人力資源管理師教材重點

第71頁共71頁第一章人力資源規(guī)劃企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程度.知識要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作.組織設(shè)計理化的內(nèi)涵組織設(shè)計的基礎(chǔ)原則組織設(shè)計的8條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；建全組織工作的15條基本原則:目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。我國企業(yè)組織設(shè)計的原則1．任務(wù)與目標(biāo)原則：企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，這是最基本原則.2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則:現(xiàn)代企業(yè)的管理,工作最大，專業(yè)性強，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門,有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。3．有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務(wù)、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的.4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則:穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計時，既要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時,能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中,能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。新型組織結(jié)構(gòu)模式（一)多維立體結(jié)構(gòu)模式，又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等,它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起,形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可·能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬"的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。(三）分公司與總公司：分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱,沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資料的一部分。（四）子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。（五）企業(yè)集團，是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。能力要求織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（1）分析組織機構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式.主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通。（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。（3)為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。(5)根據(jù)環(huán)境的變化斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu).二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。(1）以工作的任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu):內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括，直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式.(2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部和模擬分權(quán)制模式。（3)以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中,如某些跨國公司。從本質(zhì)上說,它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性,實用性較差。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序,能夠進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合.知識要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。能力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序（一)組織結(jié)構(gòu)診斷:提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)診斷分析.1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況.系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有:工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖.2．組織結(jié)構(gòu)的分析:通過研究分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ).組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變；哪些決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?分析各種職能的性質(zhì)及類別。3．組織決策分析：在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時,要考慮的因素有:決策影響的時間;決策對各職能的影響面；決策者所需具備的能力；決策的性質(zhì).4．組織關(guān)系分析(二）實施結(jié)構(gòu)變革:提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有:企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，員工士氣低落等，2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式：改良式變革,爆破式變革，計劃式變革3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合：組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式,是一種計劃式變革。企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。知識要求企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為計劃。（二）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃;人員補充計劃；人員晉升計劃.（二)廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃;員工薪酬激勵計劃；員工職業(yè)生涯規(guī)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求;促進企業(yè)人力資源管理的開呢;協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致.企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境:（一)外部環(huán)境:經(jīng)濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境:企業(yè)的行業(yè)牲，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng).制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時,為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循的原則：確保人力資源需求的原則，與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。能力要求制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃,作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料。在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。企業(yè)各類人員計劃的編制人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓(xùn)計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調(diào)整計劃；對風(fēng)險進行評估并提出對策。企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求鄧澍的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)掌握人力資源預(yù)測的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性,掌握人力資源需求預(yù)測的影響因素和預(yù)測程序。人力資源預(yù)測的內(nèi)涵:（一)預(yù)測:是計劃的基礎(chǔ),是對未來狀況做出估計的專門技術(shù),其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析,發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。(二)人力資源需求預(yù)測:就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算.（三)人力資源供給預(yù)測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預(yù)測.（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)理的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：企業(yè)人力資源需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。