做正確的事和正確的做事

從說(shuō)起。第1章做正確的事與正確地做事1929年，在倫敦任新聞?dòng)浾撸瑫r(shí)任國(guó)際銀行的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)，從事證券1942年，受聘為當(dāng)時(shí)全球最大的企業(yè)——通用汽車公司的1950年，拒絕哈佛商學(xué)院的邀請(qǐng)，擔(dān)任紐約大學(xué)星期最多只能做一次咨詢工作，而在他看來(lái)，管理學(xué)更是一種實(shí)踐，他將咨詢活動(dòng)視為最好的實(shí)驗(yàn)室。人解釋管理，也沒(méi)有類似著作向經(jīng)理人傳播管理。1966年，出版《有效的主管》。在書中，他將一管理學(xué)界奉為圭臬的經(jīng)典名句：做正確的事和正確地做事。1973年，出版《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》，此書1999年，位居世界著名媒體《商業(yè)周刊于一位94歲高齡的老人，可謂是一份遲到的認(rèn)可。魯克！當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代1961年，提醒美國(guó)應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)1990年代，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了父?！薄豆鹕虡I(yè)評(píng)論》對(duì)他做了這樣的評(píng)價(jià)：“只要一提到彼得·德魯耳朵豎起來(lái)聽(tīng)?！痹谏探?，包括杰克·韋爾奇在內(nèi)的眾多杰出經(jīng)理人對(duì)其理論積極履踐。--即選擇正確的戰(zhàn)略發(fā)展方向。韋爾奇出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬(wàn)員工；3年內(nèi)進(jìn)行了40多項(xiàng)兼并活動(dòng)。市私人公司資金需求的大眾資本市場(chǎng)。上面的一切恰好都印證了這位老人的理論：“管理是一種實(shí)踐，其本在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；不但要正確地“不但要正確地做事，而且要做正確的事”，自從彼得·德魯克創(chuàng)造性地將管理學(xué)的第二個(gè)里程碑！這樣的情境也許正在你的企業(yè)上演：?jiǎn)T工們正機(jī)械地奔跑在各自的航道上，忙碌著企業(yè)既定的著監(jiān)督和檢查。但目標(biāo)是否正確，如何才能最快地抵達(dá)終點(diǎn)，他們卻并不清楚。這樣的法則也許正在你的企業(yè)中得到印證：55%的人正在做正確的事但并沒(méi)有正確地做事；25％的人正在正確地做事但并沒(méi)有做正確的事；10%的人既沒(méi)有做正確的事也沒(méi)有正確地做事，他們?cè)跒閯e人制造工作，在負(fù)效沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變。但讀完此書，也許你你已經(jīng)在改變！因此，你應(yīng)該立即做出決定，思考如何創(chuàng)造出無(wú)論你的選擇多么正確，事情的最終實(shí)現(xiàn)都要?dú)w結(jié)到“做”這個(gè)過(guò)程。做法不同，結(jié)果不同。正確地做事會(huì)幫助你達(dá)到預(yù)期的效果，而錯(cuò)誤地做事將使你的愿景越來(lái)越模糊，最后消失。一個(gè)糖果商店，店里明明有許多營(yíng)業(yè)員空閑，但顧客卻寧愿熱情或者短斤缺兩？原來(lái)，受顧客一致歡迎的那個(gè)營(yíng)業(yè)員每一次抓糖果的時(shí)候，第一次一般都不會(huì)超要的分量，然后，當(dāng)著顧客的面一點(diǎn)一點(diǎn)地加進(jìn)去，直到分量足夠?yàn)橹?。顧客看到的是不停地加糖，很滿意，當(dāng)然也就愿意光顧這個(gè)營(yíng)業(yè)員的柜臺(tái)前了。而其他的營(yíng)業(yè)員呢，很多都是第一次抓很多的再不停地減少，顧客們心里當(dāng)然就很不舒服了。同樣是賣糖果，同樣的分量，因?yàn)榉椒ú煌?，結(jié)果迥異。以正確的方法做事，才能一步步抵近完美，邁向巔峰。連續(xù)三年（2002-2004）被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球500強(qiáng)公司龍頭老大的沃爾瑪，的零售企業(yè)，在很大程度上就歸功于其正確地做事。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是“低價(jià)、低價(jià)、再低價(jià)”。增長(zhǎng)，而且不斷地?cái)U(kuò)張。在確定了低價(jià)取勝這一經(jīng)營(yíng)理念后，沃爾瑪在各個(gè)方面都以如何降低成本作為行事的指南。事實(shí)上，無(wú)論在美國(guó)還是在世界上其他國(guó)家，沃爾瑪都很少做廣告。白兩色的幾張紙而已，其制作的精美程度和發(fā)送頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行。2001年第三季度，凱瑪旨。但是更多的時(shí)候，省錢并非最終目標(biāo)，而往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢(shì)必帶來(lái)低廉的沃爾瑪正是在節(jié)儉成本方面的出色表現(xiàn)，才使得自己在零售行業(yè)一支獨(dú)秀；正是因?yàn)槟苣軌蛲昝赖貙?shí)現(xiàn)其正確的經(jīng)營(yíng)理念。不到10%的企業(yè)建立起來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到了有效執(zhí)行；”“70%企業(yè)失敗的原因不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈玫膽?zhàn)略目標(biāo)，而是缺乏有效的執(zhí)行。”經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，ERP已經(jīng)成為事實(shí)上的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即信息時(shí)代企業(yè)管理的識(shí)到，實(shí)施ERP是企業(yè)的必由之路。施到底。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)ERP是一件正確的事，它需要的不是在做與不做上進(jìn)行選擇，而是長(zhǎng)期地、鍥正確做事的決心和毅力。但實(shí)施ERP是企業(yè)信息化的一個(gè)大變革，需要企業(yè)里的各級(jí)員工積極配合，否則，就是做了一件既耗時(shí)又耗力，而且達(dá)不到預(yù)期成效的事。正確地做事還有可能給我們帶來(lái)意想不到的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)美洲新大陸的哥倫布認(rèn)為，即使決定有偏差，那我們也討論。這就充分肯定了正確做事的作用。而他的確也在方向錯(cuò)誤的不利前提下，發(fā)現(xiàn)了新大從管理的角度來(lái)講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線，而有可能是一條障礙最小的曲線。度來(lái)說(shuō)，正確做事的能力仍然是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最大的瓶頸。正確地做事需要我們一開(kāi)始就要鎖定自己要做的事，對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定不移能夠讓我們信心倍增，身處逆境或遇到挫折時(shí)。一個(gè)員工能否正確做事很大程度上取決于其做事的態(tài)度。態(tài)度決定成果。有的人為了完有的人則是為了成就一番事業(yè)而做事。正確地做事還需要我們具有駕馭時(shí)間的能力。能夠制定切實(shí)可行的計(jì)劃，能分清事情的輕重緩們的時(shí)間，把事情做對(duì)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確地做事不僅意味著要提高企業(yè)里每個(gè)員工正確做事的能力，還需要考的分工和協(xié)調(diào)問(wèn)題。企業(yè)的中層管理者正確做事的能力相對(duì)一個(gè)企業(yè)整體做事的能力來(lái)說(shuō)，起著至關(guān)重要的作用。中既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。中層管理者的作用是一把雙刃劍。他們的作用發(fā)揮得好，是在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層認(rèn)可方案后，需要中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果企業(yè)中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，策方案在執(zhí)行中就會(huì)大打折扣，企業(yè)的各種方案就無(wú)法成功實(shí)施。最后，正確地做事還要求我們不要遺漏任何細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗。英格瓦·坎普拉德憑著“零售即細(xì)節(jié)”（Retailisdetail）的信條造就了家喻戶曉我們的管理也要能做到不放過(guò)每一個(gè)細(xì)節(jié)，有時(shí)候，一個(gè)小細(xì)節(jié)的失誤也足以讓我們此前所做出的一為烏有。30多年前，彼得·德魯克率先對(duì)效率(efficiency)與效能(effect即效能最佳的企業(yè)，也會(huì)由于效率低下而衰敗。然而，如果一家企業(yè)擁有最高的效率，但卻運(yùn)用在完方向，那它也注定無(wú)法生存，更遑論成功。”有兩個(gè)饑餓的人得到了一位長(zhǎng)者恩賜的一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。一個(gè)人要了一簍魚，另一一根魚竿。得到魚的人馬上就把魚煮了，吃個(gè)精光，不久便餓死在空空的魚簍旁。另一個(gè)人則提著憬地向海邊走去。當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時(shí)，渾身最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只的遺憾撒手人間。同樣是兩個(gè)饑餓的人，同樣得到了長(zhǎng)者恩賜的一根魚竿和一同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，經(jīng)過(guò)遙遠(yuǎn)的跋涉，來(lái)到了海邊。從此，兩人開(kāi)始了捕魚為生的年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，最終過(guò)上了幸福安康的生活。得到恩賜是一種幸福。不過(guò)，單單得到一根魚竿或者是一簍子魚，都還不夠。同時(shí)擁有這兩樣?xùn)|最終得到幸福。成功者，效能和效率一個(gè)都不能少。做正確的事是前提。事一旦選錯(cuò)了會(huì)使我們?cè)阱e(cuò)誤的方向上愈走愈遠(yuǎn)。畢竟像哥倫布那樣在錯(cuò)誤的方向?qū)б聟s能新大陸的機(jī)會(huì)很少。再正確的事如果沒(méi)有很正確地去做也注定只是竹籃打水一場(chǎng)空，就像不能一樣，只是廢紙一張，毫無(wú)意義。良好的戰(zhàn)術(shù)永遠(yuǎn)代替不了正確的戰(zhàn)略，卓越的執(zhí)行能力永遠(yuǎn)代替不了制定目標(biāo)的工作。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件而非充分條件。而不管行力平庸的人或團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施，結(jié)果往往是平庸或糟糕的。2004年6月底出版的《財(cái)富》雜志，刊出一篇文章：《CEO們?yōu)槭裁磿?huì)失敗》?！敦?cái)富》雜志近10年來(lái)下臺(tái)的大公司CEO們現(xiàn)身說(shuō)法，講述自己失敗的故事。這些CEO們?cè)?jīng)是世界最著名公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們往往智商極高，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且一心撲在工作上，導(dǎo)致這些CEO失敗的根本問(wèn)題就在于糟糕的執(zhí)行能力。