五大咨詢公司IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論相關(guān)兩份資料

report五大咨詢公司IT規(guī)劃方法論本文檔為以下人士準(zhǔn)備：企業(yè)高層了解并重視、配合公司整體IT規(guī)劃IT總監(jiān)掌握集團(tuán)/企業(yè)IT總體規(guī)劃的方法，為企業(yè)制定出更加合理的長遠(yuǎn)IT規(guī)劃企業(yè)IT工程師熟悉并了解IT規(guī)劃的方法，參與、配合公司的整體IT規(guī)劃咨詢顧問掌握企業(yè)IT規(guī)劃方法論，更好地為客戶提供服務(wù)IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論contents05HP的IT規(guī)劃方法論IBM的IT規(guī)劃方法論HAN的IT規(guī)劃方法論艾森哲的IT規(guī)劃方法論用友的IT規(guī)劃方法論HP公司經(jīng)過多年實踐，在不同的咨詢服務(wù)領(lǐng)域總結(jié)出IT規(guī)劃的方法論，包括指導(dǎo)原則、全球統(tǒng)一的實施過程和規(guī)范、整套的文檔工具和文檔模板去實現(xiàn)具體的任務(wù)需求。這些方法論是靈活和可定制的，以滿足咨詢活動中的客戶的業(yè)務(wù)和技術(shù)需求，使咨詢服務(wù)能夠在預(yù)算之內(nèi)保證咨詢服務(wù)質(zhì)量和按時完成。而且，HP公司全球的咨詢專家在實踐工作中不斷回顧、評估和改進(jìn)這些方法論，以增強(qiáng)和保持這些方法論的先進(jìn)性和生命力。1.1HP咨詢方法論1.2BITA概念惠普的IT規(guī)劃方法論的名稱，是BITA(Business-ITAlignment企業(yè)業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的整合)是一種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的全面的IT規(guī)劃咨詢實施方法論通過HP的專業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，BITA方法論把業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)流程跟IT策略和信息信息系統(tǒng)的建設(shè)自始至終聯(lián)系起來從制定業(yè)務(wù)策略、建立或改良組織結(jié)構(gòu)、建立或改良業(yè)務(wù)流程，幫助客戶進(jìn)行IT規(guī)劃和制定“過渡管理計劃”TransitionPlan使IT能夠更好地為企業(yè)業(yè)務(wù)策略和目標(biāo)服務(wù)幫助客戶獲得業(yè)務(wù)成功HP的IT規(guī)劃方法論BITA(Business-ITAlignment）企業(yè)業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的整合)1.3什么情況下適用BITABITA適用的客戶情況一般是：信息系統(tǒng)不能滿足當(dāng)前的或規(guī)劃中的業(yè)務(wù)需要，業(yè)務(wù)和IT之間總是有不一致的地方HP公司總結(jié)十多年在各個行業(yè)的IT咨詢服務(wù)經(jīng)驗，能夠幫助企業(yè)或組織很好地解決上述問題，最大限度地發(fā)揮信息技術(shù)力量為業(yè)務(wù)服務(wù)。信息技術(shù)促進(jìn)業(yè)務(wù)變革和轉(zhuǎn)移。在過去的幾十年中，信息技術(shù)飛速發(fā)展，使企業(yè)的業(yè)務(wù)能夠更加接近客戶，更快速地處理業(yè)務(wù)，更快速地實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立更強(qiáng)的團(tuán)隊合作關(guān)系，降低運作成本。企業(yè)和組織都迅速的優(yōu)化它們的業(yè)務(wù)策略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程以便在新的信息時代獲得更大成功。在未來任何企業(yè)或組織的成功建立在能夠成功地把業(yè)務(wù)和信息技術(shù)整合在一起創(chuàng)造更多新的商業(yè)機(jī)會和建立領(lǐng)先優(yōu)勢。幾乎所有的組織和企業(yè)都能夠得到新的技術(shù)和創(chuàng)新但是企業(yè)或組織如何對待信息，并把業(yè)務(wù)目標(biāo)和IT規(guī)劃目標(biāo)始終保持一致去獲得效益或者確立競爭優(yōu)勢，確實是當(dāng)今許多企業(yè)和組織沒有很好解決的問題。信息技術(shù)現(xiàn)在能夠被快速的用于支持和促進(jìn)企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型但問題是：業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和IT部門的目標(biāo)是否一致，是否各自做各自的，缺乏溝通？是否有最佳業(yè)務(wù)實踐可以借鑒，以確保我的IT投資的最大回報？怎樣建立一個有足夠技術(shù)能力的組織結(jié)構(gòu)保證新技術(shù)的應(yīng)用？1.4企業(yè)IT部門的角色企業(yè)的決策者制定業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和策略業(yè)務(wù)部門決定業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)確定這些業(yè)務(wù)需求后IT部門參與進(jìn)來選擇相應(yīng)的IT技術(shù)根據(jù)業(yè)務(wù)需求實現(xiàn)新系統(tǒng)以前IT部門角色這種自頂向下的決策過程使IT部門處于被動支持的角色快速發(fā)展的IT技術(shù)無法在業(yè)務(wù)模式建立階段前期就對業(yè)務(wù)的成功發(fā)揮作用，而在實施階段才介入的話，已經(jīng)太遲而無法完全發(fā)揮技術(shù)對業(yè)務(wù)的促進(jìn)作用?，F(xiàn)在IT部門角色I(xiàn)T的角色應(yīng)該是主動地參與到企業(yè)轉(zhuǎn)變中自始至終與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致使IT能夠盡可能預(yù)先認(rèn)識到業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)IT戰(zhàn)略規(guī)劃1.5商業(yè)性組織的策略計劃過程商業(yè)性組織的策略計劃過程策略傾向公司理念壓力/傾向-政治，社會，技術(shù)-全球化的市場，人口統(tǒng)計-市場規(guī)制，將來的計劃顧客-需求-購買原因-投訴公司在10年后會成為什么樣？競爭-產(chǎn)品與服務(wù)-質(zhì)量與成本外因分析-明確機(jī)遇與威脅按競爭性質(zhì)分類(成本，質(zhì)量，特點，可提供性公司策略及價值觀-非一時的或可妥協(xié)的狀況分析-確定產(chǎn)品與服務(wù)-明確價值鏈的交付系統(tǒng)不足任務(wù)描述公司使命分析展示策略-展示方針實施及業(yè)務(wù)基礎(chǔ)計劃有價值的資源展示方針實施及業(yè)務(wù)基礎(chǔ)計劃表現(xiàn)-銷售、利潤、庫存情況-過程、人力、財產(chǎn)管理-雇員及顧客調(diào)查確定過程-確定為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)改善的過程壁壘分析-確定為達(dá)到目標(biāo)所面臨的阻礙策略的開發(fā)-確定清除所有阻礙的策略開發(fā)實施計劃-包括每個策略的具體項目計劃-決定負(fù)責(zé)人及時間表我們是做什么的？確定目標(biāo)-定義所期待的最終結(jié)果取得競爭優(yōu)勢-測量的定義我們將走向何方？1.定義發(fā)展方向及業(yè)務(wù)基本目標(biāo)2.定義每個目標(biāo)的測量方法3.指派負(fù)責(zé)人有什么會阻止我們實現(xiàn)目標(biāo)？應(yīng)考慮的領(lǐng)域：1.過程設(shè)計及負(fù)責(zé)人2.政策與價值3.管理與測量系統(tǒng)4.組織及工作描述5.基礎(chǔ)建設(shè)-信息系統(tǒng)-數(shù)據(jù)的可提供性-物理位置-服務(wù)交付技術(shù)6.公司文化及領(lǐng)導(dǎo)力為達(dá)到目標(biāo)我們應(yīng)該做些什么？方針計劃-層疊式細(xì)分實施計劃業(yè)務(wù)基礎(chǔ)計劃-基于層疊式過程的管理測量外因分析圖分析圖我們將如何克服每一個困難？定義每一個壁壘并且明確問題的根源。針對每一個問題的原因確定策略或戰(zhàn)略性計劃。每一個策略都應(yīng)該有明確定義的成功測量方法及負(fù)責(zé)人。1.每一個策略必須有工作細(xì)分結(jié)構(gòu)。2.每項工作都應(yīng)有負(fù)責(zé)人及計劃完成日期。3.按月對于執(zhí)行計劃進(jìn)行整合及評審?！_定：長處及短處按質(zhì)量屬性分類：（策略焦點、業(yè)務(wù)計劃、過程管理、改善項目、領(lǐng)導(dǎo)力及參與）BITA實施方法為企業(yè)內(nèi)的人、技術(shù)和流程設(shè)計一個共同目的：企業(yè)成功。如圖所示。整合（Alignment）的涵義是：在人、流程和技術(shù)的交互中建立共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)和方向，建立積極的精神和相互信賴的企業(yè)文化以創(chuàng)造更大價值。1.6BITA架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo),文化和人員新技術(shù)HP的經(jīng)驗和最佳業(yè)務(wù)實踐成功

執(zhí)行計劃和設(shè)計

建立業(yè)務(wù)模式

遠(yuǎn)景

探討、評估和分析DRIVINGTHECHANGE流程和組織1.7BITA

IT規(guī)劃咨詢主要步驟(一)探討和分析（ExplorationandAnalysis)：檢查現(xiàn)階段IT和業(yè)務(wù)是否配合，找出現(xiàn)階段業(yè)務(wù)上的問題HP的BITA顧問和客戶一起，評價和分析當(dāng)前企業(yè)中業(yè)務(wù)和IT不協(xié)調(diào)一致的領(lǐng)域，這是非常重要的第一步對于業(yè)務(wù)部門和IT部門將來建立一個共同的需求變化，共同認(rèn)可的協(xié)作方式和共同的計劃產(chǎn)生重要影響了解和評價人員對業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)策略方面變化的認(rèn)知程度了解組織中對業(yè)務(wù)流程改良的期望和現(xiàn)狀，并確定關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）確定總體的改變策略1.8BITAIT規(guī)劃咨詢主要步驟(二)愿景（Vision）：調(diào)研和探討并整理出客戶的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景、未來業(yè)務(wù)策略展望和確定一個經(jīng)過IT技術(shù)融合的未來業(yè)務(wù)模型展望業(yè)務(wù)流程改良的未來目標(biāo)定義未來系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、共同的業(yè)務(wù)策略各方認(rèn)可的未來系統(tǒng)的成功標(biāo)準(zhǔn)和衡量指標(biāo)

