美國和日本的企業(yè)管理差異

美國和日本的企業(yè)管理差異國家比較項目美國日本經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營目標美國公司非常注重其投資短期收益和股份升值，所以“投資回報"和“更高股價”是公司前兩位的經(jīng)營目標.日本公司更注重其長期發(fā)展和市場開拓，所以“改進產(chǎn)品、引人新品"和“市場份額”是公司前兩位目標。經(jīng)營策略美國企業(yè)的基本方針是在開辟新興事業(yè)時更加重視現(xiàn)有企業(yè)的兼并、合并這種外延增長方式，迅速從低收益領(lǐng)域中撤出來，把經(jīng)營資源集中分配于少數(shù)領(lǐng)域，以此同競爭者針鋒相對。日本企業(yè)家偏重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率的發(fā)展，重視制造技術(shù)和能力的開發(fā)，同時利用企業(yè)集團的社會聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)間長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。決策方式?jīng)Q策的程序美國企業(yè)的決策程序一般是自上而下的進行的，既由最高管理者主要根據(jù)個人判斷來制定決策，然后下達到下屬去執(zhí)行.上級擁有明確定位、做出最后決策的權(quán)力，重大決策一經(jīng)制定就具有法律效力。這種決策程序能夠靈敏的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，充分發(fā)揮企業(yè)家的才能。而中國企業(yè)的決策傾向于集體決策,但決策主要集中在上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，基層員工參與決策的機會很少。一旦決策制定以后,下級就必須嚴格執(zhí)行。上下級之間的信息溝通一般以由上而下的命令式溝通為主的,雙向溝通較少。日本企業(yè)的決策通常是循著由下而上（雇員-課長—部長—經(jīng)理-董事長），然后再由上而下（董事長—經(jīng)理—部長-課長—雇員）的順序進行的，層層裁決，層層蓋章，逐級向上反映匯報，同時，各有關(guān)部門也進行橫向交流和協(xié)商以取得一致同意。最后，由最高決策機構(gòu)批準。日本人把這種一致同意的“旋轉(zhuǎn)式”決策稱為“稟議制度”。決策時延美國企業(yè)的制定決策速度快，所需時間較少.因為企業(yè)決策往往是最高領(lǐng)導(dǎo)者個人做出的，無需與各方進行協(xié)商或征求意見日本企業(yè)由于在決策時強調(diào)“一致通過"因而需要反復(fù)協(xié)商，這就使得決策的速度緩慢，有時甚至久議不決。決策責(zé)任美國企業(yè)的責(zé)任決策責(zé)任非常明確，誰制定決策，就由誰承擔(dān)責(zé)任。因此，個人的責(zé)任感很強，但集體的責(zé)任意識比較淡薄日本企業(yè)對決策責(zé)任采取含糊態(tài)度。由于日本企業(yè)奉行集體主義的經(jīng)營思想,把包括最高決策者在內(nèi)的所有員工都看作是命運共同體中的一部分，在此命運共同體中，不突出個人的成績，，而注重激發(fā)集體的力量,他們認為，過多突出個人在決策上的功勞，會使人難堪，會遭到他人反對，而要求個人承擔(dān)決策責(zé)任,會使的個人過份重視決策的近期結(jié)果，而忽視企業(yè)的長久利益.因此，日本企業(yè)一般不愿過份強調(diào)個人責(zé)任，而寧愿采取含糊態(tài)度,強調(diào)共同責(zé)任。人事制度與勞資關(guān)系用工制度美國企業(yè)的用工制度是一種純粹的契約關(guān)系。雙方在職務(wù)契約書上明確的規(guī)定短期內(nèi)相互提供的服務(wù),相互的權(quán)力與義務(wù),而這種契約關(guān)系可以單方面的解除.在這種制度下,企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營活動的需要，在勞動市場上自由的招雇員工;若企業(yè)經(jīng)營遇到困難，則往往通過解雇員工的方法來降低成本以擺脫困境。對于職工來說,完全是根據(jù)自己的需要就業(yè)，憑自己的技能和勞動換取勞動報酬。如果職工找到更適合于自己的工作時，就會“跳槽”。職工對于企業(yè)一般沒有強烈的依附感,而且也不會超出企業(yè)規(guī)定的職業(yè)標準,主動地采取維護企業(yè)利益的行為。因此，美國企業(yè)員工流動率很高。日本的用工制度是終生雇傭制,職工一旦進入了這個企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個企業(yè)的。