企業(yè)戰(zhàn)略管理基本問題環(huán)境分析

2024/11/51課程要求以團隊形式完成一個案例.團隊人數(shù)不超過5人；以現(xiàn)實問題為研究對象；運用《企業(yè)戰(zhàn)略管理》的思想和方法；嚴格按照案例撰寫規(guī)范.考勤10%，案例20%，考試70%.2024/11/52參考書目黃丹等，《戰(zhàn)略管理：研究注記·案例》，清華大學出版社楊錫懷等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，高等教育出版社韓伯棠，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，高等教育出版社藍海林，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，科學出版社企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應該停下來？☆面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己？盲點：戰(zhàn)略管理的邏輯企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆下屬總是不能理解自己的意圖，不能站在自己的角度來思考他們的工作！☆面對市場的變化，自己的下屬顯得非常低能！盲點：戰(zhàn)略是高層管理者的專利企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！☆在中國不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？盲點：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產物企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！☆看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？盲點：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀☆有效實施戰(zhàn)略☆了解企業(yè)的戰(zhàn)略☆高層管理團隊每月花1小時討論戰(zhàn)略問題☆把中層管理者的激勵與戰(zhàn)略聯(lián)系起來☆把戰(zhàn)略與預算聯(lián)系起來90%95%85%70%60%本課程的預期收獲戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升2024/11/59企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題戰(zhàn)略的本質及其基本邏輯戰(zhàn)略的層次與基本類型公司哲學與盈利模式2024/11/510戰(zhàn)略的本質及其基本邏輯

我們對戰(zhàn)略的認識就如同盲人摸象，因為從未有人能夠具備完整的審視大象的眼光。每個人都緊緊地抓住戰(zhàn)略形成的某一部分，同時對認識不到的其余部分則是一無所知。我們當然不能把大象的各個部分簡單地加以拼湊來得到完整的大象，因為一只完整的大象遠非它的局部相加?！嗬っ鞔牟?024/11/511戰(zhàn)略是什么？1957年出版的《經(jīng)營中的領導能力》（菲利浦·塞茲尼克）和1962年出版的《戰(zhàn)略與結構》（錢德勒）把戰(zhàn)略管理思想引入了企業(yè)管理的范疇。2024/11/512戰(zhàn)略是什么？

如何從一個更長遠的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分地發(fā)揮出來，或系統(tǒng)地、有計劃地培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，這是戰(zhàn)略這一概念的最終使命。2024/11/513

戰(zhàn)略是一種長期的計劃，以及保證這種計劃實施的整體性活動。戰(zhàn)略是什么？2024/11/514戰(zhàn)略管理的十大學派設計學派計劃學派定位學派企業(yè)家學派認識學派學習學派權力學派文化學派環(huán)境學派結構學派2024/11/515設計學派設計學派是最早也是最有影響力的戰(zhàn)略管理學派。其戰(zhàn)略管理思想是“在企業(yè)所處的環(huán)境中能夠決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配”，這種匹配是在企業(yè)家（或戰(zhàn)略分析人員）綜合了對未來環(huán)境變化趨勢的認定，以及對企業(yè)內部資源、能力的判斷的基礎上作出的。2024/11/516設計學派著名的SWOT分析即是設計學派的經(jīng)典模型，“匹配”（match）是設計學派的核心概念。戰(zhàn)略管理的基本范式：綜合考慮企業(yè)內外因素，以內外因素和諧為目標，決定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。2024/11/517設計學派的設計準則一致：戰(zhàn)略要求達到目標與政策的一致和諧：戰(zhàn)略要對外部環(huán)境的變化作出正確的反應優(yōu)勢：戰(zhàn)略要提供或保持其所在領域的競爭優(yōu)勢可行：戰(zhàn)略需要考慮資源和能力方面的可行性2024/11/518計劃學派Ansoff的《公司戰(zhàn)略》（1965）是計劃學派的開山之作。計劃學派的主要特征是其大規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖進行全面、系統(tǒng)地分解，使其成為一個完整的、龐大的計劃體系。計劃學派強調計算，注重財務的價值分析，力求通過戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。2024/11/519戰(zhàn)略規(guī)劃的六個階段目標設定外部審計內部審計戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略反饋2024/11/520計劃學派計劃學派明確地建立起戰(zhàn)略管理的三個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略反饋，涵蓋了管理的所有職能，構成了一個閉環(huán)系統(tǒng)。計劃學派把戰(zhàn)略制定看作是一個規(guī)范化的計劃過程。2024/11/521定位學派定位學派是以邁克·波特為代表的、以分析為特征的流派。邁克·波特《競爭戰(zhàn)略》（1980）是定位學派形成的重要分水嶺。定位學派認為，戰(zhàn)略是一種定位，即找到自己與眾不同的獨特定位，避免相互模仿、發(fā)生正面的沖突，從而規(guī)避競爭，獲取更大的收益。2024/11/522定位學派波士頓（BCG）矩陣、PIMS、競爭五力模型、產業(yè)結構分析等，都是定位學派的重要理論成果。定位學派雖然接受了大部分設計學派和計劃學派的理論前提，但這一學派更關注戰(zhàn)略本身，而不是制定戰(zhàn)略的過程，強調研究戰(zhàn)略的內容。2024/11/523定位學派VS設計學派&計劃學派定位學派認為：只有少數(shù)幾種戰(zhàn)略（即波特的基本競爭戰(zhàn)略），在相同的情境下，戰(zhàn)略應該是相同的。后兩個學派認為：即使在相同的情境下，也可能有無數(shù)種戰(zhàn)略。定位學派注重對產業(yè)結構的分析，通過這種分析來確定企業(yè)的產業(yè)定位——選擇一個好的產業(yè)以及在產業(yè)中的合理位置、對產業(yè)競爭均衡地施加影響，以使其朝著有利于自己的方向發(fā)展、利用競爭因素的變遷提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2024/11/524定位學派的理論前提戰(zhàn)略是通用的，是組織在市場中一個明確的定位市場是有效的和充滿競爭的戰(zhàn)略的制定是在分析的基礎上，在通用戰(zhàn)略方案里進行的一次選擇分析在戰(zhàn)略制定過程中扮演著重要作用戰(zhàn)略經(jīng)程序化過程制定出來后，應被清楚地描述和實施2024/11/525企業(yè)家學派企業(yè)家學派非常強調企業(yè)家的直覺和判斷，強調其遠見卓識，并且認為這種能力是與生俱來的特質。在面對未來不確定的環(huán)境下，企業(yè)家憑著他的直覺，發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的機會，并采取超常規(guī)的方式，大跨度地向前發(fā)展。2024/11/526認識學派認識學派是在認知心理學的基礎上發(fā)展起來的。認識學派是溝通較為客觀的設計學派、計劃學派、定位學派和企業(yè)家學派與較為主觀的學習學派、權力學派、環(huán)境學派之間的一座橋梁。“寶麗來”的成功是認識學派觀點的最好詮釋。2024/11/527學習學派學習學派強調對變化的管理：一方面戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化；另一方面，戰(zhàn)略管理更應通過創(chuàng)造變化來進行管理?！案芍袑W，學中干”是學習學派的基本戰(zhàn)略思想。當我們的知識和經(jīng)驗無法應對外部復雜的環(huán)境時，不妨從試錯中尋找解決方案。2024/11/528權力學派權力學派從人性的角度來解釋戰(zhàn)略形成機制。組織是一個“人的集合”，任何決策的作出，都是組織內部權力制衡的結果。而作為企業(yè)重要決策的戰(zhàn)略制定，無疑將會對企業(yè)內部以及外部各個利益集團的利益產生重大影響。戰(zhàn)略的形成在很大程度上反映了企業(yè)內外部各種政治力量對比的關系。2024/11/529文化學派文化學派是權力學派的近親。如果說權力學派著眼于個體利益或小團體利益，文化學派則著眼于集體的共同利益。企業(yè)文化是一種亞文化現(xiàn)象，它在企業(yè)范圍內起著規(guī)范、引導人們行為的作用。文化學派認為，由于組織文化影響的深刻性和長久穩(wěn)定性，文化成為企業(yè)的核心競爭力的來源（戰(zhàn)略性資源）。2024/11/530環(huán)境學派在環(huán)境學派眼中，戰(zhàn)略形成的真正主角是環(huán)境，所謂的戰(zhàn)略不過是人們對環(huán)境不斷變化的消極應對。環(huán)境學派否認存在一種“最好的方法”來管理組織，而要根據(jù)組織以及外部環(huán)境的不同的情境來進行應對。2024/11/531結構學派結構學派是對上述學派的綜合?！敖Y構”（組織及其外部環(huán)境）與“轉變”（從一種戰(zhàn)略狀態(tài)飛躍到另一種狀態(tài)）是結構學派的兩個核心內容。2024/11/532結構學派的理論綜合框架企業(yè)家學派設計學派定位學派計劃學派判斷邏輯處理戰(zhàn)略方案方案實施分解細化權力學派文化學派影響制約影響制約學習學派認識學派實踐中學習知識的形成環(huán)境學派環(huán)境變化2024/11/533