人力資源預(yù)測的作用:作用是在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在對組織和對人力資源管理的貢獻(xiàn)兩方面人力資源預(yù)測的局限性:主要有環(huán)境的不確定性，企業(yè)內(nèi)部的抵制，預(yù)測代價高昂，知識水平的限制等影響人力資源需求預(yù)測的一般因素:一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）;生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）;勞動力成本趨勢(工資料狀況)；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢;追加培訓(xùn)的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向(或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化;退休年齡的變化;社會安全福利保障。能力要求人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。其具體程序:準(zhǔn)備階段：1。構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)，由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資料預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成.2.。預(yù)測環(huán)境五影響因素分析：SWOT分析法：S代表優(yōu)勢（strength）,W代表劣勢（weakness），O代表機會（opportunity），T代表威脅（threat）。競爭五要素分析法：新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析.3。崗位分類4。資料采集與初步處理預(yù)測階段：編制人員需求計劃:平衡公式:計劃期內(nèi)員工補充量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握人力資源需求預(yù)測的原理、技術(shù)路線，以及各種人力資源需求預(yù)測的定性定量方法。知識要求人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理能力要求人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線對象指標(biāo)與依據(jù)批標(biāo)(一）對象指標(biāo)，是指人力資源需求預(yù)測對象,可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)。(二)依據(jù)指標(biāo)，是影響需求預(yù)測的變量因素。人力資源需求預(yù)測定性方法可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類，其中定性預(yù)測主要有經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法.（一）驗預(yù)測法：是指利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測.(二)描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)。（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估.1．第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專家意見。2．第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以25個為宜）,交付專家組評論評價,然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。3．第三輪：修改預(yù)測結(jié)果.4．第四輪：進行最后預(yù)測.人力資源需求預(yù)測的定量方法（一）轉(zhuǎn)換比率法企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量.員工總量需求預(yù)測方法公式:計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長率）/［目前人均業(yè)務(wù)量＊(1+生產(chǎn)率的增長率）](二）人員比率法采用人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例,然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量.(三）趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種.其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申,即從過去延伸將來，從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進行預(yù)測的目的.（四）回歸分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法.（五)經(jīng)濟計劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工的需求。(六）灰色預(yù)測模型法本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測.（七）生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量＊總生產(chǎn)率系數(shù)＊正態(tài)分布誤差(八)馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律,由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況.（九)定員定額分析法1．工作定額分析法2．崗位定員法公式:定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)3．設(shè)備看管定額公式:設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺設(shè)備班平均耗費的體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額4．勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量＊崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動時間總和定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額5．比例定員法公式：定員比例=標(biāo)志物數(shù)量＊崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力過去時間總和（十）計算機模擬法是人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法.運用這種方法是在計算機中運用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。注意事項人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項：1。轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ),都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量,那么就需要用用多元回歸分析方法。2.人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正.第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)人力資源需求總量預(yù)測各種基本概念和基本方法.知識要求影響企業(yè)人員需要的因素有很多,而且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預(yù)測時，必須根據(jù)崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數(shù)。能力要求第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握人力資源需求結(jié)構(gòu)和預(yù)測的各種方法的應(yīng)用.能力要求企業(yè)專業(yè)技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。因此,可以利用這一比例關(guān)系對其數(shù)量和結(jié)構(gòu)進行預(yù)測.企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測對經(jīng)營管理員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定;若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)人員供給預(yù)測的基本概念和類型，并能夠選擇和運用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行企業(yè)人力資源的供給預(yù)測。知識要求企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種,其預(yù)測類型也包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩種.能力要求企業(yè)人員供給預(yù)測步驟內(nèi)部供給預(yù)測的方法（一）人力資源信息庫：人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。（二）管理人員接替模型：(三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型,它的基本思想是:通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)人力資源供給與平衡的基本方法。能力要求供求關(guān)系的三種情況：人力資源供應(yīng)平衡;人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求。第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、主要原則和量化方法，員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成、類型、設(shè)計原理，以及品德測評、知識測評和能力測評的方法，能夠運用員工素質(zhì)測評的各種方法進行企業(yè)員工招聘。知識要求員工素質(zhì)測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質(zhì)。只有人的素質(zhì)存在而且具有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀基礎(chǔ).員工測評的基本假設(shè)認(rèn)為：人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。（二)工作差異原理（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)人體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性,即保持個性需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻(xiàn)相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。員工素質(zhì)測評的類型（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。（二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評,可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。（三)診斷性測評:是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。(四）考核性測評:又稱鑒定性測評,是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。