《財(cái)富》引用了康柏的董事會(huì)主席本杰明·羅森的話：“我們的戰(zhàn)略無(wú)懈可擊，我們真正要做的是加快讓整個(gè)公司更有效率。”柯達(dá)公司解雇凱·威特摩爾的時(shí)候，人們都以為，他下臺(tái)的雙手贊成，但是他根本無(wú)法很好地實(shí)施這一戰(zhàn)略，這才是他下臺(tái)的根本原因。6西格瑪(6σ)管理、5S管理、平衡記分卡(BSC)管理、企業(yè)地運(yùn)用于企業(yè)大幅度地提高其運(yùn)作效率。但是，必須謹(jǐn)記，如果始終走在錯(cuò)誤的路上，效率越高，對(duì)企業(yè)造成的傷害就越致命。最大的五個(gè)財(cái)團(tuán)平均都介入了140多個(gè)行業(yè)，其擴(kuò)張速度令人吃驚。90年代初期，索尼公司曾投巨資收購(gòu)美國(guó)的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對(duì)美國(guó)有效的控制，結(jié)果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司。做正確的事，追求效益；正確地做事，追求效率。二者都有益于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但必須二者結(jié)合，才能相得益彰。要在拉力賽中最終獲勝，車手不僅要始終保持正確的方向，還得比其他車手開(kāi)得更快。紐約。曼哈頓區(qū)。華爾街。一座摩天大廈的高檔會(huì)客室里。杰克·魯奇：不。您知道，如果我真的一點(diǎn)辦法都想合并全球的分公司，將現(xiàn)在的65家合并成52家。彼得·德魯克不動(dòng)聲色。彼得·德魯克還是沒(méi)有說(shuō)話。杰克·魯奇：將廣告投放在具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的16種化妝品上，增大市場(chǎng)彼得·德魯克依然保持沉默。一名實(shí)戰(zhàn)派的咨詢顧問(wèn)。他通常獨(dú)自一人完成所有的咨詢服務(wù)，而其咨詢的客戶則包括世界各國(guó)的眾多優(yōu)秀企業(yè)。在提供咨詢時(shí)，德魯克通常一開(kāi)始并不關(guān)心客戶所遇到的各種困難，他總是立刻開(kāi)始他所謂“愚蠢的問(wèn)實(shí)際上，有時(shí)最愚蠢的問(wèn)題也是最有力量的問(wèn)題，它通常是開(kāi)啟“解決之門”的鑰匙。總會(huì)看到一些有才華的人——那些智商很高的人——因?yàn)椴恢雷约赫嬲胍鲎呦蚴?。從繁雜的事務(wù)中尋找到你真正想要做的事至關(guān)重要。否則，你也許就會(huì)白白浪費(fèi)許多時(shí)間在那你真正要做的事上。不是嗎？方向都錯(cuò)了，一切都無(wú)從說(shuō)起。識(shí)別正確的事，你需要找到突破點(diǎn)，知道該從哪里切入；因此你不得不頻繁地監(jiān)行進(jìn)在正確的方向。解決問(wèn)題的關(guān)鍵首先就是要做正確的事，否則就可能會(huì)事倍功半，甚至根本就是在無(wú)效勞動(dòng)。有一天，動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低決定將籠子的高度由原來(lái)的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來(lái)，所以他將高度加高到三十公尺。沒(méi)想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的五十公尺。一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，“你們看，這個(gè)人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？”長(zhǎng)頸鹿問(wèn)?！昂茈y說(shuō)?！贝笳f(shuō)∶“如果他再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！??。@然，動(dòng)物園的管理員開(kāi)了一個(gè)錯(cuò)誤的會(huì)，做出了一個(gè)錯(cuò)誤的判斷，拿錯(cuò)了鑰匙決問(wèn)題。一群伐木工人走進(jìn)一片叢林，開(kāi)始清除矮灌木。當(dāng)他們費(fèi)盡千辛萬(wàn)苦，好不容易清除完起腰來(lái)，準(zhǔn)備享受一下完成一項(xiàng)艱苦工作后的樂(lè)趣時(shí)，卻猛然發(fā)現(xiàn)，不是這塊叢林，旁邊還有一片?。ㄆ囈?yàn)楸ザ鴴佸^，而你卻去檢查引擎。那顯然就是南轅北轍的現(xiàn)代版。工人們也許只需要在伐木之前簡(jiǎn)單地判斷一下，確定自己砍伐的叢林就是需要清除的，就不會(huì)苦，卻做了錯(cuò)誤之事?，F(xiàn)在，你需要知道并判斷你自己是否在做正確的事！從自身的角度出發(fā)，你只需問(wèn)自己四個(gè)問(wèn)題：這是再簡(jiǎn)單不過(guò)的四個(gè)問(wèn)題，但如果你無(wú)法回答或者你的回答連自己都無(wú)法信服的話，那你要審視一下，你也許正朝著錯(cuò)誤的方向行進(jìn)！企業(yè)也一樣，一個(gè)好的決策也許會(huì)讓一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達(dá)；一個(gè)錯(cuò)誤的決策也可能足以導(dǎo)致一個(gè)如企業(yè)陷入困境而衰敗。福特汽車的故事就是很好的一個(gè)例子。了汽車工業(yè)前進(jìn)的歷史。公司創(chuàng)始人福特為了強(qiáng)化企業(yè)的效率，阻止與效率相與T型車不同的汽車。后來(lái)人們的收入提高了，消費(fèi)者需要更豪華的車型。福特卻沒(méi)有及時(shí)調(diào)整方向，而通用機(jī)會(huì)，迎合了市場(chǎng)需求，成為新的汽車業(yè)盟主。福特從領(lǐng)導(dǎo)者的位置滑落，是因?yàn)樗麄儧](méi)有及時(shí)跟進(jìn)變化，做出最新的調(diào)整策略。市場(chǎng)唯一不變的法則就是變化。手機(jī)發(fā)展的歷史也見(jiàn)證了這個(gè)法則。在模擬制式手機(jī)時(shí)代，摩托羅拉完全占據(jù)統(tǒng)治地位。后來(lái)數(shù)字手機(jī)興起，摩托羅拉預(yù)期的發(fā)展速度大大低于實(shí)際的發(fā)展速度，諾基亞則抓住了這個(gè)機(jī)遇一躍而起，成為手機(jī)市場(chǎng)的執(zhí)牛耳者。早期的福特和摩托羅拉分別是各自領(lǐng)域的王者，但由于通用和諾基亞能夠把握時(shí)機(jī)，做成為新的行業(yè)霸主。有時(shí)，做出一個(gè)決策也許只在一剎那，但改變的是一段歷史！做正確的事需要永不滿足。無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，只有永不滿足，才能夠不斷進(jìn)取，打破常規(guī)，找到一個(gè)又一個(gè)正確的事。做正確的事也意味著要學(xué)會(huì)選擇，懂得放棄。博雅公關(guān)總裁柯偉思在解釋做正確的事時(shí)認(rèn)為：做正確的事有時(shí)非常痛苦，不僅個(gè)人要堅(jiān)持下去，所有的員工也要恪守這種理念。美國(guó)奇異公司的前CEO威爾遜曾經(jīng)把許多業(yè)績(jī)不佳、名次排在業(yè)界前兩名以外的事業(yè)部國(guó)一家銀行把七百多億元的不良資產(chǎn)出售給資產(chǎn)管理公司。當(dāng)他們做出選擇并決定放棄時(shí)，為了整體的利益，他們當(dāng)機(jī)立斷，以無(wú)畏的勇氣和魄力，使企業(yè)重獲新生。做正確的事并非輕而易舉，事實(shí)上有時(shí)的確很難，但要記住，做正確的事始終都是正確的。在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，想定位得特別準(zhǔn)確非常困難，因此我們要不斷地改進(jìn)，持續(xù)評(píng)估自己的目標(biāo)并在必要時(shí)加以合理調(diào)整。做正確的事就像是船上的帆，正確地做事則相當(dāng)于船上的槳。船帆可以左右船兒前進(jìn)的方向；而最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則離不開(kāi)提供動(dòng)力的船槳。正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒(méi)有這樣的前提，正確地做事可能變得毫無(wú)意義。做正確的事，然后才是正確地做事。先瞄準(zhǔn)，再射擊！沒(méi)有瞄準(zhǔn)的射擊沒(méi)有意義！做正確的事決定方向，而正確地做事則決定最終的成敗。英國(guó)某家報(bào)紙?jiān)e辦一項(xiàng)高額獎(jiǎng)金有獎(jiǎng)?wù)鞔鸹顒?dòng)，題目如下：在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救人類因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運(yùn)。第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭(zhēng)，使地球免于遭受滅亡的絕境。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請(qǐng)問(wèn)該丟問(wèn)題刊出之后，因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來(lái)。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能地闡述他們的見(jiàn)解。最后結(jié)果揭曉，巨額獎(jiǎng)金的得主是一個(gè)小男孩。他的答案是——將最胖的那位科學(xué)家丟出去。當(dāng)人們?cè)谟懻搼?yīng)該丟掉哪位科學(xué)家時(shí)，無(wú)論選擇哪一位科學(xué)家，他男孩卻是最終的勝利者，他的答案也是最令人信服的。氣球即將墜毀，我們最急需解決的是如何減輕氣球的重量。因此，我們最該做的事是將最胖的扔下去，這才是我們要做的最正確的事。而只有在確保氣球不會(huì)墜落的情況下，再討其他的才會(huì)有意能夠正確地做事。在確定做正確的事以后，為了達(dá)到目標(biāo)，我們需根據(jù)事情的重要性和緊急程度對(duì)事情加以細(xì)分，并據(jù)此安排處理的先后順序和工作日程，實(shí)現(xiàn)卓越和高效。而如果沒(méi)有選擇正確的事，我們的行動(dòng)就會(huì)變得沒(méi)有目的，更糟糕是我們也許在錯(cuò)誤的路上越走越遠(yuǎn)。跡的創(chuàng)造者——現(xiàn)年39歲的戴爾電腦公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化的成本控制管理，戴爾公司過(guò)去20年在個(gè)人電腦市場(chǎng)取得了成功。戴爾選擇了做正確的事——直銷模式，其目的是想獲得這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購(gòu)配件，無(wú)需囤積大量配件，占用資金。第二：直接與顧客建立聯(lián)系。戴爾通過(guò)直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過(guò)中間浪費(fèi)的時(shí)間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個(gè)穩(wěn)定的顧客群體。第三：高效流程降低成本。戴爾通過(guò)建立一個(gè)超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。第四：產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。戴爾所經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。在確定這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后，戴爾開(kāi)始正確地做事。在全體員工的共同努力下，通過(guò)低成本、高效率以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)這三大法寶來(lái)保證其戰(zhàn)略目標(biāo)的完美實(shí)施。低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過(guò)高效率來(lái)實(shí)現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線的一端送進(jìn)來(lái)，不到兩小時(shí)就變成成品從另一端出去，然后直接運(yùn)往客戶簡(jiǎn)化流程方面擁有550項(xiàng)專利。