HP是業(yè)界重要的技術(shù)領(lǐng)先的IT公司，可以在咨詢服務(wù)中把自己對IT技術(shù)的洞察力、新興技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知、行業(yè)經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗等方面與客戶分享。1.9BITAIT規(guī)劃咨詢主要步驟(三)建立業(yè)務(wù)模型（BuildBusinessCases）制定關(guān)鍵措施和業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)流程的改良衡量業(yè)務(wù)改良方案的效益、成本、潛在風(fēng)險以及被接受的程度優(yōu)化業(yè)務(wù)模型本階段的工作是對上階段實施工作的延續(xù)，在高層領(lǐng)導(dǎo)、各個部門和單位有了共同的業(yè)務(wù)變革的遠(yuǎn)景后，根據(jù)形成的愿景規(guī)劃，我們幫助每個部門和人員在意識上鞏固和強(qiáng)化遠(yuǎn)景。在這個階段利用HP的業(yè)務(wù)流程改良方法進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方面的工作1.10BITAIT規(guī)劃咨詢主要步驟(三)業(yè)務(wù)流程改良是一個企業(yè)或組織的轉(zhuǎn)變過程，綜合運用了業(yè)務(wù)流程重整、信息技術(shù)、人力資源、和變革管理（MOC）的工作方法，涉及人員、流程和技術(shù)，是一個模塊化的工作方法，可以提供前后相關(guān)的工作結(jié)果，可以根據(jù)優(yōu)化改良的需求進(jìn)行調(diào)整。公式：Effect=Qualityofthesolution*Acceptanceofthechange的意思是：“成功的業(yè)務(wù)流程改良的”等于“解決方案的質(zhì)量”乘以“對變革的接受程度”。只改良業(yè)務(wù)流程 一定程度改良只改良技術(shù) 一定程度改良業(yè)務(wù)流程和技術(shù)一起進(jìn)行改良 一定程度改良依賴技術(shù)協(xié)助制定和執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 新的業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)、技術(shù)和人一起轉(zhuǎn)變 全面轉(zhuǎn)型 途徑潛在業(yè)務(wù)成果策略業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)業(yè)務(wù)改良成果人員改良的方式和效果1.10BITAIT規(guī)劃咨詢主要步驟(四)計劃和設(shè)計（PlanandDesign）：分析現(xiàn)階段與未來在業(yè)務(wù)和IT差距，并提出達(dá)到未來的轉(zhuǎn)變過程的建議和初步計劃實現(xiàn)一個解決方案的初步藍(lán)圖和各項目計劃進(jìn)行詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程改良方案的具體設(shè)計擬定業(yè)務(wù)流程改良的實施計劃設(shè)計應(yīng)用系統(tǒng)的需求框架和需要的IT基礎(chǔ)設(shè)施的總體框架與業(yè)務(wù)和管理方面的變化的需求相結(jié)合，我們在本階段安排一些工作任務(wù)要求領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和IT部門參加，經(jīng)過論證、商討和修改，最終獲得各方面對所做規(guī)劃和設(shè)計的認(rèn)同。我們明確的闡明在客戶方的各部門各級領(lǐng)導(dǎo)在這個階段如何參與，并制訂溝通計劃。BITA顧問會對未來需要什么新的技能以及如何獲得這些技能提供建議。1.11BITAIT規(guī)劃咨詢主要步驟(五)執(zhí)行和實現(xiàn)（ExecuteandImplement）本階段HP的BITA顧問參與上述階段產(chǎn)生的計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)HP的顧問協(xié)助客戶做業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)變或改良檢驗這些轉(zhuǎn)變或改良是否符合之前共同建立的愿景通過研討會或溝通會議的方式進(jìn)行如果需要使用到新的IT技術(shù)或新的工作方式，可能需要執(zhí)行一個培訓(xùn)計劃訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員的技能，為新系統(tǒng)的建設(shè)做好前期準(zhǔn)備工作1.12BITAIT規(guī)劃咨詢主要步驟(六)BITA驅(qū)動業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變BITA的實施方法保證企業(yè)的IT技術(shù)運用、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員和信息系統(tǒng)等方面始終與不斷變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理策略在各個階段保持一致。用一個全面的和始終如一的視角保證，整個BITA的整合與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的咨詢服務(wù)實施過程中，會得到客戶方各方面的支持和配合。1.13

BITA方法的特點共同的方向提煉一個強(qiáng)有力的各方共同認(rèn)可的藍(lán)圖去支持業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變遵循和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的方法論確保能夠在工作中得到高層領(lǐng)導(dǎo)和各級管理層的支持溝通促進(jìn)加深所有人員對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變和各人在其中的角色的理解激勵激發(fā)各組織和個人對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的積極性和熱情組織整合整合人員、流程和技術(shù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致技能培養(yǎng)企業(yè)和人員在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變過程中和之后所需的技能文化為能夠成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，研討這些轉(zhuǎn)變?nèi)绾芜m應(yīng)和影響企業(yè)文化，并得出相應(yīng)結(jié)論過渡計劃制訂一些戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃，使客戶能夠在這些計劃的指導(dǎo)下，從當(dāng)前的形勢順利到達(dá)其期望的成就。1.14企業(yè)IT架構(gòu)方法論企業(yè)IT架構(gòu)（EnterpriseITArchitecture,簡稱“EITA”）方法論，適用于現(xiàn)有信息系統(tǒng)和IT基礎(chǔ)架構(gòu)不一致、不兼容和缺乏統(tǒng)一和整體規(guī)劃的客戶。它定義的是一個IT規(guī)劃的過程：根據(jù)業(yè)務(wù)策略和規(guī)劃制定整體的IT策略或某個項目的IT策略，為IT投資提出規(guī)劃建議建立IT建設(shè)原則、架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)，在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用系統(tǒng)、IT組織結(jié)構(gòu)和IT管理流程等方面，并且對未來的系統(tǒng)集成實現(xiàn)提供有效的建議指出當(dāng)前IS（信息系統(tǒng)）和IT可以改進(jìn)的方面，提出行動建議以最大化IT在業(yè)務(wù)中的價值1.15EITA咨詢包含內(nèi)容EITA咨詢服務(wù)的參與程度和實施的具體內(nèi)容通常由客戶的當(dāng)前狀況和業(yè)務(wù)目標(biāo)所決定，因為，“一種尺寸，全部適用”（“OneSizeFitsAll”）的方法論在實現(xiàn)IT體系結(jié)構(gòu)的規(guī)劃時注定要失敗。這個咨詢服務(wù)的方法論的重要部分包括分析現(xiàn)有的IT/IS策略是否能夠支持業(yè)務(wù)目標(biāo)評估現(xiàn)有的IT/IS資產(chǎn)和庫存企業(yè)IT原則（Principle）的制訂制定新的或修改已有的總體IT策略（或某個項目的IT策略）在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、信息、應(yīng)用系統(tǒng)、IT組織結(jié)構(gòu)和IT管理流程等方面建立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并對未來的系統(tǒng)集成實現(xiàn)提供一些有益的建議提出未來的IT體系架構(gòu)的規(guī)劃設(shè)計建議為IT投資提出規(guī)劃建議提出行動計劃建議以最大化IT在客戶中的價值建議的未來IT體系架構(gòu)中，定義出來的符合實際的計算環(huán)境不僅能夠滿足當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要，而且，能夠滿足未來一段時期業(yè)務(wù)量增長和業(yè)務(wù)流程變化的需要。它包括一個具體的藍(lán)圖模型、標(biāo)準(zhǔn)和推薦的產(chǎn)品類型。行動計劃包括一個實施關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)的體系架構(gòu)的建議計劃。1.16EITA方法的一般邏輯過程現(xiàn)有活動及IT基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)要求：交流平臺與周邊設(shè)備數(shù)據(jù)管理開發(fā)環(huán)境一般用戶環(huán)境操作項目的實施IS策略計劃業(yè)界特定知識：結(jié)構(gòu)，技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品，過程IT框架過渡計劃企業(yè)IT指導(dǎo)方針及政策IT結(jié)構(gòu)模式業(yè)界特定知識：產(chǎn)品，服務(wù)，產(chǎn)品IT升級及結(jié)構(gòu)進(jìn)化IT要求計劃IT計劃1.17HP

