讀書筆記《極簡(jiǎn)項(xiàng)目管理》

讀書筆記《極簡(jiǎn)項(xiàng)目管理》?第一部分|認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理?002第1章極簡(jiǎn)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)0031.1項(xiàng)目是獨(dú)特的一次性事業(yè)0041.1.1項(xiàng)目開始時(shí)總存在說(shuō)不清的成分?【觀點(diǎn)】：用戶根本不知道自己需要什么，直到你把它擺在他面前。（人總是用之前見過(guò)的東西，來(lái)描述一個(gè)未曾出現(xiàn)過(guò)的東西）項(xiàng)目在剛開始時(shí)，總存在說(shuō)不清的成分；頻繁的變更也是項(xiàng)目工作本身的性質(zhì)決定的?【案例】：在汽車還沒(méi)有誕生之前，要你去做一個(gè)“讓馬跑得更快”的項(xiàng)目~~?0061.1.2項(xiàng)目是一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，而非技術(shù)過(guò)程?【觀點(diǎn)】如果不盯著技術(shù)指標(biāo)，問(wèn)題也許還能解決，但若只盯著技術(shù)指標(biāo)，往往就容易沉浸在細(xì)節(jié)里面出不來(lái)了。不要試圖僅僅解決問(wèn)題本身，還要去解決問(wèn)題所在環(huán)境的問(wèn)題。N維系統(tǒng)產(chǎn)生的問(wèn)題只有在N+1維系統(tǒng)中才能解決項(xiàng)目是一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，而不是技術(shù)過(guò)程。這是重要的項(xiàng)目思維！項(xiàng)目管理者也應(yīng)該是一個(gè)業(yè)務(wù)層面的管理者。?0081.1.3擁抱變更：無(wú)關(guān)人品，項(xiàng)目使然?【觀點(diǎn)】客戶每一次提出新的要求，都是在幫我們逐步逼近事實(shí)真相。實(shí)際上，只要理解項(xiàng)目的不確定性，就很容易明白絕大多數(shù)變更不是人的問(wèn)題，而是項(xiàng)目屬性所決定的。在頻繁變更這件事上，無(wú)論誰(shuí)做項(xiàng)目都不可避免，因此唯一需要調(diào)整的就是我們面對(duì)變更的態(tài)度。?0091.2項(xiàng)目的特點(diǎn)0101.2.1獨(dú)特性0111.2.2臨時(shí)性0121.2.3漸進(jìn)明細(xì)性?【觀點(diǎn)】?指逐漸細(xì)化，意味著項(xiàng)目是在連續(xù)積累中分步驟實(shí)現(xiàn)的，即逐步明確項(xiàng)目的細(xì)節(jié)特征?項(xiàng)目需要漸進(jìn)明細(xì)的方面包括：項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目范圍?項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)H范圍蔓延?【案例】在去商場(chǎng)前，甲計(jì)劃買兩套運(yùn)動(dòng)衣，可是到了商場(chǎng)后，他發(fā)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)鞋促銷，于是就買了一雙——這是范圍蔓延。在到達(dá)商場(chǎng)前，甲只考慮需要買運(yùn)動(dòng)衣，沒(méi)有確定款式、色彩、價(jià)位，到商場(chǎng)后，看到了越來(lái)越多的商品后，甲慢慢對(duì)要買的運(yùn)動(dòng)衣的款式、色彩、價(jià)位有了明確的認(rèn)識(shí)——這是漸進(jìn)明細(xì)。?漸進(jìn)的方式：化大為小，逐步推進(jìn)剝洋蔥式，逐層深入?0141.3項(xiàng)目的價(jià)值在于驅(qū)動(dòng)變革?0151.3.1組織的工作類型與框架?【觀點(diǎn)】組織的工作分為三類：戰(zhàn)略規(guī)劃類工作、日常運(yùn)營(yíng)類工作、項(xiàng)目類工作運(yùn)營(yíng)能夠維持組織在一定水平上持續(xù)運(yùn)行，而項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)營(yíng)水平的提升。?0181.3.2你說(shuō)的項(xiàng)目管理可能不是項(xiàng)目管理?【觀點(diǎn)】?項(xiàng)目管理類的工作分為三個(gè)層次：1、項(xiàng)目組合管理：在資金有限的情況下，組織必須認(rèn)真考慮、評(píng)估各項(xiàng)目的特點(diǎn)和價(jià)值，以判斷它們的投資優(yōu)先級(jí)。2、項(xiàng)目集管理：把一些有相關(guān)性的項(xiàng)目打包在一起，形成項(xiàng)目集，就能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約資源的目標(biāo)。3、項(xiàng)目管理：在一定的約束（范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等）下完成既定工作?0201.3.3大多數(shù)項(xiàng)目缺乏有效管理?0221.4極簡(jiǎn)項(xiàng)目管理：用結(jié)構(gòu)化降低項(xiàng)目難度?0221.4.1提高溝通能力靠悟性嗎?【觀點(diǎn)/方法】?問(wèn)題本身、環(huán)境、解決主體這三個(gè)維度組成了理解和分析問(wèn)題的空間結(jié)構(gòu)，掌握了這個(gè)結(jié)構(gòu)就能很容易找到問(wèn)題的多種解決方案，把問(wèn)題想全面，并且還能分得很清。?【案例】將200毫升的水裝進(jìn)100毫升的杯子里解決方案：?jiǎn)栴}本身（杯子/水本身）：水結(jié)冰、杯子換成有彈性的；環(huán)境：送上太空；