揚長避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運作提升企業(yè)的核心競爭能力。戰(zhàn)略管理精粹2024/11/534戰(zhàn)略管理要解決的重大問題：

企業(yè)哲學總體戰(zhàn)略態(tài)勢業(yè)務定位核心能力戰(zhàn)略基礎我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經(jīng)濟以及產業(yè)經(jīng)濟發(fā)展進行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢——進、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經(jīng)營（何種多元化）？近、中、遠期的主業(yè)應如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務？企業(yè)通過什么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進行戰(zhàn)略投資？實施上述戰(zhàn)略意圖，應如何規(guī)劃設計組織結構、文化、人力資源、營銷體系、技術發(fā)展、資本運作等？2024/11/535戰(zhàn)略管理邏輯框架

2024/11/536企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極追求企業(yè)規(guī)模？銷售增長？市場份額？技術領先？品牌知名度？2024/11/537新古典經(jīng)濟學認為：企業(yè)價值最大化是企業(yè)的終極追求。價值＝f（盈利性、成長性、風險）2024/11/538第2講戰(zhàn)略的層次與基本類型戰(zhàn)略的三個層次：☆公司層戰(zhàn)略☆業(yè)務層戰(zhàn)略☆職能層戰(zhàn)略2024/11/539第2講戰(zhàn)略的層次與基本類型公司層戰(zhàn)略的類型：☆加強型戰(zhàn)略☆一體化戰(zhàn)略☆多元化戰(zhàn)略☆防御型戰(zhàn)略2024/11/540第2講戰(zhàn)略的層次與基本類型☆加強型戰(zhàn)略

——市場滲透（marketpenetration

）

——市場開發(fā)（marketdevelopment

）

——產品開發(fā)（productdevelopment

）

——協(xié)同產業(yè)開發(fā)（synergicbusinessdevelopment

）2024/11/541市場滲透戰(zhàn)略市場滲透指通過努力，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的銷售量和市場份額。滲透可以通過兩種途徑實現(xiàn)：一是地理上的滲透；二是營銷上的滲透。市場滲透的基本戰(zhàn)略理論是：現(xiàn)有產品在現(xiàn)有市場上還有足夠的增長潛力，通過滲透可以將這種潛力充分地挖掘出來。2024/11/542市場滲透戰(zhàn)略的適用準則☆企業(yè)的產品與服務未達到飽和☆現(xiàn)有用戶的使用率還可顯著提高☆產業(yè)增長時主要競爭者的市場份額下降☆銷售額與銷售費用高度相關☆規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢2024/11/543市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)指以現(xiàn)有產品或服務打入新的地區(qū)市場。在全球經(jīng)濟一體化和全球產業(yè)結構大調整的背景下，市場開發(fā)戰(zhàn)略越來越被企業(yè)所注重。市場開發(fā)的戰(zhàn)略考慮基于對新市場和自身實力的信心。2024/11/544市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則☆可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道☆企業(yè)在所經(jīng)營的領域非常成功☆存在未開發(fā)或未飽和的市場☆企業(yè)擁有擴大經(jīng)營規(guī)模的能力☆企業(yè)生產能力過?！钪鳂I(yè)處于迅速全球化的產業(yè)2024/11/545產品開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過開發(fā)新型產品或提供新型服務來拓展公司的業(yè)務。產品開發(fā)戰(zhàn)略是不滿足于現(xiàn)有產品經(jīng)營狀態(tài)的體現(xiàn)。2024/11/546產品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則☆企業(yè)擁有成熟產品☆產業(yè)屬于快速增長的高技術產業(yè)☆主要競爭對手提供可比價格下更高質量的產品☆企業(yè)擁有很強的研發(fā)能力2024/11/547協(xié)同產業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略協(xié)同產業(yè)開發(fā)指進入一個新的產業(yè)，其根本目的不是在該業(yè)務領域內獲利，而是希望通過這一新業(yè)務的開發(fā)而為企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)帶來更大的匯報或增強主業(yè)的競爭能力。2024/11/548協(xié)同產業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則☆對現(xiàn)有主業(yè)提供強大的支持

