集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD高層培訓(xùn)

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）

內(nèi)容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

三、IPD組織結(jié)構(gòu)

四、IPD業(yè)務(wù)流程

五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理

六、如何有效實(shí)施IPD?

2

提升研發(fā)管理水平，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新

級(jí)別5

級(jí)別4世界級(jí)的

研發(fā)能力

優(yōu)秀的產(chǎn)品組合

級(jí)別3

優(yōu)秀的項(xiàng)目形成核心技術(shù)和

級(jí)別2實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的

利用，優(yōu)秀的組合

級(jí)別1優(yōu)秀的功能領(lǐng)先地位，研發(fā)

項(xiàng)目從概念到市管理、項(xiàng)目選擇及效率大幅度提升

非正式的管理執(zhí)行

功能明確、完場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨功能的

基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/整，但跨功能有效運(yùn)作

不規(guī)范的實(shí)踐運(yùn)行困難

3

各級(jí)別的主要特征

級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5

不一致的產(chǎn)品的市場(chǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域的持續(xù)全面的

成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)

目標(biāo)成功成功領(lǐng)先地位

不明確異步開(kāi)發(fā)的組織跨企業(yè)的

結(jié)構(gòu)職能化跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)

不清晰平臺(tái)虛擬團(tuán)隊(duì)

無(wú)紀(jì)律各職能的統(tǒng)一的流程成為

流程集成的開(kāi)發(fā)鏈管理

狀態(tài)工作流程跨部門(mén)流程戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

跨地域、虛擬的項(xiàng)目

項(xiàng)目管理無(wú)原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效

管理

無(wú)原則性有效引導(dǎo)杠桿利用動(dòng)態(tài)的組合模擬及創(chuàng)

產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無(wú)

流于形式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品平臺(tái)意管理

4

思考及討論

的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問(wèn)題?

級(jí)別存在1可題

成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)流程

項(xiàng)目管理

產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃

整體上的級(jí)別

5

內(nèi)容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

三、IPD組織結(jié)構(gòu)

四、IPD業(yè)務(wù)流程

五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理

六、如何有效實(shí)施IPD?

6

IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案

IPD----IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachieves

atimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughoutthe

productlifecycletobettersatisfycustomerneeds.

----SoftwareEngineeringInstitute

7

郭士納：IPD是關(guān)鍵!

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；在開(kāi)始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和

客戶需求；在開(kāi)始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更

需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，

如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說(shuō)，這個(gè)公

司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來(lái)經(jīng)營(yíng)公司?！?/p>

IBM董事長(zhǎng)LouGerstner

大會(huì)發(fā)言,IBMRaleighNC

1996年7月12日

8

任正非：IPD關(guān)系到華為未來(lái)的生存與發(fā)展!

“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”

“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到

它的重要性?！?/p>

華為公司總裁任正非

9

IPD的核心思想

1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為

2.基于市場(chǎng)的創(chuàng)新

3.基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式和重用策略

4.技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離

5.跨部門(mén)協(xié)同

6.結(jié)構(gòu)化的并行開(kāi)發(fā)流程

7.產(chǎn)品線與能力線并重

8.職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)

10

IPD整體框架

產(chǎn)品戰(zhàn)略集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)

產(chǎn)品戰(zhàn)略

制定

市場(chǎng)信息細(xì)

整

”

調(diào)

場(chǎng)

分市

亞

化

客戶反饋務(wù)

理解市場(chǎng)組合及

策略

劃

計(jì)管理細(xì)分市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效

競(jìng)爭(zhēng)信息A市場(chǎng)細(xì)分分析計(jì)劃

技術(shù)趨勢(shì)

產(chǎn)品組合

▼IPD流程*

生命

開(kāi)發(fā)

驗(yàn)證發(fā)布周期

PDT

平臺(tái)與技術(shù)的開(kāi)發(fā)

TDT

一流的子流程考評(píng)

項(xiàng)目管理配置與變更技術(shù)評(píng)申平衡記分卡(BalancedScorecard)

需求管理一重用采購(gòu)/外協(xié)管理

CBBIPD工具

文檔管理質(zhì)量管理管道管理

軟硬件設(shè)計(jì)共用工具(業(yè)務(wù)，技術(shù))

11

IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)踐方法

系統(tǒng)全面的客戶需求分析

優(yōu)化投資組合

一

引

細(xì)

力

分

市

場(chǎng)

的

吸

產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)位置

基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)

平臺(tái)

產(chǎn)品或服芬

二

廣系統(tǒng)I

平

I___—體

臺(tái)

系五

廣系統(tǒng)N

策

_______LJ_____I口￡：

略

__?構(gòu)^777^

I

I______I檄加\

!_

=技術(shù)饕素

17W77

L"J*$術(shù)，城#、

共享潺件/共用零部件(CBB)

結(jié)構(gòu)化流程

基于平臺(tái)的并行和重用模式

12

IPD能給企業(yè)帶來(lái)什么好處?