員工素質(zhì)測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合所謂客觀測評與主觀測評相結(jié)合是指在素質(zhì)測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用;既要強調(diào)客觀性,又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立。(二)定性測評與定量測評相結(jié)合所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法,側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。（三)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評測,是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質(zhì)前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達(dá)到了某種標(biāo)準(zhǔn)。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。（四)素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定.素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明。因此，應(yīng)該從素質(zhì)測評中預(yù)測績效,從績效測評中驗證素質(zhì)。（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合所謂分項測評，是把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結(jié)果簡單相加.所謂綜合測評，則是對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。員工素質(zhì)測證量化的主要形式(一）一次量與二次量化（二）類別量五模糊量化（三)順序量化、等距量化與比例量化（四)當(dāng)量量化所謂當(dāng)量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系（一）素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標(biāo)尺”作用。素質(zhì)只有通過標(biāo)準(zhǔn)體系,或者把它投影到測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記三個要素組成。1．標(biāo)準(zhǔn):所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性,常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定.2．標(biāo)度：所謂標(biāo)度,即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。3．標(biāo)記：所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示,它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中,也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。（二）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解,并列出相應(yīng)的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分.1．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)：員工的素質(zhì)，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成的.在測評標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面.（1）結(jié)構(gòu)性要素,是從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為構(gòu)成.它包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì).(2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及其素質(zhì)及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。（3）工作績效要素,是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察,可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價.2．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu):在測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)置測評目標(biāo)，測評目標(biāo)下設(shè)測評指標(biāo)。（1）測評內(nèi)容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性.（2)測評目標(biāo)：是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。有的測評目標(biāo)是測評內(nèi)容點的直接篩選結(jié)果，而有的則是測評內(nèi)容的綜合。測評目標(biāo)是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點.（3)測評指標(biāo)：是素質(zhì)測評目標(biāo)操作化的表現(xiàn)形式。關(guān)系：測評內(nèi)容、測評目標(biāo)與測評指標(biāo)是測評標(biāo)準(zhǔn)體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)的具體分解。測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。常模參照性指標(biāo)體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系。效標(biāo)參照性體系與測評客體本身無關(guān)，而常模參照性指標(biāo)體系則與測評客價格客體直接相關(guān)。品德測評法（一)FRC品德測評法所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思路是借助計算機的分析技術(shù)，從個體品德結(jié)構(gòu)要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。(二)問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法.（三）投射技術(shù)設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義.廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前,不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么.知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評定.能力測評能力測評包括一般能力測評、創(chuàng)造力測評和學(xué)習(xí)能力測評能力要求一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施(一）準(zhǔn)備階段1．收集必要的資料2．組織強有力的測評小姐測評方案的制定(二）實施階段1．測評前的動員測評時間和環(huán)境的選擇測評操作程序（三)測評結(jié)果調(diào)整1．引起測評結(jié)果誤差的原因2．測評結(jié)果處理的常用分析方法測評數(shù)據(jù)處理綜合分析測評結(jié)果1．測評結(jié)果的描述2．員工分類測評結(jié)果分析方法第二節(jié)面試的組織與實施第一單元面試的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)掌握面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實施技巧,以及面試實施過程中的常見問題與改進。知識要求面試的內(nèi)涵面試的類型1．根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度,面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和斗結(jié)構(gòu)化面度。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進行面試,要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化；非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。2．根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試.單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應(yīng)聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應(yīng)聘者(應(yīng)聘者小組）進行面試的形式。3．根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聘者進行面試。4．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應(yīng)聘者在特定的情境中是如何反應(yīng)的；在經(jīng)驗性面試中,主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗有關(guān)的問題。面試的發(fā)展趨勢面試形式豐富多樣結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流提問的彈性化面試測評的內(nèi)容不斷擴展面試考官的專業(yè)化面度的理論和方法不斷發(fā)展能力要求面試的基本程序面試的準(zhǔn)備階段1．制定面試指南面試團隊的組建面試準(zhǔn)備面試提問分工和順序面試評分技巧面試評分方法2．準(zhǔn)備面試問題3．評估方式確定4．培訓(xùn)面試考官面試的實施階段1．關(guān)系建立階段2．導(dǎo)入階段3．核心階段4．確定階段5．結(jié)束階段面試的總結(jié)階段1．結(jié)合面試結(jié)果2．面試結(jié)果的反饋3．面試結(jié)果的存檔面試中的常見問題1．面試目的的不明確2．面試標(biāo)準(zhǔn)的不具體3．面試缺乏系統(tǒng)性4．面試問題設(shè)計不合理5．面試考官的偏見面試的實施技巧1．充分準(zhǔn)備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點進行階段性總結(jié)排除各種干擾不要帶有個偏見在傾聽時注意思考注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應(yīng)注意的問題：簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自身的形象第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施學(xué)習(xí)目標(biāo)了解結(jié)構(gòu)化面試問題的類型，掌握結(jié)構(gòu)化面試的實施程序和開發(fā)方法，掌握特殊的結(jié)構(gòu)化面試方法———-行為描述面試法的內(nèi)涵及實施要點知識要求結(jié)構(gòu)化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。