2024/11/549☆一體化戰(zhàn)略

——前向一體化（forwardintegration

）

——后向一體化（backwardintegration

）

——橫向一體化（horizontalintegration

）第2講戰(zhàn)略的層次與基本類型2024/11/550一體化戰(zhàn)略基于兩個方面的考慮：一是看好某一產業(yè)的長期發(fā)展，期望在這一產業(yè)鏈上獲取更大利潤；二是通過一體化戰(zhàn)略來提升競爭能力，降低經(jīng)營風險。一體化戰(zhàn)略大體分為橫向一體化和縱向一體化。其中縱向一體化又分前向一體化和后向一體化兩種類型。2024/11/551第2講基本戰(zhàn)略類型前向一體化戰(zhàn)略適用準則：☆銷售商成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要☆產業(yè)快速增長或將會快速增長☆前向產業(yè)具有較高的進入壁壘☆前向產業(yè)收益水平較高☆企業(yè)具備進入前向產業(yè)的條件☆企業(yè)需要穩(wěn)定的生產2024/11/552第2講基本戰(zhàn)略類型后向一體化戰(zhàn)略適用準則：☆供應商成本過高、不可靠或不能滿足企業(yè)對供應品的需求☆供應商數(shù)量少而需方競爭對手多☆產業(yè)快速增長☆企業(yè)具備自己生產原材料的能力☆原材成本的穩(wěn)定性極為重要☆供應商利潤豐厚2024/11/553第2講基本戰(zhàn)略類型橫向一體化戰(zhàn)略適用準則：☆為獲取壟斷☆企業(yè)處于成長型的產業(yè)中☆規(guī)模具有部分優(yōu)勢☆企業(yè)具有擴大經(jīng)營規(guī)模的能力☆競爭對手停滯不前2024/11/554第2講基本戰(zhàn)略類型☆多元化戰(zhàn)略

——集中多元化（concentricdiversification

）

——橫向多元化（horizontaldiversification

）

——混合多元化（conglomeratediversification）2024/11/555集中多元化進入一個與原有業(yè)務在技術、市場上都相關的新業(yè)務領域，發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務在技術、市場上的協(xié)同作用。2024/11/556以下情況出現(xiàn)可考慮集中多元化戰(zhàn)略：☆所屬行業(yè)處于零增長或慢增長☆增加新的相關產品會顯著促進現(xiàn)有產品的銷售☆有高度競爭力提供相關的產品☆新的相關產品所具有的季節(jié)性波動正好彌補現(xiàn)有生產周期的波動☆現(xiàn)有產品處于衰退期☆企業(yè)擁有強有力的隊伍2024/11/557橫向多元化進入市場相關但技術不相關的業(yè)務領域，即向現(xiàn)有客戶提供新的不相關的產品，發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務的市場協(xié)同作用。2024/11/558以下情況可考慮橫向多元化戰(zhàn)略：☆增加新的不相關產品可以從現(xiàn)有產品中獲得顯著的收益☆現(xiàn)有產業(yè)屬于高競爭或低增長的行業(yè)☆可利用現(xiàn)有銷售渠道營銷新產品☆新產品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產品的滾動周期可以互補2024/11/559混和多元化進入一個與現(xiàn)有業(yè)務完全不相關的產品或服務領域。主要基于對現(xiàn)有業(yè)務增長的極限的應對、分散業(yè)務風險、吸收企業(yè)富裕資金等方面的考慮。2024/11/560混合多元化戰(zhàn)略的適用情況：☆企業(yè)主營業(yè)務銷售和盈利下降☆企業(yè)擁有新產業(yè)成功競爭的條件☆有機會收購不相關但極具投資價值的企業(yè)☆收購與被收購企業(yè)間存在資金的融合☆企業(yè)現(xiàn)有產品已飽和☆集中經(jīng)營可能受到壟斷的指控2024/11/561經(jīng)濟效益多元化程度多元化與企業(yè)績效的關系2024/11/562單一主業(yè)經(jīng)營相關限制非相關經(jīng)營經(jīng)濟效益多元化程度多元化與企業(yè)績效的關系2024/11/563相關限制單一主業(yè)經(jīng)營非相關經(jīng)營經(jīng)濟效益多元化程度多元化與企業(yè)績效的關系2024/11/564第2講基本戰(zhàn)略類型☆防御型戰(zhàn)略

——合資經(jīng)營（jointventure）

——收縮（retrenchment

）

——剝離（divestiture

）

——清算（liquidation）2024/11/565合資經(jīng)營戰(zhàn)略與其他企業(yè)合資，共同組成一個新的企業(yè)，基于借雙方的力量共同把握一個機會、增加抵御風險的能力、繞開某些政策的限制等考慮。2024/11/566以下情況可考慮合資經(jīng)營戰(zhàn)略：☆合資方優(yōu)勢互補☆投資基礎上具有很大的盈利潛力，但需大量資金，風險很大☆小企業(yè)難以與大企業(yè)競爭☆存在迅速利用新技術的需要☆與國外公司合作可利用當?shù)毓芾砗徒?jīng)營資源或利用某些政策的便利2024/11/567收縮戰(zhàn)略通過減少某項業(yè)務的資產與成本，或陸續(xù)抽出資金，使該業(yè)務逐步萎縮，以較少損失。具體包括出售資產、壓縮產品系列、停產、裁員、破產等手段。潘石屹和任志強的“雞蛋換糧票”2024/11/568收縮戰(zhàn)略的適用準則：☆企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但沒能做到持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)目標☆企業(yè)在產業(yè)中屬于弱者☆企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困擾☆企業(yè)在戰(zhàn)略上遭受失敗，或者企業(yè)迅速發(fā)展，需要大規(guī)模改組2024/11/569剝離戰(zhàn)略出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務。剝離可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，也可以是為下一步戰(zhàn)略投資籌集資金的手段。2024/11/570剝離戰(zhàn)略的適用準則：☆企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒得到改善☆為保持競爭力而需要投入的資源超出公司的供給能力☆分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳☆分公司與其他公司組織不相適宜☆企業(yè)急需大量資金而不能從其它途徑得到資金☆反壟斷措施已對企業(yè)構成威脅2024/11/571清算戰(zhàn)略將公司全部資產整體或分塊出售，又稱結業(yè)清算。清算是對業(yè)務經(jīng)營的徹底放棄。摩托羅拉的銥星公司雷曼兄弟2024/11/572清算戰(zhàn)略的適用準則：☆已采取收縮和剝離戰(zhàn)略，但均未成功☆除清算外和破產外沒有其它選擇☆通過出售企業(yè)資產而將損失降至最小2024/11/573第2講基本戰(zhàn)略類型競爭層策略:

☆成本領先策略(costleadership)

☆歧異化策略(differentiation)

