工程造價(jià)專業(yè)外文文獻(xiàn)翻譯中英文對(duì)照

山東建筑大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)外文文獻(xiàn)及譯文外文文獻(xiàn)：ProjectCostControl:TheWayitWorksByR.MaxWidemanInarecentconsultingassignmentwerealizedthattherewassomelackofunderstandingofthewholesystemofprojectcostcontrol,howitissetupandapplied.Sowedecidedtowriteupadescriptionofhowitworks.Projectcostcontrolisnotthatdifficulttofollowintheory.Firstyouestablishasetofreferencebaselines.Then,asworkprogresses,youmonitorthework,analyzethefindings,forecasttheendresultsandcomparethosewiththereferencebaselines.Iftheendresultsarenotsatisfactorythenyoumakeadjustmentsasnecessarytotheworkinprogress,andrepeatthecycleatsuitableintervals.Iftheendresultsgetreallyoutoflinewiththebaselineplan,youmayhavetochangetheplan.Morelikely,therewillbe(orhavebeen)scopechangesthatchangethereferencebaselineswhichmeansthateverytimethathappensyouhavetochangethebaselineplananyway.Butprojectcostcontrolisalotmoredifficulttodoinpractice,asisevidencedbythenumberofprojectsthatfailtocontaincosts.Italsoinvolvesasignificantamountofwork,asweshallsee,andwemightaswellstartatthebeginning.Soletusfollowthethreadofprojectcostcontrolthroughtheentireprojectlifespan.And,whileweareatit,wewilltaketheopportunitytopointouttheproperplacesforseveralsignificantdocuments.TheseincludetheBusinessCase,theRequestfor(acapital)Appropriation(forexecution),WorkPackagesandtheWorkBreakdownStructure,theProjectCharter(orBrief),theProjectBudgetorCostPlan,EarnedValueandtheCostBaseline.Allofthesecontributetotheorganization'sabilitytoeffectivelycontrolprojectcosts.FootnoteIamindebtedtomyfriendQuentinFleming,theguruofEarnedValue,forcheckingandcorrectingmyworkonthistopic.TheBusinessCaseandApplicationfor(execution)FundingItisimportanttonotethatprojectcostcontrolismosteffectivewhentheexecutivemanagementresponsiblehasagoodunderstandingofhowprojectsshouldunfoldthroughtheprojectlifespan.Thismeansthattheyexercisetheirresponsibilitiesatthekeydecisionpointsbetweenthemajorphases.Theymustalsorecognizetheimportanceofprojectriskmanagementforidentifyingandplanningtoheadoffatleastthemostobviouspotentialriskevents.Intheproject'sConceptPhase?Everyprojectstartswithsomeoneidentifyinganopportunityorneed.Thatisusuallysomeoneofimportanceorinfluence,iftheprojectistoproceed,andthatpersonoftenbecomestheproject'ssponsor.?Todeterminethesuitabilityofthepotentialproject,mostorganizationscallforthepreparationofa"BusinessCase"andits"OrderofMagnitude"costtojustifythevalueoftheprojectsothatitcanbecomparedwithalltheothercompetingprojects.ThiseffortisconductedintheConceptPhaseoftheprojectandisdoneasapartoftheorganization'smanagementoftheentireprojectportfolio.?ThecostoftheworkofpreparingtheBusinessCaseisusuallycoveredbycorporatemanagementoverhead,butitmaybecarriedforwardasanaccountingcosttotheeventualproject.Nodoubtbecausethiswillprovideataxbenefittotheorganization.Theproblemis,howdoyouthenaccountforalltheprojectsthatarenotsocarriedforward??IftheBusinesscasehassufficientmerit,approvalwillbegiventoproceedtoaDevelopmentandDefinitionphase.Intheproject'sDevelopmentorDefinitionPhase?TheobjectiveoftheDevelopmentPhaseistoestablishagoodunderstandingoftheworkinvolvedtoproducetherequiredproduct,estimatethecostandseekcapitalfundingfortheactualexecutionoftheproject.?Inaformalizedsetting,especiallywherebigprojectsareinvolved,thisapplicationforfundingisoftenreferredtoasaRequestfor(acapital)Appropriation(RFA)orCapitalAppropriationRequest(CAR).?Thisrequiresthecollectionofmoredetailedrequirementsanddatatoestablishwhatworkneedstobedonetoproducetherequiredproductor"deliverable".Fromthisinformation,aplanispreparedinsufficientdetailtogiveadequateconfidenceinadollarfiguretobeincludedintherequest.?Inalessformalizedsetting,everyonejusttriestomuddlethrough.WorkPackagesandtheWBSTheCostBaseline?ThisplannedreferenceS-curveissometimesreferredtoasthe"CostBaseline",typicallyinEVparlance.Thatis,itisthe"BudgetedCostofWorkScheduled"(BCWS),ormoresimplythe"PlannedValue"(PV).?ObservethatyouneedtomodifythisCostBaselineeverytimethereisanapprovedscopechangethathascostand/orscheduleimplicationsandconsequentlychangestheproject'sApprovedProjectBudget.?Now,astheworkprogresses,youcanplotthe"ActualCostofWorkPerformed"(ACWPorsimply"ActualCost"-AC).?Youcanplototherthingsaswell,seediagramreferredtoabove,andifyoudon'tlikewhatyouseethenyouneedtotake"CorrectiveAction".CommentaryThiswholeprocessisacyclic,situationaloperationandisprobablythesourceoftheterm"cycle"inthepopularlymisnamed"projectlifecycle".Asanaside,theEarnedValuepunditsoffervariousothertechniqueswithintheEVprocessdesignedtoaidinforecastingthefinalresult,thatis,the"EstimateAtCompletion"(EAC).EACiswhatyoushouldreallybeinterestedinbecauseitistheonlyconstantinamovingproject.Therefore,theseextendedEVtechniquesmustbeconsideredinthesamerealmofaccuracyastop-downestimating.Theyareuseful,butonlyifyourecognizethelimitationsandknowwhatyouaredoing!But,aswesaidatthebeginning,itisalotmoredifficulttodoinpractice–andinvolvesasignificantamountofwork.But,let'sfaceit,that'swhatprojectmanagersarehiredfor,right?中文譯文：項(xiàng)目成本控制：它的工作方式R.馬克斯懷德曼我們?cè)谧罱淖稍內(nèi)蝿?wù)中意識(shí)到，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目成本控制體系是如何設(shè)置和應(yīng)用的這個(gè)問(wèn)題，我們?nèi)杂幸恍┤狈α私狻Ｒ虼?，我們決定寫出它是如何工作的說(shuō)明。從理論上講，項(xiàng)目成本控制并不難。首先，建立一套參考基準(zhǔn)。