測訓一體化的人才培養(yǎng)方式

\o"點擊文章標題可訪問原文章鏈接"\o"點擊文章標題可訪問原文章鏈接"測訓一體化的人才培養(yǎng)方式測訓一體化的人才培養(yǎng)方式一、為什么要測訓一體化傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式的問題經(jīng)過人才盤點之后，我們就能知道公司內(nèi)部誰行、誰不行，這個人哪些地方行，哪些地方不行，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)的做法是開始制定計劃，設計課程，找培訓老師，但是這樣做往往會掉進坑里，碰到人才培養(yǎng)的四個典型問題。

問題一：在培訓定位上，對培訓的作用定位不清晰對培訓的作用定位不清晰，有時對培訓的期望值過高，舍本逐末。培訓是知識、理念的灌輸，但是灌輸不代表能直接產(chǎn)生價值，若想通過培訓提升員工的績效水平，僅僅從培訓知識技能方面做改善，不考慮組織流程體系的改進，培訓效果會大打折扣。提升員工工作績效應先進行前期績效診斷，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與目標的差距在哪里，造成這種差距的根本原因是什么，才能有的放矢、對癥下藥，然后有針對性地開展干預措施，如培訓、流程改善、激勵制度設定、企業(yè)文化改革等，循序漸進，逐步達到組織員工績效提升的目的。

問題二：在培訓內(nèi)容設定方面，缺乏系統(tǒng)的培訓需求調(diào)研很多企業(yè)對培訓需求分析手段單一，需求調(diào)研缺乏系統(tǒng)性，針對性不強。問卷調(diào)研是最常見的調(diào)研方式，但大部分情況是培訓負責人隨便發(fā)一份問卷讓員工填，至于員工填了什么，為什么有些地方不填，發(fā)問卷的人根本沒有用心看，就直接轉(zhuǎn)給培訓師，課程設計依然沒有針對性。

為什么會出現(xiàn)這樣的狀況？一方面調(diào)查問卷的問題設計需要很強的業(yè)務能力，只有精通業(yè)務才能提出有效問題，這方面需要同業(yè)務部門協(xié)作，獲取有效指導；另一方面調(diào)查問卷只反映了個體對培訓的需求，但反映不了整個業(yè)務存在的問題。培訓是為了解決問題背后的癥結(jié)，這時僅僅依靠調(diào)研問卷解決不了問題，需要通過與上級和當事人訪談、事件觀察、問卷調(diào)查三種手段結(jié)合進行系統(tǒng)的需求診斷，才能得出相對準確的需求判斷。培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的，做培訓不進行需求分析，就不知道培訓什么內(nèi)容，不能確定培訓對象，導致培訓效果事倍功半。此時培訓計劃就是一種擺設，是為應付上級檢查而做的計劃，是為計劃而計劃。

問題三：在培訓課程的選擇方面，單純上大課，或者過分依賴老師，對學員缺乏學習內(nèi)驅(qū)力的引導很多企業(yè)在員工學習內(nèi)驅(qū)力引導方面沒有下太多功夫，除了用學分要求、考核要求、名師激勵外，并沒有做太多的工作。

一方面培訓沒有經(jīng)過系統(tǒng)調(diào)研，內(nèi)容沒有太大的針對性，不能直接解決崗位當下面臨的問題，員工感覺不到自己需要補充這方面的知識，所以培訓對學員的吸引力不夠；另一方面很多企業(yè)認為培訓就是上大課，這種思路較為傳統(tǒng)，忽略了企業(yè)所面臨的越來越復雜多變的發(fā)展環(huán)境，以及新生代員工的學習習慣、學習效率，忽略了知識更迭速度快的特點，使用傳統(tǒng)的培訓手段已然不能夠滿足員工多元化的發(fā)展需求。

有效的培訓能夠激發(fā)學員提升自我能力的意愿和興趣，進而努力吸收新知識。而傳統(tǒng)的培訓在這方面做得不夠，即便有新穎、有趣的內(nèi)容，很多學員僅限于在課堂上聽到時有些觸動，但是回去后就會拋在腦后。究其原因，就是培訓課程沒有從根本上激發(fā)員工學習的內(nèi)驅(qū)力。

問題四：在培訓的規(guī)劃方面，缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，沒有后續(xù)的跟蹤和考核

第一，培訓缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，有的企業(yè)天天培訓，而有的企業(yè)常年不培訓，在培訓頻次和周期上沒有把控，導致培訓不規(guī)律，成果難以預見。