解決主體：找專家?0271.4.2極簡(jiǎn)項(xiàng)目管理：一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方法?【觀點(diǎn)】作為項(xiàng)目管理者，如果你擁有了結(jié)構(gòu)化思維，它將為你的職業(yè)生涯帶來(lái)巨大的幫助，可以使你面對(duì)項(xiàng)目中的困難時(shí)能夠更淡定從容。五大過(guò)程組：?啟動(dòng)：確立項(xiàng)目的合法地位和總體要求（目標(biāo)），宣布項(xiàng)目正式立項(xiàng)（上馬）。?規(guī)劃：編制項(xiàng)目計(jì)劃，把項(xiàng)目目標(biāo)具體化，制訂達(dá)至舊標(biāo)的路線圖。?執(zhí)行：按計(jì)劃開展項(xiàng)目活動(dòng)，把紙面上的成果變成實(shí)實(shí)在在的成果。?監(jiān)控：把實(shí)際情況與計(jì)劃要求進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差，并在必要時(shí)進(jìn)行變更（包括調(diào)整計(jì)劃或?qū)?zhí)行糾偏）。?收尾：按序開展收尾工作，把項(xiàng)目正式關(guān)門。?如來(lái)十掌：（1）范圍管理——確定項(xiàng)目的工作內(nèi)容（2）進(jìn)度管理——確定這些工作要在什么時(shí)間完成。（3）成本管理——確定這些工作要花多大代價(jià)完成。（4）質(zhì)量管理——確定這些工作做至什么程度才可以接受。（5）弄清需要誰(shuí)、使用哪些資源來(lái)完成項(xiàng)目（資源管理）。（6）如果沒(méi)有足夠的資源，需要外包一些工作給其他公司或個(gè)人（采購(gòu)管理）。（7）項(xiàng)目所涉及的內(nèi)外部人員之間需要進(jìn)行有效溝通，才能較好地相互協(xié)調(diào)（溝通管理）。（8）如何實(shí)現(xiàn)各相關(guān)人員有效參與和期望控制并獲得其對(duì)項(xiàng)目的滿意（相關(guān)方管理）。（9）識(shí)別哪些不確定性因素會(huì)促進(jìn)或妨礙項(xiàng)目成功，并積極加以管理（風(fēng)險(xiǎn)管理）。（10）在上述9個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)下，如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)（整合管理）。?三字經(jīng)?第二部分|極簡(jiǎn)項(xiàng)?第二部分|極簡(jiǎn)項(xiàng)管理過(guò)程?032第2章啟動(dòng)：師出有名，名正言順?0322.1生命周期模型是項(xiàng)目管理的工具?0332.1.1項(xiàng)目生命周期的特征【觀點(diǎn)】?站在實(shí)施方（乙方）的角度，項(xiàng)目過(guò)程就是“綁架客戶上賊船的過(guò)程”。當(dāng)然，如果站在委托方（甲方）的角度，項(xiàng)目過(guò)程則是“逐步移交主動(dòng)權(quán)的過(guò)程”?！景咐?如果把培養(yǎng)孩子當(dāng)成一個(gè)生命周期來(lái)看?0372.1.2項(xiàng)目需要階段化管控?【觀點(diǎn)】?項(xiàng)目階段化管理的好處：項(xiàng)目在被分成多個(gè)階段后，能更清楚地展現(xiàn)其規(guī)律性，人們也更容易把控項(xiàng)目的發(fā)展，提高項(xiàng)目成功的可能性。通過(guò)劃分階段對(duì)工作按照時(shí)間進(jìn)行分類，也更容易搞清楚每個(gè)時(shí)期的主要矛盾是什么。可以減輕痛苦、降低不確定性，從而增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理成功的信心?瀑布式&敏捷式項(xiàng)目管理的區(qū)別：?缺圖?0422.1.3延伸：瘋狂的項(xiàng)目之六拍、四沒(méi)、三邊、只談?【觀點(diǎn)】六拍：拍腦袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿四沒(méi)：沒(méi)問(wèn)題、沒(méi)關(guān)系、沒(méi)辦法、沒(méi)資源三邊：邊設(shè)計(jì)、邊實(shí)施、邊修改只談：項(xiàng)目初期只談成本、項(xiàng)目中期只談進(jìn)度、項(xiàng)目后期只談質(zhì)量?0452.2定目標(biāo)：項(xiàng)目始于業(yè)務(wù)終于業(yè)務(wù)【金句】如果你不知道要去哪里，給你張地圖也沒(méi)有用0462.2.1自我欣賞的是藝術(shù)，他人接受的才是商品?【案例】更好，和更快有什么區(qū)別?這三個(gè)工作到底需要多長(zhǎng)時(shí)間才能完成呢？哪種組合方式更好呢？?0482.2.2定義明確的項(xiàng)目目標(biāo)?SMART法貝U?0502.2.3跳一跳、夠得著：基于愿望的目標(biāo)必將破產(chǎn)?【觀點(diǎn)】?基于愿望的目標(biāo)必將破產(chǎn)，原因是：?目標(biāo)建立在愿望大大超過(guò)能力的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員只能被迫接受。但是，他們不是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可這個(gè)目標(biāo)，于是在后續(xù)工作中他們不會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，而是用行動(dòng)來(lái)證明你們定的目標(biāo)是錯(cuò)的。?人們對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或交付能力失去信心，于是人們不再把精力投入項(xiàng)目實(shí)施中去，轉(zhuǎn)而去設(shè)置下一輪的基于愿望的目標(biāo)?不切實(shí)際的高目標(biāo)，容易滋生消極的組織文化：（1）“狼來(lái)了”和“掩耳盜鈴”從此相伴相生。（2）會(huì)干的往往搞不過(guò)會(huì)說(shuō)的。（3）自欺欺人的激勵(lì)方法。（4）獎(jiǎng)勵(lì)任勞任怨卻懲罰靈活應(yīng)變。?【點(diǎn)評(píng)與反思】這個(gè)觀點(diǎn)感覺(jué)是有問(wèn)題的就以福特如果得到的兩個(gè)目標(biāo)（“培養(yǎng)出能夠跑得更快的馬”和“造出汽車”），后者顯然在現(xiàn)有認(rèn)知下是夠不著的，但是如果沒(méi)有這個(gè)目標(biāo)，就很難產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng)新理論基礎(chǔ)就是行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論?0532.2.4能否相信客戶的話?【方法】如何分辨客戶需求（1）你想要，拿錢來(lái)?？蛻舻钠谕偸潜饶芙桓兜囊?。區(qū)分需要與想要的一個(gè)方法是：客戶愿意付錢的是其真正需要的，否則就不是。（2）多關(guān)注已知的真實(shí)行為。少關(guān)注客戶說(shuō)什么，多關(guān)注客戶的行為。很多時(shí)候，客戶對(duì)自己說(shuō)的話既沒(méi)有認(rèn)真思考，更不用付出代價(jià)。（3）時(shí)刻記住項(xiàng)目是一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程。遇到問(wèn)題以后不要僅僅解決問(wèn)題的本身，還要去解決問(wèn)題所在環(huán)境。?【案例】：?客戶要買一個(gè)電鉆，是因?yàn)樗币粋€(gè)電鉆嗎？不是，是因?yàn)樗朐诩依锏膲ι洗蛞粋€(gè)洞。那客戶真的想要一個(gè)洞嗎？不是，是因?yàn)樗朐趬ι厢斠粋€(gè)釘子。那客戶真的是想要在墻上釘一個(gè)釘子嗎？不是，他只是想掛一幅畫。