然后，按照工作的進(jìn)展，監(jiān)察工作，分析結(jié)果顯示，預(yù)測(cè)最終結(jié)果并與參考基線作比較。如果最終結(jié)果不令人滿意，那么你要對(duì)正在進(jìn)行中的必要的工作進(jìn)行調(diào)整，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間間隔內(nèi)重復(fù)循環(huán)。如果最終結(jié)果已經(jīng)與基線計(jì)劃脫節(jié)，你可能不得不改變計(jì)劃。更有可能的是，將會(huì)有（或已經(jīng)）變化的范圍改變參考基線，這意味著，每一次范圍發(fā)生變化，無(wú)論如何你都必須改變基線計(jì)劃。但是通過(guò)項(xiàng)目數(shù)量未能控制成本，證明在實(shí)踐中，項(xiàng)目成本控制是很難真正實(shí)施的。我們將看到，它還涉及到相當(dāng)數(shù)量的工作，因此，我們不妨在一開始就啟動(dòng)它，通過(guò)整個(gè)項(xiàng)目的線程壽命來(lái)進(jìn)行工程造價(jià)控制。同時(shí)，我們將借此機(jī)會(huì)指出幾個(gè)顯著的適當(dāng)?shù)牡胤轿募?。這些措施包括商業(yè)案例，（資本）請(qǐng)求撥款（執(zhí)行），工作包和工作分解結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目章程（或摘要），項(xiàng)目預(yù)算或成本計(jì)劃，獲得的價(jià)值和成本基準(zhǔn)。所有這些都有助于提高該組織有效地控制項(xiàng)目成本的能力。腳注我要感謝我的朋友，大師昆汀?弗萊明，檢查和糾正我關(guān)于這一主題的工作。（執(zhí)行）資助的商業(yè)案例和應(yīng)用重要的是要注意，當(dāng)負(fù)責(zé)的執(zhí)行管理者對(duì)項(xiàng)目應(yīng)如何通過(guò)項(xiàng)目壽命展開這個(gè)問(wèn)題有很好的理解時(shí)，項(xiàng)目的成本控制是最有效的。這意味著，他們?cè)谥饕A段的關(guān)鍵決策點(diǎn)之間行使自己的責(zé)任。他們還必須認(rèn)識(shí)到，至少對(duì)最明顯的潛在危險(xiǎn)事件，用于查明和規(guī)劃掌管關(guān)閉的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的的重要性。在項(xiàng)目的概念階段?每一個(gè)項(xiàng)目都由確定的機(jī)會(huì)或需要的人開始。通常是有一定重要性或影響力的人，如果該項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行，這個(gè)人往往成為該項(xiàng)目的贊助者。?為了確定潛在項(xiàng)目的適用性，大多數(shù)組織呼吁編制“商業(yè)案例”和“量級(jí)”的成本，以證明該項(xiàng)目的價(jià)值，使其可以與所有其他項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)。?企業(yè)的商業(yè)案例的準(zhǔn)備工作成本通常包括管理開銷，但它可結(jié)轉(zhuǎn)為最終項(xiàng)目的會(huì)計(jì)成本。毫無(wú)疑問(wèn)，因?yàn)檫@將為該組織提供一個(gè)稅務(wù)利益。問(wèn)題是，你如何再占有所有不結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目？?如果有足夠的商業(yè)案例的優(yōu)點(diǎn)，贊助者將繼續(xù)發(fā)展和定義階段。在該項(xiàng)目的發(fā)展或定義階段?在開發(fā)階段的目標(biāo)是建立一種涉及到生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，估計(jì)成本，并為該項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行尋求資本資金的良好的工作的認(rèn)識(shí)。?在正式的設(shè)置，尤其是在涉及大項(xiàng)目中，這個(gè)撥款申請(qǐng)通常簡(jiǎn)稱為（大寫）（RFA）撥款或資本撥款請(qǐng)求（CAR）。?這需要更詳細(xì)的要求和數(shù)據(jù)的收集，建立什么工作需要來(lái)完成生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或“交付”。從這個(gè)信息來(lái)看，一個(gè)準(zhǔn)備足夠的細(xì)節(jié)計(jì)劃在一美元的數(shù)字請(qǐng)求上給予足夠的信心。?在一個(gè)不太正式的設(shè)置中，每個(gè)人都只是試圖蒙混過(guò)關(guān)工作包和WBS項(xiàng)目管理計(jì)劃，項(xiàng)目簡(jiǎn)介或項(xiàng)目憲章?如果可交付的成果由一些不同元素組成，這些都是確定和組裝工作包（WPS），并在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的形式提交。?每個(gè)的WP涉及的一系列活動(dòng)，計(jì)劃和計(jì)劃的一部分作為“工作”項(xiàng)目管理計(jì)劃。但是請(qǐng)注意，如果該項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中前進(jìn)，將該規(guī)劃水平變得更高，更詳細(xì)，將是必要的。?該項(xiàng)目管理計(jì)劃的方式，應(yīng)該成為該項(xiàng)目“圣經(jīng)”的執(zhí)行階段，同時(shí)它有時(shí)被稱為“項(xiàng)目簡(jiǎn)介”或“項(xiàng)目憲章”。?