EITA方法論執(zhí)行行動計劃定義“目標(biāo)”IT體系結(jié)構(gòu)（Define‘ToBe’Architectures）制訂新的IT策略P評估當(dāng)前的IT狀況制訂企業(yè)IT基本原則評估當(dāng)前的IT策略和計劃確定業(yè)務(wù)優(yōu)先級和業(yè)務(wù)對IT的隱含要求制訂實施優(yōu)先級和實施總體計劃R&D應(yīng)用信息技術(shù)IT流程IT組織是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，關(guān)注關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求（CriticalBusinessNeeds）1.18EITA循環(huán)周期中的10個主要活動活動1.準(zhǔn)備項目啟動會議在HP顧問組開準(zhǔn)備會議，做咨詢的預(yù)研和前期準(zhǔn)備?；顒?.召開項目啟動會議召開咨詢項目的啟動會議，包括客戶培訓(xùn)和為活動3和活動4制訂詳細(xì)的咨詢實施計劃?；顒?.回顧戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)和開發(fā)業(yè)務(wù)框架從客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略整理出業(yè)務(wù)對IT的原始需求(Implication)，同時分析已有應(yīng)用系統(tǒng)和信息的現(xiàn)狀，從而整理現(xiàn)有狀況下的實現(xiàn)的業(yè)務(wù)框架?；顒?.分析已有的企業(yè)原則和IT戰(zhàn)略部署計劃這是一個可選的活動。評估現(xiàn)有的狀況（包括：IT目標(biāo)和IT策略計劃）與活動3整理出來的業(yè)務(wù)對IT的隱含原始需求之間的差異，從而得出兩者不一致的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域就是需要解決的問題。這個活動可以包含一個可選的客戶培訓(xùn)，并為活動5和活動6制訂詳細(xì)的咨詢計劃。（注：如果客戶當(dāng)前沒有IT戰(zhàn)略計劃就可以忽略大多數(shù)本活動中的任務(wù)。）活動5.開發(fā)和修訂企業(yè)IT原則企業(yè)IT原則是企業(yè)IT建設(shè)中堅持的原則、行動指南和規(guī)范。本活動為原先沒有制訂企業(yè)IT原則的組織建立企業(yè)IT原則，或基于活動4指出的不一致的領(lǐng)域修訂企業(yè)IT原則?；顒?.分析IT現(xiàn)狀分析現(xiàn)有的IT資產(chǎn)，并客觀地代表業(yè)務(wù)部門和IT部門去評估這些資產(chǎn)，其分析結(jié)果用于明確需要改進(jìn)的領(lǐng)域，例如：信息資產(chǎn)利用不足，缺乏業(yè)務(wù)不間斷能力等等?？蛇x地，本活動包括一個客戶培訓(xùn)，并制訂活動7到活動9的詳細(xì)實施計劃。如果客戶沒有IT資產(chǎn)或者客戶需要建立一套全新的IT體系架構(gòu)，可以忽略本活動中的大部分任務(wù)。活動7.開發(fā)和修訂IT戰(zhàn)略計劃對于沒有IT戰(zhàn)略和計劃的客戶，為客戶制定IT戰(zhàn)略和計劃（包括：任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略和近期策略），對于已有IT戰(zhàn)略和計劃的客戶，根據(jù)活動4指出的業(yè)務(wù)目標(biāo)和原IT目標(biāo)不一致的領(lǐng)域?qū)T戰(zhàn)略和計劃進(jìn)行修訂。活動8.定義目標(biāo)系統(tǒng)的體系架構(gòu)進(jìn)行IT目標(biāo)系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)規(guī)劃，包括：應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、技術(shù)、開發(fā)、IT管理、安全和通信等七個方面制定設(shè)計藍(lán)圖，決定采用何種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品類型。每個現(xiàn)有的IT資產(chǎn)被指定如何處理，在新架構(gòu)中所處的位置或者推薦的相應(yīng)處理措施，如：繼續(xù)使用、報廢或拋棄等等。全部關(guān)鍵的建議歸納到《體系結(jié)構(gòu)問題報告》（“ArchitecturalIssuesReport”）中?；顒?.制訂標(biāo)注優(yōu)先級的行動計劃為活動8得出的關(guān)鍵建議制定初步計劃?；顒?0.項目回顧和后續(xù)步驟向客戶的管理層匯報咨詢服務(wù)實施中的成果和建議。1.19EITA是一個IT規(guī)劃的方法分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略，幫助客戶制訂IT策略，并對其投資決定提供指導(dǎo)在技術(shù)、信息系統(tǒng)、信息、IT組織和IT流程方面，幫助客戶建立IT的原則、規(guī)范、模式和標(biāo)準(zhǔn)指出IT需要改進(jìn)的方面并幫助制訂行動計劃1.20EITA與BITA兩種方法論的相同點EITA與BITA兩種方法論有許多相同之處，甚至在某些領(lǐng)域有重疊。它們都需要回顧企業(yè)的業(yè)務(wù)策略和目標(biāo)，以及IT策略和目標(biāo)，它們所面向的咨詢對象都是企業(yè)信息主管和業(yè)務(wù)部門的管理人員。在一些個案中往往需要結(jié)合使用BITA和EITA方法論進(jìn)行咨詢實施，如下圖所示:IT管理流程，組織和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和平臺建議文化適應(yīng)策略原形系統(tǒng)環(huán)境IT服務(wù)目標(biāo)移植/升級計劃業(yè)務(wù)、IT調(diào)整和相互適應(yīng)IT解決方案設(shè)計解決方案IT體系結(jié)構(gòu)解決方案體系結(jié)構(gòu)建設(shè)原則如果咨詢實施從某階段直接進(jìn)入，所必需的前趨實施階段過渡計劃設(shè)計業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（流程，戰(zhàn)略形勢，經(jīng)濟(jì)學(xué)分析）關(guān)鍵成功因素，業(yè)務(wù)存在問題業(yè)務(wù)對IT的隱式需求業(yè)務(wù)流程改良方案和行動計劃信息系統(tǒng)策略IT體系結(jié)構(gòu)需求目標(biāo)系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)方針，框架定義IT體系結(jié)構(gòu)的七個部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變策略為可行的初步建設(shè)計劃建立優(yōu)先次序成本效益分析原則（基本原則，效益，隱式需求）可行的初步建設(shè)計劃企業(yè)層技術(shù)層任務(wù)層轉(zhuǎn)變管理外包服務(wù)的選擇計劃全局技術(shù)支持計劃反饋信息隱式需求解決方案體系結(jié)構(gòu)建設(shè)原則咨詢服務(wù)階段1.21EITA與BITA兩種方法論的差別BITA是對業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)職能進(jìn)行分析并提出業(yè)務(wù)改良的建議，EITA不對業(yè)務(wù)的改變提出任何建議，而只按照既有的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略去分析企業(yè)當(dāng)前的IT策略，以推薦計劃（或“未來”）的IT體系架構(gòu)，并對必需的行動計劃提出建議，其中對IT的規(guī)劃建議更加具體化。BITA咨詢方法中包括一些對業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行探討的活動（如：講座或座談會等形式），幫助客戶探索在那些新的技術(shù)手段（例如：使用Internet技術(shù)如何幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)幫助下進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)變，并產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)原型或?qū)ο鄳?yīng)的IT架構(gòu)提出規(guī)劃建議。而EITA不包括這些嘗試對業(yè)務(wù)進(jìn)行改變的活動。EITA提供的IT方面的建議比BITA更加具體如：遵循的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、體系模型、行動綱要、過渡計劃等）1.22變化管理ManagementofChange變化管理ManagementofChange簡稱MOC，在實施大型的項目過程中，涉及到企業(yè)內(nèi)人員、流程和管理方式的轉(zhuǎn)變，所遇到的困難和阻礙最大的是來自于人為的阻力，為使企業(yè)的轉(zhuǎn)變更加平穩(wěn)、代價和阻力更小，HP憑借多年在全球范圍內(nèi)客戶實施信息系統(tǒng)的經(jīng)驗，發(fā)展成為HP的MOC方法論。有效的MOC策略由8個基本要素構(gòu)成

新系統(tǒng)舊系統(tǒng)未知的已知的

關(guān)鍵成功要素CSFs:

承諾Commitment

共同方向SharedDirection

溝通Communication

激勵Motivation

組織調(diào)整OrganizationalAlignment

文化Culture

技能Skills

過渡計劃TransitionPlanningHP

MOC方法論和指導(dǎo)IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論contents05HP的IT規(guī)劃方法論IBM的IT規(guī)劃方法論HAN的IT規(guī)劃方法論艾森哲的IT規(guī)劃方法論用友的IT規(guī)劃方法論2.1IBM的IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論ITS&P項目將分三個階段進(jìn)行2.2第一階段：檢查業(yè)務(wù)策略，以便制訂戰(zhàn)略性的的IT方向和策略本階段將提交一份《IT愿景報告》，其中包括在今后的5年時間里，采用什么行之有效的信息技術(shù)，應(yīng)用在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以發(fā)揮IT在該公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)中的作用。第一階段包括如下幾方面的工作：了解該企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境特別是行業(yè)環(huán)境、競爭對手，并鑒別可能的競爭者審視該企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及構(gòu)成公司競爭地位所做的權(quán)衡和取舍確定企業(yè)能力和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程評估當(dāng)前企業(yè)的支持業(yè)務(wù)的IT解決方案以業(yè)界最優(yōu)秀的實例為標(biāo)桿，評估企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程IT策略將會指出今后五年里信息技術(shù)應(yīng)用的、經(jīng)過優(yōu)先排序的和驗證的初步構(gòu)思。同時，它也描述了5年后企業(yè)所期望的狀態(tài)（也即IT愿景）。另外，作為附加，在報告中也會指出需要改進(jìn)的領(lǐng)域尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。2.3第二階段：制訂IT流程、組織管治、IT技術(shù)體系架構(gòu)等方面的處理策略第二階段將提交的《IT管治報告》，給出對當(dāng)前IT的評估和一個嶄新的IT運作模型。根據(jù)第一階段新建立的IT愿景，本階段將會構(gòu)建一個全面的IT體系結(jié)構(gòu)，它是用以實現(xiàn)IT愿景的IT基礎(chǔ)架構(gòu)或技術(shù)藍(lán)圖。這個IT體系結(jié)構(gòu)將包括：系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)（一系列解決方案的集合）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在本階段，將參考業(yè)界最好的IT應(yīng)用實例，定義關(guān)鍵IT流程和組織管理結(jié)構(gòu)，以確定IT運作模型，使IT為企業(yè)提供最佳的應(yīng)有的作用。其中主要包括：關(guān)鍵IT流程組織管治技能和資源2.4第三階段：根據(jù)愿景要求確定業(yè)務(wù)重整項目并擬制3~5年實施計劃在第三階段，根據(jù)實現(xiàn)IT愿景的要求，確定業(yè)務(wù)重整項目和IT應(yīng)用項目，并擬制一個3－5年的實施計劃。第三階段將提供一個《3-5年的主實施規(guī)劃》，以及相關(guān)業(yè)務(wù)和IT項目范圍。其中包括：業(yè)務(wù)流程重整的基礎(chǔ)項目已有IT應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改進(jìn)項目IT管理的改進(jìn)項目2.5項目啟動再次確認(rèn)項目范圍、提交報告、工作計劃、進(jìn)度和人員安排分層次小組人員以便達(dá)到項目目標(biāo)完成項目管理程序建立企業(yè)的角色和參與人員目的分析方法期望的結(jié)果搜集，分類匯總背景資料：上海貝爾關(guān)鍵策略和戰(zhàn)略目標(biāo)，組織圖，流程圖準(zhǔn)備1/2天的項目組圓桌會議重新確認(rèn)項目范圍、報告、工作計劃安排管理層的訪談和會議進(jìn)度完成項目計劃、進(jìn)度和人員安排項目管理和匯報程序上海貝爾角色和參與人員定位使企業(yè)方項目組成員進(jìn)入角色安排好的訪談計劃2.6審視企業(yè)的商業(yè)策略通過調(diào)研查看企業(yè)的業(yè)務(wù)愿景分析企業(yè)面臨的威脅與機(jī)會了解企業(yè)的關(guān)鍵策略和構(gòu)想目的分析方法期望的結(jié)果研究包括行業(yè)壓力，市場環(huán)境，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)規(guī)劃等背景資料分析上海貝爾行業(yè)環(huán)境和繪制競爭壓力圖訪談高級管理人員，理解業(yè)務(wù)情形，趨勢和戰(zhàn)略方向；訪談5個客戶和5個供應(yīng)商利用業(yè)界好的樣板，分析和產(chǎn)生上海貝爾戰(zhàn)略定位的模型與上海貝爾領(lǐng)導(dǎo)層一起確認(rèn)業(yè)務(wù)策略和方向確認(rèn)企業(yè)的業(yè)務(wù)愿景、策略和模式在企業(yè)相關(guān)定位和競爭定位上取得一致記錄企業(yè)確認(rèn)的關(guān)鍵能力和業(yè)務(wù)流程2.6.1典型制造企業(yè)的價值鏈要了解行業(yè)結(jié)構(gòu)，我們必須首先描繪出當(dāng)前企業(yè)運作中的供應(yīng)商和分銷渠道的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)得到上海貝爾的戰(zhàn)略定位后，我們需要審視企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程(能力)和辨別需要改進(jìn)的流程我們會特別評估企業(yè)當(dāng)前IT解決方案中的功能和技術(shù)是否足夠，以確定在支撐主要業(yè)務(wù)流程方面的差距2.7識別關(guān)鍵IT支撐點，闡述IT愿景目的分析方法期望的結(jié)果擬定最適應(yīng)企業(yè)相對定位和競爭定位的IT愿景確定怎樣通過IT來支撐關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)能力評估行業(yè)內(nèi)外的最佳范例掃描企業(yè)需求有關(guān)的經(jīng)過驗證的技術(shù)組織企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行1天的IT愿景會議，以便在今后5年的IT期望的狀態(tài)達(dá)成共識一個得到各方認(rèn)可的IT愿景：描述IT可以在哪些方面如何增加企業(yè)的持續(xù)競爭力2.8評估IT體系結(jié)構(gòu)和能力目的分析方法期望的結(jié)果清查和評估現(xiàn)有的信息技術(shù)能力(應(yīng)用、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、技能、流程)基于業(yè)界最佳的IT體系結(jié)構(gòu)框架，來評估企業(yè)的IT能力檢討與評估IT體系結(jié)構(gòu)和能力利用我們擬制的評估問卷：詳細(xì)清查企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)技能和IT管理技能通過用戶調(diào)查評估當(dāng)前支撐業(yè)務(wù)和運作需求的應(yīng)用系統(tǒng)的適應(yīng)性通過調(diào)查和訪談IT人員，評估當(dāng)前系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和管理架構(gòu)的技術(shù)適應(yīng)性評估當(dāng)前IT體系結(jié)構(gòu):判斷網(wǎng)絡(luò)流量的類型和種類識別當(dāng)前與潛在的績效制約識別最終用戶的界面需求匯集信息獲取需求編寫技術(shù)介紹，發(fā)現(xiàn)和推論企業(yè)信息系統(tǒng)的清查清單和評估2.9制訂需要的IT體系結(jié)構(gòu)和運作模型目的分析方法期望的結(jié)果識別為支持IT愿景所需的技術(shù)結(jié)構(gòu)描述支持未來五年企業(yè)業(yè)務(wù)策略和流程的技術(shù)結(jié)構(gòu)識別為成功實施技術(shù)結(jié)構(gòu)所需的管理基礎(chǔ)架構(gòu)擬定各種各樣的技術(shù)結(jié)構(gòu)行動方案，識別相關(guān)的強(qiáng)弱勢推薦最合適的技術(shù)結(jié)構(gòu)方案基于該方案，識別和推薦需要的技術(shù)和IT管理技能關(guān)鍵IT流程(結(jié)合最佳范例)識別期望的信息系統(tǒng)機(jī)構(gòu)服務(wù)特性識別和推薦機(jī)構(gòu)設(shè)計原則以支持業(yè)務(wù)和IT策略編寫最佳支持企業(yè)業(yè)務(wù)策略和流程的技術(shù)結(jié)構(gòu)（為支持IT愿景，在結(jié)構(gòu)、政策、角色、責(zé)任和義務(wù)等方面需要有什么改變）2.10提出業(yè)務(wù)和IT項目范圍目的分析方法期望的結(jié)果識別信息和應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的技術(shù)需求制訂為建立關(guān)鍵能力所需的特別業(yè)務(wù)和IT初步構(gòu)想順序排列、優(yōu)化業(yè)務(wù)和IT構(gòu)想收集在得到確認(rèn)的關(guān)鍵IT支撐領(lǐng)域的更詳細(xì)的需求提出業(yè)務(wù)和IT項目，并根據(jù)收益與風(fēng)險情況進(jìn)行排序?qū)τ诿總€選定的項目，識別目標(biāo)范圍執(zhí)行主體需要的技能需要的資金投入(成本)需要的時間范圍相關(guān)因素檢查需要的管理信息并提出開發(fā)管理信息系統(tǒng)的的項目計劃編寫項目介紹和描述2.11制訂主實施計劃目的分析方法期望的結(jié)果制訂5年主實施計劃，實現(xiàn)IT愿景排列、優(yōu)化已確認(rèn)的業(yè)務(wù)和IT項目檢查項目相關(guān)性通過對企業(yè)能力的實際檢查，確保項目目標(biāo)的可完成性識別可能的外部資源作為對企業(yè)資源的可能支撐建立所需的管理基礎(chǔ)架構(gòu)以管理和監(jiān)控5年主計劃的執(zhí)行與指導(dǎo)委員會進(jìn)行1天的計劃會議，以在主項目計劃方面達(dá)成一致編寫未來5年的綜合主實施計劃IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論contents05HP的IT規(guī)劃方法論IBM的IT規(guī)劃方法論HAN的IT規(guī)劃方法論艾森哲的IT規(guī)劃方法論用友的IT規(guī)劃方法論漢普的IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論客戶企業(yè)理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和關(guān)鍵流程對于企業(yè)信息化的發(fā)展戰(zhàn)略、總體架構(gòu)、應(yīng)用需求等起著決定性的作用；IT需求分析IT需求包括對業(yè)務(wù)板塊和核心能力支撐的需求、階段建設(shè)目標(biāo)的要求、應(yīng)用范圍的需求、應(yīng)用功能的需求；IT現(xiàn)狀分析利用IT動力模型，評估企業(yè)現(xiàn)有IT資產(chǎn)，分析企業(yè)IT領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、組織、資金、機(jī)制等五大關(guān)鍵成功要素的情況；IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT發(fā)展戰(zhàn)略，主要是來界定信息化的定位、階段、原則和目標(biāo)

IT實施策略如何從IT現(xiàn)有的資產(chǎn)和管理模式過渡到未來的IT目標(biāo)狀態(tài)，并滿足階段發(fā)展的要求；IT系統(tǒng)選型建議

結(jié)合解決方案的策略，對應(yīng)用系統(tǒng)和硬件進(jìn)行選型建議；協(xié)助客戶進(jìn)行系統(tǒng)選型的技術(shù)溝通IT執(zhí)行計劃

制定企業(yè)未來3－5年的IT執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃包括：IT管理模式的變革、IT系統(tǒng)的實施、配套變革咨詢的推進(jìn)等；IT投資分析根據(jù)執(zhí)行計劃和系統(tǒng)選型，估計未來3－5年投資預(yù)算；根據(jù)應(yīng)用的進(jìn)度和范圍，預(yù)計未來3－5年的收益情況；ABCDEHFI一個完整的IT戰(zhàn)略規(guī)劃通常包括八個相互關(guān)聯(lián)的部分……1.客戶企業(yè)理解+2.IT需求分析1.1企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略管理模式（管控與業(yè)務(wù)模式）關(guān)鍵流程（核心管控與業(yè)務(wù)流程）公司戰(zhàn)略企業(yè)管理與業(yè)務(wù)運營對IT的需求總體架構(gòu)（應(yīng)用范圍與部署方式）應(yīng)用系統(tǒng)（功能需求與數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)）IT戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和關(guān)鍵流程對于企業(yè)信息化的發(fā)展戰(zhàn)略、總體架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)等起著決定性的作用……1.2IT戰(zhàn)略是為了對業(yè)務(wù)的支撐a

業(yè)務(wù)板塊的總體戰(zhàn)略處置發(fā)展保留培育IT對業(yè)務(wù)板塊的支撐策略如何分配有限的IT資源滿足總體企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)先支持重點發(fā)展的經(jīng)營主業(yè)，平衡其他板塊需要b