☆集聚化策略(focus)2024/11/575通用的經(jīng)營戰(zhàn)略成本特殊性Uniqueness競爭優(yōu)勢來源2024/11/576競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標成本通用經(jīng)營戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢來源特殊性2024/11/577競爭優(yōu)勢成本聚焦在差異取勝成本領先差異取勝聚焦在低成本通用經(jīng)營戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標特殊性2024/11/5782024/11/579成本領先戰(zhàn)略通過規(guī)模化生產或依靠獨特的生產工藝，在成本水平上大大領先于對手，從而獲得價格上的競爭優(yōu)勢。在消費者對價格敏感、產品標準性較強、產品品牌效應不顯著的情況下，成本領先戰(zhàn)略是有效的。Galanz2024/11/580要求通過下列措施持續(xù)地降低成本:*建立有效率的規(guī)模設施成本領先戰(zhàn)略相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格2024/11/581**監(jiān)控由對外發(fā)貨商提供的活動的成本要求通過下列措施持續(xù)地降低成本:建立有效率的規(guī)模設施相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格2024/11/582***嚴格控制生產成本和行政開支。監(jiān)控由對外發(fā)貨商提供的活動的成本要求通過下列措施持續(xù)地降低成本:建立有效率的規(guī)模設施相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格2024/11/583相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格**簡化的生產或運營程序**嚴格控制生產成本和行政開支。監(jiān)控由對外發(fā)貨商提供的活動的成本要求通過下列措施持續(xù)地降低成本:建立有效率的規(guī)模設施2024/11/584****將銷售、研究與開發(fā)和服務的成本降低到最低*相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格簡化的生產或運營程序嚴格控制生產成本和行政開支。監(jiān)控由對外發(fā)貨商提供的活動的成本要求通過下列措施持續(xù)地降低成本:建立有效率的規(guī)模設施2024/11/585***柔性制造設備和程序***將銷售、研究與開發(fā)和服務的成本降低到最低相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格簡化的生產或運營程序嚴格控制生產成本和行政開支。監(jiān)控由對外發(fā)貨商提供的活動的成本要求通過下列措施持續(xù)地降低成本:建立有效率的規(guī)模設施2024/11/586成本領先戰(zhàn)略的主要風險

技術變化能夠沖擊成本優(yōu)勢過于集中關注成本效率使企業(yè)忽略顧客品味或市場的變化競爭對手可以模仿價值鏈學會怎樣降低成本2024/11/587歧異化戰(zhàn)略通過形成自己的特色，與其他企業(yè)的產品形成區(qū)別，從而避開正面的價格競爭的戰(zhàn)略。歧異化一般通過品牌、技術性能、新功能、服務等方式來實現(xiàn)。采取該戰(zhàn)略的企業(yè)非常多！2024/11/588****通過留住人才和激勵政策，最大限度地發(fā)揮人力資源的貢獻。*提高研究與開發(fā)能力集中提高質量要求通過下列措施持續(xù)地致力于產品差異:快速創(chuàng)新特殊優(yōu)待或特權象征超常質量高標準為顧客服務高價格通過特殊的特性和產品特點產生價值歧異化戰(zhàn)略通過廣告建立新的概念2024/11/589歧異取勝戰(zhàn)略的主要風險客戶也許覺得為特殊性付出的成本太高，不值得。特殊性的概念也許不再為客戶欣賞。競爭對手可以通過模仿價值鏈學習如何建立差異。2024/11/590成本集聚戰(zhàn)略成本集聚是基于成本領先考慮的，將業(yè)務集中在某一細小領域內的戰(zhàn)略手段。由于企業(yè)在某一領域內的特殊能力，或集中資源把這一領域內的業(yè)務規(guī)模做的非常大，從而導致其在成本上具有優(yōu)勢。請同學們搜集相關案例？2024/11/591歧異集聚戰(zhàn)略歧異集聚是在某一細小業(yè)務領域內做出企業(yè)的特色，依靠高度的專業(yè)性來獲取競爭優(yōu)勢。2024/11/592聚焦在差異方面的主要風險企業(yè)也許會被競爭對手采取更加聚焦的方式超過？利基市場的喜歡或品味也許會隨著大市場改變大型競爭對手也許會對你的利基（Niche）市場垂青2024/11/593最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略以綜合低成本和歧異化的產品，為顧客支付的價格提供更多的價值。其目的是謀求使本企業(yè)的產品相對竟對手的產品擁有最優(yōu)的價值與價格比。2024/11/594必須認識到綜合低成本/高歧異包含妥協(xié)因此，風險是企業(yè)會‘夾在中間’，既沒有成為專業(yè)聲譽，又沒能降低成本。低成本/高歧異綜合戰(zhàn)略2024/11/595第2講基本戰(zhàn)略類型職能層策略☆財務策略☆營銷策略☆研發(fā)策略☆生產策略☆組織策略☆人力資源策略第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式企業(yè)任務陳述☆做什么？☆為什么做？☆為誰提供服務？☆在哪里做？☆怎么做？☆做的原則任務陳述的目的：☆保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性☆為配置企業(yè)資源提供基礎☆建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境☆告訴利益相關者這家企業(yè)是什么，希望實現(xiàn)什么以及為誰服務第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式企業(yè)性質界定企業(yè)的產品和業(yè)務企業(yè)的顧客是誰企業(yè)的業(yè)務使命與戰(zhàn)略展望企業(yè)的價值體系企業(yè)對生存、增長和盈利的關注程度企業(yè)經(jīng)營的地域企業(yè)采用什么技術任務陳述的八項具體要素：第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的依據(jù)，而戰(zhàn)略制定的源頭則來自企業(yè)的哲學——企業(yè)的愿景和使命。利潤最大化是企業(yè)在努力實現(xiàn)其愿景和使命的過程中結出的果實。盈利模式一：客戶解決方案模型(customerdevelopmentmodel)

☆通用電氣☆ABB☆惠普第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式通用電氣的企業(yè)設計：“賣解決方案，而不僅是產品”產品自選配件附件融資服務利潤區(qū)第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二：產品金字塔模型（productpyramidprofitmodel）

☆SWATCH☆上海海立第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式Tissot、Certina、Mido、PierreBalmainOmega、Longines、RadoHamilton、CalvinKleinSwatch、FlikFlak、EnduraBlancpain、Breguet利潤區(qū)SMH的產品金字塔第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式三：多種成分系統(tǒng)模型

☆可口可樂☆MirageResorts第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式可口可樂企業(yè)設計：管理價值鏈客戶食品店后勤裝瓶濃縮液利潤區(qū)自動售貨機飯店第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式四：配電盤模型

☆USAA☆江蘇電信實業(yè)第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式電信設備商電信運營商電信消費者兩個平臺電信實業(yè)公司的配電盤模型利潤區(qū)第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式五：速度模型