分析家們普遍認(rèn)為，這些專利也正是其他公司無(wú)法真正復(fù)制貌式”的最主要原因。此外，注重樹(shù)立產(chǎn)品品牌和提高服務(wù)質(zhì)量是戴爾的另一個(gè)法寶。戴爾不僅擁有一個(gè)嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，而且還建立了一個(gè)強(qiáng)大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。戴爾的工作人員不僅通過(guò)網(wǎng)站和電話為顧客提供全面的技術(shù)咨詢和維修指導(dǎo)服務(wù)，而且在售出產(chǎn)品后會(huì)主動(dòng)向客戶打電話，征求意見(jiàn)。首先確保做正確的事，然后再正確地做事以確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。聽(tīng)起來(lái)很容易，但是做起來(lái)單。語(yǔ)冒出，但抱著在最短時(shí)間內(nèi)得到大師真?zhèn)鞯乃](méi)有聽(tīng)到什么驚天動(dòng)地的見(jiàn)解和手到病除的良方。問(wèn)題在于，從來(lái)就沒(méi)有什么“一抓就靈”的經(jīng)營(yíng)之道。他們并沒(méi)有從波特那里得到什么靈丹妙藥而悵然離開(kāi)的時(shí)候，錯(cuò)的不是波特，也并非那些虔誠(chéng)的企業(yè)就在于理論與現(xiàn)實(shí)之間總是存在差距的，而這個(gè)差距需要我們自己去縮短。錯(cuò)誤的鑰匙即使插入鎖孔100次也無(wú)法將鎖打開(kāi)！汽車因?yàn)楸ザ鴴佸^，而你卻去檢查引擎，這無(wú)疑便是南轅北轍的現(xiàn)代版。市場(chǎng)唯一不變的法則就是變化。做出一個(gè)決策也許只在一剎那，但改變的是一段歷史！做正確的事也意味著要學(xué)會(huì)選擇，懂得放棄。做正確的事并非輕而易舉，事實(shí)上有時(shí)的確很難，但要記住，做正確的事始終都是正確的。從管理的角度來(lái)講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線，而有可能是一條障礙最小的曲線。中層管理者的作用是一把雙刃劍。他們的作用發(fā)揮得好，是在高層與基層之間的一堵墻。先瞄準(zhǔn)，再射擊！沒(méi)有瞄準(zhǔn)的射擊沒(méi)有意義！要在拉力賽中最終獲勝，車手不僅要始終保持正確的方向，還得比其他車手開(kāi)得更快。一切有目的的行為都始于對(duì)目標(biāo)的確定，茫無(wú)目標(biāo)的飄蕩終歸會(huì)迷路。有了正確的目標(biāo)，內(nèi)心的力量才會(huì)找到方向。正確的目標(biāo)是成就事業(yè)的前提，是催人奮進(jìn)的動(dòng)力。你的過(guò)去或現(xiàn)在并不重要，你將來(lái)能夠獲得什么成就才最重要！對(duì)企業(yè)來(lái)講，做正確的事是一個(gè)企業(yè)得以生存、發(fā)展的前提，在這樣一個(gè)美好愿景下，企業(yè)將盡用自身的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而同時(shí)，正確的事也將指引著企業(yè)正確邁出每一步。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，做正確的事才可能使你由普通變得不普通，由平凡變得不平凡。做正確的事需要對(duì)個(gè)準(zhǔn)確的定位。準(zhǔn)確的定位可以讓你認(rèn)清自己、明白自己適合做什么。同時(shí)，要清晰企業(yè)的目標(biāo)，知合的是否是企業(yè)需要的。每個(gè)企業(yè)都在向各自的目標(biāo)努力邁進(jìn)，每個(gè)企業(yè)也應(yīng)該結(jié)合自身的情況選擇正確的事。因?yàn)椴⒍歼m合本企業(yè)。在選擇的過(guò)程中，企業(yè)要避免掉進(jìn)各種各樣的陷阱。的競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)消費(fèi)者需求的變化估計(jì)不足、生產(chǎn)成本過(guò)高等原因，先天不足的可發(fā)姆不僅夭折了，而且蒙受了1億美元的巨額損失。阿迪達(dá)斯制鞋公司原本在制跑鞋業(yè)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但當(dāng)跑鞋制造業(yè)漸興時(shí)，居上，一舉摧毀了阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。阿迪達(dá)斯公司的致命失誤就在于低估了跑鞋市場(chǎng)的增長(zhǎng)情進(jìn)行更好的調(diào)查。提起迪斯尼，人們自然會(huì)想起機(jī)靈狡黠的米老鼠和笨拙可愛(ài)的唐老鴨。這些形象作為美國(guó)文化的象征，征服了不同國(guó)籍、不同膚色的兒童，甚至也吸引了不少成年觀眾。1955年，占地30公頃的“迪斯尼樂(lè)園”利福尼亞州開(kāi)放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州建成；1983年，迪斯尼又走出國(guó)門，把迪斯尼功的套路搬到了歐洲，想創(chuàng)造第四個(gè)奇跡。然而，事與愿違，巴黎不是佛羅里達(dá)州，“唐老鴨”終于碰子。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是投資決策還是具體的營(yíng)銷策略的制定，都要格外注意文化差異給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響。迪斯尼的失敗就在于其忽視了像法國(guó)這樣具有悠久歷史文化的國(guó)度，為保持本民族文化的純潔性化采取的抵觸態(tài)度。正確的事并非一拍腦袋就能夠獲得，需要從多個(gè)方面考慮。找并確定正確的事無(wú)疑都是很有用的。但是在做決策時(shí)我們?nèi)菀缀雎缘那∏∈且恍┳罨镜睦砟?。彼得？德魯克在幾十年前所傳播的“做正確的事”理念現(xiàn)在看來(lái)似乎更有價(jià)值。也許你會(huì)恍然發(fā)現(xiàn)了那么多沒(méi)有收獲的路，原來(lái)只是因?yàn)楹雎粤四承┛此破匠５睦砟睿@些理念其實(shí)早就給我√正確的事是一種行動(dòng)前的計(jì)劃，是一種思想，一種意識(shí)，用以指導(dǎo)具體的行動(dòng)；√正確的事用以確定使命、價(jià)值觀、未來(lái)發(fā)展方向，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性；√正確的事是一種定位，這種定位是為了讓自己處于一個(gè)更加有力的競(jìng)爭(zhēng)地位；√正確的事應(yīng)當(dāng)有一定的創(chuàng)新性和超前性，需要相對(duì)地變通和一定的層次性；√正確的事不應(yīng)是目標(biāo)漂移不定或是反復(fù)調(diào)整的，而應(yīng)具有相對(duì)的穩(wěn)定性。在諸多的證券分析理論中，波浪理論被認(rèn)為是最為神秘，也是最難掌握的。看大不看小，目光要長(zhǎng)遠(yuǎn)。等待最有利的時(shí)機(jī)進(jìn)場(chǎng)，才能立于不敗之地。把握波浪中的大浪進(jìn)行戰(zhàn)略性的持有或減持股票，才能使你的投資取得巨大收益或者避免較大操作中應(yīng)看大不看小，買賣的決定應(yīng)該在大浪基礎(chǔ)上得出，這樣才可以降低成本，擴(kuò)大收益。有些人企圖把握股票市場(chǎng)中的所有機(jī)會(huì)，經(jīng)不起股票小幅上漲的誘惑，最終導(dǎo)致因小失大。正確的事應(yīng)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，不能只顧一時(shí)的小利益。微軟的“遠(yuǎn)視眼”成就了今日的“微軟帝國(guó)”。而微軟希望MS-DOS成為唯一的標(biāo)準(zhǔn)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，微軟總裁比爾·蓋茨認(rèn)為：首先，M的公司編寫以MS-DOS為基礎(chǔ)的軟件；第三，就是要以低價(jià)換取市場(chǎng)占有率。在這個(gè)思想指導(dǎo)下，微軟與IBM達(dá)成了看來(lái)是微軟吃虧的協(xié)議，這個(gè)協(xié)議簡(jiǎn)直令人難以置信：只要交MS-DOS的普及，原先市場(chǎng)占有率第一的CP/M逐漸淡出市場(chǎng)。它在軟件領(lǐng)域的霸主地位。只有目光長(zhǎng)遠(yuǎn)、制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略的企業(yè)才能成為最后的贏家。有時(shí)候，先期的投入、虧損是必要的。讓你抓住機(jī)遇，獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。息。而那個(gè)時(shí)候，無(wú)線電僅僅應(yīng)用于一些特殊范圍，與一般群眾和家庭生活則毫無(wú)關(guān)系。薩納福十分敏銳地意識(shí)到，無(wú)線電技術(shù)廣泛應(yīng)用的時(shí)代就要然而，不是人人都有這種遠(yuǎn)見(jiàn)的。當(dāng)薩納福提出研制小型收音機(jī)時(shí)，當(dāng)時(shí)幾乎所有的技術(shù)人員都不贊成?！斑@是不可能的?！彼麄冋f(shuō)，“把收音機(jī)縮小到隨意搬來(lái)搬去，甚至提在手上滿街跑，這簡(jiǎn)直無(wú)法做到!”“我們的公司要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就一定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃!”薩納福十分堅(jiān)定，“當(dāng)年，無(wú)線電波能在空中傳播，不是也被大家認(rèn)為是幻想嗎？我們要開(kāi)創(chuàng)事業(yè)，必須變不可能為可能?！薄拔艺J(rèn)為，憑借我們優(yōu)秀的技術(shù)人才，沒(méi)有做不成的事，只是先要做到一件事——把‘不可能’三個(gè)字從腦袋里去掉！?薩納福的愿望實(shí)現(xiàn)了，這一計(jì)劃成功了。由此，他就任美國(guó)無(wú)線電公司(以下簡(jiǎn)稱R他事業(yè)的剛剛起步。他上任不久，就趕上了美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)暴中，企業(yè)司渡過(guò)難關(guān)的同時(shí)，又著眼未來(lái)，開(kāi)始研制新產(chǎn)品?？创媛?tīng)的機(jī)器”能將RCA帶入一個(gè)全新的境界。這種膽識(shí)和氣魄十分罕見(jiàn)。薩納福全力發(fā)展電視機(jī)的決策，遭到公司高級(jí)人員的險(xiǎn)投資。薩納福力排眾議，并指定由齊瓦金全權(quán)負(fù)責(zé)，開(kāi)展這項(xiàng)一臺(tái)完整的電視機(jī)。在服役期間，他的先見(jiàn)之明使他大露頭角。他制訂了一套無(wú)線電廣播計(jì)劃，界聞名的“美國(guó)之音”。黑白電視機(jī)的時(shí)代一定會(huì)到來(lái)，盡管當(dāng)時(shí)黑白電視的生產(chǎn)才剛剛起步。這一計(jì)劃，同樣有很多人的反對(duì)，大家認(rèn)為那是根本無(wú)法做到的，何必浪費(fèi)金錢。薩納福投入資金1億美元，終于用事實(shí)讓反對(duì)他的人們啞口無(wú)言。又一個(gè)幻想實(shí)現(xiàn)了。不管是企業(yè)還是個(gè)人，做正確的事，一定要有遠(yuǎn)見(jiàn)，要盡量考慮到以后所要面臨的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。你能走多遠(yuǎn)，往往取決于你能看多遠(yuǎn)。市場(chǎng)環(huán)境時(shí)刻都在變化，需要我們以變應(yīng)變。如果視而不見(jiàn)，就會(huì)面臨出局。不斷創(chuàng)新才能走得更遠(yuǎn)。創(chuàng)新理論的鼻祖約瑟夫·熊彼德指出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本有500強(qiáng)?！耙磩?chuàng)新，要么死亡”。這是流行于美國(guó)企業(yè)界的一句名言。正確的事應(yīng)當(dāng)有一定的創(chuàng)新性和超前性。曾有人向皮爾·卡丹請(qǐng)教過(guò)成功的秘訣，他很坦率地說(shuō)：“我懷疑。這就是我成功的秘訣。”新”精神。問(wèn)題：時(shí)裝作為人類點(diǎn)綴世界的裝飾物，不應(yīng)該僅僅為女性所獨(dú)有；男人也需要裝扮自己，于放棄了50%的市場(chǎng)。皮爾·卡丹決心要打破女裝一統(tǒng)天下的格局。