K3HR平衡計(jì)分卡應(yīng)用解決方案

K/3HR平衡計(jì)分卡應(yīng)用解決方案平衡計(jì)分卡從上世紀(jì)末進(jìn)入中國(guó)，到現(xiàn)在已將近十年。雖然說世界500強(qiáng)企業(yè)多數(shù)都成功應(yīng)用了平衡計(jì)分卡，但對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，由于管理基礎(chǔ)相對(duì)滯后，真正要通過平衡計(jì)分卡來提升企業(yè)管理水平，還需要不斷的努力。平衡計(jì)分卡管理具有以下一些特點(diǎn)：首先，它是一個(gè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行工具。它的實(shí)施與戰(zhàn)略緊密相關(guān)，這其中就包含了如何確定合適的戰(zhàn)略、將戰(zhàn)略分解成可執(zhí)行的指標(biāo)及行動(dòng)方案.在戰(zhàn)略制定和分解過程中，它注重平衡發(fā)展，突破了單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)思維限制。其次,它是一個(gè)績(jī)效衡量工具。它通過衡量指標(biāo)來證實(shí)企業(yè)和個(gè)人的績(jī)效狀況，衡量指標(biāo)體現(xiàn)出可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性。最后，它是一個(gè)績(jī)效過程管理工具。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，它注重對(duì)戰(zhàn)略至上而下的傳遞，注重上下級(jí)針對(duì)工作方向和效果的溝通，注重全員的參與管理，通過過程控制提升組織的績(jī)效,達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。很多企業(yè)一開始雄心勃勃的引入了先進(jìn)的平衡計(jì)分卡,并制定出了企業(yè)戰(zhàn)略地圖、部門KPI和崗位KPI，但在執(zhí)行階段卻顯得困難重重。1、戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行難.企業(yè)戰(zhàn)略的宣傳，在初期的幾次啟動(dòng)會(huì)或推廣會(huì)后，往往會(huì)變得無聲無息，很難真正到達(dá)基層員工層面。也有企業(yè)通過打印成書面的形式下發(fā)員工學(xué)習(xí)，刮起一場(chǎng)學(xué)習(xí)風(fēng)暴，但風(fēng)暴過后效果仍不佳。2、忽視過程管理.平衡計(jì)分卡的一個(gè)關(guān)鍵就是要求在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,需要不斷的反饋和溝通.但中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)管理中參雜的人情因素,讓很多管理者難于直面下屬談及績(jī)效改進(jìn)的問題，致使過程中缺乏及時(shí)的糾偏管理,最終影響到組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。3、忽視全員參與的重要性。很多企業(yè)將平衡計(jì)分卡視為高管層，或者人力資源的管理工具，不注重普通員工和業(yè)務(wù)主管的參與。4、缺乏有效的信息系統(tǒng)支撐。常言道，葡萄美酒夜光杯。平衡計(jì)分卡管理思想雖然先進(jìn)時(shí)髦,但缺少了信息系統(tǒng)的支撐，同樣無法保證應(yīng)用成功.單是指標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，就會(huì)讓Excel的使用者望洋興嘆.針對(duì)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和實(shí)施難點(diǎn),選擇合適的信息化系統(tǒng)，對(duì)平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用非常關(guān)鍵。下面以K/3HR系統(tǒng)（V11.0版本)為例，介紹企業(yè)在制定完戰(zhàn)略地圖和衡量指標(biāo)后，分四個(gè)階段進(jìn)行的平衡計(jì)分卡信息化應(yīng)用.第一階段：戰(zhàn)略宣傳貫徹企業(yè)制定出戰(zhàn)略，并根據(jù)平衡計(jì)分卡方法制定出了企業(yè)的整體戰(zhàn)略地圖、分公司或部門級(jí)的平衡計(jì)分卡、崗位KPI等。此時(shí),對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略理解最深入的，是企業(yè)高層管理人員。但是，平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施，還得讓廣大中基層管理人員和員工能理解戰(zhàn)略、并朝著戰(zhàn)略既定方向展開工作，才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地.基于先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念和多年的客戶實(shí)踐積累,K/3HR系統(tǒng)為企業(yè)提供了一個(gè)良好的戰(zhàn)略宣傳平臺(tái)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略地圖、部門平衡計(jì)分卡直觀明了地向所有員工展現(xiàn)，達(dá)到向員工宣傳貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的目的.首先，通過K/3HR流程圖設(shè)計(jì)平臺(tái)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略地圖移植進(jìn)去，然后發(fā)布到員工自助平臺(tái)的“我的績(jī)效”菜單.