☆英特爾☆索尼第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式美元/單位產品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新產品推出之后的時間英特爾企業(yè)設計：“領先兩步”價格成本利潤區(qū)英特爾AMD第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式六：賣座“大片”模型

☆默克☆迪斯尼第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式固定成本總成本經(jīng)營規(guī)模單位價格平均成本發(fā)行量利潤區(qū)賣座大片模型的經(jīng)濟分析利潤第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式七：利潤乘數(shù)模型

☆迪斯尼☆Virgin☆藍貓第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式迪斯尼公司的企業(yè)設計創(chuàng)新巡回演出出版錄像帶零售利潤區(qū)飯店電視音樂商品動畫片和寫實電影價值獲取主題公園第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式八：基礎產品模型

☆吉列☆微軟第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式業(yè)務量時間……基礎產品派生產品基礎產品模型的業(yè)務流派生產品控制第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式九：行業(yè)標準模型

☆微軟☆Oracle第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式總成本使用標準的廠商數(shù)量行業(yè)標準模型的盈利分析業(yè)務收入研發(fā)成本利潤區(qū)第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十：品牌模型

☆可口可樂☆耐克☆IBM第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式價格價格普通商品品牌商品品牌溢價品牌模型的盈利分析第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十一：地區(qū)領先模型

☆沃爾瑪☆Starbuck’s第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利潤區(qū)無利潤區(qū)地區(qū)市場的盈利模式第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十二：大額交易模型

☆摩根士丹利☆英國航空公司☆麥肯錫第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十三：周期利潤模型

☆豐田☆道氏化學第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式景氣指數(shù)時間戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略防御周期利潤模型的戰(zhàn)略含義第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十四：售后利潤模型

☆通用電氣☆Kingston(軟件庫)第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式業(yè)務量時間……產品售后服務售后利潤模型的現(xiàn)金流第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十五：經(jīng)驗曲線模型

☆愛默生電器☆Milliken第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式成本累積產量追隨者先行者學習的優(yōu)勢第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十六：低成本企業(yè)設計模型

☆西南航空公司☆戴爾☆格蘭仕第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式采購成本其它成本其它成本價格價格利潤沃爾瑪行業(yè)平均沃爾瑪?shù)牡统杀酒髽I(yè)設計模型第3講企業(yè)哲學及基本盈利模式

戰(zhàn)略控制指數(shù)保護利指數(shù)戰(zhàn)略控制手段案例潤的強度高10建立行業(yè)標準微軟，Oracle9控制價值鏈英特爾，可口可樂

8領導地位可口可樂

7良好的客戶關系通用電氣，EDS

中6品牌，版權許許多多52年的產品提前期英特爾低41年的產品提前期罕見

310%-20%成本優(yōu)勢西南航空公司無2具有平均成本許許多多

1成本劣勢許許多多2024/11/5132盈利模式是企業(yè)找到利潤的來源，商業(yè)模式則是推動利潤的引擎。商業(yè)模式是對盈利模式具體實施的內容。2024/11/5133戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析2024/11/5134第4講企業(yè)的外部環(huán)境總體環(huán)境（generalenvironment）行業(yè)環(huán)境（industryenvironment）競爭環(huán)境（competitorenvironment）2024/11/5135人口分布一般環(huán)境因素2024/11/5136經(jīng)濟環(huán)境人口分布一般環(huán)境因素2024/11/5137經(jīng)濟環(huán)境人口分布一般環(huán)境因素政治與

法律2024/11/5138社會文化經(jīng)濟環(huán)境人口分布一般環(huán)境因素政治與

法律2024/11/5139技術社會文化經(jīng)濟環(huán)境人口分布一般環(huán)境因素政治與

法律2024/11/5140全球技術社會文化經(jīng)濟環(huán)境人口分布一般環(huán)境因素政治與

法律2024/11/5141行業(yè)環(huán)境全球技術社會文化經(jīng)濟環(huán)境人口分布一般環(huán)境因素政治與

法律2024/11/5142競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境全球技術社會文化經(jīng)濟環(huán)境人口分布一般環(huán)境因素政治與

法律2024/11/5143如何進行外部環(huán)境分析？掃描（Scanning）確認環(huán)境變化和趨勢的早期信號監(jiān)測（Monitoring）持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢，探索其中的含義預測（Forecasting）根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，對結果做出預測評估（Assessing）依環(huán)境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理SMFA2024/11/5144外部環(huán)境分析的資料來源印刷材料。如貿易出版物、報紙、商業(yè)出版物、學術研究成果、公眾調查結果等。貿易展覽供應商客戶公共組織的雇員2024/11/5145外部環(huán)境分析的邏輯絕大部分外部環(huán)境的變化和影響是任何企業(yè)無法控制的因素，企業(yè)除了接受環(huán)境外別無選擇。外部環(huán)境是企業(yè)成功的必要條件而非充分條件。2024/11/5146總體環(huán)境分析人口因素人口數(shù)量年齡結構地理分布種族構成收入分布經(jīng)濟因素通脹率利率貿易赤字和盈余個人存款率商業(yè)存款率GDP政策/法律因素稅法勞動合同法教育政策合同法公司法2024/11/5147總體環(huán)境分析（續(xù)）社會文化因素勞動力的多樣性勞動力中的女性對環(huán)境的關注工作和職業(yè)偏好的轉變技術因素產品創(chuàng)新知識應用新的溝通技術R&D投入全球化因素重要政治事件關鍵的全球市場新興經(jīng)濟體不同文化屬性2024/11/5148解讀總體環(huán)境分析

