程。職能式是依據(jù)泰勒的管理思想，強調(diào)職能專業(yè)分工，因此組織系統(tǒng)是以職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，將管理的職能授權(quán)給不同的職能部門。其優(yōu)點是：專業(yè)分工強，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的作用。缺點是：政出多門，命令源多，各職能部門之間難以協(xié)調(diào)。直線職能式吸收直線式命令暢通，職能式專業(yè)分工強的優(yōu)點，將兩者結(jié)合起來。其組織特點是公司負責人，一方面通過職能部門對公司承攬的工程項實行橫向領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又通過職能部門實行縱向（直線）領(lǐng)導(dǎo)。這是一種集權(quán)式的組織形式，他有兩條領(lǐng)導(dǎo)線：主線縱向：總經(jīng)理—職能部門經(jīng)理—工程處—工區(qū)—施工隊輔線橫向：總經(jīng)理--職能部門—施工隊（專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）下圖是我國目前許多建筑工程公司采用的組織形式。

后勤處行政處勞動處人事處預(yù)算處財務(wù)處施工隊2施工隊1工區(qū)3工區(qū)2工區(qū)1工程處3工程處2工程處1師設(shè)備處工程材料處經(jīng)濟處計劃處合同處技術(shù)處質(zhì)量處生產(chǎn)處科研處建筑工程公司總經(jīng)理后勤處行政處勞動處人事處預(yù)算處財務(wù)處施工隊2施工隊1工區(qū)3工區(qū)2工區(qū)1工程處3工程處2工程處1師設(shè)備處工程材料處經(jīng)濟處計劃處合同處技術(shù)處質(zhì)量處生產(chǎn)處科研處建筑工程公司總經(jīng)理

二、事業(yè)部式一些西方國家的工程公司經(jīng)營范圍很廣，如設(shè)計、施工、采購、技術(shù)咨詢、房地產(chǎn)開發(fā)、租賃等，既從事國內(nèi)工程又承包國際工程。由于公司業(yè)務(wù)范圍廣，采用直線職能形式，權(quán)利過分集中，決策過程太慢，不利于各職能部門充分利用市場的發(fā)展機會。為適應(yīng)市場競爭，公司將若干職能部門，對其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理職能，給予較大的自主權(quán)（控制權(quán)、決策權(quán)），并擁有對現(xiàn)場施工人員的直接指揮權(quán)，于是職能部門形成了一些“相對獨立部門”，稱為“事業(yè)部”。美國、日本一些工程公司的典型組織形式如下：法律顧問副總裁或副經(jīng)理作業(yè)部：施工現(xiàn)場管理財務(wù)部：會計財務(wù)籌資工程部：設(shè)計和技術(shù)采購部：供應(yīng)材料、設(shè)備合同部：施工現(xiàn)場管理行政部：從事勞動后勤策劃部：編制經(jīng)營計劃副項目經(jīng)理分合同聯(lián)絡(luò)部檢查部安全部現(xiàn)場工程師部現(xiàn)場監(jiān)督項目經(jīng)理工程公司總裁法律顧問副總裁或副經(jīng)理作業(yè)部：施工現(xiàn)場管理財務(wù)部：會計財務(wù)籌資工程部：設(shè)計和技術(shù)采購部：供應(yīng)材料、設(shè)備合同部：施工現(xiàn)場管理行政部：從事勞動后勤策劃部：編制經(jīng)營計劃副項目經(jīng)理分合同聯(lián)絡(luò)部檢查部安全部現(xiàn)場工程師部現(xiàn)場監(jiān)督項目經(jīng)理工程公司總裁