員工進(jìn)入自助平臺(tái)后，點(diǎn)擊“我的績(jī)效”菜單,可以即時(shí)查看公司戰(zhàn)略地圖.如下圖：（數(shù)據(jù)資料來源：《戰(zhàn)略中心型組織》,［美]羅伯特?S?卡普蘭,人民郵電出版社）理解了公司戰(zhàn)略后，員工還需要知道所在部門承擔(dān)的績(jī)效指標(biāo)。在公司戰(zhàn)略地圖中,可以通過鏈接進(jìn)入，查看所在部門的平衡計(jì)分卡.例如,點(diǎn)擊“采購(gòu)部計(jì)分卡”，可以查看到采購(gòu)部的平衡計(jì)分卡.如下圖:部門的目標(biāo)最終會(huì)分解到個(gè)人,并且轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案。因此，在部門平衡計(jì)分卡界面，員工可以通過鏈接，進(jìn)入本人的KPI計(jì)分表、行動(dòng)方案表，以及績(jī)效總結(jié)表。下圖為員工KPI計(jì)分表樣例：通過K/3HR系統(tǒng)的員工自助平臺(tái)，員工可以隨時(shí)查看公司戰(zhàn)略地圖、部門計(jì)分卡、本人的KPI,并可以對(duì)三者的邏輯關(guān)系產(chǎn)生一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，從而達(dá)到戰(zhàn)略宣傳貫徹的目的。第二階段：戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)緯度，將企業(yè)戰(zhàn)略逐級(jí)分解，最終將KPI落實(shí)到每個(gè)崗位，從一張戰(zhàn)略地圖上衍生出成百個(gè)KPI。在組織架構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，如果每張紙展示一個(gè)崗位KPI，再通過書面統(tǒng)計(jì)匯報(bào)KPI的執(zhí)行情況、評(píng)估打分等，為企業(yè)帶來的，將是幾何級(jí)的工作量.如果擁有合適的信息系統(tǒng)支撐,將為企業(yè)輕松解決這些難題。K/3HR系統(tǒng)從四個(gè)方面體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行應(yīng)用.1、業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的系統(tǒng)化管理K/3HR系統(tǒng)提供了統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，可以將平衡計(jì)分卡的KPI納入管理?？?jī)效指標(biāo)庫(kù)支撐多級(jí)類型搭建、雙層指標(biāo)分解。按照平衡計(jì)分卡的四緯度，可以在指標(biāo)庫(kù)中建立相應(yīng)的緯度類型，每個(gè)緯度下還可以建立細(xì)分戰(zhàn)略類型，在細(xì)分戰(zhàn)略類型下，再建立具體的衡量指標(biāo)。對(duì)于包含了子指標(biāo)的衡量指標(biāo)，可以通過指標(biāo)分解的方式分解出子指標(biāo).如下圖:KPI數(shù)量很多時(shí)，可以通過導(dǎo)入的方式，直接將KPI從Excel中導(dǎo)入績(jī)效指標(biāo)庫(kù),節(jié)省大量的錄入工作。2、建立個(gè)性化的績(jī)效管理方案不同企業(yè)的績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程、控制模式的個(gè)性化,為信息系統(tǒng)績(jī)效管理方案提出了柔性設(shè)置要求。K/3HR系統(tǒng)充分考慮了不同的績(jī)效業(yè)務(wù)流程和控制模式，為企業(yè)提供了諸多個(gè)性化的績(jī)效管理設(shè)置方案。在績(jī)效管理周期之初，績(jī)效組織者可以根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)，在績(jī)效管理方案中，明確績(jī)效指標(biāo)的下達(dá)方式、績(jī)效過程頻度管理方式、績(jī)效評(píng)估流程、績(jī)效申訴流程等。如下圖：其中，績(jī)效指標(biāo)的下達(dá)有多種方式，由于各個(gè)崗位的KPI不完全相同,企業(yè)最常采用“上級(jí)下達(dá)”的指標(biāo)下達(dá)方式。即上級(jí)在員工自助平臺(tái)中，從績(jī)效指標(biāo)庫(kù)選擇對(duì)應(yīng)的KPI下達(dá)給下級(jí)執(zhí)行。例如，采購(gòu)部經(jīng)理可以在自助平臺(tái)的“下屬目標(biāo)”中，打開新建頁面,通過“引用績(jī)效指標(biāo)"的方式，從績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中引用KPI并下達(dá)給下屬采購(gòu)員.如下圖:3、行動(dòng)方案執(zhí)行管理績(jī)效指標(biāo)的分解和下達(dá)，僅是戰(zhàn)略執(zhí)行的開始。平衡計(jì)分卡的一個(gè)核心理念，是關(guān)注績(jī)效的過程管理?？?jī)效過程管理是戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵.各級(jí)管理人員,需要對(duì)員工的工作進(jìn)程進(jìn)行管控,對(duì)與戰(zhàn)略方向偏離的行為，要予以即時(shí)糾偏,確保員工的工作圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行。基于以上因素,平衡計(jì)分卡在衡量指標(biāo)的后面，都有對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案。在K/3HR系統(tǒng)中，通過“計(jì)劃及執(zhí)行管理",員工可以將平衡計(jì)分卡的行動(dòng)方案羅列其中，并與崗位KPI建立一一對(duì)應(yīng),形成行動(dòng)方案表。