在當(dāng)時(shí)的法國(guó)時(shí)裝界，有一種沿襲多年的傳統(tǒng)，認(rèn)為真正的服裝設(shè)計(jì)師只能問(wèn)鼎女裝，設(shè)計(jì)男裝會(huì)被人們促使他大膽地涉足男裝領(lǐng)域。不久，他設(shè)計(jì)的男裝便問(wèn)世了。正是憑借自己的不斷創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，皮爾·卡丹迅速擴(kuò)展事業(yè)，建立起一個(gè)由24個(gè)公司組成的商業(yè)帝國(guó)。比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)，我的企業(yè)離破產(chǎn)只有12個(gè)月。他的意思是說(shuō)，如果企業(yè)不堅(jiān)持創(chuàng)新和不斷進(jìn)步，也許一年后就不復(fù)存在了。正是因?yàn)橛腥绱瞬拍軌驇ьI(lǐng)微軟不斷成長(zhǎng)，直至今天的軟件巨無(wú)霸企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境日益復(fù)雜生存和發(fā)展，有必要分析、掌握外部環(huán)境的各種相關(guān)變動(dòng)，以便規(guī)避潛伏的危機(jī)，發(fā)現(xiàn)、尋找更加適合的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。將一只青蛙放入一鍋沸水中，青蛙立即從中跳了出來(lái)。之后，換一種方式，先將青蛙放慢慢給水加熱，結(jié)果青蛙卻再也沒(méi)能跳出來(lái)。憐的青蛙，對(duì)逐步加熱的水毫無(wú)察覺(jué)，全然不知道災(zāi)難行將來(lái)臨。于是成敗，才總是那么驚心動(dòng)魄。世界上根本不存在沒(méi)有危機(jī)的企業(yè)，作為美國(guó)最為杰出的企業(yè)，沃爾瑪集團(tuán)就是一個(gè)例子。沃爾席執(zhí)行官說(shuō)：“沃爾瑪現(xiàn)在不是居安思危，而是居危思進(jìn)已看到了自己的危機(jī)。繁榮的背后就是蕭條。危機(jī)的存在是必然的，它來(lái)臨時(shí)無(wú)聲無(wú)息。決定勝負(fù)的關(guān)鍵往往在于能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)征兆，并盡快找到對(duì)策！1960年，吉列公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的精心研制，推出了“有彈性，較傳統(tǒng)的普通鋼質(zhì)刀片的品質(zhì)有很大提高。因此，“超級(jí)藍(lán)光”進(jìn)入市場(chǎng)后，受到消費(fèi)者的普遍歡迎。美國(guó)的男性公民都以擁有一把裝有“超級(jí)藍(lán)光”的吉列剃須刀為榮，爭(zhēng)相購(gòu)買。于是，“超級(jí)藍(lán)光”一鳴驚人，面市不久就成為吉列公司的搖錢樹(shù)，其中僅在1962年它所吉列公司總利潤(rùn)的1/3以上?！俺?jí)藍(lán)光”確實(shí)稱得上當(dāng)時(shí)美國(guó)乃至世界上最受歡迎的剃須刀片。吉列沉浸在勝利的喜悅之中。但正是在一派繁榮景象的背后，一場(chǎng)吉列發(fā)展史上最大的危機(jī)正在悄悄孕育著。1961年，在剃須刀片的制造工藝領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)了一公司在世界上率先采用不銹鋼新材料制造剃須刀片獲得成功，推出了有史以來(lái)第一把不銹鋼刀片。吉列的決策者們經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，“超級(jí)藍(lán)光”碳鋼刀片和不銹鋼刀片井水不犯河水，“超級(jí)藍(lán)光”的市場(chǎng)地位不會(huì)被動(dòng)搖。他們決定繼續(xù)全力鞏固自己的“超級(jí)藍(lán)光”的市場(chǎng)地位。而就在此時(shí)，吉列的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安全剃刀公司和精銳公司充分利用吉列無(wú)動(dòng)于衷的大好時(shí)機(jī)，投費(fèi)用，大肆宣揚(yáng)不銹鋼刀片經(jīng)久耐用，物美價(jià)廉，使不銹鋼刀片的銷售不斷升溫。當(dāng)吉列的題的嚴(yán)重性，推出自己的不銹鋼刀片時(shí)，已經(jīng)足足比對(duì)手晚了6個(gè)月。就是這短短的6個(gè)月，入市場(chǎng)的最寶貴時(shí)機(jī)。1963年和1964吉列在不銹鋼刀片這一產(chǎn)品上的遲滯所付出的代價(jià)給我們提了一個(gè)醒，一個(gè)企業(yè)即使曾取得過(guò)輝煌業(yè)績(jī)，但如果安于現(xiàn)狀，不思創(chuàng)新，最終還是可能會(huì)被消費(fèi)者拋棄。企業(yè)要長(zhǎng)期生存和發(fā)展，必須善于不斷發(fā)現(xiàn)良機(jī)和及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略。因時(shí)、因地制宜經(jīng)營(yíng)決策與不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)。一時(shí)領(lǐng)跑，不能保證永遠(yuǎn)領(lǐng)跑。你的過(guò)去或現(xiàn)在并不重要，你將來(lái)能夠獲得什么成就才最重要！能翻多遠(yuǎn)的跟斗，就搭多大的舞臺(tái)。技術(shù)的先進(jìn)并不能保證商業(yè)上的必然成功。微軟的“遠(yuǎn)視眼”成就了今日的“微軟帝國(guó)”。去掉！你能走多遠(yuǎn)，往往取決于你能看多遠(yuǎn)。每件事情都是一道算術(shù)題。職業(yè)經(jīng)理人要運(yùn)用加、減、乘、除四則運(yùn)算，來(lái)解開(kāi)這道題。不斷創(chuàng)新才能走得更遠(yuǎn)。要么創(chuàng)新，要么死亡。一時(shí)領(lǐng)跑，不能保證永遠(yuǎn)領(lǐng)跑。卓越企業(yè)的共同點(diǎn)就是都具備自己獨(dú)有的核心價(jià)值觀。有些人往往對(duì)一些成功人士膜拜不已，他們熱衷于效仿那些成功人士的不俗行為。殊不知學(xué)習(xí)是沒(méi)錯(cuò)的，但要結(jié)合自身的實(shí)際情況。人與人之間畢竟在能力、個(gè)性或者專業(yè)等各個(gè)方面存在差距，忽略這些差距的存在很有可能會(huì)被撞得頭破血流。松下幸之助曾說(shuō)，人生成功的訣竅在于經(jīng)營(yíng)自己的個(gè)性長(zhǎng)處，經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)處能使自己的人生增值，反之亦然。什么事情都應(yīng)該尋找適合自己的，不能人云亦云。只有適合自己的，才是正確的。能翻多遠(yuǎn)的跟斗，就搭多大的舞臺(tái)。一只老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上，獵走了小羊。穴鳥(niǎo)看一定比老鷹強(qiáng)，就模仿老鷹的動(dòng)作。飛到綿羊身上，沒(méi)想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛給纏繞住拔不出來(lái)。牧羊人發(fā)現(xiàn)了，就跑過(guò)去把穴鳥(niǎo)的腳爪剪掉，把它帶回去給孩子們玩。孩子們問(wèn)這是什么鳥(niǎo)，是穴鳥(niǎo)，但是它卻自以為是老鷹。一個(gè)企業(yè)要做正確的事，首先就要對(duì)目前企業(yè)的自身情況有很清楚的了解，包括主營(yíng)業(yè)工素質(zhì)以及所處的外界環(huán)境等。盛時(shí)期。1977年，凱馬特95%的經(jīng)營(yíng)收入都出自旗下的打售業(yè)頭把交椅，所有業(yè)界同行都把它視為“折扣營(yíng)銷模式”的鼻祖與楷模，都在設(shè)法揣摩凱馬特的經(jīng)營(yíng)思路。但是到了八九十年代，一項(xiàng)錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)策略把凱馬特引上歧途——該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營(yíng)銷，而是開(kāi)始涉足其他領(lǐng)域。在這期間，凱馬特把應(yīng)該用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤利潤(rùn)增長(zhǎng)。結(jié)果卻是得不償失。由于經(jīng)營(yíng)不善，沒(méi)過(guò)幾年，這些外來(lái)戶就被全部售出，凱馬這時(shí)，沃爾瑪已悄悄地迎頭趕上，并于1990年取代了凱馬特在美國(guó)零售業(yè)的霸主地位。擺脫了束縛后的凱馬特并沒(méi)能輕裝上陣。由于缺乏足夠的技術(shù)支持，凱馬特?zé)o法有效管貨庫(kù)存量已高達(dá)28億美元。而在2002年1月22日，這個(gè)擁有105年歷史，曾創(chuàng)造出“折扣營(yíng)銷模式”的美國(guó)第三大零售集團(tuán)無(wú)奈破產(chǎn)保護(hù)。凱馬特由一家美國(guó)最大的零售企業(yè)到最終破產(chǎn)，正是由于其不適合的規(guī)模擴(kuò)張而的條件，做一些超乎自己能力所及的事或者進(jìn)入一些自己陌生的行業(yè)，無(wú)疑會(huì)帶給企業(yè)無(wú)盡的災(zāi)難。不僅是內(nèi)部條件，對(duì)外部市場(chǎng)現(xiàn)時(shí)狀況的把握也是做正確的事的前提。1987年，銥星公司開(kāi)始了一項(xiàng)以“銥星計(jì)劃”命名的通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋全世界的每個(gè)角落，包括兩極與各大海域。就高科技而言，銥星計(jì)劃的確是一個(gè)美麗的故事。銥星系統(tǒng)開(kāi)創(chuàng)了全球個(gè)人通信的新時(shí)代，被通信的一個(gè)里程碑，它無(wú)限地縮小了地球上人與人之間的距離。們也將告別銥星短暫的悲情歷史。可以說(shuō)，銥星公司所采用的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)在技術(shù)上完全可行，而且優(yōu)于GSM等地面移動(dòng)司宣布的宏大計(jì)劃也都基本按時(shí)完成。盡管如此，技術(shù)的先進(jìn)并不能保證商業(yè)上的必然成功。首先是成本高昂。銥星系統(tǒng)的建設(shè)需要極其龐大的固定資本投入，而高達(dá)數(shù)十億美元的固定成產(chǎn)品的價(jià)格和服務(wù)收費(fèi)十分高昂，超出一般用戶的承受能力。銥星公司的衛(wèi)星移動(dòng)電話服務(wù)推向市場(chǎng)之初，每部電話的售價(jià)約為3000美元，而每分鐘的通話戶關(guān)在了門外。銥星更大的不幸在于其與普通移動(dòng)電話的產(chǎn)生、發(fā)展、普及過(guò)程不同。銥星電話問(wèn)世之經(jīng)存在一種在技術(shù)上已相當(dāng)成熟的替代品，決定了銥星計(jì)劃一開(kāi)始就出師不利。人們由去忍受一種新產(chǎn)品價(jià)格的高昂和性能上的不足。銥星系統(tǒng)的失敗，是技術(shù)專家無(wú)視經(jīng)濟(jì)規(guī)律的結(jié)果。歸根到底是經(jīng)濟(jì)選擇技術(shù)，而不是場(chǎng)需求應(yīng)該始終是任何產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)意的價(jià)值核心所在。做正確的事要有一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)估體系。理想要與實(shí)際相結(jié)合，了解自己，認(rèn)清環(huán)境很重要。只有把自身因素和外界條件做最大程度的契合，才能在現(xiàn)實(shí)中避害趨利，使你的目標(biāo)計(jì)劃更具實(shí)際意義。每件事情都是一道算術(shù)題。職業(yè)經(jīng)理人要善于運(yùn)用加、減、乘、除四則運(yùn)算，來(lái)解開(kāi)這道題。沒(méi)有正確目標(biāo)的人最終會(huì)被目標(biāo)正確的人所超越，這是必然。但更可惜的也許是有了正確的目如何運(yùn)算。配律”盡量把目標(biāo)量化到各個(gè)部門，各個(gè)成員，這樣才有利于目標(biāo)的達(dá)成。人們做事往往會(huì)半途而廢，這其中的原因，往往不是因?yàn)槭虑楸旧黼y度有多大，而是我們覺(jué)得遠(yuǎn)。確切地說(shuō)，我們不是因?yàn)槭《艞墸且驗(yàn)榫氲《　?984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在故弄玄虛。