行為描述面試的內(nèi)涵行為描述面試簡稱BD（behaviordescription)面試,是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標(biāo)崗位進行充分而深入分析的基礎(chǔ)上，對崗位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進行清晰的界定，然后在應(yīng)聘者過去瓣經(jīng)歷中探測與這些要求相關(guān)的行為樣本，在勝任特質(zhì)的層次上對應(yīng)聘者做出評價。行為描述面試的實質(zhì)行為描述面試的假設(shè)前提行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應(yīng)把握住4個關(guān)鍵的要素：1．情境（situation),即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù);2．目標(biāo)(target)，即應(yīng)聘者在這情境當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo);3．行動(action），即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動;4．結(jié)果（result)，即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果,生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果。第三單元群體決策法的組織與實施學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握招聘決策中的群體決策方法第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握評價中心的含義和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型和優(yōu)缺點，以及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施流程,能夠進行實際操作。知識要求評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderlessgroupdiscussion簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分,是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人.通常,被評人通過討論得到一個全體成員一致認(rèn)為的用于問題解決的決策方案,評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進行評分。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應(yīng)聘者放在某個假設(shè)的情境中來進行.根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色,可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應(yīng)聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解;指定角色的小組討論中，應(yīng)聘者分別被賦予一個固定的角色。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(一）優(yōu)點:具有生協(xié)的人際互動效應(yīng)能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高（二)缺點1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2．對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性第二單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理、題目的類型及設(shè)計題目的原則，并能夠掌握題目設(shè)計的流程知識要求無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理無領(lǐng)導(dǎo)小組講座旨員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型"，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量.題目的類型開放式問題兩難式問題排序選擇型問題資料爭奪型題目實際操作型題目設(shè)計題目的原則聯(lián)系工作內(nèi)容難度適中具有一定的沖突性能力要求選擇題目類型編寫初稿調(diào)查可用性向?qū)＜易稍冊嚋y反饋、修改、完善第三章培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計第一單元員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃概念、內(nèi)容和制定的要求，以及制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟和方法。知識要求員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排.制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求培訓(xùn)規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，滿足員工培訓(xùn)需求的活動實施方案，其制定過程必須達(dá)到以下幾點要求：系統(tǒng)性標(biāo)準(zhǔn)性有效性普遍性培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)對象和內(nèi)容培訓(xùn)的范圍培訓(xùn)的規(guī)模培訓(xùn)的時間培訓(xùn)的地點培訓(xùn)的費用培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的教師計劃的實施能力要求制定培訓(xùn)規(guī)劃基本步驟:培訓(xùn)需求分析工作崗位說明工作任務(wù)分析培訓(xùn)內(nèi)容排序描述培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計培訓(xùn)方法設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)試驗驗證制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題第二單元教學(xué)計劃的制定學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握教學(xué)計劃的內(nèi)容、設(shè)計的原則，以及教學(xué)計劃的基礎(chǔ)程序和方法。知識要求教學(xué)計劃的內(nèi)容教育計劃的設(shè)計原則適應(yīng)性原則針對性原則最優(yōu)化原則創(chuàng)新性原則能力要求國外常見的幾種教學(xué)計劃設(shè)計程序肯普的教學(xué)設(shè)計程序加涅和布里格斯的教學(xué)設(shè)計程序迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序我國常用的教學(xué)設(shè)計程序主要步驟:（1)確定教學(xué)目的；（2）闡明教學(xué)目標(biāo)；（3）分析教學(xué)對象的特征；(4)選擇教學(xué)策略;(5）選擇教學(xué)方法及媒體；（6）實施具體的教學(xué)計劃；（7)評論學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進行反饋修正。第三單元培訓(xùn)設(shè)計的設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握培訓(xùn)課程要素,培訓(xùn)課程設(shè)計的原則和程序，以及選擇和設(shè)計培訓(xùn)課程內(nèi)容的基本要求。知識要求培訓(xùn)課程的要素課程目標(biāo)課程內(nèi)容課程教材教學(xué)模式教學(xué)策略課程評價教學(xué)組織課程時間課程空間培訓(xùn)教師學(xué)員培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需求。培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律。培訓(xùn)課程的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)，進行人力資源開發(fā)。課程設(shè)計文件的格式封面導(dǎo)言內(nèi)容大綱開發(fā)要求交付要求產(chǎn)出要求能力要求培訓(xùn)項目計劃培訓(xùn)課程的分析課程目標(biāo)分析學(xué)員分析學(xué)員分析是指通過采訪學(xué)員、現(xiàn)場觀察等方法來了解培訓(xùn)學(xué)員的知識、技能和能力水平的過程，分析結(jié)果匯總學(xué)員分析報告表內(nèi)。任務(wù)分析任務(wù)分析是指分析學(xué)員所在崗位或目標(biāo)崗位對就職人員的知識、技能和能力水平的要求的過程，分析結(jié)果應(yīng)匯總在任務(wù)分析報告表中。課程目標(biāo)分析課程目標(biāo)分析是指在培訓(xùn)課程結(jié)束時，希望學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)能達(dá)到的知識、技能和能力水平。培訓(xùn)環(huán)境分析培訓(xùn)環(huán)境分析是指對開展培訓(xùn)的環(huán)境與條件進行分析。信息和資料的收集課程模塊設(shè)計課程內(nèi)容的確定課程演練與試驗收集學(xué)員、同事、專家的意見常用的方式：1．頭腦風(fēng)暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建設(shè)，提煉的修改意見。2．問卷調(diào)查法，根據(jù)課程要素或培訓(xùn)流程設(shè)計調(diào)查問卷，將調(diào)查問卷分別發(fā)放給學(xué)員、同事和專家進行調(diào)查，并回收、處理和分析調(diào)查問卷,提煉出修改意見。信息反饋與課程修訂在課程預(yù)演結(jié)束以后,甚至在培訓(xùn)項目開展以后，要根據(jù)學(xué)員、有關(guān)問題的專家以及同事的意見對課程進行修訂。課程需要做出調(diào)整,有些甚至可能要對整個培訓(xùn)課程進行重新設(shè)計。課程設(shè)計的應(yīng)用實例注意事項課程內(nèi)容選擇的基本要求1．相關(guān)性。課程內(nèi)容的選擇要與企業(yè)生和經(jīng)營實踐活動結(jié)合在一起，自覺地去反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐的要求，主動適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的趁勢。2．有效性.培訓(xùn)內(nèi)容的有效性是判斷培訓(xùn)水平高低的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。3．價值性。培訓(xùn)課程內(nèi)容最終是為學(xué)員服務(wù)用的，如果它既滿足學(xué)員的興趣，又反映培訓(xùn)的需求，那么該內(nèi)容就是有價值的，因為它能被學(xué)員所可和同化，成為他們自身的一部分，使學(xué)員不僅“好學(xué)”而且“樂學(xué)"，有利于培訓(xùn)質(zhì)量得到真正提高.課程內(nèi)容制作的注意事項不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容1．創(chuàng)業(yè)初期：提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。