主營板塊的競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中差異化IT對主業(yè)競爭的支撐策略如何更有效的支持主業(yè)進(jìn)行市場競爭著力于降低成本，還是促進(jìn)研發(fā)和創(chuàng)新c

企業(yè)發(fā)展的核心競爭力IT對核心競爭能力的支持方式強(qiáng)化IT核心競爭力的要求和重點通過IT建設(shè)加強(qiáng)其他非IT競爭能力d

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略階段目標(biāo)IT對戰(zhàn)略階段匹配的能力培育和建設(shè)任務(wù)戰(zhàn)略階段目標(biāo)對IT能力、成果的要求戰(zhàn)略任務(wù)中所包含的直接和間接的IT建設(shè)任務(wù)信息管理與運用能力風(fēng)險控制能力融資與財務(wù)管理能力資源整合能力市場拓展能力業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力集團(tuán)未來的核心能力未來5年內(nèi)未來10年內(nèi)未來3年內(nèi)1.3管理模式?jīng)Q定了IT的總體架構(gòu)核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理管理模式?jīng)Q定了集團(tuán)本部、業(yè)務(wù)板塊管理層、業(yè)務(wù)執(zhí)行層不同的職能配置，進(jìn)而決定了IT的總體架構(gòu)（應(yīng)用范圍和部署方式）1.4集團(tuán)管控模式：將決定功能模塊覆蓋的范圍和部署的形式集團(tuán)管理總部業(yè)務(wù)板塊管理層業(yè)務(wù)板塊執(zhí)行層財務(wù)HR預(yù)算績效采購生產(chǎn)銷售市場

2.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的分析：將決定了相應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)模塊功能與數(shù)據(jù)模型2.1.1怎樣進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求的分析設(shè)備管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理銷售管理生產(chǎn)管理采購管理項目管理客戶供應(yīng)商倉儲管理信息化是提升管理的工具，理解信息化的需求就應(yīng)該從有哪些可以通過信息化提升的管理環(huán)節(jié)入手項目案例2.1.2怎樣進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求的分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀－目前皖維倉儲管理采用“二級庫存”的管理模式；－倉儲部負(fù)責(zé)進(jìn)廠原材料、輔助材料、設(shè)備備件的大庫管理和所有產(chǎn)成品的庫存管理；－各分廠設(shè)二級庫存，負(fù)責(zé)本廠原材料、輔助材料以及備品備件的庫存管理，各分廠負(fù)責(zé)本廠中間產(chǎn)品和在制品的存儲管理；－主化Ⅰ液態(tài)原料、電石以及水泥廠除煤以外的原材料，實物由各分廠負(fù)責(zé)管理，庫存帳務(wù)處理統(tǒng)一由倉儲部負(fù)責(zé)；倉儲部原

材料庫產(chǎn)成品庫輔助材料庫分廠中間品庫公司分廠設(shè)備備件庫二級庫原材料輔助材料設(shè)備備件項目案例3.IT現(xiàn)狀分析（As-Is）3.1IT現(xiàn)狀分析現(xiàn)有建設(shè)成果未來成功要素應(yīng)用系統(tǒng)Application基礎(chǔ)設(shè)施infrastructure業(yè)務(wù)運營Business555423313.1.1如何有效的歸集、呈現(xiàn)現(xiàn)有IT資產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施1集成系統(tǒng)2航顯系統(tǒng)3廣播系統(tǒng)4信息查詢系統(tǒng)5行李分檢系統(tǒng)6離港系統(tǒng)7安檢多媒體培訓(xùn)系統(tǒng)8安檢信息系統(tǒng)9監(jiān)控停車收費系統(tǒng)10PDS系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)1財務(wù)系統(tǒng)2網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)1安全系統(tǒng)2主機(jī)系統(tǒng)3桌面系統(tǒng)4咸陽機(jī)場銀川機(jī)場漢中航站榆林航站延安航站安康航站互聯(lián)網(wǎng)Internet集團(tuán)總部232123436710242424362412346789123412123412VPN項目案例3.1.2如何有效的歸集、呈現(xiàn)現(xiàn)有IT資產(chǎn)計量數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)質(zhì)量檢測系統(tǒng)質(zhì)量體系管理系統(tǒng)客戶供應(yīng)商辦公協(xié)作與知識管理管理層采購管理生產(chǎn)管理計劃管理訂單管理供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理設(shè)備管理計質(zhì)量管理物流管理財務(wù)管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計與決策支持人力資源管理工程項目管理1234567811109銷售系統(tǒng)鋼坯銷售系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)網(wǎng)站（內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)和社區(qū)網(wǎng)）電子檔案管理系統(tǒng)外部數(shù)據(jù)公報系統(tǒng)（2＃3＃軟件）統(tǒng)計公報系統(tǒng)（產(chǎn)量、產(chǎn)值系統(tǒng)）經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核管理系統(tǒng)生產(chǎn)日報系統(tǒng)鐵水調(diào)度系統(tǒng)鋼坯網(wǎng)絡(luò)化管理系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)備件系統(tǒng)工程設(shè)備訂貨管理系統(tǒng)財務(wù)K3系統(tǒng)成本核算系統(tǒng)工資管理系統(tǒng)保險管理系統(tǒng)基建技改計劃管理信息系統(tǒng)地理信息管理系統(tǒng)機(jī)動設(shè)備系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)設(shè)備檢修系統(tǒng)物流網(wǎng)與出廠管理系統(tǒng)鐵路運輸系統(tǒng)汽車運輸系統(tǒng)車隊抽簽派單系統(tǒng)員工員工項目案例3.2IT動力模型333524411機(jī)長領(lǐng)導(dǎo)2自動飛行系統(tǒng)戰(zhàn)略4動力系統(tǒng)機(jī)制5航油資金3左翼組織－IT團(tuán)隊3尾翼組織－最終用戶3右翼組織－合作伙伴IT動力模型IT關(guān)鍵成功要素評估，基于IT動力模型從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、資金、組織和機(jī)制五個方面展開3.2.1IT關(guān)鍵成功要素評估模型:可以通過數(shù)量分析呈現(xiàn)

陜西機(jī)場集團(tuán)計算機(jī)普及率達(dá)到29.7%，基本創(chuàng)造了信息化運作與管理的基礎(chǔ)；目前集團(tuán)有18.6%的人員（工作需要涉及計算機(jī)操作）尚不具備計算機(jī)基礎(chǔ)，近60%的人員尚處于計算機(jī)初級水平；未來的信息化發(fā)展，需要不斷提高計算機(jī)普及率，通過各種形式的培訓(xùn)，提高用戶水平，保證信息化投資效益的發(fā)揮。項目案例3.2.2IT關(guān)鍵成功要素評估模型:可以通過數(shù)量分析呈現(xiàn)銀川機(jī)場業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)為主集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)為主咸陽機(jī)場業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)為主項目案例4.IT戰(zhàn)略規(guī)劃（To-Be）4.1IT發(fā)展戰(zhàn)略：主要是來界定信息化的定位、階段、原則和目標(biāo)以信息化為手段和契機(jī)，推進(jìn)管理規(guī)范化和科學(xué)化以提升綜合管理能力支持皖維集團(tuán)“做強(qiáng)做大”使信息化成為皖維集團(tuán)核心競爭力之一強(qiáng)化三大主業(yè)運營管理圍繞化工、化纖、建材三大主業(yè)運營管理各個環(huán)節(jié)，通過以ERP為核心的信息系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，強(qiáng)化運營管理；加強(qiáng)各領(lǐng)域?qū)I(yè)職能管理通過人力資源管理、設(shè)備管理、項目管理、質(zhì)量管理、預(yù)算管理等專業(yè)信息系統(tǒng)的實施，提高皖維集團(tuán)職能管理力度，加強(qiáng)職能歸口管理和監(jiān)控“管理變革＋I(xiàn)T實施”全面提升管理水平以切合皖維實際和發(fā)展戰(zhàn)略的管理模式設(shè)計，優(yōu)化管理和運營流程，通過信息系統(tǒng)固化管理制度和過程規(guī)范，系統(tǒng)的改善管理水平；建立強(qiáng)有力的信息化建設(shè)和服務(wù)專業(yè)團(tuán)隊通過信息化項目建設(shè)鍛煉一批專業(yè)人才，建立一支專業(yè)能力和服務(wù)意識優(yōu)良的IT團(tuán)隊，為皖維的管理和運營提供優(yōu)質(zhì)平臺保障，使信息系統(tǒng)充分發(fā)揮效益，成為核心競爭力的一部分項目案例4.2IT發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展階段電子商務(wù)協(xié)同－支持企業(yè)間全面業(yè)務(wù)協(xié)作－高級計劃和供應(yīng)鏈系統(tǒng)－基于互聯(lián)網(wǎng)的交易平臺－更為有效的管理模式分散局部應(yīng)用－滿足基本的業(yè)務(wù)運作需求－分散的、部門自發(fā)的建設(shè)－缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ)架構(gòu)－管理模式不健全運營管理核心應(yīng)用－充分滿足業(yè)務(wù)運作的需求－體系化、整合的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)－OA系統(tǒng)的應(yīng)用－ERP套件及其他專業(yè)系統(tǒng)的實施－統(tǒng)一的體系架構(gòu)－管理模式規(guī)范化企業(yè)決策支持－主動為業(yè)務(wù)發(fā)展提供幫助－智能化的決策支持系統(tǒng)－管理系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的更緊密、更大范圍的集成－體系架構(gòu)的完善－管理模式的完善部門級企業(yè)級企業(yè)間替代手工管理變革業(yè)務(wù)創(chuàng)新現(xiàn)在近期中期遠(yuǎn)期項目案例4.3IT發(fā)展戰(zhàn)略：指導(dǎo)原則皖維信息化戰(zhàn)略采取統(tǒng)一的體系架構(gòu)和集中式部署方式基于統(tǒng)一的架構(gòu)體系，保證各系統(tǒng)的互通互聯(lián)，減少信息孤島采用集中式的部署方式，便于IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的運營維護(hù)和管理采用集中式的IT管理模式