第二，有的企業(yè)培訓沒有分層分級，同一種屬性的崗位一起培訓，一個班級多到上百人一起上課。這時學員聽課就像是聽演講，老師只能在課堂氣氛上多做一些設置，讓課堂盡量“鮮活”起來，卻無法關注到大部分學員的吸收程度。上完課，老師問學員學到了什么，他們可能只會記得人挺多，挺熱鬧，有的人甚至覺得講的東西他都懂，沒有什么特別的，而真正受益的人不超過20%。

第三，培訓是知識、理念的灌輸，但是灌輸不代表能直接產(chǎn)生價值，哪些知識消化了，消化后能否轉(zhuǎn)化成具體行為，行動中又產(chǎn)生何種問題和結(jié)果，這些都是需要跟蹤的。只有在培訓后進行跟蹤、分析，才能為下一階段的培訓工作提供更科學的參考依據(jù)。

從上面的問題可以看到，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式是一種為培養(yǎng)而培養(yǎng)的方式，更多的關注培養(yǎng)的形式，比如有沒有做需求調(diào)研，上課是什么形式，請的老師是不是大咖，課堂氛圍是不是熱烈等，而不是關注培養(yǎng)的效果。特別是培養(yǎng)完成之后，這個人的績效如何？如何知道這個人的能力是否得到了提升？投入的培養(yǎng)費用能獲得多少回報？回報如何衡量？這些都需要重新以人才供應鏈的思路設計人才培養(yǎng)模式，即測訓一體化的培養(yǎng)模式。二、什么是測訓一體化的培養(yǎng)模式測訓一體化是集建標準、做評價、精培養(yǎng)于一體的培養(yǎng)模式，特點在于整體連貫，過程即時反饋、環(huán)環(huán)相扣。優(yōu)秀的測訓一體的人才發(fā)展項目通常具備以下特點：

第一，測評結(jié)果指導發(fā)展：把人才測評和人才發(fā)展結(jié)合起來。

第二，高層及直系領導直接參與培養(yǎng)過程：核心人才發(fā)展項目是一把手工程，項目的開展需要得到相關領導的重視和參與。高層領導及學員現(xiàn)崗位的領導應重視、支持、參與學習項目，在啟動、總結(jié)、分享等關鍵節(jié)點給學員提供引領作用，也可作為師傅參與帶徒弟的過程。經(jīng)實踐證明，領導的重視程度和培養(yǎng)的效果有直接聯(lián)系。

第三，采用混合式多元化的教學設計：學習內(nèi)容滿足721原則，不僅有課堂培訓，還應設計輪崗實踐、行動任務、師傅帶徒弟等內(nèi)容，給員工提供在崗位中學習和向他人學習的環(huán)境。

第四，培訓課程激發(fā)學員內(nèi)驅(qū)力：使用建構(gòu)思維進行學習內(nèi)容設計，使培訓課程能夠充分激發(fā)學員的內(nèi)在學習動機，從而調(diào)動學員的參與熱情和興趣度。

第五，培訓內(nèi)容跟業(yè)務場景結(jié)合：進行系統(tǒng)性的內(nèi)容設計，并且分層分級和業(yè)務場景結(jié)合，這樣學員學完后能學以致用，學習成果能支持經(jīng)營，也能更好地鞏固學習成果。倍智的測訓一體化的培養(yǎng)模式是如何設計的我們結(jié)合測評結(jié)果設計針對性培養(yǎng)方案，能靶向提升崗位勝任力，達到關鍵崗位有人干活且能干好活，并提出包括界定能力短板、融合業(yè)務場景等在內(nèi)的測訓一體靶向提升勝任力的9D模型，如圖9-1所示。圖9-1測訓一體化項目設計9D模型

9D模型是基于經(jīng)典的6D學習項目設計模型而提出的測訓一體的學習項目設計模型。9D分別是：D1-D4的部分是確定培養(yǎng)重點的過程，D5-D9的部分是混合式學習項目設計的過程。測訓一體9D模型——D1-D4

識別能力短板是進行靶向提升的前提，但是提升能力的最終目的是為了提升員工的崗位工作績效。因此，針對短板能力提升一定要聚焦與能力相關的業(yè)務場景，挖掘在具體的業(yè)務場景中阻礙能力發(fā)揮的難點或挑戰(zhàn)點。而解決這些難點或挑戰(zhàn)點，才是能力培養(yǎng)的目標，如圖9-2所示。

能力短板如何發(fā)現(xiàn)？多數(shù)企業(yè)在進行人才發(fā)展項目時會進行人才標準創(chuàng)建。基于標準進行人才能力現(xiàn)狀評估和團隊能力分析，從而找到團隊共性的能力短板。此能力短板的靶向提升是后面培訓開展的重點，而能力短板的提升也將還原到具體的業(yè)務場景。后期課程匹配、研討主題及實踐內(nèi)容