2．發(fā)展期：提高中層管理員的管理能力。3．成熟期：提高企業(yè)的素質(zhì)。第四單元企業(yè)培訓(xùn)資源的開發(fā)學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握課程教學(xué)中所用的各種培訓(xùn)教材，培訓(xùn)教師的來源、特點與選聘標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)手段等教學(xué)資源開發(fā)的內(nèi)容和要求。知識要求培訓(xùn)中的印刷材料培訓(xùn)教師的來源聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師能力要求設(shè)計合適的培訓(xùn)手段1．課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法2．學(xué)員的差異3．學(xué)員的興趣與動力4．評估手段的可行性開發(fā)培訓(xùn)教材的方法培訓(xùn)教師的選配第五單元企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)不同層級管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容和要求，并能夠進行管理人員培訓(xùn)項目的設(shè)計。知識要求管理人員的層次等級1．高層管理人員高層管理人員是企業(yè)的掌舵人,他們應(yīng)該具有廣闊視野，能系統(tǒng)地把握當(dāng)今全球的社會、政治、經(jīng)濟形勢；具有洞察力，能洞察企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素；要有全局的戰(zhàn)略眼光,能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進行創(chuàng)造性的規(guī)劃、決策和控制。2．中層管理人員中層管理人員是指企業(yè)各級職能部門管理人員,他們承擔(dān)著企業(yè)日常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，是企業(yè)的中堅力量.3．基層管理人員基層管理員是指在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員,包括在生產(chǎn)和服務(wù)一線中起監(jiān)督、指導(dǎo)作用的監(jiān)工和領(lǐng)班等。其管理水平直接影響到企業(yè)員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。管理人員的技能組合能力要求企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)企業(yè)基層管理人員的培訓(xùn)管理技能開發(fā)的基本模式在職開發(fā)替補訓(xùn)練替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級的職責(zé),每一名都被指定為替補訓(xùn)練者,一旦其上級離任,替補訓(xùn)練者即可按預(yù)先程序準(zhǔn)備接替其工作.短期學(xué)習(xí)輪流任職計劃輪流任職計劃是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式.決策模擬訓(xùn)練決策模擬訓(xùn)練又稱“解決和處理問題方法訓(xùn)練”，是指通過模擬各種決策情況，訓(xùn)練學(xué)員如何選擇各種策略,以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性.決策競賽決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學(xué)習(xí)興趣,使其掌握決策技巧。角色扮演角色扮演是目前常用的一種管理人員開發(fā)方法。敏感性訓(xùn)練第三性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的過程；不是思想上的訓(xùn)練，而感情上的訓(xùn)練。跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)的目的是為了解各國不同的文化,學(xué)會尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。培訓(xùn)的方式是講課和開展討論。第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估第一單元培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握培訓(xùn)評估的含義、內(nèi)容、作用和形式,以及培訓(xùn)評估適用的成果或標(biāo)準(zhǔn)并掌握培訓(xùn)評估的步驟。知識要求培訓(xùn)效果與培訓(xùn)評估的含義員工培訓(xùn)評估是指企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中,依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的活動過程。培訓(xùn)效果是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的利益，即通過系統(tǒng)的培訓(xùn),員工可以端正工作態(tài)度,學(xué)習(xí)新的行為方式，掌握新的技術(shù)技巧;而企業(yè)則可以提高產(chǎn)品質(zhì)量,增加產(chǎn)品產(chǎn)量,促進銷售額的上升，提高顧客的滿意度，取得更高的經(jīng)濟和社會效益.員工效果評估的作用和內(nèi)容1．作用保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性確保培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性2．評估內(nèi)容（1)培訓(xùn)需求整體評估（2)培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓(xùn)對象工作成效及行為評估(4）培訓(xùn)計劃評估培訓(xùn)效果評估的形式(一)非正式評估和正式評估1．非正式評估非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。2．正式評估在一些正式的場合，尤其當(dāng)評估結(jié)論要被高級管理者用來作為決策的依據(jù),或者為了向特定群體說明培訓(xùn)的效果時，就需要進行正式評估。正式評估往往具有詳細(xì)的評估方案、測試工具和評判標(biāo)準(zhǔn).它盡量剔除主觀因素的影響,從而使評估更有信度。建設(shè)性評估和總結(jié)性評估1．建設(shè)性評估建設(shè)性評估是在培訓(xùn)過程中以改進而不以是否保留培訓(xùn)項目為目的的評估。如果評估結(jié)論表明培訓(xùn)并不像培訓(xùn)者所期望的那樣良好地運轉(zhuǎn)，就可以對培訓(xùn)項目做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,如改變培訓(xùn)的形式等。建設(shè)性評估經(jīng)常是一種非正式的主觀的評估。2．總結(jié)性評估總結(jié)性評估是指在培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)項目本身的有效性進行的評估。這種評估經(jīng)常是正式的和客觀的。能力要求作出培訓(xùn)評估的決定制定培訓(xùn)評估的計劃選擇培訓(xùn)的評估人員選定培訓(xùn)評估的對象建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫選擇培訓(xùn)評估的形式選擇培訓(xùn)評估的方法確定方案及測試工具收集整理和分析數(shù)據(jù)培訓(xùn)項目成本收益成本在對培訓(xùn)項目進行投入產(chǎn)出分析時，通常采用投資回報率這一重要指標(biāo)進行衡量和對比.其計算公式如下:投資回報率=培訓(xùn)項目產(chǎn)出/培訓(xùn)項目投入＊100％撰寫培訓(xùn)評估報告及時反饋評估結(jié)果第二單元培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的確立學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握培訓(xùn)效果評估的層次，以及確立各種培訓(xùn)效果評估標(biāo)準(zhǔn)的方法。知識要求評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)和培訓(xùn)管理人員用來評價培訓(xùn)成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。培訓(xùn)成本的層級體系培訓(xùn)效果的四級評估反應(yīng)評估反應(yīng)評估是第一級評估,即是在課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感覺或滿意程度.學(xué)習(xí)評估學(xué)習(xí)評估是第二級評估，著眼于對學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲.行為評估行為評估主要評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變。結(jié)果評估結(jié)果評估是第四級評估，通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進行考查，與培訓(xùn)前行進對照，判斷培訓(xùn)成本的轉(zhuǎn)化情況。制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求相關(guān)度標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)度是指衡量培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)計劃預(yù)定訓(xùn)練或?qū)W習(xí)的目標(biāo)之間的相關(guān)性.信度信度是指對培訓(xùn)項目所取得的成效進行測試時，其測量結(jié)果是長期穩(wěn)定程度。區(qū)分度區(qū)分度是指受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別?？尚行钥尚行允侵冈趯ε嘤?xùn)成果進行評估時，采集其測量結(jié)果的難易程度.能力要求培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用舉例五種培訓(xùn)成果的評估認(rèn)知成果認(rèn)知成果可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中所強調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度.技能成果技能成果可以用來評價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中所強調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn)。情感成果情感成果可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的各種反應(yīng).績效成果績效成果可以用來評價受訓(xùn)者通過該項目培訓(xùn)對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費用計劃等決策提供依據(jù)。投資回報率投資回報率指培訓(xùn)項目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較.其公式是：投資回報率=培訓(xùn)項目產(chǎn)出/培訓(xùn)項目投入＊100％或者：投資凈回報率=（培訓(xùn)項目收益—培訓(xùn)項目成本）/培訓(xùn)項目成本＊100%第三單元培訓(xùn)效果評估的方法學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)各種培訓(xùn)效果評估的具體方式和方法。