總體環(huán)境是企業(yè)無法改變，或者說不可能直接控制的。成功的企業(yè)會收集相應種類和數(shù)量的信息，了解總體環(huán)境各方面因素及其應用。分析總體環(huán)境有助于企業(yè)辨別外部因素中的變化和趨勢，識別機會和威脅。對總體環(huán)境的分析應著眼于未來。2024/11/5149行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)（industry）是由一組生產非常接近并可以互相替代的產品的企業(yè)組成。與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力影響更為直接。行業(yè)的競爭強度和利潤潛力可以由五個方面的競爭力量共同決定，即競爭五力。2024/11/5150ThreatofNewEntrants新的進入者的威脅波特的五力競爭模型2024/11/5151新的進入者的威脅進入壁壘經(jīng)濟規(guī)模產品差異資本要求轉移成本分銷渠道的獲得經(jīng)濟規(guī)模之外的成本劣勢******政府政策*2024/11/5152預期的報復反擊*新的進入者的威脅進入壁壘經(jīng)濟規(guī)模產品差異資本要求轉移成本分銷渠道的獲得經(jīng)濟規(guī)模之外的成本劣勢******政府政策*2024/11/5153供應商討價的能力ThreatofNewEntrants新的進入者的威脅波特的五力競爭模型2024/11/5154供應商討價的能力供應商在行業(yè)中的力量:*威脅提升價格或降低質量有權力的供應商能夠擠榨行業(yè)利潤，如果企業(yè)無法承擔成本增長的話。2024/11/5155*供應行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰*供應商的產品沒有替代產品*顧客對供應商不重要*供應商的產品對客戶是非常重要的投入供應商變得具有權力如果:*供應商的產品具有轉移成本特性*供應商有可能進行向下游垂直一體化供應商討價的能力供應商在行業(yè)中的力量:*威脅提升價格或降低質量有權力的供應商能夠擠榨行業(yè)利潤，如果企業(yè)無法承擔成本增長的話。2024/11/5156顧客討價還價的能力ThreatofNewEntrants供應商討價還價的能力新的進入者的威脅波特的五力競爭模型2024/11/5157顧客討價還價的能力顧客通過下列手段與供應行業(yè)競爭:*降低價格*增加提供質量的壓力*與每個企業(yè)做不同的游戲2024/11/5158顧客變得有權力如果:*顧客購買相對供應商來說是大宗交易**產品本身沒有差異*顧客沒有什么轉移成本*顧客可以進行向上游的垂直一體化顧客掌握全部信息顧客討價還價的能力顧客通過下列手段與供應行業(yè)競爭:*降低價格*增加提供質量的壓力*與每個企業(yè)做不同的游戲2024/11/5159ThreatofNewEntrants顧客討價還價的能力替代產品的威脅新的進入者的威脅波特的五力競爭模型供應商討價還價的能力2024/11/5160替代產品的威脅具有相似功能會抑制價格2024/11/5161*產品具有改進價格或效益因此平衡現(xiàn)有產業(yè)的產品舉例:評價替代產品的關鍵因素:電子保安系統(tǒng)更換人力保安傳真替代隔夜信件傳遞替代產品的威脅具有相似功能會抑制價格2024/11/5162ThreatofNewEntrants現(xiàn)有行業(yè)內的競爭對手顧客討價還價的能力替代產品的威脅新的進入者的威脅波特的五力競爭模型供應商討價還價的能力2024/11/5163現(xiàn)有競爭對手強度強烈競爭對手一般會:*糾纏爭奪戰(zhàn)略位置*進行價格競爭*開展廣告戰(zhàn)*引進新產品*增加對顧客的保修、保用和服務2024/11/5164割喉競爭在下列情況下最易發(fā)生:*各個競爭對手實力相當*行業(yè)增長放緩*固定成本很高*產品之間差異很小或沒有轉移成本*儲存成本很高*很高的戰(zhàn)略賭注*退出壁壘過高現(xiàn)有競爭對手強度2024/11/5165過高的退出障礙由經(jīng)濟、戰(zhàn)略和情感因素導致企業(yè)停留在某一行業(yè)，即便該行業(yè)將來的利潤已經(jīng)有問題。*資產過于專一特殊*固定的退出成本(如勞動合約)*情感障礙*政府和社會的約束*在戰(zhàn)略上相互關聯(lián)現(xiàn)有競爭對手強度2024/11/5166解讀行業(yè)分析一般來說，一個缺乏吸引力的行業(yè)往往進入壁壘很低，供應商和買方有很強的討價還價能力，替代品的競爭力也很強，而且行業(yè)內競爭對手之間的競爭程度很高。有吸引力的行業(yè)通常具有高的進入壁壘，供應商和買方?jīng)]有什么討價還價能力，替代品的競爭力很弱，競爭對手之間的競爭程度相對緩和。2024/11/5167

對行業(yè)環(huán)境的分析重點在于了解影響企業(yè)在行業(yè)內盈利能力的條件和要素。一個企業(yè)影響行業(yè)環(huán)境的力量越大，它獲得超額利潤的可能性也就越大。2024/11/5168戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組（strategicgroup）是指某一行業(yè)內強調相似戰(zhàn)略維度并采取相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略群組內部企業(yè)間的競爭比企業(yè)與群組外其他企業(yè)之間的競爭更為激烈。2024/11/5169行業(yè)分析競爭對手分析在行業(yè)分析之后，必須對競爭對手企業(yè)進行有效的分析2024/11/5170將來的目標我們的目標怎樣與競爭對手的相比？將來的重點在那里?用什么樣的態(tài)度對待風險?競爭對手分析趨使競爭對手的動力是什么?2024/11/5171競爭對手正在做什么?競爭對手能做什么?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors?goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?現(xiàn)在的戰(zhàn)略我們現(xiàn)在怎樣競爭?當前的戰(zhàn)略是否支持競爭結構的變化?競爭對手分析2024/11/5172競爭對手對自身和行業(yè)的信仰是什么?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors?goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?我們是否假設將來是動蕩的?我們是否假設競爭條件是穩(wěn)定的?我們的競爭對手對他們自己和行業(yè)的假設是什么?假設競爭對手分析2024/11/5173競爭對手的能力是什么?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors?goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions我們的競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么?我們的能力與競爭對手相比是怎樣的狀況?能力競爭對手分析2024/11/5174FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors?goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions企業(yè)想了解我們的競爭對手將來會做什么?我們在哪些方面有競爭優(yōu)勢?資源將會怎樣改變我們與競爭的關系?CapabilitiesWhataremycompetitors?strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?競爭對手分析2024/11/5175解讀競爭對手分析

對競爭對手的分析主要是為了預測競爭對手的行動、反應和意圖。

企業(yè)對競爭對手環(huán)境的了解是對總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境研究的必要補充。2024/11/5176外部關鍵因素評價矩陣外部環(huán)境分析的最終結果是要形成一個總體性的環(huán)境評價。外部因素評價矩陣（EFE）可以將企業(yè)外部總體環(huán)境、產業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境綜合在一起。外部因素評價（EFE）矩陣☆構造步驟：