體素質(zhì)好又有耐力就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說(shuō)用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加又獲得了冠軍。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)。但對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。10年后，這個(gè)謎終于被解開(kāi)了，他在他的自傳中細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就把我分解的幾個(gè)小目標(biāo)完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。（插圖）設(shè)定一個(gè)正確的目標(biāo)不容易，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更難。把一個(gè)大目標(biāo)科學(xué)地分解為若干個(gè)每一件事上，不失為一種大智慧。我們做事不妨就可以仿效一下。總的來(lái)說(shuō)，做正確的事只是一個(gè)大的方向，要想在實(shí)施過(guò)程真正執(zhí)行到位，還需解。組織目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上到下的逐級(jí)量化，使其具有可測(cè)性。將目標(biāo)做到量化，對(duì)結(jié)果就會(huì)有保證。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確的事最終實(shí)現(xiàn)需要把目標(biāo)量化為每個(gè)部門每個(gè)人的分目標(biāo)。目標(biāo)與行為的量化一方面可促進(jìn)企業(yè)人的行為標(biāo)準(zhǔn)化；另一方面麥當(dāng)勞在全球的管理可謂盛名，特別是麥當(dāng)勞獨(dú)特的克隆方式更是其保持長(zhǎng)盛不衰的秘的哪個(gè)地方，每一家麥當(dāng)勞都和你所熟悉的麥當(dāng)勞一模一樣，會(huì)讓你有種親切感和溫馨感。關(guān)鍵就在于目標(biāo)的量化。任何一家麥當(dāng)勞店都有一本專門的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，除了指導(dǎo)員工的行為的標(biāo)準(zhǔn)，其中包括食物配置、設(shè)備維護(hù)、店面環(huán)境等。比如，手冊(cè)要求門窗一天必須擦兩次。此外在食物的配置若超過(guò)時(shí)間則要將食品倒掉。正是這些具體到數(shù)字的量化目標(biāo)才保證了麥當(dāng)勞始終如一的行為標(biāo)準(zhǔn)?？偟膩?lái)說(shuō)，目標(biāo)的量化是使目標(biāo)由抽象到具體的重要一步。第二，目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列入各級(jí)分目標(biāo)。第四，目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。兩者越一致，管理效果就越好。卓越企業(yè)的共同點(diǎn)之一就是都具備自己獨(dú)有的核心價(jià)值觀。如果一個(gè)企業(yè)想在不斷變化的環(huán)境中立足，那么它必須做好隨時(shí)改變的充分準(zhǔn)備。但請(qǐng)千萬(wàn)要記住，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，唯一不可變更的東西是它的核心價(jià)值觀念。利益無(wú)直接的關(guān)系。著名的松下電器進(jìn)行曲，催人奮進(jìn)，給人以前進(jìn)的力為了促進(jìn)全民生計(jì)，重建新生的日本，大家充滿著勤奮工作的生氣，松下電器，我們今一起；從創(chuàng)業(yè)的當(dāng)初起，日新月新，與日月共進(jìn)，我們以促進(jìn)世人的電化生活為榮，松下電器堅(jiān)守理想；大躍進(jìn)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，為了讓國(guó)際牌風(fēng)行大地，松下電器，團(tuán)結(jié)的力量真神奇。在惠普1999年的年度報(bào)告中，有一節(jié)專門寫道——任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過(guò)鼓勵(lì)靈活與創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利?！边@就是惠普的核心價(jià)值觀。我將為一個(gè)偉大的目標(biāo)建造每一輛汽車，它要很便宜，使得那些沒(méi)有很高收入的人也能買得起們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂(lè)時(shí)光，到那時(shí)，每個(gè)人都能購(gòu)買，每一個(gè)人都能擁有，馬車將會(huì)從公路上消失，有車將會(huì)變成一件理所當(dāng)然的事，為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。摩托羅拉也要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個(gè)信念僅有短短的兩句話：保持高尚的永遠(yuǎn)尊重。與一個(gè)技術(shù)人員之間都是一種平等的關(guān)系。企業(yè)持續(xù)發(fā)展從根本上講，不過(guò)是對(duì)自然法則和價(jià)值公理遵守的過(guò)程。沒(méi)有了對(duì)自然法則和價(jià)守，企業(yè)也就沒(méi)有了立身之本。柏拉圖說(shuō)過(guò)：“若神不在，一切皆無(wú)?！睕](méi)有任何一個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)某個(gè)人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強(qiáng)大，所有的發(fā)展和壯大都是的結(jié)果。在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，有些東西是穩(wěn)定、不可變更的，而這就是核心的價(jià)值觀，也是企業(yè)必須堅(jiān)守的最后陣地。事情就該這樣做做事和做事業(yè)，這是兩種不同的工作態(tài)度。而在多種決定成敗的因素中，態(tài)度往往比能力更重要。第3章事情就該這樣做做事，更是做事業(yè)做事和做事業(yè)，這是兩種不同的工作態(tài)度。而在多種決定成敗的因素中，態(tài)度往往比能力更重要。以做事業(yè)的態(tài)度去做事可以讓我們把工作變成一種責(zé)任。而不是為沒(méi)有完成任務(wù)去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。而不是為了獲得獎(jiǎng)賞或別的什么。沒(méi)有責(zé)任感的軍官不是合格的軍官，同樣沒(méi)有責(zé)任感的員工也不可能是優(yōu)秀的員工。責(zé)任感是的，工作本身意味著責(zé)任，責(zé)任意識(shí)會(huì)讓我們更加卓越。抱著做事業(yè)的態(tài)度還可以讓我們把工作變成一種興趣。唯有興趣，才能保證我們始終充滿飽滿的熱情。國(guó)際知名藝術(shù)家尤勃連納向來(lái)以光頭造型與敬業(yè)精神著稱，在他的部戲，這部戲從上演那年開(kāi)始，一直演到他去世那年為止，一共長(zhǎng)達(dá)53年之久。依據(jù)統(tǒng)計(jì)，尤勃連納一共演出了4625場(chǎng)之多，平均每五天就演一場(chǎng)。正是因?yàn)橛炔B納對(duì)演戲抱著無(wú)比的熱忱，所以樂(lè)此不疲；也正因?yàn)樗膶Ｗ?，所以一路走?lái)面對(duì)不斷改變的環(huán)境，培養(yǎng)熱忱的工作態(tài)度與始終如一的專注精神，是告別低效工作的一劑良方。熱情就是一個(gè)人保持高度的自覺(jué)，充分調(diào)動(dòng)全身每一個(gè)細(xì)胞，完成他內(nèi)心渴望完成的工個(gè)沒(méi)有熱情的員工能始終如一地高質(zhì)量地完成自己的工作，更別說(shuō)做出創(chuàng)造性的業(yè)績(jī)了。正是因?yàn)闊崆椋だ耘e起了他的望遠(yuǎn)鏡，最終讓整個(gè)世界都為之信服；同樣是因?yàn)闊崆?，哥要做”。所謂的主動(dòng)，指的是隨時(shí)做好把握機(jī)會(huì)的準(zhǔn)備，展現(xiàn)出超乎他人要求的工作表現(xiàn)，以及擁有“為完成任務(wù)，必要時(shí)不惜打破常規(guī)”的智慧和判斷力。很多人都認(rèn)為只要準(zhǔn)時(shí)上下班，完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，就可以心安理得地去領(lǐng)工資了。其實(shí)工積極主動(dòng)的精神。對(duì)于自動(dòng)自發(fā)工作的人，生活一定會(huì)給予他更好的獎(jiǎng)賞。需要明白的是，那些每天早出晚歸的人不一定是認(rèn)真工作的人，那些每天忙忙碌碌的員盡責(zé)的員工。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，每天的工作可能是一種負(fù)擔(dān)、一種逃避，他們并沒(méi)有做到工作所要求的么好。對(duì)每一個(gè)企業(yè)而言，他們需要的絕不是那種僅僅在表面上遵守紀(jì)律、循規(guī)蹈矩，卻對(duì)事業(yè)缺乏情和責(zé)任感的員工。是否知道自己工作的意義和責(zé)任，并永遠(yuǎn)保持一種自動(dòng)自發(fā)的工作態(tài)度，為自己的行為負(fù)責(zé)，是那些成就大業(yè)之人和得過(guò)且過(guò)之人的最根本區(qū)別。了。整個(gè)過(guò)程中自然有許多意想不到的艱難險(xiǎn)阻，但正因?yàn)檫@位年輕中尉的心中，有著絕對(duì)要把這個(gè)成績(jī)看作是軍事史上最具冒險(xiǎn)性和最勇敢的事跡?！绷_文能夠成功地把信送給加西亞，最重要的并不是因?yàn)樗艹龅能娛虏拍埽谟谒麅?yōu)良的精神品質(zhì)。我們要提倡的正是像羅文那樣，面對(duì)工作始終保持著一種責(zé)任心，自動(dòng)自發(fā)去完成任務(wù)的工作態(tài)度。所以，你要時(shí)刻提醒自己：你不僅在做事，更是在做事業(yè)。做事往往不可能總是一帆風(fēng)順，要成就一番事業(yè)更是難上加難。事情往往會(huì)比你想象的難得多，而你在執(zhí)行的過(guò)程中也或多或少地世界上沒(méi)有能與不能的問(wèn)題，只有要與不要的問(wèn)題。你只能得到你一定要得到的東西。在一家鐘表制造工廠里，一只新組裝好的小鐘表剛剛出生。它驚喜地看著這個(gè)世界，卻不知道自己的工作是什么，于是它就去問(wèn)兩個(gè)已經(jīng)工作了三年的鐘表：“我的工作是什么?你們能告訴我嗎?”其中一只鐘表看它個(gè)子那么小，就說(shuō)：“你這個(gè)小個(gè)子，我看，你走完三千二百萬(wàn)次以了?！薄叭Ф偃f(wàn)次?”小鐘表非常吃驚，“要走這么多次?看來(lái)我是辦不到了?！绷硗獾溺姳韺?duì)小鐘表說(shuō)：“別信它說(shuō)的話，這并不是什么難事，你只要每秒滴答擺一下就行了?！薄斑@么客易?”小鐘將信將疑，“如果這樣，我就試試吧。”小鐘很輕松地每秒鐘“滴答”擺一下，不知不覺(jué)中，一年過(guò)去了，它擺了三千二百萬(wàn)次。當(dāng)你面對(duì)看似艱難的任務(wù)時(shí)，不要害怕，你只需要從眼前的每一步大步，還是一小步，關(guān)鍵的是要持之以恒。每向前一點(diǎn)就是向成功邁進(jìn)了一點(diǎn)，不要小看這一點(diǎn)，只要你一直堅(jiān)持，當(dāng)你回頭看的時(shí)候，已經(jīng)走過(guò)了很長(zhǎng)的路。而這些路在你決定一點(diǎn)一點(diǎn)走之前看起來(lái)是那么的遙遠(yuǎn)，現(xiàn)在居然在不經(jīng)意間走完了。但如果你一直在那里站著，過(guò)了一段時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)別人都走在你的前面了。有時(shí)候，成功往往就在于再堅(jiān)持一下的努力當(dāng)中。不同的成功者自有不同的經(jīng)驗(yàn)，但有一點(diǎn)卻是共同的，那就是持之以恒。沒(méi)有人能讓你放棄，除非你自己放棄！就是要在做事的過(guò)程中始終以最終目標(biāo)為指引，決不能在前進(jìn)的途中偏移甚至背離正確的目標(biāo)?？此泼γβ德?、最后卻發(fā)現(xiàn)自己走錯(cuò)了方向。