而想要掛一幅畫，客戶只需要一個(gè)粘鉤就可以了。?【觀點(diǎn)】切忌“鴕鳥心態(tài)”：答應(yīng)與否都不能算錯(cuò)，但明知道客戶有這種需要，卻不加以明確，讓這個(gè)問(wèn)題“懸”著就是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題如確實(shí)有問(wèn)題存在而且躲不掉，假如爭(zhēng)吵不可避免，那么早吵也會(huì)比晚吵好。一方面，問(wèn)題在早期解決成本會(huì)比較低，另一方面，盡早暴露問(wèn)題，吵完了大家也就可以安心地做事了。?【觀點(diǎn)】目標(biāo)和需求是需要確認(rèn)的真正想要的并非他們的簽字，而是希望他們借此機(jī)會(huì)認(rèn)真考慮項(xiàng)目問(wèn)題?0582.3識(shí)鬼神：項(xiàng)目是面向人的復(fù)雜過(guò)程?0582.3.1關(guān)鍵是要管理與平衡相關(guān)方的期望和利益?【觀點(diǎn)】?項(xiàng)目管理者的兩個(gè)重要職責(zé)：管理人的期望；平衡人們的不同利益，并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以專業(yè)和友好的態(tài)度與他們打交道。?0612.3.2用權(quán)力-利益方格分析和管理相關(guān)方?【方法】?編寫相關(guān)方登記冊(cè)的步驟如下（缺圖）：（1）收集相關(guān)人員的個(gè)人資料（姓名、從屬單位和職務(wù)）。（2）評(píng)估每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的期望和態(tài)度。（3）確定每個(gè)人的權(quán)力和利益分值（在規(guī)定范圍內(nèi)的分值，如1~10分）。（4）使用權(quán)力-利益方格（見圖2-14）分析每個(gè)人的影響。（5）基于每個(gè)人在權(quán)力-利益方格中的位置，制訂管理策略。?0622.4組團(tuán)隊(duì)：干部是把事做成的關(guān)鍵?0622.4.1項(xiàng)目經(jīng)理的壓力是全方位的?【觀點(diǎn)】?如果你喜歡一個(gè)人，就讓他去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)檫@使他有機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)組織變革；如果你恨一個(gè)人，也讓他去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槭邪司潘麜?huì)被失敗的項(xiàng)目“毀”了?0652.4.2小心旁觀者效應(yīng)，做好三落實(shí)?【觀點(diǎn)/方法】?為確保每個(gè)人都能承擔(dān)起自己對(duì)組織的責(zé)任，必須做好三落實(shí)：任務(wù)落實(shí)：每個(gè)任務(wù)都必須有明確的負(fù)責(zé)人人員落實(shí)：任何一個(gè)人，不能讓其只享有權(quán)利而不承擔(dān)義務(wù)組織落實(shí)：確保組織中的制度、流程、工具、技術(shù)協(xié)調(diào)一致，并有統(tǒng)一的激勵(lì)措施?0662.4.3使用RAM明確每個(gè)人的責(zé)任?【方法/工具】?責(zé)任分配矩陣圖（缺圖）#方法?0682.5發(fā)章程：建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織的契約0682.5.1項(xiàng)目章程是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織的契約0692.5.2編制項(xiàng)目任務(wù)書的重點(diǎn)在于達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目啟動(dòng)階段最重要的成果并不是項(xiàng)目任務(wù)書本身，而是在編寫項(xiàng)目任務(wù)書的過(guò)程中所獲得的洞察力和達(dá)成的共識(shí)。#觀點(diǎn)項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容#方法（1）可測(cè)量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)。（2）項(xiàng)目的總體要求。（3）概括性的項(xiàng)目描述。（4）項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)。（5）總體里程碑進(jìn)度計(jì)劃。（6）總體預(yù)算。（7）項(xiàng)目審批要求。（8）委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)。（9）發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項(xiàng)目任務(wù)書的人員的姓名和職權(quán)。?0742.6開好頭：名正言順地啟動(dòng)項(xiàng)目重要的節(jié)點(diǎn)必須要舉行儀式，要引起領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的重視，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更有凝聚力#觀點(diǎn)0742.6.1項(xiàng)目不是在結(jié)束時(shí)失敗，而是在開始時(shí)失敗、盡量營(yíng)造項(xiàng)目的工作氛圍，例如張貼項(xiàng)目總體進(jìn)度圖，制作項(xiàng)目的標(biāo)志圖，或者有意識(shí)地更換一下項(xiàng)目成員的工位，讓他們坐得更近一些。#方法可以讓每個(gè)人想一句話，表達(dá)一下自己要如何努力來(lái)保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。#方法當(dāng)事情真實(shí)發(fā)生的時(shí)候，也就是固定的“程序”觸發(fā)條件產(chǎn)生時(shí)，對(duì)方的固有“程序”便會(huì)失去原有效用。這在心理學(xué)中被稱為“免疫效應(yīng)”。（示范：你可以這樣和你的家人溝通：“我知道你聽了我的想法之后會(huì)感到生氣，但是我真的很想要那部越野車！”）#觀點(diǎn)啟動(dòng)階段必須明確的規(guī)則包括：#方法（1）溝通方式、頻率、內(nèi)容及格式。（2）項(xiàng)目管理者的權(quán)力，即項(xiàng)目獎(jiǎng)懲權(quán)力、人事調(diào)度權(quán)力和項(xiàng)目方案的決定權(quán)力等。（3）甲方責(zé)任、需求提供、調(diào)研配合和業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。（4）變更處理的流程、文檔、權(quán)力等。（5）團(tuán)隊(duì)合作模式、風(fēng)格、出勤、考核標(biāo)準(zhǔn)、爭(zhēng)議解決等。