a.確定外部關鍵因素

b.對因素進行分類、排序

c.估算各因素重要性的離散度

d.確定各因素的權重

e.確定各因素與企業(yè)經(jīng)營的相關度

f.計算各因素的綜合評分2024/11/5178某醫(yī)藥公司EFE矩陣2024/11/5179第5講內部環(huán)境分析什么資源與能力是企業(yè)競爭的核心？企業(yè)的優(yōu)勢是什么？劣勢在哪里？2024/11/5180連連看標準化的大宗產品非標準性產品服務性行業(yè)房地產業(yè)創(chuàng)新能力市場洞察力資本實力成本優(yōu)勢2024/11/5181發(fā)掘核心能力2024/11/5182資源*有形*無形能力與資源匹配競爭優(yōu)勢核心能力的來源戰(zhàn)略競爭勢態(tài)超過平均水準的回報通過核心能力取得競爭優(yōu)勢發(fā)掘核心能力發(fā)掘核心能力2024/11/5183可持續(xù)優(yōu)勢的標準價值鏈分析有價值稀缺性模仿成本高無法替代****資源外部化*資源*有形*無形能力與資源匹配競爭優(yōu)勢核心能力的來源戰(zhàn)略競爭勢態(tài)超過平均水準的回報通過核心能力取得競爭優(yōu)勢發(fā)掘核心能力發(fā)掘核心能力2024/11/5184內部分析的關鍵問題包括。。。2024/11/5185我們怎樣把資源,能力和核心能力捆綁在一起...內部分析的關鍵問題包括。。。2024/11/5186為顧客創(chuàng)造價值我們怎樣把資源,能力和核心能力捆綁在一起...內部分析的關鍵問題包括。。。2024/11/5187環(huán)境的變化是否會使核心能力消失?和...為顧客創(chuàng)造價值我們怎樣把資源,能力和核心能力捆綁在一起...內部分析的關鍵問題包括。。。2024/11/5188我們的核心能力能否持久?環(huán)境的變化是否會使核心能力消失?和...為顧客創(chuàng)造價值我們怎樣把資源,能力和核心能力捆綁在一起...內部分析的關鍵問題包括。。。2024/11/5189我們的核心能力是否很容易被模仿?我們的核心能力能否持久?環(huán)境的變化是否會使核心能力消失?和...為顧客創(chuàng)造價值我們怎樣把資源,能力和核心能力捆綁在一起...內部分析的關鍵問題包括。。。2024/11/5190下列三個條件對企業(yè)在決定資源,能力和核心能力時造成困難:不確定性復雜性組織內部的沖突內部分析的關鍵問題包括。。。2024/11/5191資源*有形*無形發(fā)掘核心能力2024/11/5192企業(yè)運營必須具備:資產,包括其員工和品牌的價值企業(yè)有什么...資源資源2024/11/5193資源代表企業(yè)對生產程序的投入...例如關鍵設備,員工技能,品牌，

財務和經(jīng)理的天分資源企業(yè)運營必須具備:資產,包括其員工和品牌的價值企業(yè)有什么...資源2024/11/5194有形資源財務資源*實物資源*組織資源*技術資源*資源資源資源代表企業(yè)對生產程序的投入...例如關鍵設備,員工技能,品牌，

財務和經(jīng)理的天分企業(yè)運營必須具備:資產,包括其員工和品牌的價值企業(yè)有什么...2024/11/5195資源資源無形資源技術資源*創(chuàng)新資源*聲譽資源*資源代表企業(yè)對生產程序的投入...例如關鍵設備,員工技能,品牌，

財務和經(jīng)理的天分企業(yè)運營必須具備:資產,包括其員工和品牌的價值企業(yè)有什么...有形資源財務資源*實物資源*人力資源*組織資源*2024/11/5196資源*有形*無形發(fā)掘核心能力2024/11/5197資源*有形*無形能力與資源匹配發(fā)掘核心能力2024/11/5198能力企業(yè)做什么...能力代表:企業(yè)通過為實現(xiàn)其目標整合單個企業(yè)資源的能力或技能.2024/11/5199能力能力的培養(yǎng)和發(fā)展是長時間企業(yè)實踐和企業(yè)有形與無形資源復雜互動的結果，必須建立在企業(yè)員工發(fā)展、傳遞、交換或分享信息和知識的基礎上。能力企業(yè)做什么...能力代表:企業(yè)通過為實現(xiàn)與其目標整合單個企業(yè)資源的能力或技能.2024/11/5200能力當能力通過特殊方式組合在一起時，就能夠創(chuàng)造