知識要求培訓(xùn)效果的定性評估方法培訓(xùn)的定性評估法是指評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的基礎(chǔ)之上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對培訓(xùn)效果作出評價的方法。培訓(xùn)效果的定量評估方法定量評估法能對培訓(xùn)作用的大小、受訓(xùn)人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調(diào)查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。能力要求問卷調(diào)查法訪談法觀察法觀察法是指評估者在培訓(xùn)結(jié)束以后親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，通過仔細(xì)觀察記錄培訓(xùn)對象在工作中的業(yè)績進行比較,以此來衡量培訓(xùn)對受訓(xùn)者所起到的作用。座談法將受訓(xùn)者召集到一起開討論會,讓每一個員工講述自己通過培訓(xùn)學(xué)會了什么，是如何把所學(xué)到的知識和技能應(yīng)用到工作中的，以及他是否需要進一步幫助,需要什么幫助等問題，從中獲取關(guān)于培訓(xùn)效果的信息.內(nèi)省法內(nèi)省法由美國心理學(xué)家喬治.凱利(GeorgeKelly）研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分.內(nèi)省法能使個人清楚地了解到自己的觀念,讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預(yù)測調(diào)查對象對事物認(rèn)識的變化,可以評估改變學(xué)員態(tài)度的培訓(xùn)的效果。筆試法筆試法用于了解學(xué)員已掌握的知識，它能在培訓(xùn)期間向?qū)W員反饋有關(guān)信息，考察一段時間內(nèi)的學(xué)習(xí)成果等.操作性測驗操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應(yīng)用于整個培訓(xùn)，具有較高的表面效度；能加強學(xué)習(xí)效果，鼓勵學(xué)員在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容；能讓培訓(xùn)師和學(xué)員了解教學(xué)效果。行為觀察法行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設(shè)計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察評估的方法。第四單元撰寫培訓(xùn)效果評估報告學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握評估報告的撰寫要求,能夠起草培訓(xùn)評估報告。能力要求撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟:導(dǎo)言概述評估實施的過程闡明評估結(jié)果解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見附錄報告提要第四章績效管理第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng)用第一單元績效考評的方法學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握績效考評的分類依據(jù)、績效考評的各種具體方法。知識要求績效考評的效標(biāo)效標(biāo)的含義效標(biāo)是指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織目標(biāo),對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。效標(biāo)的類別第一類屬于特征性效標(biāo)，即考量員工是怎樣的一個人,側(cè)重點是員工的個人特質(zhì).第二類屬于行為性效標(biāo),其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令,如何工作”,這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù),其工作成效如何?"結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化?？冃Э荚u方法的種類1．行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法,主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。2．結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法.3．綜合型的績效考評方法,主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。合成考評法的含義和特點1．它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。2．考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實任務(wù),又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā).3．表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。4．考證量表采用了三個評定等級。日清日結(jié)法的含義和特點日清日結(jié)法亦OEC法（overalleverycontrolandclear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制,做到“日清日結(jié)，日清日高”。OEC管理法是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認(rèn)的方向和目標(biāo),在層層分解量化為具體指標(biāo)的前提下,通過有效的整體控制和員工自我控制,對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進行精細(xì)量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。能力要求行為導(dǎo)向型考評方法結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導(dǎo)向型考證的方法，它是采用一種預(yù)告設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格（見下表）,由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法.結(jié)構(gòu)式敘述法示例被考評者姓名崗位名稱崗位編碼舉例說明下屬員工的有效行為:舉例說明下屬員工的無效行為：為了改變下屬員工的無效行為采取哪些具體的措施:工作說明書有無需要修改之處，如需修改說明原因。上級主和管評語：被考評者自述（可對考評結(jié)果提出申訴亦可對異議之處作出解釋)：雙方面談記要（上下級所達(dá)成的共識與對尚未統(tǒng)一問題作出說明）：考評者簽名:被考評者簽名:日期：強迫選擇法強迫選擇法，亦稱強制選擇業(yè)績法，這是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法.在強迫選擇法中,考評者必須從3—4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項)內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。結(jié)果導(dǎo)向型考評方法短文法短文法，亦稱書面短文法或描述法。對此方法有以下兩種解釋：第一種說法認(rèn)為,該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為,本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實.成績記錄法成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法.這種方法比較適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用，因為“成績記錄本身就代表一切”,同時也適用那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標(biāo)理行考量。勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是：1．進行工作研究,從宏觀到微觀，運用科學(xué)方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求,最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化,人工操作規(guī)范化，人機配置合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。2．在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上,進行時間研究,運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù),對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)的活動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。3．通過一段試行期,開始正式進行新的勞動定額,根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可采取多種不同形式的勞動定額,如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額，以及計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法,對員工績效進行考評.綜合型績效考評方法圖解式評價量表法圖解式評價量表法（graphicratingscalesmethod，GRS）也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定法.本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點,選擇績效有關(guān)的若干評價要素.以各個評價因素為基礎(chǔ),確定出具體的考評項目,每個項目分成5—9個等級，制成專用的考評量表.本方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點,但也容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。合成考評法為了提高績效考評的質(zhì)量,有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。企業(yè)根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式,在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改進計劃有效地結(jié)合在一起,通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足,并提出今后改進的措施和辦法。日清日結(jié)法設(shè)定目標(biāo)控制考評與激勵評價中心技術(shù)評價中心主要采用以下六種方法技術(shù)，廣泛地觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù).1．實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)2．自主式小組討論3．個人測試4．