通過(guò)成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來(lái)典型好處：

□產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40%?60%；

□產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50%?80%；

□產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25%?30%；

□新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%

（來(lái)自國(guó)際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）

13

內(nèi)容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

[W三、IPD組織結(jié)構(gòu)

四、IPD業(yè)務(wù)流程

五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理

六、如何有效實(shí)施IPD?

14

研發(fā)組織常見(jiàn)形式（1）

職能式組織結(jié)構(gòu)

15

研發(fā)組織常見(jiàn)形式（2）

項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)

16

研發(fā)組織常見(jiàn)形式（3）

輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)

17

研發(fā)組織常見(jiàn)形式（4）

重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)

18

不同組織形式的比較

組織類(lèi)型功能型矩陣

項(xiàng)目型

項(xiàng)目特征（職能型）弱平衡強(qiáng)

幾乎沒(méi)有或完全?"1

項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力有限中等到高高到幾乎全部

沒(méi)有低柒仲等

?■

?a

?(

執(zhí)行組織中，全職

為項(xiàng)目工作的人員幾乎沒(méi)有0-25%15-60%50-95%85-100%

的百分比?I

?■

11

1I

?(

項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職

*?

?■

?I

?(ProjectProject

ProjectProject

項(xiàng)目經(jīng)理角色常用ManagerManager

CoordinatorCoordinatorProjectManager

的頭銜ProgramProgram

ProjectLeaderProjectLeader

ProjectOfficerManagerManager

?I

I1

項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職

?■

來(lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，2000年版

19

不同組織形式的比較（續(xù)）

職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

?項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合

?職能部門(mén)經(jīng)理處理本部門(mén)的所?項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人性的影響

有決策

?項(xiàng)目組成員是職能部門(mén)的聯(lián)絡(luò)員（沒(méi)有?組員完全代表相應(yīng)的職能部門(mén)

?當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要權(quán)力）

?項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任

廣泛的跨部門(mén)運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)

?職能部門(mén)經(jīng)理仍然做出本部門(mén)的關(guān)鍵決

調(diào)

策?職能部門(mén)經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門(mén)，而

不是日常的決策

?當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難、懸復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)J

于支持

20

職能式組織和輕度矩陣式組織容易遇到的問(wèn)題

□不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場(chǎng)部提出的要求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品”）

□“各人自掃門(mén)前雪”（“你們的事情，而不是我們的事情?/）

□簽字審批手續(xù)繁雜，沒(méi)完沒(méi)了地轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫

□決策緩慢，或者決策不當(dāng)（踢皮球，嗓門(mén)或權(quán)力大的人進(jìn)行決策）

□協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(jiàn)（每個(gè)部門(mén)都認(rèn)為自己是正確的）

□關(guān)注所謂的部門(mén)利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)（在部門(mén)中表現(xiàn)好的人

不一定對(duì)產(chǎn)品或公司好）

□

IPD模式下的研發(fā)組織分工

決策層

集成組合管理團(tuán)隊(duì)IPMT其它品牌/業(yè)務(wù)領(lǐng)域

PMT

★項(xiàng)目經(jīng)理

管理層

執(zhí)行層Mfg

黃

我

跳

ft

資源支持層俎ftc望

感

倒

22

產(chǎn)品總監(jiān)助理

應(yīng)

技術(shù)管理中心研究部供

生產(chǎn)品質(zhì)服務(wù)

長(zhǎng)

部

部長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)

人

產(chǎn)品經(jīng)理生品財(cái)服

力

產(chǎn)質(zhì)務(wù)務(wù)資

產(chǎn)品經(jīng)理部部部部源

部

23

技術(shù)中心組織架構(gòu)

副總經(jīng)理副總經(jīng)理

24

PDT的組織形式

PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決

策的高效。

＞核心小組組長(zhǎng)在不同功能中發(fā)揮直接

制造硬件設(shè)計(jì)的、綜合性的影響

＞組員完全代表相應(yīng)的職能部門(mén)

核心小組組長(zhǎng)

軟件設(shè)計(jì)

用戶服務(wù)

協(xié)調(diào)人＞核心小組組長(zhǎng)和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任

＞職能部門(mén)經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)

質(zhì)量市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

秀的部門(mén)，而不是日常的決策

＞是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)

核心小組

25

PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系

類(lèi)比：建筑一個(gè)大樓

建造其它大樓

26

PDT中的角色構(gòu)成（舉例）

IPMT

PDT2PDT1PDT3

核心組LPDT

SE-------------POP

FPDTRDPDTTSPDTMNPDTPROPDTMKPDT

^TSS

-MKTE

外圍組—MOPSPRO

一EE-FF

—PP

一SWE-ESP.