核心能力，核心能力具有

戰(zhàn)略價值，導向

競爭優(yōu)勢.能力的培養(yǎng)和發(fā)展是長時間企業(yè)實踐和企業(yè)有形與無形資源復雜互動的結果，必須建立在企業(yè)員工發(fā)展、傳遞、交換或分享信息和知識的基礎上。企業(yè)做什么...能力代表:企業(yè)通過為實現(xiàn)與其目標整合單個企業(yè)資源的能力或技能.2024/11/5201資源*有形*無形能力與資源匹配發(fā)掘核心能力2024/11/5202競爭優(yōu)勢核心能力的來源發(fā)掘核心能力資源*有形*無形能力與資源匹配發(fā)掘核心能力2024/11/5203企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價值的事核心能力2024/11/5204麥肯錫建議確定三到四個核心能力，作為實施戰(zhàn)略行動的框架企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價值的事核心能力2024/11/5205競爭優(yōu)勢核心能力的來源發(fā)掘核心能力資源*有形*無形能力與資源匹配發(fā)掘核心能力2024/11/5206可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準有價值的稀缺的模仿成本高無替代的****競爭優(yōu)勢核心能力的來源發(fā)掘核心能力資源*有形*無形能力與資源匹配發(fā)掘核心能力2024/11/5207核心能力作為企業(yè)戰(zhàn)略能力的核心能力，它必須是：有價值模仿成本高無法替代稀缺2024/11/5208核心能力核心能力必須是:有價值的核心能力或者使企業(yè)開拓機會為客戶創(chuàng)造價值或者中和外部環(huán)境的威脅。企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價值的事2024/11/5209核心能力稀缺核心能力只能由極少數(shù)現(xiàn)在或潛在的競爭對手能夠具備核心能力必須是:有價值的核心能力或者使企業(yè)開拓機會為客戶創(chuàng)造價值或者中和外部環(huán)境的威脅。企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價值的事2024/11/5210核心能力模仿(學習)成本高由于特殊的歷史條件，模糊性因素或社會實踐的復雜性，核心能力不能夠輕易地被其他企業(yè)模仿或重復建立。稀缺核心能力只能由極少數(shù)現(xiàn)在或潛在的競爭對手能夠具備核心能力必須是:有價值的核心能力或者使企業(yè)開拓機會為客戶創(chuàng)造價值或者中和外部環(huán)境的威脅。企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價值的事2024/11/5211在特殊環(huán)境下的漸進增長方式能夠對發(fā)展核心能力起決定的貢獻。這種能力的建立要求重復當時的歷史條件，因此很難模仿。什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的歷史條件2024/11/5212事例:迪斯尼創(chuàng)造的米老鼠形象的歷史背景：動畫片成為娛樂新潮的時代。在特殊環(huán)境下的漸進增長方式能夠對發(fā)展核心能力起決定的貢獻。這種能力的建立要求重復當時的歷史條件，因此很難模仿。什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的歷史條件2024/11/5213模糊性競爭對手無法通過探測了解企業(yè)如何運用其能力作為競爭優(yōu)勢的方式。在特殊環(huán)境下的漸進增長方式能夠對發(fā)展核心能力起決定的貢獻。這種能力的建立要求重復當時的歷史條件，因此很難模仿。什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的歷史條件事例:迪斯尼創(chuàng)造的米老鼠形象的歷史背景：動畫片成為娛樂新潮的時代。2024/11/5214社會實踐的復雜性當企業(yè)的能力是復雜的社會現(xiàn)象的結果時，如通過企業(yè)或經(jīng)理之間的人際關系，信任和友誼，或企業(yè)與供應商或客戶的特殊關系時，這樣的核心能力也很難被模仿。模糊性競爭對手無法通過探測了解企業(yè)如何運用其能力作為競爭優(yōu)勢的方式。在特殊環(huán)境下的漸進增長方式能夠對發(fā)展核心能力起決定的貢獻。這種能力的建立要求重復當時的歷史條件，因此很難模仿。什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的歷史條件事例:迪斯尼創(chuàng)造的米老鼠形象的歷史背景：動畫片成為娛樂新潮的時代。2024/11/5215核心能力模仿(學習)成本高由于特殊的歷史條件，模糊性因素或社會實踐的復雜性，核心能力不能夠輕易地被其他企業(yè)模仿或重復建立。稀缺核心能力只能由極少數(shù)現(xiàn)在或潛在的競爭對手能夠具備核心能力必須是:有價值的核心能力或者使企業(yè)開拓機會為客戶創(chuàng)造價值或者中和外部環(huán)境的威脅。企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價值的事無替代性核心能力沒有任何其他實物可以替代或頂替，如知識或信任關系。2024/11/5216可持續(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結果價值性稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無無無無無競爭優(yōu)勢低于平均水準回報2024/11/5217無無無無有無無有/無競爭均勢平均回報可持續(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結果價值性稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無競爭優(yōu)勢低于平均水準回報2024/11/5218高于或等于平均回報無無無無有無無有/無有無有/無有暫時競爭優(yōu)勢競爭均勢平均回報可持續(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結果價值性稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無競爭優(yōu)勢低于平均水準回報2024/11/5219高于平均回報無無無無有無無有/無有無有/無有有有有有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢高于或等于平均回報暫時競爭優(yōu)勢競爭均勢平均回報可持續(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結果價值性稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無競爭優(yōu)勢低于平均水準回報2024/11/5220有價值的稀缺的模仿成本高無替代的****競爭優(yōu)勢核心能力的來源發(fā)掘核心能力資源*有形*無形能力與資源匹配發(fā)掘核心能力可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準2024/11/5221價值鏈分析資源外部化*有價值的稀缺的模仿成本高無替代的****競爭優(yōu)勢核心能力的來源發(fā)掘核心能力資源*有形*無形能力與資源匹配發(fā)掘核心能力可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準2024/11/5222支持活動基本活動價值鏈分析幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5223支持活動基本活動對內供應

價值鏈分析幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5224支持活動基本活動價值鏈分析制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5225支持活動基本活動價值鏈分析對外發(fā)貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5226支持活動基本活動價值鏈分析市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5227支持活動基本活動價值鏈分析服務市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5228支持活動基本活動價值鏈分析采購管理服務市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5229支持活動基本活動價值鏈分析技術開發(fā)采購管理服務市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5230支持活動基本活動價值鏈分析人力資源管理技術開發(fā)采購管理服務市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5231支持活動基本活動價值鏈分析企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購管理服務市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5232支持活動基本活動價值鏈分析邊際收益邊際收益企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購管理服務市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2024/11/5233支持活動基本活動資源外部化-某些內部活動從對外發(fā)貨商購買的戰(zhàn)略選擇邊際收益邊際收益企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購管理服務市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

2024/11/5234支持活動基本活動科研開發(fā)人力資源管理企業(yè)Infrastructure采購管理InboundLogistics市場營銷&銷售MARGIN對內供應制造運營對外發(fā)貨服務市場營銷&銷售技術開發(fā)人力資源管理采購管理MARGIN企業(yè)經(jīng)常將部分價值鏈活動或內部職能

委托外部專業(yè)單位完成。這種做法稱之為資源外部化。資源外部化往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活動fromoutsidesuppliers資源外部化-某些內部活動從對外發(fā)貨商購買的戰(zhàn)略選擇2024/11/5235什么是資源外部化的合理根據(jù)?2024/11/5236通過外部專業(yè)專家處理各種運營細節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營事物上。改善經(jīng)營集中度2024/11/5237達到世界級能力高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達到世界級水準。通過外部專業(yè)專家處理各種運營細節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營事物上。改善經(jīng)營集中度2024/11/5238加快經(jīng)營再造由于外部資源提供單位大多具有世界級水準，企業(yè)可以從經(jīng)營再造中得到更多的收益。達到世界級能力高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達到世界級水準。通過外部專業(yè)專家處理各種運營細節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營事物上。改善經(jīng)營集中度2024/11/5239分擔風險資源外部化使企業(yè)降低投資風險并變得更加具有彈性，動態(tài)性和更好的能力適應外部變化。加快經(jīng)營再造由于外部資源提供單位大多具有世界級水準，企業(yè)可以從經(jīng)營再造中得到更多的收益。達到世界級能力高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達到世界級水準。通過外部專業(yè)專家除了各種運營細節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營事物上。改善經(jīng)營集中度2024/11/5240將那些與核心活動無關的事物交給外部專業(yè)公司完成，可以使企業(yè)重新部署資源。專業(yè)公司一般能夠提供更有效率的服務。為其他目的釋放資源分擔風險資源外部化使企業(yè)降低投資風險并變得更加具有彈性，動態(tài)性和更好的能力適應外部變化。加快經(jīng)營再造由于外部資源提供單位大多具有世界級水準，企業(yè)可以從經(jīng)營再造中得到更多的收益。達到世界級能力高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達到世界級水準。通過外部專業(yè)專家除了各種運營細節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營事物上。改善經(jīng)營集中度2024/11/5241價值鏈概念的應用...很重要的一點是認識到...2024/11/5242價值鏈是整個價值系統(tǒng)的一部分供應商的價值鏈企業(yè)的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈2024/11/5243企業(yè)價值鏈渠道的價值鏈Buyer價值鏈供應商的價值鏈上游價值通過運營價值活動為企業(yè)的活動增加價值價值鏈是整個價值系統(tǒng)的一部分2024/11/5244供應商的價值鏈企業(yè)的價值鏈客戶的價值鏈渠道的價值鏈每個企業(yè)必須最終成為某些客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業(yè)的活動增加價值價值鏈是整個價值系