這是許多只知賣力卻不得其法的人最易出往一開(kāi)始都清楚自己的目標(biāo)，但在實(shí)施的過(guò)程中卻不經(jīng)意地把大量時(shí)間和精力浪費(fèi)在了無(wú)用的事情上。從各種媒體對(duì)一些知名人士的采訪中，我們會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話，“我生活得很累，有時(shí)候靜下來(lái)想一想，卻發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候自己越來(lái)越不像自己了，離自己想要的越來(lái)越遠(yuǎn)了，不知道自己在忙些什么”。我們?cè)谕嫫磮D游戲時(shí)，有時(shí)候很明顯拼錯(cuò)了，但看起來(lái)仍然是很美麗的畫面?？墒侨绻覀円豁樞蚱聪氯?，那么就可能永遠(yuǎn)也拼不出最完美的畫面。用力做事只會(huì)把事情做對(duì)，用心做事才能把事情做好。做事業(yè)，除了激情和耐力，還需第3章事情就該這樣做一次只做一件事，猶如沙漏里一次通過(guò)一粒沙。一次處理一件事，一個(gè)時(shí)期只有一個(gè)重點(diǎn)。思考最大的敵人就是混亂。不要將心力分散在太多的事情上，那樣會(huì)降低效率徒增煩惱。因?yàn)槟X里太多訊息會(huì)導(dǎo)致阻礙思考，就像電腦的RAM塞滿了處行緩慢甚至死機(jī)。為了讓你的大腦一次只想一件事，你需要清除一切分散注意力、產(chǎn)生壓力的想法，把你主要專注的事情上，讓你的思維完全地進(jìn)入當(dāng)前的工作狀態(tài)。你需要把你想做的事情想像成一大排抽屜中的一個(gè)小抽屜而不是一排抽屜。你的工作只是一次屜并滿意地完成抽屜內(nèi)的工作，然后推回抽屜，并不再想它。你還需要了解每一項(xiàng)任務(wù)你所承擔(dān)的責(zé)任，了解你自己的極限。如果你不能很好地掌控你自己率低下，而且得不到工作的快樂(lè)。為了增加你的效率，你也許需要同公司內(nèi)部相關(guān)人員或咨詢師進(jìn)行面對(duì)面的坦率交流和工作更有效率，公司里的相關(guān)人員也會(huì)在交談中有所收獲！能夠?qū)⒛愕纳眢w與心智的能量鍥而不舍地運(yùn)用在同一個(gè)問(wèn)題上而不厭倦的能力，就是專注！專注能讓你在做事的過(guò)程中全身心地投入，不受外界干擾，從而極大的提高做事的效率狀態(tài)，它可以通過(guò)加強(qiáng)注意力的精神活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。集中注意力要有兩個(gè)因素：一是即時(shí)目標(biāo)，注意正在發(fā)生的事情；二是密集度，因?yàn)榧兴袉我皇虑樯?，也就有了密集度！你的心一定要留在做事的現(xiàn)場(chǎng)！我們應(yīng)當(dāng)克服對(duì)注意力產(chǎn)生干擾的因素；為了把光線集中于某一點(diǎn)，我們使用凸透鏡，為了把我們的于某一點(diǎn)，我們必須保持專注。在日常生活中，我們經(jīng)常被一些本沒(méi)打算消耗精力的事情所干擾。漂亮的女士、臨近的假期以及各種紛繁的信息經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在我的頭腦中，分散我們的注意力。我們的心思可能會(huì)被這些事情的職責(zé)和工作。利用專注的方法抵擋這些干擾對(duì)工作的完成質(zhì)量有著至關(guān)重要的作用。在廣袤的地球上，如果以十平方米這種小面積來(lái)計(jì)算，人口流動(dòng)密度最大的站的問(wèn)詢處了。那里每一天都會(huì)人潮涌動(dòng)，匆忙的游客都爭(zhēng)著詢問(wèn)自己的問(wèn)題，希望馬上得到答案。處的服務(wù)人員來(lái)說(shuō)，工作的緊張與壓力可想而知。疲于應(yīng)對(duì)可能是他們的共同感受。可是在問(wèn)詢處，一個(gè)胸前掛著組長(zhǎng)標(biāo)志的年輕人面對(duì)著游客的提問(wèn)卻總是應(yīng)付自如。在他面前的旅客，是一個(gè)肥胖的婦女，臉上汗水不由自主地往下流著。很顯位婦人，接著說(shuō)道：“您要到哪里去?”只是繼續(xù)和這位婦人說(shuō)話：“您要去春田嗎?”他根本無(wú)需要看行車時(shí)刻表，就說(shuō)：“那班車將在15分第二站臺(tái)。您不用跑，時(shí)間還多得很?！迸宿D(zhuǎn)身迅速地離開(kāi)，這位服務(wù)人員立刻將注意力移到那位戴帽子的位胖太太又汗流浹背地回來(lái)問(wèn)這位服務(wù)員：“位戴禮帽的男士身上，待回答完那位男士的提問(wèn)后，才又把注意力轉(zhuǎn)移到胖太太的身上。有人問(wèn)那位服務(wù)人員：“面對(duì)這樣眾多的提問(wèn)和急躁的旅客，你是怎樣保持冷靜呢?”那位胸前掛著組長(zhǎng)標(biāo)志的服務(wù)人員這樣回答：“我并沒(méi)有和所有游客打交道，我只是單純地處理一位旅客。忙完一位，才換下一位。一次只服務(wù)于一位旅客，卻一定要讓這位旅客滿意?！薄耙淮沃环?wù)于一位旅客，卻一定要讓這位旅客滿意?！痹S多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低而結(jié)果卻往往適得其反。我們要學(xué)習(xí)那位服務(wù)員的工作方式，一次只著眼于一件事情，并且情。把其他的事情按照輕重緩急順次安排下來(lái)，上一件解決之后，再著手解決其他事情。這樣才不繁雜，理不出頭緒而顧此失彼，導(dǎo)致效率低下的局面。一次只解決一件事情，并不是忽略其他的事情，而是循序漸理好你身邊的每一件事情。第3章事情就該這樣做一個(gè)成功的經(jīng)理人，有時(shí)并不意味著必須能力出眾或者素質(zhì)全面。但有一項(xiàng)能力卻是必駕馭能力。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，下屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己能力的載體。合理的授權(quán)從本質(zhì)上來(lái)講是在充分利用下屬的優(yōu)勢(shì)。授權(quán)的關(guān)鍵在于知人善任，正確的事需要正確的人來(lái)做。從某種意義上來(lái)說(shuō)，沒(méi)有不好的員工的管理者。每個(gè)員工都會(huì)有自身的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者的職責(zé)就在于合理地利用每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。每個(gè)人都有尚未挖掘出來(lái)的潛力，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上挖掘員工潛力能夠很快提高員工的效率。而要的，最好的辦法之一就是多贊揚(yáng)你的員工，讓他們每一個(gè)人都認(rèn)為自己是最好的。美國(guó)著名女企業(yè)家瑪麗凱曾說(shuō)過(guò)：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認(rèn)可與贊美?！奔热灰呀?jīng)授權(quán)，就要給予下屬足夠的信心。這樣才能讓下屬真正感覺(jué)到自己的作用。日本松下電器總裁松下幸之助的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以罵人有一次，松下幸之助對(duì)他公司的一位部門經(jīng)理說(shuō)：“我每天要做很多決定，并要批準(zhǔn)他人的很多決定。實(shí)際上只有40%的決策是我真正認(rèn)同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我覺(jué)得過(guò)得去的。"經(jīng)理覺(jué)得很驚訝——假使松下不同意的事，大可一口否決就行了啊?！澳悴豢梢詫?duì)任何事都說(shuō)不，對(duì)于那些你認(rèn)為算是過(guò)得去的計(jì)劃，你大們重新回到你所預(yù)期的軌跡。我想一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)應(yīng)該接受他不喜歡的事，因?yàn)槿魏稳硕疾幌矚g被否定?！辈粫?huì)、你不知道、也許”這些字眼，而要經(jīng)常對(duì)你的下屬說(shuō)“你行、你一定會(huì)、你一定要、你會(huì)知道”。信心對(duì)人的成功極為重要，懂得加強(qiáng)下屬信心的管理者，既是在給你的下屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。此外，切記不要處心積慮地去壓制你的下屬，任用比自己強(qiáng)的人不僅是一種健康的心態(tài)他人學(xué)習(xí)的捷徑。在美國(guó)廣告業(yè)的一次董事會(huì)上，廣告業(yè)創(chuàng)始人、馬瑟公司總裁奧格爾維一反常態(tài)，沒(méi)有開(kāi)篇就切入廣告業(yè)的主題，而是出乎意料地在每位董事會(huì)成員的面前放了一個(gè)玩具木偶。他對(duì)面帶困惑的董事們微微說(shuō)：“請(qǐng)把你們面前的木偶打開(kāi)看一下?！泵课欢露及涯九即蜷_(kāi)，發(fā)現(xiàn)里面還有一個(gè)小木偶，再打開(kāi)沉思。管理者不可能是全才，管理比自己強(qiáng)的下屬，其事業(yè)的成功機(jī)率往往更大。后我還是現(xiàn)在的我?！惫芾碚叱俗屆總€(gè)下屬人盡其材以外，還必須讓他們團(tuán)結(jié)協(xié)作。這是個(gè)協(xié)作的社會(huì)，單槍匹馬階段勝利，但要到達(dá)終點(diǎn)還必須協(xié)作。有在座的幾百人，無(wú)論是小提琴演奏家，還是長(zhǎng)管演奏家，看到的是一個(gè)總譜，大家奏出的是一曲樂(lè)。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，即使得到了個(gè)人的成功，味和苦澀的。人與人之間的合作可以使我們實(shí)現(xiàn)單個(gè)人不能達(dá)到的目標(biāo)。不把別人放在眼里。國(guó)王見(jiàn)到兒子們這種互不相容的情況，很是擔(dān)心，他明白敵人很容易利用這種不和睦的局面來(lái)各個(gè)擊破，那樣一來(lái)，國(guó)家的安全就懸于一線了。國(guó)王一天天衰老，卻找不到讓兒子們團(tuán)結(jié)起來(lái)的辦法。一天，久病在床的國(guó)王預(yù)感到死神就要來(lái)臨了，他也終于有折斷它?！贝笸踝訐炱鹕磉叺囊恢Ъ?，稍一用力，箭就斷了。國(guó)王又說(shuō)：“現(xiàn)在你把剩下的九支箭全都拾起來(lái)，把它們捆在一起，再試著折斷。”大王子抓住箭捆，折騰得滿頭大汗，始終也沒(méi)能將箭捆折斷。這時(shí)國(guó)王語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)道：“你們都看得很明白了，一支箭，輕輕一折就斷了，可是合在一起的時(shí)候，就怎么也折不斷。只有你們十個(gè)人聯(lián)合起來(lái)，齊心協(xié)力，才會(huì)產(chǎn)生無(wú)比巨大的力量，可以戰(zhàn)勝一切，安全。這就是團(tuán)結(jié)的力量啊!”兒子們終于領(lǐng)悟了父親的良苦用心，國(guó)王欣慰地點(diǎn)了下頭，閉上眼睛安然去世了。而現(xiàn)在則躍居80%。你可能無(wú)法保證你的員工都是最優(yōu)秀的，但至少要保證他們之間能夠進(jìn)行良好的協(xié)作。一個(gè)團(tuán)隊(duì)僅有良好的愿望和熱情是不夠的，還要依靠明確的規(guī)則和溝通來(lái)分工協(xié)作，才保證1＋1至少不小于2。有合力，才會(huì)有戰(zhàn)斗力。擁有一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，你也離成就自己不遠(yuǎn)了。第3章事情就該這樣做要想有巔峰的成就，就要有巔峰的情緒。而要人的情緒時(shí)時(shí)處于巔峰是不現(xiàn)實(shí)的，這就需要適時(shí)地調(diào)節(jié)。按照一般觀念，成功的人士應(yīng)該永遠(yuǎn)上緊發(fā)條，始終保持警惕，時(shí)刻緊盯著他的生意或事業(yè)。業(yè)巨頭來(lái)說(shuō)，情況并非如此。他們每天花不了幾個(gè)小時(shí)處理日常事務(wù)，但卻永遠(yuǎn)保持著清醒態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備盡最大的努力處理新的問(wèn)題。他們之所以有著充沛的精力，有著一個(gè)共同的原因——張馳有度。本應(yīng)用于休息的時(shí)間如果沒(méi)有真正用于恢復(fù)，往往會(huì)適得其反。真正做出最大成績(jī)的人有時(shí)往力氣花得最少的人。他能做到沉著、冷靜，因?yàn)樗麆偃嗡墓ぷ?。