事業(yè)部組織形式的優(yōu)點有：（1）每一層次的管理者管理跨度小，特別是上層人員業(yè)務(wù)集中，保證正確決策；（2）各事業(yè)部分工明確，有自主權(quán)；(3)吸收了直線式的優(yōu)點，命令統(tǒng)一，不會發(fā)生命令不協(xié)調(diào)的矛盾。其缺點是：（1）各事業(yè)部獨立性太強，造成各部門之間的橫向聯(lián)系困難；（2）層次多；（3）對每一個工程項目都需要組織一套班子，再加上部門之間的交流差，造成人力浪費。適用范圍：適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于公司本部的工程承包。對一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程項目時，不宜建立地區(qū)事業(yè)部。三、矩陣式總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)濟師合同管理部行政人事部工程部技術(shù)經(jīng)濟部合同管理部行政人事部工程部技術(shù)經(jīng)濟部市政部項目部1項目部1項目部2項目部2項目部3項目部3項目部n項目部n矩陣式是現(xiàn)代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，把職能原則與對象原則結(jié)合起來，建立工程項目的管理組織機構(gòu)，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向的優(yōu)勢。矩陣式將建筑公司的職能與項目管理職能有機結(jié)合起來，形成一種縱向職能機構(gòu)，橫向項目機構(gòu)交叉的矩陣式組織形式。圖中：橫向表明不同的項目，縱向表明不同的職能部門。縱向：職能部門負責人對參與項目的人員有監(jiān)督、指導(dǎo)、管理、考察的責任。橫向：各個項目都有項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對參與本項目的各種專業(yè)人員負有領(lǐng)導(dǎo)責任(間接領(lǐng)導(dǎo))，使各種人才協(xié)調(diào)工作。矩陣式主要優(yōu)點:把職能原則和對象原則融為一體；用盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目的高效管理。矩陣式主要缺點:雙向領(lǐng)導(dǎo)，有矛盾時，參加人員不好辦；要求管理水平高，協(xié)調(diào)困難，接合部增多；矩陣式的適用范圍：公司同時承擔多個項目；大型復(fù)雜項目；當公司對人工利用率要求高時。第三節(jié)施工項目管理組織機構(gòu)一、施工項目管理組織機構(gòu)的職能和作用施工項目管理組織機構(gòu)與企業(yè)管理組織機構(gòu)是局部與整體的關(guān)系。組織機構(gòu)設(shè)置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。因此，企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題。高效率的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。(一)組織的概念

“組織”有兩種含義。組織的第一種含義是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機構(gòu)。組織機構(gòu)是按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合形式，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系。組織的第二種含義是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為(活動)，即通過一定權(quán)力和影響力，為達到一定目標，對所需資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為(活動)。管理職能是通過兩種含義的有機結(jié)合而產(chǎn)生和起作用的。

施工項目管理組織，是指為進行施工項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整三個方面。組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計，建成一個可以完成施工項目管理任務(wù)的組織機構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責任分擔系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標。(二)組織的職能

組織職能是項目管理基本職能之一，其目的是通過合理設(shè)計和職權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)來使各方面的工作協(xié)同一致。項目管理的組織職能包括五個方面:

1.組織設(shè)計。包括選定一個合理的組織系統(tǒng)，劃分各部門的權(quán)限和職責，確立各種基本的規(guī)章制度。包括生產(chǎn)指揮系統(tǒng)組織設(shè)計、職能部門組織設(shè)計等等。

2.組織聯(lián)系。就是規(guī)定組織機構(gòu)中各部門的相互關(guān)系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協(xié)調(diào)原則和方法。

3.組織運行。就是按分擔的責任完成各自的工作，規(guī)定各組織體的工作順序和業(yè)務(wù)管理活動的運行過程。組織運行要抓好三個關(guān)鍵性問題，一是人員配置;二是業(yè)務(wù)交圈;三是信息反饋。

4.組織行為。就是指應(yīng)用行為科學、社會學及社會心理學原理來研究、理解和影響組織中人們的行為、言語、組織過程、管理風格以及組織變更等。

5.組織調(diào)整。組織調(diào)整是指根據(jù)工作的需要，環(huán)境的變化，分析原有的項目組織系統(tǒng)的缺陷、適應(yīng)性和效率性，對原組織系統(tǒng)進行調(diào)整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動、規(guī)章制度的修訂或廢止、責任系統(tǒng)的調(diào)整以及信息流通系統(tǒng)的調(diào)整等。

（三）施工項目管理組織機構(gòu)的作用

1·組織機構(gòu)是施工項目管理的組織保證

項目經(jīng)理在啟動項目實施之前，首先要做組織準備，建立一個能完成管理任務(wù)、令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、效率很高的項目組織機構(gòu)項目經(jīng)理部，其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證。一個好的組織機構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應(yīng)付環(huán)境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會需要，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目管理任務(wù)。2·形成一定的權(quán)力系統(tǒng)以便進行集中統(tǒng)一指揮