在該表中，可以標(biāo)記行動(dòng)方案的執(zhí)行人、進(jìn)度、完成情況等。上級(jí)可以隨時(shí)查看下級(jí)的行動(dòng)方案，并可以對(duì)行動(dòng)計(jì)劃提出具體的指導(dǎo)意見。如下圖：4、績(jī)效反饋與溝通管理在績(jī)效過程中，即時(shí)績(jī)效溝通，或月度、季度的定期檢查回顧是過程管理的重要方式。檢查回顧的方式有多種，可以針對(duì)具體指標(biāo)的總結(jié)，也可以是階段性的整體總結(jié)。在K/3HR系統(tǒng)中,員工可以回顧和總結(jié)的內(nèi)容進(jìn)行記錄,上級(jí)也可以針對(duì)具體的問題,錄入對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)意見。通過此種方式,進(jìn)一步確保員工行動(dòng)方案執(zhí)行的有效性和正確性。下圖為員工階段績(jī)效總結(jié)記錄表：第三階段：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估績(jī)效周期結(jié)束后，進(jìn)入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估階段。對(duì)各級(jí)管理人員來說，要做到對(duì)下屬的公正、客觀評(píng)估，必須要全面掌握下屬的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、關(guān)鍵行為事件、績(jī)效反饋及改進(jìn)狀況等信息。對(duì)下屬的以上信息,如果通過傳統(tǒng)的Excel或者書面的方式來管理和記錄,那么，每一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，對(duì)管理者來說都無疑會(huì)變成深陷的泥潭.通過K/3HR系統(tǒng)，績(jī)效組織者啟動(dòng)了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指令后，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)人將會(huì)在自助平臺(tái)上收到對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估任務(wù)。點(diǎn)擊業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估任務(wù),進(jìn)入員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表。在評(píng)估表中，評(píng)價(jià)人可根據(jù)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分、確定等級(jí)，或進(jìn)行文字評(píng)價(jià).在評(píng)估表工具欄，評(píng)價(jià)人可以直接查看在過程管理中錄入，與員工關(guān)聯(lián)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、績(jī)效過程行動(dòng)方案、關(guān)鍵行為事件、績(jī)效總結(jié)等信息,從而為公正、客觀的評(píng)估提供準(zhǔn)確的參考依據(jù)。如下圖：評(píng)價(jià)人完成對(duì)員工的評(píng)估后，K/3HR系統(tǒng)將自動(dòng)完成評(píng)估成績(jī)匯總,績(jī)效組織者和業(yè)務(wù)主管們不再需要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行成績(jī)的手工匯總統(tǒng)計(jì)。第四階段：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果應(yīng)用激勵(lì)管理是平衡計(jì)分卡管理的重要內(nèi)容，激勵(lì)的依據(jù)就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分解是至上而下，同樣，業(yè)績(jī)激勵(lì)方式或多少的確定，也是至上而下進(jìn)行.企業(yè)對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，同時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)整體，以及各部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，最終形成企業(yè)、部門、員工三部分業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果.通常情況下,企業(yè)績(jī)效與部門激勵(lì)掛鉤,部門績(jī)效與員工激勵(lì)掛鉤，從機(jī)制上將員工激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)成績(jī)綁定，促使員工圍繞企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的KPI進(jìn)行工作,實(shí)現(xiàn)至下而上的戰(zhàn)略執(zhí)行。在K/3HR系統(tǒng)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果有多種應(yīng)用方式。以下以獎(jiǎng)金激勵(lì)的方式為例。員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估數(shù)據(jù)通過審核后，在薪酬核算中應(yīng)用績(jī)效業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，就可以將員工的績(jī)效等級(jí)結(jié)果引入到薪資中。