而如果一個(gè)人總是焦躁不安或者過(guò)于興奮，一直到精力全都被分散，等于公開(kāi)宣布他的弱點(diǎn)在哪里。相比體力的耗損，精神方面的焦慮也許更會(huì)影響效率?？偸菍?duì)工作郁郁沉思，這種習(xí)慣對(duì)效率是有害的，而且也是對(duì)個(gè)人激情的扼殺。身體的徹底放松常?？梢宰屗枷胄篷R由韁。發(fā)明家更是如此，他們經(jīng)常能夠在躺著的時(shí)器，而在辦公室時(shí)卻怎么也想不起來(lái)。我們絞盡腦汁也記不起來(lái)的人名，等我們不再想的時(shí)來(lái)。通用集團(tuán)前任CEO杰克·韋爾奇連續(xù)數(shù)年被美國(guó)一份權(quán)威個(gè)部門的主管來(lái)開(kāi)會(huì)，并對(duì)這位主管說(shuō)：“雖然你韋爾奇解釋說(shuō)，他只是希望這位主管對(duì)工作再多一點(diǎn)投入，多一點(diǎn)激情，這樣更能提高工作效率。對(duì)韋爾奇的看法，部門主管還是一頭霧水，他認(rèn)為自己已經(jīng)為工作我的說(shuō)法了?！笔虑榈陌l(fā)展果真如此，那位主管假期回來(lái)后，精神煥發(fā)，工作積極性有條，部門效益也進(jìn)一步提高了。韋爾奇通過(guò)這種張弛結(jié)合的時(shí)間安排方法，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，反過(guò)來(lái)使效率提高，取得了更好的效果。充滿熱情地投入工作與消極倦怠地面對(duì)工作，兩種結(jié)果的不麻木地工作，這樣不僅容易出錯(cuò)，而且也不會(huì)有任何創(chuàng)新。單調(diào)的重復(fù)性工作只會(huì)吞噬你所有的激情，因此，給自己放松一下，換一個(gè)心情。例如，每天都面對(duì)面無(wú)表情的電腦。那么，可以在工作間歇，倒一杯咖啡，眼睛與心情。或者練習(xí)在疲勞的時(shí)候交替做深淺呼吸五分鐘，或在中午的時(shí)候打個(gè)盹，恢復(fù)你的體力放松之后轉(zhuǎn)回頭來(lái)的心情又會(huì)怎樣呢?你工作的效率是否提高了呢?以上給你的建議，你可以去嘗試，把一味的埋頭苦干與此種結(jié)果對(duì)比改進(jìn)。學(xué)會(huì)有效地掌控時(shí)間，不只是學(xué)會(huì)如何把你的時(shí)間表排得滿滿的，不給自己喘息與休息的機(jī)會(huì)逸結(jié)合，有張有馳，讓自己在一個(gè)良好的心態(tài)與環(huán)境中開(kāi)始自己一天的學(xué)習(xí)與工作。不要讓工作占據(jù)時(shí)間，留意身邊的每一處美麗與快樂(lè)，讓你的生活豐富多彩，工作才會(huì)充滿激情與樂(lè)趣。第3章事情就該這樣做時(shí)間是最奢侈的商品，沒(méi)人有足夠的時(shí)間；但時(shí)間又是最廉價(jià)的，每個(gè)人都擁有自己的全部時(shí)間。美國(guó)某公司董事長(zhǎng)賴福林在科學(xué)管理時(shí)間資源上，稱得上是一位成功的榜樣。他每天清晨6點(diǎn)之前準(zhǔn)時(shí)來(lái)到辦公室，先是默讀15分鐘經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的書籍，然后便全神貫注地開(kāi)始思考本月內(nèi)不同階段必須完成的五六件重要工作以及所需采取的措施和必要的制度。接著就是重點(diǎn)考慮一周的工作。他把本周內(nèi)所要情一一列在黑板上。大約在8點(diǎn)鐘左右，他在餐廳與秘書共進(jìn)咖啡時(shí)，就把這些考慮好的事情，小至職工孩子的入托問(wèn)題，大到公司的大政方針，都拿出來(lái)共同商量一番，然后做出決定，由秘書具體操辦。賴管理法，極大地提高了公司工作效率，引起了美國(guó)各公司的高度重視和贊揚(yáng)。分人卻總是在抱怨他們的時(shí)間不夠多，事情做不完……學(xué)會(huì)駕駛汽車是一兩個(gè)月的事情，學(xué)會(huì)駕馭自己的時(shí)間卻是一生的事情。正確地做事必須善于利用自己的工作時(shí)間。工作很多，時(shí)間卻有限。會(huì)不會(huì)利用時(shí)間不是單純地看工作時(shí)間內(nèi)是否填滿了各種工作，關(guān)鍵在于會(huì)不會(huì)制定完善的、計(jì)劃。所謂工作計(jì)劃，就是填寫自己的工作時(shí)間表。一個(gè)真正有效利用時(shí)間的人，會(huì)首先周密地考慮工作計(jì)劃——確定工作目標(biāo)的手段和方進(jìn)程及步驟。由于把汗水混同于效果，“辛苦的工作者”通常還是用最辛苦而又最無(wú)效的方式去完成他的工作。善于制定日程表的人也是善于區(qū)分事務(wù)輕重緩急的人。制定日程表之時(shí)，先要將各種事羅列出將其排序，按照先重后輕，先急后緩，統(tǒng)籌兼顧的原則進(jìn)行。分鐘，他即可改善公司的效率，增加公司的銷售額。施瓦伯問(wèn)：“我要花多少錢？?∶李艾米說(shuō)：“你不用馬上給我錢，等你認(rèn)為有效果了，你覺(jué)得該值多少錢，寄張支票給我就行了。”∶項(xiàng)便將它從表上劃去；若有當(dāng)日未完成的工作，則必須列入次日的表中。每位經(jīng)理需切實(shí)執(zhí)行三個(gè)月?！萌齻€(gè)月后，查理？施瓦伯送了一張3.5萬(wàn)美元的支票給李艾米，這是他認(rèn)為值得為此付出的代價(jià)?！妹咳找瓿傻墓ぷ魇俏覀兊膱?zhí)行目標(biāo)，工作的重要程度是我們執(zhí)行的順序。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人有效地完成執(zhí)行任務(wù)，首先要有一個(gè)明確的執(zhí)行目標(biāo)，其次要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有一個(gè)明確的計(jì)劃和順序?；蛘?，他們?cè)敢庾霰砻婵磥?lái)有趣的事情，而不理會(huì)不那么有趣的事情。他們完全不知道怎樣把事情按重要性排隊(duì)，確定主次。我們的日程應(yīng)該限制數(shù)量，沒(méi)有太多必要的事項(xiàng)應(yīng)該首先刪除。那么怎樣確定事情的重要性呢把列出的每一事項(xiàng)逐一檢查，并回答如下十個(gè)問(wèn)題，然后，你就可以把你的日程表中的工作事項(xiàng)歸類限。我們列出了下面的表格，把日常的一些事項(xiàng)進(jìn)行了大致的分類，僅供你參考：公司目標(biāo)部門目標(biāo)重要項(xiàng)目重要會(huì)議故人來(lái)訪現(xiàn)在，你只需按照你的時(shí)間計(jì)劃表執(zhí)行就可以了。最后，不要為預(yù)定的任務(wù)未完成而懊惱，而是記住這些任務(wù)，并且盡快安排去執(zhí)行！第3章事情就該這樣做英特爾總裁安德魯·格羅夫：歸根到底，速度是我你的公司也可能因這個(gè)電話而蒙受損失。有一個(gè)藝術(shù)家為了不讓任何一個(gè)想法溜掉，在產(chǎn)生新的靈感時(shí)，他會(huì)立即把它記下來(lái)——即使是在深夜，他也會(huì)這樣做。他的這個(gè)習(xí)慣十分自然、毫不費(fèi)力，但卻使他的靈感成為了永遠(yuǎn)的音符。一個(gè)優(yōu)秀的員工其實(shí)也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)藝術(shù)家，他對(duì)工作的熱愛(ài)，立即行動(dòng)的習(xí)慣，就應(yīng)當(dāng)?shù)撵`感一樣自然。立即行動(dòng)！任何時(shí)刻，當(dāng)你感到拖延的惡習(xí)正悄悄地向你靠近，或已迅速纏上你，使你動(dòng)彈不得之際，你句話來(lái)棒喝自己。度，才能獲得真正的價(jià)值和額外的利潤(rùn)。在廣袤的非洲大草原上，有一只羚羊，每天早晨醒過(guò)來(lái)的時(shí)候，都意識(shí)到自己必須得比跑得最快的獅子還要快，否則就會(huì)被獅子吃掉；還有一只獅子，每天早晨醒過(guò)來(lái)的時(shí)候，也意識(shí)到自己必須比再快一些，不然就會(huì)餓死。你是獅子還是羚羊都無(wú)關(guān)緊要，關(guān)鍵的是，每當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，你必須快跑！朗訊科技公司的前身是美國(guó)電話電報(bào)公司的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與技術(shù)部，其主要業(yè)務(wù)是發(fā)展寬帶與移動(dòng)礎(chǔ)設(shè)施，生產(chǎn)通訊軟件、半導(dǎo)體和光電子設(shè)備。這家電信巨頭之所以遭此厄運(yùn)，關(guān)鍵在于它沒(méi)能及時(shí)抓住瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)動(dòng)向。本來(lái)朗訊公司已經(jīng)研制成功出一種光纖通信設(shè)備，但未能及時(shí)推向市場(chǎng)。而加拿大的北方電訊事實(shí)上，朗訊的失敗，可以歸結(jié)到其企業(yè)文化和管理層的處事風(fēng)格上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，猛發(fā)展，社會(huì)需求瞬息萬(wàn)變的新形勢(shì)下，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，服務(wù)的要求越來(lái)越高。因此，從其“母體”美國(guó)電話電報(bào)公司延續(xù)下來(lái)的那種不緊不慢的傳統(tǒng)，成為朗訊沉重的企業(yè)文化包袱——不可否認(rèn)，創(chuàng)造方面實(shí)力強(qiáng)大，但在新產(chǎn)品的商業(yè)化方面卻反應(yīng)遲鈍，這最終成為了它的致命傷。要知道，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代沒(méi)有永遠(yuǎn)的贏家。只有快速行動(dòng)，我們才能比別人更快一步，我們內(nèi)做最多的事。而是要如ACER集團(tuán)所推崇的那樣——“快工忙中容易出亂。在追求速度的同時(shí)，不要忽略細(xì)節(jié)。須知：細(xì)節(jié)往往決定成?。」畔ＥD神話中有一位偉大的英雄阿喀硫斯，他有著超乎常人戰(zhàn)中，他無(wú)往不勝，取得了赫赫戰(zhàn)功。但就在阿喀硫斯奮勇作戰(zhàn)之際，站在對(duì)中了偉大的阿喀硫斯，而強(qiáng)大的阿喀硫斯竟然就這樣倒下去了。原來(lái)這支箭射中了他的右腳踵。阿喀硫斯的母親海洋女神特提斯，曾捏著他的右腳踵，把他浸堤克斯河中，被河水浸過(guò)的身體變得刀槍不入。可那個(gè)被母親捏著的腳踵卻由于浸不到水，成了阿喀就可能給我們帶來(lái)巨大甚至不可估量的損失。因此，一定要全力把握好做事的各個(gè)環(huán)節(jié)，避免因小失才能夠保證我們真正把事情做好。1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)之說(shuō)就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)了?！昂?yīng)”之所以令人著迷和發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。從科學(xué)的角度來(lái)看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運(yùn)動(dòng)的一個(gè)重要特征：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條依賴性。經(jīng)典動(dòng)力學(xué)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件是不敏感的，即初狀態(tài)所造成的差別也是很微小的?？苫煦缋碚撓騻鹘y(tǒng)觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)?；煦缋碚撜J(rèn)為在混沌的十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。有個(gè)青年在美國(guó)某石油公司工作，他所從事的工作非常簡(jiǎn)單，就是每天檢查石油罐蓋是否自動(dòng)焊接完全，以確保石油被安全地儲(chǔ)存。這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單而又枯燥的工作。公司經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)工作最適合一個(gè)學(xué)歷不高，也不會(huì)什么技術(shù)的青年。每天，青年都會(huì)上百次地看到機(jī)器的同一個(gè)動(dòng)作。首先是石油罐在檢查幾百罐石油，每天如此。