職工會對企業(yè)抱有強烈的依附感，會把企業(yè)看作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地。這樣會使企業(yè)和職工真正連成命運共同體。而且企業(yè)不會通過解雇員工的辦法來降低成本擺脫困境。所以在日本很少有人跳槽，其企業(yè)員工流動率也不會很高。工資制度美國企業(yè)以職務(wù)、責(zé)任和工作能力作為評定工作的主要標準，工資與工齡的長短無關(guān),因此，也可稱之為“能力主義工資制"。實行這種工資制度，主要是因為美國企業(yè)的雇傭制是短期雇傭，職工頻繁而迅速的流動，使企業(yè)除了職責(zé)和能力外別無其它工資水平標準，同時，美國崇尚個人主義，強調(diào)個人奮斗,他們把報酬看作是個人的能力和成功的標志.這也是決定美國企業(yè)“能力主義工資制”的一個重要原因。日本企業(yè)以員工的工齡為主要標準來評定員工的工資，一般與其員工的職位大小無關(guān)，因此也可以稱為“年功序列工資制”。實行這種制度主要是因為日本企業(yè)實行員工終生雇傭制，職工的流動率不會很高。而且日本強調(diào)集體主義，家庭主義,用運這種勞資關(guān)系,能夠培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠和奉獻精神.勞資關(guān)系美國對勞資關(guān)系調(diào)整十分重視,提出了在全國推進勞資雙方建立伙伴關(guān)系的政治主張。成立了由勞工部、聯(lián)邦勞資關(guān)系發(fā)員會、聯(lián)邦調(diào)解調(diào)停署等九人組成國家伙伴關(guān)系委員會，專門研究美國勞資關(guān)系的發(fā)展趨勢,提出建立和諧勞資關(guān)系的對策和措施.在“伙伴關(guān)系"指導(dǎo)思想的推動下，美國現(xiàn)今的勞動關(guān)系中呈現(xiàn)出了相對緩和的趨勢，勞資關(guān)系雙方的對立沖突日益減少日本企業(yè)的勞資關(guān)系包含了勞資協(xié)同工作關(guān)系和勞資對立關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營者必須謀求勞資協(xié)同工作關(guān)系和化解勞資對立關(guān)系。由于日本企業(yè)的經(jīng)營者是按階層組成的，而且工會是企業(yè)內(nèi)的工會,工會干部在經(jīng)營層中占多數(shù)，使得勞資雙方容易溝通，彼此之間都比較了解，這種信息的對稱性使得勞資對立關(guān)系得到緩和、調(diào)整，且將對立關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作關(guān)系。組織原則勞動分工在勞動分工方面,美國企業(yè)把職工的工作專業(yè)化，而個人又把他們的職業(yè)專業(yè)化，職工嚴格按崗位責(zé)任制行事，相互之間分工非常明確，每個人只干份內(nèi)之事。而在中國企業(yè)的職工分工非常精確，職工從事專業(yè)化的工作,一般很少調(diào)換工種，而且往往以有“一技之長”為榮。同時職工也富有互助合作的精神.企業(yè)勞動分工和管理結(jié)構(gòu)日本企業(yè)提倡通才，讓員工經(jīng)常變換崗位，以利于員工發(fā)揮多種優(yōu)勢,施展多方面的才華.同時，擴大其視野，使之了解企業(yè)活動的整體性,提高對合作意義的認識。同時,擴大其視野,使之了解企業(yè)活動的整體性,提高對合作意義的認識。權(quán)力結(jié)構(gòu)美國企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)由股東大會、董事會和首席執(zhí)行官（CEO)三部分組成股東大會是公司股東行使自己的審議權(quán)和投票權(quán)的地方,是公司的最高權(quán)力機構(gòu),具有最高決策權(quán)和人事任免權(quán)。由股東大會選出來的董事會,是公司的法定代表，擁有實際的資產(chǎn)控制權(quán)首席執(zhí)行官，即執(zhí)行總裁,是公司高層執(zhí)行機構(gòu)的最高負責(zé)人,他受聘于董事會，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)擁有對公司事務(wù)的管理權(quán)和代理權(quán)，負責(zé)處理公司日常經(jīng)營事務(wù).日本企業(yè)由股東大會,董事會和監(jiān)事會組成。股東大會選舉產(chǎn)生董事會.除了一些特別重大的決策，譬如有關(guān)公司性質(zhì)的根本轉(zhuǎn)變、股息支付、董事的獎金等決策必須由股東大會作出以外,董事會可以作出其他有關(guān)公司事務(wù)的各種決策。日本企業(yè)的董事會實質(zhì)上是由企業(yè)內(nèi)部提拔上來的高級經(jīng)理人員組成的碰頭會