然后估計(jì)各種活動(dòng)的成本，這些估計(jì)費(fèi)用匯總以確定的WP的估計(jì)成本。這種方法作為“詳細(xì)估算”或“自下而上估算”而為人知曉。還有其他的方法來(lái)估算，我們將在一分鐘內(nèi)到達(dá)。無(wú)論哪種方式，結(jié)果都是該項(xiàng)目的總工作的估計(jì)費(fèi)用。注：該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，是這次演習(xí)的一個(gè)重要組成部分。這應(yīng)該檢查該項(xiàng)目的假設(shè)和環(huán)境條件，以確定該計(jì)劃中的任何弱點(diǎn)，到目前為止，并找出值得注意緩解這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件。這可能采取具體的應(yīng)急計(jì)劃的形式和/或預(yù)審慎的資金儲(chǔ)備。資本要求轉(zhuǎn)換的估計(jì)?然而，單獨(dú)的工作的一個(gè)估計(jì)是沒有足夠資本要求的。為到達(dá)一定的資本要求，一些轉(zhuǎn)換是必要的，例如，通過(guò)加入審慎津貼如開銷，一個(gè)應(yīng)急的津貼，以彌補(bǔ)包括未知和可能的范圍變化的正常的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和管理儲(chǔ)備。?此外，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)格式轉(zhuǎn)換成估算數(shù)據(jù)可能是必要的，以滿足有目的的企業(yè)或贊助商的形式與其他項(xiàng)目比較和隨之而來(lái)的撥款。?剛才所描述的方法中，所有的數(shù)據(jù)類型為“自下而上”，在實(shí)踐中可能無(wú)法使用。在這種情況下，替代的估算方法是在時(shí)尚中通過(guò)提供不同程度的“自上而下”的可靠性。例如：訂購(gòu)數(shù)量級(jí)的估計(jì)-“球公園”估計(jì)，通常只為概念預(yù)留類似的估計(jì)-根據(jù)以前類似項(xiàng)目的預(yù)算參數(shù)估計(jì)-基于對(duì)歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)關(guān)系估計(jì)?無(wú)論采用哪種方法，這種希望總和能被全面批準(zhǔn)和證明是令人滿意的！這是啟動(dòng)該項(xiàng)目的執(zhí)行階段。注：有些管理層將批準(zhǔn)錯(cuò)誤地認(rèn)為，大家以“提升他們的鉛筆”和“更聰明地工作”為組織的利益，這將有助于較小的總和。這是一個(gè)因?yàn)樵陧?xiàng)目工作中，管理無(wú)法理解的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)錯(cuò)誤的信念。因此，其效果是更有可能導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品范圍或功能不利影響的“切角”。這往往導(dǎo)致一個(gè)“游戲”中的估計(jì)被夸大，從而使管理人員可以調(diào)整他們向下。但說(shuō)句公道話，管理者也很清楚，如果超過(guò)分配資金，無(wú)論如何它會(huì)得到花費(fèi)。智能管理做的事情是根據(jù)不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留隊(duì)伍的儲(chǔ)備基金，并謹(jǐn)慎控制資金。核準(zhǔn)資本的所有權(quán)?如果高級(jí)管理層批準(zhǔn)的RFA消融，提出問(wèn)題的總和成為指定項(xiàng)目發(fā)起人的責(zé)任。但是，如果批準(zhǔn)的資本要求包括津貼，如“儲(chǔ)備管理”，根據(jù)該組織的政策，這可能會(huì)，也可能不會(huì)被傳遞到項(xiàng)目的贊助商。?對(duì)于所批準(zhǔn)的RFA消融，反過(guò)來(lái)，項(xiàng)目發(fā)起人會(huì)進(jìn)一步委托該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理行使開支的權(quán)力，并可能將不包括任何津貼。一種異常可能涵蓋工作表現(xiàn)正常變化的應(yīng)急準(zhǔn)備。?因此凈總和抵達(dá)構(gòu)成了項(xiàng)目經(jīng)理的核準(zhǔn)項(xiàng)目預(yù)算。注：如果管理不批準(zhǔn)RFA消融，你不應(yīng)該考慮這個(gè)項(xiàng)目的失敗，或這個(gè)目標(biāo)的目的，而規(guī)劃需要重新考慮，以增加交付項(xiàng)目的價(jià)值。該項(xiàng)目的執(zhí)行階段項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目預(yù)算的責(zé)任?該批準(zhǔn)的項(xiàng)目預(yù)算一旦被釋放到項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)反向的過(guò)程中必須轉(zhuǎn)換成一個(gè)工作的控制文件的地方。也就是說(shuō)，可用的錢必須是分到各WBS的方式之間，可能現(xiàn)在已經(jīng)升級(jí)。這個(gè)結(jié)果作用于項(xiàng)目執(zhí)行控制預(yù)算或項(xiàng)目基線預(yù)算，或簡(jiǎn)單地說(shuō)，項(xiàng)目預(yù)算。在一些項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域，它被稱為一個(gè)項(xiàng)目成本計(jì)劃。?在不同的企業(yè)生產(chǎn)部門都參與其中的大型項(xiàng)目中，可能有進(jìn)一步創(chuàng)建“控