（6）項(xiàng)目開發(fā)方的各個(gè)部門的義務(wù)及責(zé)任。以上信息不一定都以項(xiàng)目制度的形式公布出來(lái)，如果映射到制度上，應(yīng)該包括#方法：?（1）項(xiàng)目例會(huì)制度。（2）績(jī)效考核制度。（3）匯報(bào)制度。（4）文檔流程。（5）變更管理制度等。?0782.6.2表明正式開始的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)#觀點(diǎn)省略了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的項(xiàng)目，其過(guò)程往往很混亂，很多人對(duì)項(xiàng)目的配合不夠，協(xié)同性很差，項(xiàng)目目標(biāo)也就無(wú)法按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。#觀點(diǎn)如果可能，要大張旗鼓，千萬(wàn)不要像鬼子進(jìn)村——“悄悄地來(lái)，悄悄地走”。#方法為了完美地啟動(dòng)項(xiàng)目，建議用結(jié)構(gòu)化方法實(shí)施項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。?缺圖：表2-5啟動(dòng)會(huì)議10問(wèn)；表2-6啟動(dòng)會(huì)議10個(gè)需要注意的細(xì)節(jié)?082第3章規(guī)劃：運(yùn)籌帷幄，決勝千里?0833.1計(jì)劃是花費(fèi)最少、影響最大的工作?0843.1.1事前想清楚，事后不折騰?#案例兩個(gè)前往南極探險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)遭遇阿蒙森團(tuán)隊(duì)率先到達(dá)南極點(diǎn)之后，又順利地返回了原來(lái)的基地。而斯科特團(tuán)隊(duì)沒(méi)有獲得榮譽(yù)，更糟糕的是，他們返回的路上天氣非常惡劣，不斷地有人掉隊(duì)，最后沒(méi)有一個(gè)人生還。斯科特團(tuán)隊(duì)不但沒(méi)有完成首先到達(dá)南極點(diǎn)的目標(biāo)，而且全軍覆沒(méi)，這已經(jīng)是生與死的區(qū)別了。一個(gè)是有計(jì)劃的（物資準(zhǔn)備充足、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估等），另一個(gè)是隨心所欲的?#觀點(diǎn)布利斯定理：用較多的時(shí)間為一次工作做計(jì)劃，做這項(xiàng)工作所用的總時(shí)間就會(huì)減少（不可能完全按照計(jì)劃進(jìn)行，但是計(jì)劃會(huì)為你提供做事的優(yōu)先順序，這樣會(huì)事半功倍）?0853.1.2魔鬼藏在細(xì)節(jié)中#案例南極探險(xiǎn)案例補(bǔ)充：阿蒙森團(tuán)隊(duì)對(duì)午餐的特別安排（省去了生火做飯的時(shí)間和能源浪費(fèi)）#觀點(diǎn)管理項(xiàng)目是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，計(jì)劃充當(dāng)著這個(gè)過(guò)程的地圖。該地圖必須足夠詳細(xì)，使項(xiàng)目經(jīng)理能據(jù)此決定下一步做什么，進(jìn)而保證工作在規(guī)定時(shí)間、預(yù)算、范圍內(nèi)能保質(zhì)保量地完成。?0873.1.3“如來(lái)十掌”為制訂計(jì)劃提供了抓手#案例張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為客戶進(jìn)行無(wú)線通信基站的建設(shè)，他們的項(xiàng)目需要于三天后在野外施工。天氣預(yù)報(bào)顯示，三天后暴風(fēng)雨將至，而張斌的團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有防雨設(shè)備?，F(xiàn)在該怎么辦？#方法通過(guò)“如來(lái)十掌”為制訂計(jì)劃提供了抓手（1）“如來(lái)十掌”的第一個(gè)問(wèn)題：做什么（范圍、需求）（2）“如來(lái)十掌”的第二個(gè)問(wèn)題：什么時(shí)候做（時(shí)間、進(jìn)度）（3）“如來(lái)十掌”的第三個(gè)問(wèn)題：花多大的代價(jià)做（成本、費(fèi)用）。（4）“如來(lái)十掌”的第四個(gè)問(wèn)題：做到什么程度（質(zhì)量）可以接受。（5）“如來(lái)十掌”的第五個(gè)問(wèn)題：需要什么資源（團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)或外包）。?0903.2拆任務(wù)：沒(méi)有WBS就沒(méi)有項(xiàng)目管理?0913.2.1隱性工作顯性化，顯性工作結(jié)構(gòu)化，結(jié)構(gòu)工作標(biāo)準(zhǔn)化#觀點(diǎn)WBS及其詞典是組織的重要無(wú)形資產(chǎn)。在同一企業(yè)中，盡管所有項(xiàng)目各不相同，但有許多項(xiàng)目在較高層次上是相似的。如果能夠花費(fèi)些精力去編制涵蓋這些同類型項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)WBS，那么這樣的WBS就成了企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)。#方法4種常見的WBS類型（沒(méi)有最佳方法，合適的就是最好的。建議在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)每種方法都要考慮一下，從中選擇一個(gè)可以清晰定義項(xiàng)目工作的方法來(lái)分解項(xiàng)目。）（1）按組成分解（2）按功能用途分解（3）按生命周期分解（4）按地域/組織分解#方法WBS的展示方法樹形層次結(jié)構(gòu)更適用于向高層管理者匯報(bào)工作或溝通而表格形式更適合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員自己使用，因?yàn)榭梢栽诒砀裼覀?cè)增加更多細(xì)節(jié)備注，這有利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但看起來(lái)更復(fù)雜。?0983.2.2心法：創(chuàng)建有價(jià)值的WBS?#方法如何創(chuàng)建WBS拿到一個(gè)項(xiàng)目后，對(duì)于一個(gè)具體的目標(biāo)可以從兩個(gè)視角考量：“怎么完成”和“交付什么”當(dāng)選擇了一個(gè)視角后，下一步又可以分別從這兩個(gè)視角進(jìn)一步分解，直到滿足“易于管理”和“足夠詳細(xì)”兩條標(biāo)準(zhǔn)為止（WBS的最底層組件一定是“交付什么”，即都是具體的交付成果。）