面談評價管理游戲個人報告第二單元績效考評方法的應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握績效考評各種方法的特點和應(yīng)用范圍,注意防止和克服各種考評的錯誤與偏差。知識要求績效考評的正確性、可靠性和有效性,主要受以下各種問題的制約和影響:分布偏差寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良?？羾?yán)誤差苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差,即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近,都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般",使被考評者全部集中于中心水平,或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中平均心理造成的.暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤,即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異,因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。優(yōu)先和近期效應(yīng)所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進行評價,因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具重要的影響和制約作用。第二節(jié)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計第一單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容和原則,以及具體設(shè)計的方法和程序。知識要求績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容適用不同對象范圍的考評體系織績效考評指標(biāo)體系按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個人績效考評。其中組織績效考評根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考證、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務(wù)性的績效考評等。個人績效考評指標(biāo)體系主要根據(jù)考評者工作的性質(zhì),即根據(jù)崗位橫向分類(1）按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分（2）按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為:生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位。不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體的考評體系。品質(zhì)特征性的考評指標(biāo)主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力、語言表達(dá)能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、調(diào)研能力、注意力分配能力、聽寫能力、組織管理能力、調(diào)研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能、應(yīng)變能力、進取精神、人際關(guān)系、思想政策水平等等。行為過程型的績效考評指標(biāo)體系行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系。工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系無論組織或員工個人，他們的工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實物產(chǎn)品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟的指標(biāo)，進行衡量和評定的?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計原則針對性原則科學(xué)性原則明確性原則能力要求績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法要素圖示法績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素.這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取.問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查法，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明的文字對每個指標(biāo)作出科學(xué)的界定,再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成、個案研究法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。面談法面談法是通過與各類人員,如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料,以此作為確定考評要素的依據(jù)。經(jīng)驗總結(jié)法根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況,以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素,或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是最負(fù)盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一,這是由亞歷克·奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風(fēng)暴法”進行集體討論時，應(yīng)遵守四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;鼓勵別人改進想法?？冃Э甲C指標(biāo)體系的設(shè)計程序工作分析(崗位分析）理論驗證進行指標(biāo)調(diào)查進行必要的修改和調(diào)整第二單元績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類和設(shè)計原則，以及考評指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)量表的設(shè)計方法。知識要求績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則定量準(zhǔn)確的原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，考評指標(biāo)凡是能用量化的，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。先進合理的原則考評標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進合理的要求，所謂先進是指考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定的超前性.突出特點的原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。簡潔扼要的原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類綜合等級標(biāo)準(zhǔn)分解提問標(biāo)準(zhǔn)能力要求考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法單一要素的計分方法多種要素的計分方法績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計名稱量表等級量表等距量表比率量表第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本概念和選取原則，提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法，以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法的實施步驟和要求.知識要求關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱為KPI，亦即英文keyperformanceindicator的縮寫.作為一個相對獨立的術(shù)語,可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則整體性關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有整體性，它應(yīng)當(dāng)是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。增值性關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有增值性,它作為個完整的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系,應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用,能夠?qū)菊w價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要的影響.可測性KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可測性，不但各個指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準(zhǔn)確性.可控性KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可控性，KPI體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不但應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi),而且指標(biāo)的先進與落后，其數(shù)值的大小或高低,也都應(yīng)當(dāng)限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達(dá)到的水平上。關(guān)聯(lián)性KPI指標(biāo)之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性.關(guān)鍵績效指標(biāo)之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標(biāo)的確定、實施、監(jiān)控和評估，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高.確定工作產(chǎn)出的基本原則增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同的時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ).能力要求提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法目標(biāo)分解法目標(biāo)分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控.