以成熟應(yīng)用套件加少量定制開發(fā)的原則在系統(tǒng)選型中，選擇采用滿足核心需求的有成功行業(yè)應(yīng)用案例的主流成熟應(yīng)用套件對于特殊需求，基于成熟套件進(jìn)行少量定制開發(fā)

統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的建設(shè)策略IT體系架構(gòu)IT管理模式IT選型原則IT實施原則

組建統(tǒng)一的IT管理和服務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)皖維集團(tuán)IT資源的規(guī)劃和管理集中式的管理模式，能夠使信息化建設(shè)始終貫穿統(tǒng)一的規(guī)劃、思路和步驟

制定統(tǒng)一的信息化規(guī)劃，確保各建設(shè)階段架構(gòu)的一致性和方向的正確性配合集團(tuán)各階段的發(fā)展和管理重點，快速發(fā)揮信息化建設(shè)的綜合效益項目案例4.4系統(tǒng)總體架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用主體：SBU管理層應(yīng)用主體：SBU經(jīng)營層311財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)22采購生產(chǎn)銷售222財務(wù)系統(tǒng)2應(yīng)用主體：集團(tuán)本部1IT總體架構(gòu)，是對應(yīng)用主體、應(yīng)用系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施的統(tǒng)一設(shè)計4.5系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)IT應(yīng)用架構(gòu)，是設(shè)計應(yīng)用系統(tǒng)之間以及應(yīng)用系統(tǒng)的層次和結(jié)構(gòu)關(guān)系客戶供應(yīng)商工藝、數(shù)模、質(zhì)控物流、命令、實績電氣、儀表、PLC焦化燒結(jié)煉鐵煉鋼軋鋼企業(yè)信息門戶/知識管理管理層員工企業(yè)IT基礎(chǔ)架構(gòu)電子采購制造執(zhí)行過程控制基礎(chǔ)自動化物流/生產(chǎn)工序反饋客戶關(guān)系管理L1L2L3控制辦公自動化L4員工商務(wù)智能項目管理設(shè)備管理預(yù)算管理人力資源管理物流管理質(zhì)量管理

采購管理

生產(chǎn)管理銷售管理財務(wù)管理企業(yè)資源管理（ERP）4.5.1IT應(yīng)用架構(gòu)：對關(guān)鍵需求的解決方案資金管理總帳應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款固定資產(chǎn)網(wǎng)銀系統(tǒng)供應(yīng)商客戶網(wǎng)銀系統(tǒng)采購系統(tǒng)銷售系統(tǒng)設(shè)備管理物流系統(tǒng)人力資源生產(chǎn)系統(tǒng)請購訂單入庫結(jié)算運輸計劃火車發(fā)運到貨管理運費結(jié)算設(shè)備臺帳設(shè)備變更設(shè)備維護(hù)人事管理員工薪酬費用報銷結(jié)算信用管理訂單發(fā)運生產(chǎn)成本生產(chǎn)計劃作業(yè)排程制造執(zhí)行成品入庫財務(wù)項目案例公司級部門級員工級KPI體系設(shè)置定量指標(biāo)體系:凈資產(chǎn)收益率銷售收入銷售量……定性指標(biāo)體系:協(xié)作部門滿意度客戶滿意度創(chuàng)獎及一體化推進(jìn)效果……關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)查詢/表示/溯源決策支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫應(yīng)用系統(tǒng)采購庫存系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)物流管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)……KPI定性指標(biāo)評價系統(tǒng)(基于OA定制開發(fā))定性指標(biāo)評價數(shù)據(jù)庫ERP應(yīng)用數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商主題庫物料及產(chǎn)品主題庫…….客戶主題庫銷售主題庫定性指標(biāo)主題庫ERP外部數(shù)據(jù)接口程序外部信息數(shù)據(jù)庫外部數(shù)據(jù)項目案例4.5.2IT應(yīng)用架構(gòu)：對關(guān)鍵需求的解決方案4.6IT基礎(chǔ)設(shè)施IT基礎(chǔ)設(shè)施，是支持應(yīng)用系統(tǒng)運行的底層平臺，包括網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、安全、存儲、桌面等構(gòu)件數(shù)據(jù)專網(wǎng)：SDH網(wǎng)絡(luò)VPN:Internet網(wǎng)絡(luò)發(fā)布區(qū)應(yīng)用區(qū)工作區(qū)接入?yún)^(qū)Web服務(wù)器網(wǎng)管服務(wù)器應(yīng)用服務(wù)器數(shù)據(jù)庫服務(wù)器總部專網(wǎng)接入VLAN1:公司領(lǐng)導(dǎo)VLAN2:財務(wù)部門VLAN3:人事部門VLAN4:其他部門分支機(jī)構(gòu)工控網(wǎng)絡(luò)：V-NetMES專網(wǎng)接入生產(chǎn)廠站其他單位VPN網(wǎng)關(guān)備份鏈路項目案例4.7IT戰(zhàn)略規(guī)劃總體策略IT生命周期圍繞IT建設(shè)循環(huán)提升的五個主要環(huán)節(jié)設(shè)計管理模式IT組織協(xié)作總部與分支機(jī)構(gòu)實行集中式管理，實行派駐制。IT資金運用建立IT專項基金，?？顚Ｓ?，由信息化領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)最終責(zé)任。IT資產(chǎn)管理如何管理IT相關(guān)資產(chǎn)。IT規(guī)劃系統(tǒng)選型系統(tǒng)實施運行維護(hù)資產(chǎn)處置項目案例總體策略，是對IT管理與運營中人員、資金、資產(chǎn)的組織和運用策略及相應(yīng)責(zé)、權(quán)、利的配置關(guān)系4.8企業(yè)IT組織架構(gòu)臨時機(jī)構(gòu):信息化領(lǐng)導(dǎo)小組/信息化項目工作組信息化指導(dǎo)委員會晑總公司核心領(lǐng)導(dǎo)層晑管理委員會成員信息化領(lǐng)導(dǎo)小組公司領(lǐng)導(dǎo)層各部門負(fù)責(zé)人主管部門負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)主管部門項目組成員相關(guān)業(yè)務(wù)部門項目組成員建設(shè)單位項目組成員咨詢機(jī)構(gòu)項目組成員產(chǎn)品廠商項目組成員批準(zhǔn)信息化建設(shè)規(guī)劃，把握信息化建設(shè)方向；批準(zhǔn)信息化建設(shè)預(yù)算方案，批準(zhǔn)信息化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)、管理程序、工作計劃、檢查項目組工作，決策建設(shè)中有關(guān)事項，為項目組提供資源和制度保障；聽取信息化項目工作組的工作報告，驗收/確認(rèn)信息化建設(shè)成果。信息化項目工作組在信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，制定并組織實施信息化建設(shè)規(guī)劃，制定項目實施的組織、計劃、工作步驟和程序等項目方案;在獲得信息化領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后組織實施；組織信息化項目的評價和驗收；組織信息化有關(guān)的培訓(xùn)和考核；完成信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組交辦的其它工作；定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作情況。公司信息化分管領(lǐng)導(dǎo)CIO項目案例4.8.1企業(yè)IT組織架構(gòu)首席信息官（CIO）發(fā)展規(guī)劃IT規(guī)劃年度計劃與預(yù)算IT審計與質(zhì)量管理戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化與培訓(xùn)組織基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)建議基礎(chǔ)設(shè)施部署基礎(chǔ)設(shè)施運行維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)培訓(xùn)基礎(chǔ)設(shè)施項目管理項目計劃與預(yù)算招投標(biāo)管理項目資源組織與協(xié)調(diào)項目風(fēng)險控制合同與供應(yīng)商管理應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)方案建議應(yīng)用系統(tǒng)實施與開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)運行維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)相關(guān)培訓(xùn)

總經(jīng)理122231029第一階段該崗位的編制后續(xù)階段該崗位的編制項目案例4.9IT管理流程信息化年度計劃與預(yù)算流程信息化項目管理流程（項目立項子流程）信息化項目管理流程（項目實施子流程）IT采購管理流程系統(tǒng)用戶管理流程用戶服務(wù)流程123456IT培訓(xùn)管理流程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)流程78項目案例IT管理流程：規(guī)范信息化運營管理各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)4.9.1IT管理流程業(yè)務(wù)部門信息員項目管理崗資產(chǎn)管理崗標(biāo)準(zhǔn)化與培訓(xùn)崗計劃管理崗專家委員會信息部部長CIO高層會議匯總編制本單位年度信息化需求項目/資產(chǎn)/培訓(xùn)編制皖維年度信息化項目計劃與預(yù)算調(diào)整修改計劃與預(yù)算初審?fù)罹S年度信息化計劃與預(yù)算審核皖維年度信息化計劃與預(yù)算是否通過是否通過nonoyesyes審批皖維年度信息化計劃與預(yù)算是否通過noyes評議皖維年度信息化計劃與預(yù)算是否通過yesno編制皖維年度信息化資產(chǎn)計劃與預(yù)算編制皖維年度信息化培訓(xùn)計劃與預(yù)算編制皖維年度信息化項目/資產(chǎn)/培訓(xùn)計劃與預(yù)算通知業(yè)務(wù)部門及歸口管理崗位項目案例5.IT實施策略 5.1IT實施策略IT實施策略，是企業(yè)如何從現(xiàn)有的IT技術(shù)架構(gòu)和管理模式過渡到未來的目標(biāo)架構(gòu)和模式，側(cè)重于變革策略 ＋技術(shù)架構(gòu)TechnologyArchitecture總體架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施管理模式ManagementModel總體策略組織結(jié)構(gòu)管理流程As－Is＋技術(shù)架構(gòu)TechnologyArchitecture總體架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施管理模式ManagementModel總體策略組織結(jié)構(gòu)管理流程To－Be技術(shù)變革策略管理變革策略5.1.1IT技術(shù)和管理變革策略IT技術(shù)和管理變革策略，取決于企業(yè)的總體戰(zhàn)略、管理模式和關(guān)鍵流程對IT的需求 總體戰(zhàn)略管理模式關(guān)鍵流程IT技術(shù)變革策略IT管理變革策略5.1.2IT技術(shù)和管理變革策略IT技術(shù)變革策略，包括應(yīng)用主體、應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施三個部分 基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用主體：SBU管理層應(yīng)用主體：SBU經(jīng)營層311財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)22采購生產(chǎn)銷售222財務(wù)系統(tǒng)2應(yīng)用主體：集團(tuán)本部1應(yīng)用主體應(yīng)用系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施