-ME—AME

-IDE

TE

27

角色與崗位

□角色，是承擔(dān)一類(lèi)相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工

作性質(zhì)、類(lèi)別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如RDPDT（研

發(fā)代表）、TE（測(cè)試工程師）都是一個(gè)角色。

□同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來(lái)承擔(dān)。

28

PDT經(jīng)理（LPDT）的角色及職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：

1.建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)，直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；

2.召集PDT核心組，針對(duì)項(xiàng)目任命和期望值做溝通，將項(xiàng)目職責(zé)分配

至IJPDT核心組成員；

3.啟動(dòng)項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通，當(dāng)無(wú)法達(dá)成一致時(shí)做出決策；

與管理層進(jìn)行溝通：

1.作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層;

2.從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；

3.及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況；

29

PDT經(jīng)理（LPDT）的角色及職責(zé)（續(xù)）

管理整個(gè)項(xiàng)目小組：

1.確保財(cái)務(wù)、開(kāi)發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購(gòu)、市場(chǎng)行銷(xiāo)和銷(xiāo)售計(jì)劃互

相耦合；

2.為所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨功能部門(mén)的計(jì)劃；

3.制作和綜合項(xiàng)目交付件、預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度承諾；

4.對(duì)整個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）,并指導(dǎo)各功能部門(mén)的核心

項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS；

5.制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說(shuō)明書(shū)執(zhí)行各

類(lèi)活動(dòng)；

6.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；

7.跟蹤問(wèn)題直到問(wèn)題解決；

8.管理項(xiàng)目更改控制；

9.確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。

30

成功的PDT經(jīng)理應(yīng)有50%的關(guān)注點(diǎn)在管理技能方面

業(yè)務(wù)才干：25%開(kāi)發(fā)15%

軟硬件開(kāi)發(fā)技能：15%

市場(chǎng)技能：15%

市場(chǎng)15%項(xiàng)目管理35%

項(xiàng)目管理技能：35%

團(tuán)隊(duì)合作技能：10%

31

如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理?

1.周邊部門(mén)鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶服務(wù)部、制造部等），提

高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能。

2.參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)。

3.通過(guò)在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)。

4.與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討。

5.自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤。

6.最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子。

32

一個(gè)優(yōu)秀PDT經(jīng)理的感言:

在獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，我逐漸學(xué)會(huì)如何做PDT經(jīng)理：達(dá)到組織化目標(biāo)

的強(qiáng)烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機(jī)意識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

有深入認(rèn)識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及

建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團(tuán)結(jié)和集體奮斗，有效的激勵(lì)與溝通，正確認(rèn)識(shí)

下屬才干并正確使用，對(duì)下屬嚴(yán)格要求和關(guān)心他們的成長(zhǎng)發(fā)展等等，是PDT

經(jīng)理的資格要求。

-----盧贛平

33

PDT成員的職責(zé)

PDT核心小組的職能專家

1.負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)并解決問(wèn)題

2.代表功能部門(mén)做決策

3.共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果（管理項(xiàng)目計(jì)劃，履行PDT與IPMT的合同）

4.對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)

對(duì)功能部門(mén)的交付負(fù)責(zé)

1.充當(dāng)與職能部門(mén)的橋梁

2.向職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況

3.應(yīng)用職能部門(mén)的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)

協(xié)同外圍小組的活動(dòng)

1.管理職能部門(mén)外圍組的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算

2.負(fù)責(zé)PDT與職能部門(mén)間的信息交換

3.在職能部門(mén)內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審

4.向職能經(jīng)理提供外圍組成員的項(xiàng)目績(jī)效輸入

34

外圍小組成員的職責(zé)

1.執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場(chǎng)交付、設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作（關(guān)注于

特定的功能性任務(wù)，"Justdoit"）

2.向PDT成員和資源部門(mén)經(jīng)理提供項(xiàng)目時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開(kāi)發(fā)工具需求方

面的輸入

3.向PDT成員提供項(xiàng)目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問(wèn)題的輸入

4.應(yīng)PDT的要求參加PDT會(huì)議（如需要）

?在特殊情況下，PDT小組可能沒(méi)有外圍小組

?在PDT中沒(méi)有直接代表的資源部門(mén)的成員在推動(dòng)他們的資源部門(mén)活動(dòng)方面要

更加積極主動(dòng)

35

職能部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)

支持PDT工作

y一管理“人”，

1.在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時(shí)完成對(duì)項(xiàng)目的承諾不是“項(xiàng)目”

2.避免直接控制項(xiàng)目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建毋八八廣

建立優(yōu)異的功能（能力）V

1.招聘和培養(yǎng)員工，及對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)