之前在此工作的人都對(duì)這種枯燥無(wú)味的工作厭煩極了的那段煩躁后，選擇了留下。青年人在機(jī)器上百次重復(fù)的動(dòng)作中，注意到了一個(gè)非常有意會(huì)滴落39滴，但總會(huì)有那么一兩滴沒(méi)有起到作用。他突然想到：如果能將焊接劑減少一兩滴，這將會(huì)節(jié)省多少焊接劑?于是，他經(jīng)過(guò)一番研究，研制出“37滴型”焊接機(jī)。但是用這種機(jī)器焊接的石油罐存在漏敗，他沒(méi)有灰心，很快又研制出“38滴型”焊接機(jī)。這次的發(fā)明解決了上一機(jī)型漏油的問(wèn)題，同時(shí)每焊油都會(huì)為公司節(jié)省一滴焊接劑。雖然節(jié)省的只是一滴焊接劑，但“一滴”卻給公司帶來(lái)了每年5億美元的新利潤(rùn)。工作效率的變化得益于我們對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。一滴焊接劑的差別，就帶來(lái)了5億美元的利潤(rùn)差，這所產(chǎn)生的巨大效益。任何一項(xiàng)真正成熟的管理，必然是建立在對(duì)細(xì)節(jié)精確把握的基礎(chǔ)上的“舉重若輕”的效果。第3章事情就該這樣做學(xué)習(xí)是提高效率最直接的手段之一。通過(guò)學(xué)習(xí)比自己效率高的人，我們可以在最短的時(shí)間內(nèi)提高自己的工作效率。很多大型企業(yè)都會(huì)舉辦每月一次或是半年一次的地區(qū)性銷售員會(huì)議，在這些會(huì)議上，最新最有效法會(huì)展示給新人以供他們學(xué)習(xí)模仿。通過(guò)觀察熟練工人，模仿他們的行為，從簡(jiǎn)單的工作逐漸過(guò)渡到復(fù)雜的工作，初學(xué)者能夠在最掌握工作的技術(shù)和方法。很多企業(yè)提高產(chǎn)量的方法都很類似，這方法非常簡(jiǎn)單，但是卻十分有效，那就是開(kāi)除那些僅僅障最低生活的工資水平的工人，并通過(guò)這種方法對(duì)其他行動(dòng)遲緩的工人進(jìn)行警告；他們還會(huì)心的人，因?yàn)檫@些人為了獲取他們想要的一切而努力工作，從而能夠?yàn)槠渌墓と颂峁┠７碌陌駱?。極強(qiáng)的人物——通過(guò)模仿，可以在短時(shí)間內(nèi)獲得其他人具有的知識(shí)和技能，并可以以此為基礎(chǔ)構(gòu)建自己創(chuàng)的思想結(jié)構(gòu)，進(jìn)而取得更大的成就。實(shí)際上，天才并不是隨意地模仿，而是集中精力去模仿那些符合其追求目標(biāo)的事情和人物。但是，如果一個(gè)人有足夠大的野心，便會(huì)自覺(jué)地去模仿那些勤奮者的行為。學(xué)習(xí)這些精力充沛的模范的回報(bào)便是，自己會(huì)變得更加積極主動(dòng)，工作效率會(huì)更高；這種情況在沒(méi)有好的典范的情況下是不可能的。因此，模仿在自我的發(fā)展及管理工作中都是十分重要的一個(gè)因素。既然知道模仿能力在個(gè)人發(fā)展中是非常有效的一種能力，就必須找到最好的模仿樣板。為了避和拖延的傾向，必須一定程度地遠(yuǎn)離那些不求上進(jìn)的同事；為了能夠掌握某種技能，就必須與掌握人進(jìn)行交流。如果某一領(lǐng)域的生產(chǎn)者或銷售者采取一種生產(chǎn)或者商業(yè)措施，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手馬上會(huì)想出一個(gè)類似的計(jì)劃。盡管這種行為具有一定的被動(dòng)性和防守性，但這同樣是能夠迅速提高工作效率的有效方法。最成功是在世界快餐連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，排名第二的肯德基總是對(duì)排名第一的麥當(dāng)勞亦步亦趨，無(wú)論是選址策略手段。跟進(jìn)，再跟進(jìn)——這肯定不是肯德基獲得巨大成功的唯一原因，卻絕對(duì)是最重要的原因。明天能比今天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這樣的過(guò)程就是成功。實(shí)際上，人生也就是一個(gè)追求比昨天更卓越的過(guò)程。當(dāng)時(shí)日本在二次大戰(zhàn)結(jié)束后，經(jīng)濟(jì)一片蕭條，日本企業(yè)界從美國(guó)請(qǐng)去日本之后就告訴日本人一個(gè)觀念——每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。他說(shuō)，企業(yè)只要能夠每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這個(gè)定能夠茁壯成長(zhǎng)。就這么一個(gè)再簡(jiǎn)單不過(guò)的觀念被日本人采用了，所以，日本的企業(yè)都在研究每天尼發(fā)明隨身聽(tīng)，雖然他們不是發(fā)明收音機(jī)的人，可是能夠把收音機(jī)改善成為隨身聽(tīng)，就是源于這個(gè)信念。到現(xiàn)進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)!”后來(lái)福特公司從倒閉邊緣變成一年?duì)I業(yè)額超過(guò)60億美金的巨人。一點(diǎn)點(diǎn)，籃板進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，遠(yuǎn)投進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)方面都能進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)?”球員一想：這么容易，進(jìn)步然可以了：于是湖人隊(duì)成為NBA總冠軍，教練總結(jié)說(shuō)，因?yàn)?2個(gè)球員一年在5個(gè)技術(shù)環(huán)一個(gè)球員進(jìn)步5％，而全隊(duì)進(jìn)步了60%。差距都有可能在幾年后差距十萬(wàn)八千里。每天一點(diǎn)點(diǎn)，是我們工作所需要的，也是我們一輩子的事我們每天的目標(biāo)。第3章事情就該這樣做以做事業(yè)的態(tài)度去做事可以讓我們把工作變成一種責(zé)任。要做”。所謂的主動(dòng)，指的是隨時(shí)做好把握機(jī)會(huì)的準(zhǔn)備，展現(xiàn)出超乎他人要求的工作表現(xiàn)，以及擁有“為完成任務(wù)，必要時(shí)不惜打破常規(guī)”的智慧和判斷力。世界上沒(méi)有能與不能的問(wèn)題，只有要與不要的問(wèn)題。你只能得到你一定能得到的東西，你也只能定要得到的東西。沒(méi)有人能讓你放棄，除非你自己放棄！用力做事只會(huì)把事情做對(duì)，用心做事才能把事情做好。時(shí)間是最奢侈的商品，沒(méi)人有足夠的時(shí)間；但時(shí)間又是最廉價(jià)的，每個(gè)人都擁有自己的全部時(shí)間。學(xué)會(huì)駕駛汽車是一兩個(gè)月的事情，學(xué)會(huì)駕馭自己的時(shí)間卻是一生的事情。由于把汗水混同于效果，“辛苦的工作者”通常還是用最辛苦而又最無(wú)效的方式去完成他的工作。一次只做一件事，猶如沙漏里一次通過(guò)一粒沙。你需要把你想做的事情想像成一大排抽屜中的一個(gè)小抽屜而不是一排抽屜。你的工作只是一次屜并滿意地完成抽屜內(nèi)的工作，然后推回抽屜，并不再想它。一個(gè)優(yōu)秀的員工其實(shí)也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)藝術(shù)家，他對(duì)工作的熱愛(ài)，立即行動(dòng)的習(xí)慣，就應(yīng)當(dāng)?shù)撵`感一樣自然。你是獅子還是羚羊都無(wú)關(guān)緊要，關(guān)鍵的是，每當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，你必須快跑！管理就是把自己的事交給別人去做?！肮芾怼眱蓚€(gè)字，重在理，而不是管。就不會(huì)轉(zhuǎn)化為力量。訓(xùn)練目的：通過(guò)訓(xùn)練，進(jìn)一步明確自己的角色定位及其對(duì)做正確的事與正確做事的作用地改進(jìn)和提高自己的角色定位能力。訓(xùn)練目標(biāo)：提高自己的角色認(rèn)知能力。一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說(shuō)：“您需不需要割草？?∶陳太太回答說(shuō)：“不需要了，我已有了割草工。”∶男孩又說(shuō)：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草。”∶陳太太回答：“我的割草工也做了?！薄媚泻⒂终f(shuō)：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！薄藐愄f(shuō)：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”∶男孩便掛了電話，此時(shí)男孩的室友問(wèn)他說(shuō)：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？?∶男孩說(shuō)：“我只是想知道我做得有多好！?∶己的評(píng)價(jià)?！脙r(jià)。經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題，要做正確的事。來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)；其次是教練，要指導(dǎo)下屬；再次是游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者；最后是績(jī)效伙現(xiàn)目標(biāo)。管理上讓上司滿意，在服務(wù)上讓其他部門滿意。如果你錯(cuò)過(guò)了，你錯(cuò)過(guò)的絕不僅是一堂訓(xùn)練課！訓(xùn)練目的：通過(guò)協(xié)同作業(yè)的鍛煉和體驗(yàn)，對(duì)形成團(tuán)隊(duì)角色的互動(dòng)互助提供有益的分認(rèn)識(shí)集體協(xié)作的重要性和必要性，從而有效提高工作績(jī)效與士氣。訓(xùn)練目標(biāo)：提高自己的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。有一次，天鵝、狗和蝦，一起想拉動(dòng)一輛裝東西的貨車，三個(gè)家伙套上車索力拉，可車子還是拉不動(dòng)?！?．天鵝、狗、蝦這三個(gè)團(tuán)隊(duì)成員各有不同的目標(biāo)方向，他們互相牽制，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)目種差異，并形成個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性?！藐?duì)都有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的知識(shí)、信息等資源都要共享；好團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都扮演不同的角色，他這些就是好團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。者、完善者。于團(tuán)隊(duì)成員向一個(gè)方向共同努力的程度。如果你錯(cuò)過(guò)了，你錯(cuò)過(guò)的絕不僅是一堂訓(xùn)練課！訓(xùn)練目的：學(xué)會(huì)利用動(dòng)態(tài)的管理診斷、檢討來(lái)改進(jìn)組織的管理體系、提升組己的工作任務(wù)有明確的度量衡，最終全面優(yōu)化、改善現(xiàn)有的管理。訓(xùn)練目標(biāo)：提高自己的績(jī)效管理能力。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多?！猛瑫r(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是蜂比賽訪問(wèn)量。∶棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜，花蜜越蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂同程度的獎(jiǎng)勵(lì)?！靡荒赀^(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半?！煤谛艿脑u(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來(lái)就越慢，每天的訪問(wèn)量就越少。另外，黑熊本來(lái)是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間