調(diào)整應(yīng)用主體的范圍調(diào)整應(yīng)用主體應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)量和部署方式

遺留系統(tǒng)的處理策略新建系統(tǒng)的建設(shè)策略

各部分構(gòu)件的技術(shù)策略遺留設(shè)施的處理策略5.2IT技術(shù)實施策略IT技術(shù)實施策略：新系統(tǒng)的建設(shè)順序 123456789解決難易程度容易困難低高價值及重要程度列入計劃重新考慮優(yōu)先實施監(jiān)控系統(tǒng)名稱難易度重要度企業(yè)信息門戶（EIP）12.75商務(wù)智能（BI）44.25辦公自動化（OA）1.253人力資源管理（HRMS）2.753.25設(shè)備管理（EAM）33.5項目管理（PM）3.53.75企業(yè)資源計劃（ERP）34.25客戶關(guān)系管理（CRM）3.753.5電子采購(eProcurement)3.753.25123456789項目案例5.3IT管理變革策略IT管理變革策略，通過組織結(jié)構(gòu)和管理流程的調(diào)整實現(xiàn)總體管理策略的轉(zhuǎn)變 IT生命周期圍繞IT建設(shè)循環(huán)提升的五個主要環(huán)節(jié)設(shè)計管理模式IT組織協(xié)作總部與分支機(jī)構(gòu)實行集中式管理，實行派駐制。IT資金運用建立IT專項基金，?？顚Ｓ茫尚畔⒒I(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)最終責(zé)任。IT資產(chǎn)管理如何管理IT相關(guān)資產(chǎn)。IT規(guī)劃系統(tǒng)選型系統(tǒng)實施運行維護(hù)資產(chǎn)處置IT生命周期圍繞IT建設(shè)循環(huán)提升的五個主要環(huán)節(jié)設(shè)計管理模式IT組織協(xié)作總部與分支機(jī)構(gòu)實行集中式管理，實行派駐制。IT資金運用建立IT專項基金，?？顚Ｓ?，由信息化領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)最終責(zé)任。IT資產(chǎn)管理如何管理IT相關(guān)資產(chǎn)。IT規(guī)劃系統(tǒng)選型系統(tǒng)實施運行維護(hù)資產(chǎn)處置組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整管理流程的調(diào)整分權(quán)制集中制5.4IT管理變革中組織機(jī)構(gòu)調(diào)整企業(yè)管理部總經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃崗(部長兼)項目主管技術(shù)主管項目管理崗應(yīng)用工程師應(yīng)用系統(tǒng)崗基礎(chǔ)設(shè)施崗應(yīng)用工程師應(yīng)用工程師系統(tǒng)工程師系統(tǒng)工程師信息部總經(jīng)理水泥事業(yè)部煉石廠應(yīng)用工程師系統(tǒng)工程師7號窯應(yīng)用工程師系統(tǒng)工程師……建福廠應(yīng)用工程師系統(tǒng)工程師發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃主管質(zhì)量主管項目管理項目主管技術(shù)主管應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用主管應(yīng)用工程師基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)主管系統(tǒng)工程師項目案例5.4.1IT管理變革中組織機(jī)構(gòu)調(diào)整調(diào)整后新組織架構(gòu)圖調(diào)整前相關(guān)組織和職能信息化領(lǐng)導(dǎo)小組總經(jīng)理無相關(guān)組織架構(gòu)主要調(diào)整說明:新增信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，直接隸屬于總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制定信息規(guī)劃/IT戰(zhàn)略、信息建設(shè)項目審批、實施監(jiān)督，對信息建設(shè)、開發(fā)過程中的重大事項的決策新組織架構(gòu)的優(yōu)點行業(yè)標(biāo)桿借鑒領(lǐng)導(dǎo)的推動是信息化成功的重要先決條件，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的成立便于對福建水泥信息化的有效推動和執(zhí)行信息化領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理直接掛帥，體現(xiàn)信息化建設(shè)的一把手工程新組織架構(gòu)實施潛在風(fēng)險海螺集團(tuán)成立了裝備部，負(fù)責(zé)公司的自動化和信息化的規(guī)劃和實施山水集團(tuán)設(shè)置了信息中心，負(fù)責(zé)信息管理和信息系統(tǒng)的規(guī)劃和實施要求在信息化戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中有很好的人員支持信息化是與各部門的工作息息相關(guān)的，信息化的實施過程要求各部門的密切配合項目案例6.IT系統(tǒng)選型建議 6.1IT應(yīng)用系統(tǒng)選型方法論現(xiàn)行流程分析診斷

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）高階流程優(yōu)化系統(tǒng)核心需求詳細(xì)流程設(shè)計

應(yīng)用設(shè)計

原型測試及二次開發(fā)

上線準(zhǔn)備

試運行應(yīng)用系統(tǒng)選型和項目實施

系統(tǒng)選型

制定評標(biāo)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)和時間表

初選供應(yīng)商確定邀標(biāo)對象

招標(biāo)議標(biāo)

商務(wù)談判簽訂軟件和實施服務(wù)合同應(yīng)用系統(tǒng)選型

定義功能和技術(shù)需求6.2IT應(yīng)用系統(tǒng)選型建議：應(yīng)用架構(gòu)設(shè)備資產(chǎn)管理設(shè)備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)備資產(chǎn)屬性設(shè)備資產(chǎn)文檔設(shè)備資產(chǎn)狀態(tài)歷史設(shè)備維護(hù)費用成本設(shè)備計劃管理動態(tài)計劃調(diào)整與平衡設(shè)備作業(yè)管理作業(yè)規(guī)程創(chuàng)建工單審批調(diào)度執(zhí)行核算設(shè)備狀態(tài)指標(biāo)臨界條件判斷預(yù)測性維護(hù)計劃運營情況分析預(yù)防性維護(hù)計劃設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)備備件管理備件計劃備件庫存財務(wù)管理系統(tǒng)采購管理系統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)項目案例6.3IT應(yīng)用系統(tǒng)選型建議：關(guān)鍵需求與系統(tǒng)價值EAM實施建議EAM系統(tǒng)價值支持皖維集團(tuán)全生命周期的設(shè)備系統(tǒng)管理建立設(shè)備資產(chǎn)信息模型：對設(shè)備進(jìn)行分類，建立詳細(xì)的設(shè)備信息、技術(shù)性能數(shù)據(jù)；對設(shè)備進(jìn)行分解，建立靈活的設(shè)備層次結(jié)構(gòu)和設(shè)備備件清單系統(tǒng)地檢測和管理設(shè)備的運行狀態(tài)，建立設(shè)備日常點檢信息化網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化點檢的管理。以工作流驅(qū)動的方式實現(xiàn)設(shè)備檢修計劃、調(diào)度、執(zhí)行的體系化管理并對檢修工單執(zhí)行過程中發(fā)生的成本進(jìn)行過程控制與項目管理系統(tǒng)集成，對設(shè)備大中修采用科學(xué)的項目管理制度對備品備件的計劃、采購、庫存、使用進(jìn)行全過程管理

1優(yōu)化設(shè)備管理模式2－在皖維現(xiàn)有設(shè)備管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行深入全面的分析和診斷，優(yōu)化現(xiàn)有的管理模式，強(qiáng)化設(shè)備的職能管理；－通過EAM軟件系統(tǒng)的實施，固化先進(jìn)的設(shè)備管理模式。EAM系統(tǒng)的建設(shè)項目案例6.4IT應(yīng)用系統(tǒng)選型建議：主流產(chǎn)品比較分析軟件功能MROMAXIMO5Datastream7i軟件價格與Oracle集成本土化情況MAXIMO和Datastream都提供設(shè)備信息管理、工單管理、物資管理、采購管理、檢測數(shù)據(jù)管理、計劃管理、資源管理等功能模塊。具體功能可以通過產(chǎn)品演示進(jìn)行比較MAXIMO和Datastream的報價標(biāo)準(zhǔn)相差不大，且都有較大的彈性

MRO公司在中國海洋石油項目中實現(xiàn)了MAXIMO和Oracle財務(wù)的接口Datastream公司與Oracle接口尚未有實質(zhì)進(jìn)展和可評估的成果

MAXIMO包含了超過50萬字的中文幫助文件DatastreamMP7i的幫助文件完全為英文版項目案例6.5IT基礎(chǔ)設(shè)施選型建議：關(guān)鍵構(gòu)件網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)存儲服務(wù)器硬件數(shù)據(jù)庫EAI中間件客戶端配置企業(yè)系統(tǒng)管理客戶端硬件服務(wù)器操作系統(tǒng)客戶端操作系統(tǒng)IT基礎(chǔ)設(shè)施組成CA認(rèn)證、單點登錄、統(tǒng)一授權(quán)IT系統(tǒng)安全項目案例6.6IT基礎(chǔ)設(shè)施選型建議：關(guān)鍵構(gòu)件網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)存儲服務(wù)器硬件數(shù)據(jù)庫EAI中間件客戶端配置企業(yè)系統(tǒng)管理客戶端硬件服務(wù)器操作系統(tǒng)客戶端操作系統(tǒng)IT基礎(chǔ)設(shè)施組成CA認(rèn)證、單點登錄、統(tǒng)一授權(quán)IT系統(tǒng)安全項目案例6.7IT基礎(chǔ)設(shè)施選型建議皖維信息化配套基礎(chǔ)設(shè)施多服務(wù)器策略，根據(jù)應(yīng)用重要性不同采用小型機(jī)或者PCServer重要的應(yīng)用服務(wù)器進(jìn)行雙機(jī)互備，服務(wù)器品牌盡量選用同一廠商，以便于降低采購和維護(hù)成本