?#方法如何判斷WBS的好壞（1）MECE法則：相互獨(dú)立，完全窮盡（2）信息透明原則：指可以估算工作包的工作量以及完成工作包所需的時(shí)間、成本和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。（3）80小時(shí)原則：?jiǎn)蝹€(gè)工作包的完成時(shí)間不應(yīng)超過(guò)80個(gè)小時(shí)（4）獨(dú)立責(zé)任原則：?jiǎn)蝹€(gè)工作包只分配給一個(gè)單獨(dú)的人（5）滾動(dòng)式規(guī)劃原則：近細(xì)遠(yuǎn)粗，近多遠(yuǎn)少（6）不同層次原則。不同可交付成果可以分解到不同的層次（7）一個(gè)上級(jí)原則。每個(gè)下一級(jí)組件有且只有一個(gè)上級(jí)組件?#工具判斷WBS好壞的檢查表?缺圖：判斷WBS好壞的檢查表?1063.2.3WBS是有效項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)什觀點(diǎn)WBS被認(rèn)為是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的重要基石：085首先解決的就是項(xiàng)目中“做正確的事”的問(wèn)題，只有明確了“做正確的事”，“正確地做事”才有基礎(chǔ)#方法看見即降服：看見即降伏的原理對(duì)項(xiàng)目管理極有價(jià)值，利用這個(gè)原理，通過(guò)可視化、透明化工具對(duì)項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行管控。在項(xiàng)目過(guò)程中，讓項(xiàng)目所有相關(guān)人員一起來(lái)創(chuàng)建WBS，并在WBS中使用不同色塊標(biāo)明每個(gè)工作包的狀態(tài)，還可以把各項(xiàng)工作的責(zé)任人標(biāo)明，同時(shí)給出各項(xiàng)工作包的時(shí)間計(jì)劃。#方法WBS實(shí)現(xiàn)任務(wù)墻?缺圖?#點(diǎn)評(píng)和思考團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的WBS配合表?1093.3排計(jì)劃：繪制項(xiàng)目作戰(zhàn)線路國(guó)1093.3.1讓進(jìn)度估算走向科學(xué)1143.3.2關(guān)鍵路徑法：進(jìn)度計(jì)劃與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)1213.3.3案例：路易十四的地牢?1243.4算投入：項(xiàng)目管理是一項(xiàng)平衡的藝術(shù)?1253.4.1核心在于花多少錢對(duì)應(yīng)完成多少工作量#觀點(diǎn)將預(yù)算與實(shí)際完成工作量做比較，表明了項(xiàng)目的進(jìn)度狀況；將實(shí)際成本與實(shí)際完成工作量做比較，表明了項(xiàng)目的成本花費(fèi)狀況。將實(shí)際花費(fèi)與預(yù)算比較，只能得出花錢速度的快慢，對(duì)項(xiàng)目并無(wú)實(shí)際價(jià)值。#案例T公司為某項(xiàng)目A制訂了4個(gè)月的實(shí)施計(jì)劃，第二個(gè)月月底的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如表3-10所示。T公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理黃興拿到該項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，向公司總經(jīng)理高靜匯報(bào)：該項(xiàng)目運(yùn)行得不錯(cuò)——費(fèi)用節(jié)約了！?分析缺圖圖3-36第一個(gè)月工作情況的三種可能情景?1293.4.2抓住項(xiàng)目預(yù)算的關(guān)鍵?1313.5估風(fēng)險(xiǎn)：不信邪就會(huì)中邪?1323.5.1優(yōu)秀的管理者不是善于冒險(xiǎn)，而是善于控制風(fēng)險(xiǎn)?#觀點(diǎn)優(yōu)秀的管理者不是善于冒險(xiǎn)，而是善于控制風(fēng)險(xiǎn)?1333.5.2風(fēng)險(xiǎn)管理在國(guó)內(nèi)的困境?#觀點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的悖論：如果風(fēng)險(xiǎn)管理很好，風(fēng)險(xiǎn)就不會(huì)發(fā)生，可是風(fēng)險(xiǎn)不發(fā)生怎么證明是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理得好呢？?1353.5.3分析風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響?#方法做好對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)的管理，在識(shí)別后，我們需要以下數(shù)據(jù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。?（1）風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率。（2）風(fēng)險(xiǎn)真的發(fā)生后，可能產(chǎn)生的后果的范圍與影響。（3）每個(gè)結(jié)果的可能性。?#方法通常首先查詢風(fēng)險(xiǎn)的影響評(píng)級(jí)（見表3-13），然后查詢概率影響矩陣（見表3-14）來(lái)評(píng)估每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的重要性和所需的關(guān)注優(yōu)先級(jí)。?缺圖：表3-13風(fēng)險(xiǎn)影響評(píng)級(jí)［插圖］ 表3-14概率影響矩陣?139第4章執(zhí)行：依計(jì)而行，行必結(jié)果?1404.1無(wú)關(guān)人品，系統(tǒng)使然?1404.1.1系統(tǒng)的意志#觀點(diǎn)系統(tǒng)的意志決定了粒子做事情的阻力系數(shù)，按系統(tǒng)的意志做事是阻力最小的方式#觀點(diǎn)元素會(huì)繼承系統(tǒng)的意志2.符合系統(tǒng)意志的元素獲益最大1424.1.2結(jié)構(gòu)決定行為?#案例獄警實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上最著名、最有爭(zhēng)議性的實(shí)驗(yàn)之一，曾經(jīng)多次被改編成電影。獄警實(shí)驗(yàn)告訴我們：角色變了，人也跟著改變。?1454.1.3花瓶之碎，誰(shuí)之過(guò)#觀點(diǎn)被誤解的蝴蝶效應(yīng)。