關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法就是通過多方面住處的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點,弄清到底是什么原則導(dǎo)致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基礎(chǔ)，進行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法.提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出,并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標(biāo)之后,應(yīng)當(dāng)運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標(biāo)。SMART:Specific，具體的；Measurable,可度量的；Attainable,可實現(xiàn)的；Realistic，現(xiàn)實的；Time—bound,有時限的根據(jù)提取的關(guān)系指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用實例企業(yè)一般主管人員KPI匯總表工作產(chǎn)出KPI1．下屬員工的績效管理狀況及其績效水平1。1所有員工都書面的績效標(biāo)準(zhǔn)1。2所有員工都掌握考評標(biāo)準(zhǔn)知道應(yīng)當(dāng)如何操作1。3所有員工每年至少獲得一次績效反饋面談的機會1。4所有員工都接受了書面的年度績效考評的結(jié)果1.5員工認(rèn)為報酬體系合理并能夠體現(xiàn)自己的績效1。6員工的努力得到肯定并具體的績效改進計劃1.7員工薪資的提高比率隨著績效水平不同而不同2．組織氣團與員工滿意度2.1員工理解公司發(fā)展方向、部門目標(biāo)和主管對自己的期望2。2員工明白自己角色并提出中短期發(fā)展計劃2.3員工認(rèn)為績效考評準(zhǔn)確反映了他們的績效2。4員工清楚知道自己優(yōu)缺點并主動加以改進2.5員工能夠掌握完成工作所必需的工具手段和方法2.6員工具備了或正在獲得完成工作所需知識和技能2。7員工的貢獻(xiàn)得到了公司或直接主管的認(rèn)可和表揚企業(yè)員工培訓(xùn)主管KPI匯總表主要工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效考評標(biāo)準(zhǔn)1．制定與實施員工培訓(xùn)開發(fā)計劃1.1員工的競爭力有所提高70％以上的主管人員認(rèn)為員工應(yīng)具有以下表現(xiàn)：1.1。1員工的生產(chǎn)率明顯提高1。1。2員工能很快掌握新的知識技能1.1。3員工能夠做出更多的獨立判斷1。2員工能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)1。2。170%以上員工在培訓(xùn)后能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)1。2。2實際培訓(xùn)費用與預(yù)算差異控制在5％以內(nèi)1。2。398%以上的培訓(xùn)項目能在預(yù)計期限內(nèi)完成1.3提高管理人員勝任能力1。3.170％以上的管理者具備核心的領(lǐng)導(dǎo)勝任力2．幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃2。1員工能夠發(fā)展和管理自己職業(yè)生涯規(guī)劃2.1。185%以上被裁掉的員工獲得中心的幫助從而找到新工作2.1.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對裁員后組織內(nèi)人員安置較滿意3．建立員工發(fā)展中心3。1員工培訓(xùn)滿足組織和員工發(fā)展的需要3。1。1直線主管認(rèn)為該中心支持了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)3.1。2該中心能滿足直線主管對相關(guān)工作的要求3。1。3直線主管能主動提供未來培訓(xùn)開發(fā)的需求3.1。4一年內(nèi)有2次以下來自其他部門的投訴3.1.5實際培訓(xùn)費用與預(yù)算差異控制在5％以內(nèi)4．收集與提供員工培訓(xùn)發(fā)展方向的信息4。1提供的信息支持經(jīng)營目標(biāo)4。1。185％以上的使用者認(rèn)為獲取的信息支持了經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)4。1。2信息采集費用與預(yù)算差異控制在5％以內(nèi)企業(yè)財務(wù)主管KPI匯總表主要工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效考評標(biāo)準(zhǔn)1．提供財務(wù)分析和預(yù)測報告1。1財務(wù)報告95％以上的報告使用者和審計者認(rèn)為：1。1。1在所提供的報告中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確1.1.2使用者能夠理解整個報告各種指標(biāo)數(shù)據(jù)的關(guān)系1。1。3使用者能夠及時得到財務(wù)報告以及相關(guān)的數(shù)據(jù)1.1。4管理人員離開報告就無法實施公司的運營管理優(yōu)秀績效表現(xiàn):能夠在規(guī)定期限內(nèi)完成財務(wù)報告，并在規(guī)定內(nèi)容之外作出更深入全面的分析,該報告具很高的使用價值2．制定和管理財務(wù)有關(guān)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)2。1財務(wù)工作流程或標(biāo)準(zhǔn)外部的會計師事務(wù)所和審計師事務(wù)所認(rèn)為：2。1.1對財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)能夠進行控制2。1.2上級主管認(rèn)為該公司的財務(wù)流程科學(xué)合理有效優(yōu)秀績效表現(xiàn):其他公司將該公司的財務(wù)控制流程視為典范3．完成政府報告3。1政府報告和稅收報告3。1.1沒有因為財務(wù)報告的疏漏而使公司受到處罰3。1。2財務(wù)主管能夠在指定的期限之前提交財務(wù)報告優(yōu)秀績效表現(xiàn)：在本地區(qū)獲得有關(guān)行政主管部門的好評4．對下屬員工的工作組織與指導(dǎo)4。1具有競爭力的員工財務(wù)主管的上級主管對下列方面表示滿意：4。1.1所有員工都能理解公司目標(biāo)和自己工作的目標(biāo)4.1.2所員工都能寫出本崗位關(guān)鍵產(chǎn)出和績效標(biāo)準(zhǔn)4。1.390%以上員工能對照檢查自己的成果以及存在的不足4。1。490%以上員工能達(dá)到績效考評標(biāo)準(zhǔn)4.1.5員工具備本崗位工作所需的知識和技能4。1.6員工的薪資調(diào)整基于績效考評的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀績效表現(xiàn):通過績效管理活動增強員工的崗位勝任能力4。2組織氛圍和員工滿意度4。2。1他們了解公司、部門的目標(biāo)和上級對自己的期望4。2。2他們了解自己的績效水平以及哪些方面需要改進4。2。3績效考評真實地反映了他們自己實際的績效水平4。2.4他們能利用工具開發(fā)資源并理解沒有得到的原因4.2。5他們個有工作崗位所需的知識技能4。2。6他們能及時得到上級或同事的幫助4.2。7他們良好的工作績效得到主管認(rèn)可優(yōu)秀績效表現(xiàn)：員工在積極活躍的氛圍中勞作并充滿激情企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建第四節(jié)360度考評方法學(xué)習(xí)目標(biāo)了解360度考評的產(chǎn)生與發(fā)展背景,掌握360度考評的內(nèi)涵、特點、實際程序和注意事項。知識要求360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展360度考評方法的內(nèi)涵360度考評方法又稱為全視角考評方法,它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。360度考評方法的優(yōu)缺點360度考評方法的優(yōu)點1.360度考評具有全方位、多角度的特點2。360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3。360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀,增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題,從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標(biāo)完成的短期行為,使其著眼地公司或部門的長遠(yuǎn)發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式,消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。5。360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)的生命線。6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流,提高了組織成員的參與性。7。促進員工個人發(fā)展。360度考評方法的缺點1。360度考評側(cè)重于綜合評價,定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少.2.360度考評的信息來源渠道廣,但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3。360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當(dāng),可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性,甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象?；交ヂ?lián)網(wǎng)的360度考評能力要求360度考證的實施程度評價項目設(shè)計培訓(xùn)考評者實施360度考評反饋面談效果評價第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場調(diào)查學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握薪酬市場調(diào)查的基本概念、種類、作用，薪酬市場調(diào)查的具體程序和步驟，以及各種薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的處理分析方法.知識要求薪酬調(diào)查的基本概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑,采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程.薪酬調(diào)查的作用1．為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2．為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3．有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4．有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計薪酬制度之前，為保證內(nèi)部公平，需要應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)和方法，科學(xué)地劃分崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位工作說明書,并依據(jù)一套評價標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進行全面的評價,將這些崗位評價數(shù)據(jù)進行分析、分組和分級。為了崗位等級，才能確定與之對應(yīng)的薪酬等級?？梢姡?/p>