權(quán)力由法定和擁戴產(chǎn)生。“法定”來自于授權(quán)，“擁戴”來自于信賴。法定或擁戴都會產(chǎn)生權(quán)力和組織力。組織機構(gòu)的建立，首先是以法定的形式產(chǎn)生權(quán)力。權(quán)力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動的反映。沒有組織機構(gòu)，便沒有權(quán)力，也沒有權(quán)力的運用。權(quán)力取決于組織機構(gòu)內(nèi)部是否團結(jié)一致，越團結(jié)，組織就越有權(quán)力、越有組織力，所以施工項目組織機構(gòu)的建立要伴隨著授權(quán)，以便使權(quán)力的使用能夠?qū)崿F(xiàn)施工項目管理的目標。要合理分層，層次多，權(quán)力分散;層次少，權(quán)力集中。所以要在規(guī)章制度中把施工項目管理組織的權(quán)力闡述明白，固定下來。3.形成責任制和信息溝通體系責任制是施工項目組織中的核心問題。沒有責任也就不成其為項目管理機構(gòu)，也就不存在項目管理。一個項目組織能否有效地運轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責任制。施工項目組織的每個成員都應(yīng)肩負一定責任，責任是項目組織對每個成員規(guī)定的一部分管理活動和生產(chǎn)活動的具體內(nèi)容。信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動之中，下級(下層)以報告的形式或其他形式向上級(上層)傳遞信息;同級不同部門之間為了相互協(xié)作橫向傳遞信息。越是高層領(lǐng)導(dǎo)，越需要信息，越要深入下層獲得信息。原因就是領(lǐng)導(dǎo)離不開信息，有了充分的信息才能進行有效決策。

綜上所述可以看出組織機構(gòu)非常重要，在項目管理中是一個焦點。一個項目經(jīng)理建立了理想有效的組織系統(tǒng)，他的項目管理就成功了一半。項目組織一直是各國項目管理專家普遍重視的問題。據(jù)國際項目管理協(xié)會統(tǒng)計，各國項目管理專家的論文，有1/3是有關(guān)項目組織的。我國建筑業(yè)體制的改革及推行、施工項目管理的研究等，說到底就是個組織問題。二、施工項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置原則

l.目的性的原則

施工項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)施工項目管理的總目標。從這一根本目標出發(fā)，就會因目標而設(shè)事、因事設(shè)機構(gòu)定編制，按編制設(shè)崗位定人員，以職責定制度授權(quán)力。

2·精干高效原則

施工項目組織機構(gòu)的人員設(shè)置，以能實現(xiàn)施工項目所要求的工作任務(wù)(事)為原則，盡量簡化機構(gòu)，作到精干高效。人員配置要從嚴控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增加項目管理班子人員的知識含量，著眼于使用和學習鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。3·管理跨度和分層統(tǒng)一的原則

管理跨度亦稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量?？缍却螅芾砣藛T的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大。跨度（N）與工作接觸關(guān)系數(shù)（C）的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數(shù)，當N=10時，C=5210。故跨度太大時，領(lǐng)導(dǎo)者及下屬常會出現(xiàn)應(yīng)接不暇之煩。組織機構(gòu)設(shè)計時，必須使管理跨度適當。然而跨度大小又與分層多少有關(guān)。不難理解，層次多，跨度會?。粚哟紊?，跨度會大。這就要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和施工項目的大小進行權(quán)衡。美國管理學家戴爾曾調(diào)查41家大企業(yè)，管理跨度的中位數(shù)是6-7人之間。對施工項目管理層來說，管理跨度更應(yīng)盡量少些，以集中精力于施工管理。在魯布格工程中，項目經(jīng)理下屬33人，分成了所長、課長、系長、工長四個層次，項目經(jīng)理的跨度是5。項目經(jīng)理在組建組織機構(gòu)時，必須認真設(shè)計切實可行的跨度和層次，畫出機構(gòu)系統(tǒng)圖，以便討論、修正、按設(shè)計組建。4·業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則

由于施工項目是一個開放的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結(jié)合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合部上能形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機整體，防止產(chǎn)生職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設(shè)計組織機構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門劃分、授權(quán)范圍、人員配備及信息溝通等;使組織機構(gòu)自身成為一個嚴密的、封閉的組織系統(tǒng)，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協(xié)作。5·彈性和流動性原則