人們心目中蝴蝶效應(yīng)的一個(gè)形象寫照：從小到大的一堆柱子排在一起，推倒最小的一根柱子就會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，最終把右側(cè)的花瓶砸碎。誰(shuí)誰(shuí)砸碎了花瓶？是整個(gè)系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)#觀點(diǎn)總之，如果把一堆炸藥放在一起，只要一個(gè)火星就能引起爆炸，那如果真的爆炸了，也不應(yīng)該埋怨那個(gè)火星，而應(yīng)該反思為什么炸藥這么危險(xiǎn)的東西不好好管理?；鹦强倳?huì)來(lái)的，小骨牌總要倒下，蝴蝶總要振動(dòng)翅膀。應(yīng)該怪罪的是設(shè)計(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的人，而不是系統(tǒng)中的元素。#觀點(diǎn)把系統(tǒng)結(jié)構(gòu)搞好了，我們就可以安心專注于正常的工作。?1484.2建組織：結(jié)構(gòu)決定行為?1484.2.1職能型組織?#觀點(diǎn)有趣的（職能型組織中常見的問(wèn)題）?高層感覺(jué)中層能力不行、素質(zhì)不夠，就替中層思考。?中層感覺(jué)基層能力不行、素質(zhì)不夠，就替基層思考。?基層沒(méi)事干，也感覺(jué)高層領(lǐng)導(dǎo)能力不行，就替高層思考。1524.2.2矩陣型組織1544.2.3項(xiàng)目型組織?#觀點(diǎn)項(xiàng)目性組織的缺點(diǎn)它對(duì)企業(yè)的資源利用程度不夠。項(xiàng)目資源被各項(xiàng)目組獨(dú)占，當(dāng)項(xiàng)目需要這些資源的時(shí)候固然能及時(shí)獲得，但當(dāng)項(xiàng)目不需要這些資源時(shí)卻很難從項(xiàng)目組釋放。當(dāng)項(xiàng)目遇到技術(shù)難題需要調(diào)用組織更多力量時(shí)，這種形式也頗為不便。?1554.2.4組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與組織發(fā)展階段相適應(yīng)?#觀點(diǎn)無(wú)數(shù)實(shí)踐證明，成功的企業(yè)從誕生、職能化、規(guī)范化到逐步引入項(xiàng)目化，有著類似的歷程和發(fā)展階段，這個(gè)過(guò)程沒(méi)有捷徑。?1584.3帶隊(duì)伍：建設(shè)和維護(hù)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)1584.3.1選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員1594.3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織方式?#觀點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織方式有很多種，但基本上可以歸為外科手術(shù)式、交響樂(lè)隊(duì)式、爵士樂(lè)隊(duì)式和足球隊(duì)式四種。最適合的就是最好的1.外科手術(shù)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（所有人都圍繞著主刀醫(yī)生，主刀醫(yī)生就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心。）2.交響樂(lè)隊(duì)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（在演奏過(guò)程中，指揮其實(shí)是一個(gè)精神領(lǐng)袖，團(tuán)隊(duì)成員都全情投入，陶醉在美妙的樂(lè)曲中。）3.爵士樂(lè)隊(duì)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（有一個(gè)靈魂人物，但是不脫產(chǎn)，所有人都參與演奏）4.足球隊(duì)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（有明確的分工，但是不規(guī)定在何時(shí)、由誰(shuí)、在何位置、做什么，一切要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整）?1644.3.3順利走過(guò)團(tuán)隊(duì)的生命期?1684.4善協(xié)調(diào)：項(xiàng)目管理是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的工作1694.4.1項(xiàng)目與部門間的沖突1744.4.2項(xiàng)目間的沖突：“牛人”爭(zhēng)奪戰(zhàn)1784.4.3影響項(xiàng)目的治理與人際因素?184第5章監(jiān)控：審時(shí)度勢(shì)，沉著應(yīng)變?1845.1采數(shù)據(jù)：用數(shù)據(jù)而不是用感覺(jué)管理項(xiàng)目1865.1.1用直方圖展示和理解數(shù)據(jù)1905.1.2用散點(diǎn)圖尋找數(shù)據(jù)之間的關(guān)系1925.1.3用帕累托圖定位需要關(guān)注的重點(diǎn)1955.1.4用控制圖實(shí)現(xiàn)過(guò)程管控?2085.2控質(zhì)量：質(zhì)量是要命的事?2105.2.1項(xiàng)目質(zhì)量管理的尷尬?#觀點(diǎn)五中質(zhì)量管理的水平?靠客戶逼?靠檢查控靠過(guò)程保靠設(shè)計(jì)防靠文化治?2125.2.2項(xiàng)目需要什么樣的質(zhì)量管理部#觀點(diǎn)QA和測(cè)試的區(qū)別：QA的重點(diǎn)在于流程度量和過(guò)程改進(jìn)，而不僅僅是問(wèn)題測(cè)試#觀點(diǎn)名副其實(shí)的QA小組或QA經(jīng)理具備以下特質(zhì)。（QA工作對(duì)人的要求非常高，熟悉質(zhì)量體系僅僅是基本條件，更需要很高的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)）（1）有權(quán)有錢，能夠?qū)F(tuán)隊(duì)成員提供必要的培訓(xùn)。（2）有權(quán)處理客戶的投訴，推動(dòng)客戶投訴的處理。（3）有能力制訂過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃，并根據(jù)過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員配置以實(shí)施過(guò)程改進(jìn)。（4）有能力、有權(quán)力通過(guò)多個(gè)項(xiàng)目來(lái)度量過(guò)程改進(jìn)是否有效。?