2.持續(xù)改進(jìn)功能部門(mén)基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化

3.領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)的項(xiàng)目（如TDT、CBB）

4.執(zhí)行職能部門(mén)預(yù)算

提供技術(shù)指導(dǎo)

1.定義職能部門(mén)的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)

2.協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作

3.對(duì)PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo)

36

在IPD組織結(jié)構(gòu)中，高層的角色及職責(zé)

作為IPMT成員

1.制定企業(yè)品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃

2.在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，做出及時(shí)、有效的業(yè)務(wù)決策

3.選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)

4.承諾和提供資源和資金，在跨項(xiàng)目間安排資源的優(yōu)先分配順序

5.處理從功能領(lǐng)域或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上報(bào)的問(wèn)題

6.推動(dòng)研發(fā)體系的改進(jìn)

作為職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)

1.組織領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)域的資源建設(shè)

2.負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的日常管理及指導(dǎo)

3.組織制定職能領(lǐng)域的政策、原則、標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范

4.推動(dòng)職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

5.作為職能領(lǐng)域的專家，參與技術(shù)評(píng)審和決策

37

在IPD組織結(jié)構(gòu)中，中層的角色及職責(zé)

作為職能部門(mén)主管

1.承諾并確保為PDT/TDT團(tuán)隊(duì)提供合格的資源

2.招聘、選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)研發(fā)人員

3.建立及持續(xù)優(yōu)化功能部門(mén)的基礎(chǔ)設(shè)施

4.組織開(kāi)展職能部門(mén)內(nèi)部的工作及項(xiàng)目，執(zhí)行職能部門(mén)的預(yù)算

5.建立及優(yōu)化職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程

6.定義職能部門(mén)的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)

7.對(duì)項(xiàng)目及部門(mén)人員提供技術(shù)指導(dǎo)和支持

作為PDT/TDT經(jīng)理或成員

1.對(duì)項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)，支持團(tuán)隊(duì)的工作

2.根據(jù)承擔(dān)的團(tuán)隊(duì)角色，完成項(xiàng)目分配的任務(wù)

3.與IPMT成員或職能部門(mén)主管保持溝通

38

內(nèi)容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

三、IPD組織結(jié)構(gòu)

|]^四、IPD業(yè)務(wù)流程

五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理

六、如何有效實(shí)施IPD?

39

的研發(fā)流程框架

40

內(nèi)容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

三、IPD組織結(jié)構(gòu)

四、IPD業(yè)務(wù)流程

1.產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

2.市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程

3.業(yè)務(wù)決策評(píng)審流程

4.IPD主流程及階段流程

5.支撐性流程

6.技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)流程

五、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理

六、如何有效實(shí)施IPD?

41

產(chǎn)品戰(zhàn)略框架

產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向。

明確方向和競(jìng)爭(zhēng)定位

愿景支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構(gòu)

及共同的核心技術(shù)要素

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略

一明確進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及競(jìng)

爭(zhēng)定位

產(chǎn)品線戰(zhàn)略

產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體

產(chǎn)品線規(guī)劃及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施

42

43

產(chǎn)品戰(zhàn)略流程概覽

如有必要可

重復(fù)進(jìn)行

第三步：決定“有'第五步：制定產(chǎn)

第一步：確定使第二步：評(píng)估業(yè)務(wù)第四步：決定

所為”和“有所不品平臺(tái)戰(zhàn)略及產(chǎn)

命愿景方向優(yōu)先級(jí)各業(yè)務(wù)投資順序

為“/品線戰(zhàn)略

市平臺(tái)戰(zhàn)略

使命場(chǎng)

吸技術(shù)戰(zhàn)略

引

愿景力產(chǎn)品線戰(zhàn)略

弱強(qiáng)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

44

市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程

產(chǎn)品線規(guī)劃是市場(chǎng)管理（MM）流程的主要輸出

技術(shù)路標(biāo)

集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）

市場(chǎng)信息,------—一二

一

客戶反饋-4二、

、

肺

定

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息—了解，進(jìn)行市業(yè)優(yōu)化

略

進(jìn)行組^國(guó)

業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評(píng)估績(jī)效

技術(shù)趨勢(shì)市場(chǎng)、場(chǎng)細(xì)分劃

—f合分析和

計(jì)劃

一lit

當(dāng)前的產(chǎn)品組合—?,、、才

公司戰(zhàn)略（技術(shù)）j,一.——?產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)勘、、

?產(chǎn)品線項(xiàng)目組合

?產(chǎn)品線路標(biāo)

注：含技術(shù)、平臺(tái)、

產(chǎn)品線規(guī)劃

45

市場(chǎng)管理（MM）是什么?

□MM：MarketManagement（市場(chǎng)管理）

□市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)

會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的

、能夠帶來(lái)最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。

46

MM是一套系統(tǒng)化的方法

制(SPANI

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LALJg.國(guó)』建

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