工程建設(shè)項目的單件性、階段性、露天性和流動性是施工項目生產(chǎn)活動的主要特點，必然帶來生產(chǎn)對象數(shù)量、質(zhì)量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數(shù)量變化。于是要求管理工作和組織機構(gòu)隨之進行調(diào)整，以使組織機構(gòu)適應(yīng)施工任務(wù)的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機構(gòu)，不能一成不變。要準備調(diào)整人員及部門設(shè)置，以適應(yīng)工程任務(wù)變動對管理機構(gòu)流動性的要求。6.項目組織與企業(yè)組織一體化原則項目組織是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，歸根結(jié)底，項目組織是由企業(yè)組建的。從管理方面來看，企業(yè)是項目管理的外部環(huán)境，項目管理的人員全部來自企業(yè)，項目管理組織解體后，其人員仍回企業(yè)。即使進行組織機構(gòu)調(diào)整，人員也是進出于企業(yè)人才市場的。施工項目的組織形式與企業(yè)的組織形式有關(guān)，不能離開企業(yè)的組織形式去談項目的組織形式。三、施工項目管理組織結(jié)構(gòu)的形式

組織形式亦稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。施工項目的組織形式有以下幾種:(一)工作隊式項目組織

1·特征

（1）項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成管理機構(gòu)(工作隊)，由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。

（2）項目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原所在部門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。原單位負責人員負責業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。

（3）項目管理組織與項目同壽命。項目結(jié)束后機構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。2·適用范圍

這是按照對象原則組織的項目管理機構(gòu)，可獨立地完成任務(wù)，相當于“實體”。企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，3·優(yōu)點（1）項目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。（2）各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公;減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。（3）項目經(jīng)理權(quán)力集中，干擾少，故決策及時，指揮靈便。（4）由于減少了項目與職能部門的結(jié)合部，項目與企業(yè)的結(jié)合部關(guān)系弱化，故易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。（5）不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。4·缺點（1）各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，互相不熟悉，難免配合不力。（2）各類人員在同一時期內(nèi)所擔負的管理工作任務(wù)可能有很大差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，可能導(dǎo)致人員浪費。特別是對稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。（3）職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮。而且由于環(huán)境變化，容易產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。（4）職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，消弱了職能部門的工作。當人才緊缺而同時又有多個項目需要按這一形式組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織類型。工作隊式項目組織基礎(chǔ)工作要素管理安全管理成本控制進度控制質(zhì)量技術(shù)試運轉(zhuǎn)土建施工項目經(jīng)理安裝基礎(chǔ)工作要素管理安全管理成本控制進度控制質(zhì)量技術(shù)試運轉(zhuǎn)安裝土建工程部

（二）部門控制式項目組織工作隊式項目組織基礎(chǔ)工作要素管理安全管理成本控制進度控制質(zhì)量技術(shù)試運轉(zhuǎn)土建施工項目經(jīng)理安裝基礎(chǔ)工作要素管理安全管理成本控制進度控制質(zhì)量技術(shù)試運轉(zhuǎn)安裝土建工程部1.特征這是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門(施工隊)領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止后恢復(fù)原職。2·適用范圍

這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門的施工項目。

3·優(yōu)點

（1）人才作用發(fā)揮較充分。這是因為由熟人組合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。

（2）從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)啟動，時間短。

（3）職責明確，職能專一，關(guān)系簡單。

（4）項目經(jīng)理無需專門訓(xùn)練便容易進人狀態(tài)。

4·缺點

（1）不能適應(yīng)大型項目管理需要，而真正需要進行施工項目管理的工程正是大型項目。

（2）不利于對計劃體系下的組織體制(固定建制)進行調(diào)整。

（3）不利于精簡機構(gòu)。

工程部工程部部門控制式項目組織機構(gòu)施工隊職能班組班組班組班組職能職能職能施工隊（施工項目經(jīng)理）職能職能

（三）矩陣制項目組織

1.特征

（1）項目組織機構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個項部門控制式項目組織機構(gòu)施工隊職能班組班組班組班組職能職能職能施工隊（施工項目經(jīng)理）職能職能目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。

（2）把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

（3）專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作。（4）矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于項目的控制力。部門負責人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。（5）理對“借”到本項目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。（6）理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

2·適用范圍

（1）適用于周時承擔多個需要進行項目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限的人才對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。

（2）大型、復(fù)雜的施工項目。因大型復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構(gòu)難以滿足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配。人員使用固定化，不能滿足多個項目管理的人才需求。

3·優(yōu)點

（1）有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。

（2）盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項目上的閑置人才可以及時轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。（3）于人才的全面培養(yǎng)?？梢允共?/p>