#觀點(diǎn)合格的QA的三種角色警察：及時(shí)發(fā)現(xiàn)和報(bào)告項(xiàng)目中的問(wèn)題教師：對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行過(guò)程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過(guò)程中進(jìn)行指導(dǎo)等醫(yī)生：QA人員可以承擔(dān)收集、統(tǒng)計(jì)、分析度量數(shù)據(jù)的工作，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行診斷，幫助分析原因，開處方?2155.2.3決心比技巧更重要?#觀點(diǎn)項(xiàng)目復(fù)盤中常常看到“加強(qiáng)過(guò)程管控，要求團(tuán)隊(duì)成員自檢、互檢，嚴(yán)格按程序要求實(shí)施，加強(qiáng)培訓(xùn)”等，1次、2次、5次、10次……有時(shí)連自己都麻木了，不是嗎？——能做什么呢？就是堅(jiān)持一貫的原則了。?2185.3勤監(jiān)控：讓項(xiàng)目走在正軌上?2195.3.1過(guò)程控制方法論?#方法解決問(wèn)題的萬(wàn)能公式（行動(dòng)之前要計(jì)劃，計(jì)劃之前要分析，分析之前要信息）?缺圖?2215.3.2項(xiàng)目監(jiān)督控制最佳實(shí)踐#觀點(diǎn)很多的加班現(xiàn)象都是項(xiàng)目管理不當(dāng)造成的#方法5分鐘站立會(huì)議（5minutesstand-upmeeting）?是實(shí)踐中項(xiàng)目管控的好辦法。會(huì)議時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在固定時(shí)間（如每天上午8:30—8:35）、固定地點(diǎn)，每天站著圍在一起，輪流主持、相互通報(bào)，每人回答以下3個(gè)問(wèn)題。（1）昨天我做了什么？（2）現(xiàn)在我遇到了什么困難？（3）今天我計(jì)劃做什么？5分鐘站立會(huì)議既可以推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展、跟蹤項(xiàng)目問(wèn)題，往往也可以提升團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任感，起到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的作用。?2245.3.3要想避免混亂，必須在溝通上下功夫?2255.4管變更：讓變更可管理、可控制2255.4.1唯一不變的就是變化2285.4.2讓變更受控?#方法管理變更的九陰真經(jīng)（“九陰真經(jīng)”人為地增加了變更的摩擦系數(shù)，讓變更變得困難，客觀上降低了變更的頻率）第一步，當(dāng)有人提出變更時(shí)，首先要評(píng)估信息的準(zhǔn)確性，確認(rèn)項(xiàng)目變更事實(shí)。第二步，提供變更申請(qǐng)的書面記錄。第三步，分析變更對(duì)范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等諸方面的影響。第四步，溝通變更影響，確認(rèn)是否取消變更。第五步，針對(duì)變更請(qǐng)求，提出相應(yīng)解決方案。第六步，查閱審批權(quán)限，選擇合適人員對(duì)變更進(jìn)行審批。第七步，召開變更控制會(huì)議，批準(zhǔn)或否決變更。第八步，根據(jù)對(duì)變更請(qǐng)求的審批狀態(tài)，與相關(guān)人員進(jìn)行溝通。第九步，指導(dǎo)與執(zhí)行變更相關(guān)工作，跟蹤變更執(zhí)行狀態(tài)。?2335.4.3對(duì)變更的管控是項(xiàng)目管理水平的體現(xiàn)?#觀點(diǎn)謹(jǐn)慎對(duì)待第一次：?如你頂不住壓力同意了變更，這在事實(shí)上會(huì)給客戶一個(gè)信號(hào)：變更是可以被接受的，只要對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)施壓就行。?#方法利用框架效應(yīng)（面臨收益時(shí)人們會(huì)小心翼翼，選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；面臨損失時(shí)人們甘愿冒風(fēng)險(xiǎn)，選擇傾向風(fēng)險(xiǎn)偏好，以損失為導(dǎo)向進(jìn)行溝通往往更有效?？傊腋娌蝗缇妫。?#案例有點(diǎn)玄乎不太好理解總體就是說(shuō)，要把不變更的收益、變更的損失清晰的對(duì)比出來(lái)?243第6章收尾：慎終如始，好戲殺青?2446.1做好項(xiàng)目收尾，不留后遺癥?2446.1.1收尾好才是真的好?#方法項(xiàng)目收尾工作的維度?缺圖2486.1.2提高成功的概率2496.1.3編寫項(xiàng)目收尾報(bào)告?#方法項(xiàng)目收尾工作應(yīng)該包含的內(nèi)容第一部分，描述原項(xiàng)目(招標(biāo)時(shí))的基本方面，即范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等。第二部分，說(shuō)明在范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面與原計(jì)劃的偏差。第三部分，分析項(xiàng)目生命周期中的客戶關(guān)系。第四部分，總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理，提供項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)生的主要威脅和機(jī)會(huì)的列表，并說(shuō)明是如何應(yīng)對(duì)的，以及應(yīng)對(duì)的實(shí)際結(jié)果。第五部分，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包含事情的經(jīng)過(guò)和采取的措施，并指出這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的受益者會(huì)有哪些。?2506.2過(guò)驗(yàn)收：項(xiàng)目不能做成爛尾樓2506.2.1理解客戶“真實(shí)的”問(wèn)題是順利驗(yàn)收的關(guān)鍵2516.2.2驗(yàn)收后的工作?2526.3得總結(jié)：最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的浪費(fèi)?2546.3.1從無(wú)知之錯(cuò)到無(wú)能之錯(cuò)?#方法內(nèi)部專利制度?參考專利制度，我們?cè)趯?shí)踐中設(shè)計(jì)了一套行之有效的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)管理方法——內(nèi)部專利。文檔被其他人查閱一次就付一次費(fèi)用給撰寫人；同時(shí)，如果總結(jié)的方法被使用后，的確防范了問(wèn)題的再次發(fā)生，由此降低的成本也給撰寫人分成。在我所供職的研究院，有人撰寫了非常有價(jià)值的文檔，因?yàn)楸蝗瞬殚喌拇螖?shù)多、對(duì)問(wèn)題解決的貢獻(xiàn)大，僅此一項(xiàng)就拿到了不菲的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。?2556.3.2經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的悲劇?#案例“二戰(zhàn)”期間，盟軍對(duì)德國(guó)本土展開空襲。盟軍飛機(jī)遭到了德國(guó)地面防空炮火的猛烈攻擊，大量飛機(jī)被擊傷、擊落，損失慘重。為降低飛機(jī)被擊落的概率，有必要對(duì)機(jī)身的關(guān)鍵部位進(jìn)行相應(yīng)的加固。工作人員在對(duì)參戰(zhàn)返回的飛機(jī)做了全面的檢查后發(fā)現(xiàn)，幾乎所有飛機(jī)的機(jī)腹部分都彈痕累累，而機(jī)翼卻幾乎沒(méi)有被炮火擊中的痕跡。軍方?jīng)Q定對(duì)飛機(jī)的機(jī)腹部分進(jìn)行加固，以此應(yīng)對(duì)敵方密集的槍彈。哥倫比亞大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授亞伯拉罕?沃德(AbrahamWald)卻給出完全不同的建議：真正需要加固的是機(jī)翼，而不是機(jī)腹！?2636.3.3避免吃二遍苦、受二茬罪?#方法以項(xiàng)目后評(píng)估為契機(jī)，用結(jié)構(gòu)化方法確保經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)的有效性?缺圖建議使用圖6-3所示的結(jié)構(gòu)化過(guò)程保證經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)的質(zhì)量。?#方法使用遞增式方法管理文檔?準(zhǔn)備一份包含所有最終文檔的提綱，并將此提綱放在每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作任務(wù)書里。然后，在項(xiàng)目過(guò)程中，當(dāng)每一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)完成時(shí)，都要求相應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員提供與任務(wù)相關(guān)的幾句、幾段或幾頁(yè)文檔，然后將這些片段插入提綱內(nèi)適當(dāng)?shù)奈恢?。我把這種方法稱為“遞增式文檔”?！斑f增式文檔”操作起來(lái)相對(duì)不那么“痛苦”，為最終文檔的完成提供了好方法。?2656.4去歸檔：讓經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)真發(fā)揮作用2666.4.1讓經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)發(fā)揮作用不是一件容易的事2686.4.2扎緊無(wú)能之錯(cuò)的籬笆?#方法如何做好經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)管理工作？?1.建立內(nèi)部專利制度。采用正向激勵(lì)，讓提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的人拿到實(shí)實(shí)在在的好處。這是最關(guān)鍵的措施。(1)追加案例前查重。在新項(xiàng)目實(shí)施和相關(guān)評(píng)審環(huán)節(jié)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須提交經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)檢查表，確保案例庫(kù)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及其應(yīng)對(duì)措施得以落實(shí)。(2)將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)使用作為質(zhì)量控制(qualitycontrol,QC)的檢查項(xiàng)。作為項(xiàng)目質(zhì)量工作的一項(xiàng)內(nèi)容，QC部門將按照經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)表對(duì)方案進(jìn)行檢查。?2.優(yōu)化現(xiàn)有案例庫(kù)(1)案例庫(kù)瘦身。(2)簡(jiǎn)化案例描述。(3)對(duì)案例按邏輯分類。?第三部分|成為卓有成效的項(xiàng)目管理者?272第7章好的項(xiàng)目管理者為何如此稀缺?2737.1智商-情商矩陣2757.1.1成長(zhǎng)路徑2797.1.2十年磨一劍?2807.2選錯(cuò)人注定是一個(gè)悲劇2807.2.1技術(shù)專家型管理者未必有更多優(yōu)勢(shì)2827.2.2項(xiàng)目管理者應(yīng)該了解多少技術(shù)2837.2.3非技術(shù)背景管理者如何管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)?2887.3項(xiàng)目管理者的能力素質(zhì)2897.3.1和諧的人際關(guān)系能力2917.3.2系統(tǒng)思考的能力2917.3.3換位思考的溝通能力2917.3.4管理自己、影響他人的領(lǐng)導(dǎo)力?293第8章打造面向業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化思維?2938.1系統(tǒng)復(fù)雜性與思維的局限?2948.1.1機(jī)械性思維的局限(相對(duì)于系統(tǒng)性思維)?#案例為一個(gè)延誤的項(xiàng)目增加人員，將導(dǎo)致更多的延誤。（牛人在“救火”，項(xiàng)目經(jīng)理在“幫忙”，但都沒(méi)有采取任何措施來(lái)預(yù)防未來(lái)的火災(zāi)。）?技術(shù)牛人杜鑫負(fù)責(zé)的負(fù)壓檢測(cè)子系統(tǒng)工作進(jìn)度落后，在項(xiàng)目經(jīng)理江峰的協(xié)調(diào)下，杜鑫同意加班以趕上原定計(jì)劃。經(jīng)過(guò)連續(xù)兩周每天12小時(shí)的努力工作，終于有所進(jìn)展。糟糕的是，一個(gè)月以后負(fù)壓檢測(cè)子系統(tǒng)暴露出越來(lái)越多的錯(cuò)誤，杜鑫不得不花時(shí)間糾正錯(cuò)誤。他完成的工作量也開始有所下降，而且情況正在惡化。既然加班不能解決問(wèn)題，江峰決定采取行動(dòng)。他說(shuō)服老板增加