建立采用SAN存儲局域網(wǎng)這種先進(jìn)的數(shù)據(jù)部署方式，實現(xiàn)了多服務(wù)器的存儲共享和集中存儲，根據(jù)應(yīng)用需要靈活的擴(kuò)大存儲容量選擇一種數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，便于企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的集成，便于維護(hù)，降低采購費用可以根據(jù)ERP等關(guān)鍵應(yīng)用確定數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，其他軟件系統(tǒng)將其作為標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)IT系統(tǒng)復(fù)雜度達(dá)到一定程度時，建議采用ESM企業(yè)系統(tǒng)管理軟件協(xié)助進(jìn)行系統(tǒng)管理

服務(wù)器存儲數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理可通過一些開放的管理軟件如Tivoli和Veritas提供集中式備份和恢復(fù)功能ESM幫助系統(tǒng)管理員及早地發(fā)現(xiàn)潛在問題、防止問題的發(fā)生，或更有效地處理故障,保證正常運行項目案例6.7.1IT基礎(chǔ)設(shè)施選型建議主機(jī)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)器:1臺小型機(jī)：2CPU內(nèi)存4G硬盤70G;數(shù)據(jù)庫服務(wù)器:1臺小型機(jī):2CPU內(nèi)存4G硬盤130G其他服務(wù)器:現(xiàn)有18臺服務(wù)器的合理利用硬件投資預(yù)算：考慮選擇電信網(wǎng)絡(luò),具體選擇根據(jù)下一步考察結(jié)果而定:幾大網(wǎng)絡(luò)運營商的覆蓋范圍和拓展計劃與公司發(fā)展計劃是否相符;東南網(wǎng)絡(luò)公司運營情況;(網(wǎng)絡(luò)服務(wù)/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/政府對業(yè)務(wù)運營范圍的限制性政策)網(wǎng)絡(luò)切換的商務(wù)策略企業(yè)級主干交換機(jī)：1臺三層交換網(wǎng)管背板帶寬128GB千兆光口（銅纜）2個RJ45百兆32個以上具有IP/MARC/ID捆綁：其他骨干（部門）級考慮現(xiàn)有設(shè)備；項目案例6.7.2IT基礎(chǔ)設(shè)施選型建議存儲系統(tǒng)安全系統(tǒng)生產(chǎn)廠站的數(shù)據(jù)由當(dāng)?shù)貍浞?總部系統(tǒng)的數(shù)據(jù)由總部備份;按照數(shù)據(jù)的重要程度,確定數(shù)據(jù)備份的時間間隔長短;L3層次的備份,建議每4小時備份一次,每天備份6次;L4層次的數(shù)據(jù)備份,具體的系統(tǒng)自動實現(xiàn);建議使用流式磁帶機(jī)：40/80GB；

參照企業(yè)級的安全要求,選用中高檔;通過加強(qiáng)管理手段,來彌補(bǔ)安全上的不足;從物理/網(wǎng)絡(luò)/數(shù)據(jù)/應(yīng)用四個方面進(jìn)行安全保障;防火墻：企業(yè)骨干級（千兆）；工作組（百兆）；項目案例7.IT執(zhí)行計劃（ActionPlan） 7.1IT建設(shè)實施的總體策略：任務(wù)全圖應(yīng)用系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施煉石廠建福廠漳州水泥廠福州粉磨站6#7#客戶關(guān)系管理系統(tǒng)采購管理系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)研發(fā)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)物流管理系統(tǒng)設(shè)備管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)企業(yè)信息門戶系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)主機(jī)存儲安全數(shù)據(jù)專網(wǎng)VPN(基于公網(wǎng))福州總部原料生料熟料水泥袋裝散裝…L2L3L4L5L1企業(yè)運行實績主題數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)煉石廠建福廠漳州水泥廠福州粉磨站6#7#福建水泥安全體系項目案例7.2IT建設(shè)實施的總體策略：階段任務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施煉石廠建福廠漳州水泥廠福州粉磨站6#7#客戶關(guān)系管理系統(tǒng)采購庫存系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)研發(fā)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)物流管理系統(tǒng)設(shè)備管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)企業(yè)信息門戶系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)主機(jī)存儲安全數(shù)據(jù)專網(wǎng)VPN(基于公網(wǎng))福州總部原料生料熟料水泥袋裝散裝…L2L3L4L5L1企業(yè)運行實績主題數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)煉石廠建福廠漳州水泥廠福州粉磨站6#7#福建水泥安全體系項目案例7.2.1IT建設(shè)實施的總體策略：階段任務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施煉石廠建福廠漳州水泥廠福州粉磨站6#7#客戶關(guān)系管理系統(tǒng)采購庫存系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)研發(fā)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)物流管理系統(tǒng)設(shè)備管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)企業(yè)信息門戶系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)主機(jī)存儲安全數(shù)據(jù)專網(wǎng)VPN(基于公網(wǎng))福州總部原料生料熟料水泥袋裝散裝…L2L3L4L5L1企業(yè)運行實績主題數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)煉石廠建福廠漳州水泥廠福州粉磨站6#7#福建水泥安全體系項目案例7.3IT建設(shè)實施時間進(jìn)度2.1生產(chǎn)管理系統(tǒng)2.2質(zhì)量管理系統(tǒng)2.3設(shè)備管理系統(tǒng)2.4研發(fā)管理系統(tǒng)2.5物流管理系統(tǒng)2.6人力資源管理系統(tǒng)2.7客戶關(guān)系管理系統(tǒng)2.8供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)3.1生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)3.2辦公自動化系統(tǒng)3.3決策支持系統(tǒng)3.4企業(yè)門戶系統(tǒng)0.1信息化基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)名稱編號2005年2006年2007年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4P2P3P11.1財務(wù)管理系統(tǒng)1.2銷售管理系統(tǒng)1.3采購庫存管理系統(tǒng)項目案例7.4IT建設(shè)實施項目規(guī)劃：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)功能范圍營銷:在線營銷/貿(mào)易管理/客戶智能分析銷售:現(xiàn)場銷售/在線銷售/傭金管理/網(wǎng)上支付/合同管理服務(wù):呼叫中心/在線服務(wù)應(yīng)用范圍銷售公司/地銷部/泉散/廈散/福散/市場部用戶數(shù)量10個建設(shè)周期2.5個月投資預(yù)算軟件+實施:100萬人民幣項目案例8.IT投資分析

8.1IT投資收益分析架構(gòu)第一年第二年第三年增加收入實施服務(wù)費降低成本降低費用軟硬件投資運營維護(hù)費IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論contents05HP的IT規(guī)劃方法論IBM的IT規(guī)劃方法論HAN的IT規(guī)劃方法論艾森哲的IT規(guī)劃方法論用友的IT規(guī)劃方法論4.1IT戰(zhàn)略制定框架作為分析和設(shè)計的基本模型埃森哲公司經(jīng)過實踐證明的IT戰(zhàn)略制定框架作為分析和設(shè)計的基本模型。埃森哲認(rèn)為，完整的IT戰(zhàn)略包含三個基本層面：IT戰(zhàn)略方向、IT架構(gòu)和IT管控。4.2IT戰(zhàn)略總是與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了IT的戰(zhàn)略方向IT戰(zhàn)略則為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支持無論是對于一家企業(yè)，還是對于政府機(jī)構(gòu)，IT戰(zhàn)略總是與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相關(guān)的一方面，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了IT的戰(zhàn)略方向而另一方面，IT戰(zhàn)略則為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支持。因此，在確定IT戰(zhàn)略方向時，既要看業(yè)務(wù)發(fā)展對IT提出了哪些要求，也要看IT能在哪些方面促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。4.3確定IT戰(zhàn)略方向時要明確以下四個方面的問題IT愿景IT發(fā)展的目標(biāo)IT在業(yè)務(wù)發(fā)展中的角色應(yīng)該具備的IT能力4.4IT架構(gòu)IT架構(gòu)包含流程和數(shù)據(jù)、應(yīng)用系統(tǒng)以及IT基礎(chǔ)設(shè)施（硬件設(shè)備、系統(tǒng)軟件和網(wǎng)絡(luò)等）三個方面的內(nèi)容。其中，流程和數(shù)據(jù)部分解決的是IT與業(yè)務(wù)的接口問題，對于企業(yè)而言，如有必要，在制定IT戰(zhàn)略時有可能需要對部分的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與優(yōu)化。數(shù)據(jù)確定主要的數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)流（數(shù)據(jù)分布和數(shù)據(jù)接口），這一方面是為了將應(yīng)用系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程對應(yīng)起來，另一方面也是為了支持業(yè)務(wù)流程以及應(yīng)用系統(tǒng)之間的信息流應(yīng)用系統(tǒng)既包括各個應(yīng)用系統(tǒng)的功能描述，也包括應(yīng)用系統(tǒng)的集成與整合架構(gòu)IT基礎(chǔ)設(shè)施對支持應(yīng)用系統(tǒng)的關(guān)鍵硬件、系統(tǒng)軟件、設(shè)施加以說明，并勾畫出概要的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)資源需求4.5IT管控IT管控IT部門的業(yè)務(wù)流程IT部門的組織模型IT部門與人員的業(yè)績目標(biāo)和考核方法IT業(yè)務(wù)規(guī)范和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)IT管控也是IT戰(zhàn)略中很重要的、但常常會被忽視的一個組成部分。IT管控包括IT部門的業(yè)務(wù)流程、IT部門的組織模型、IT部門與人員的業(yè)績目標(biāo)和考核方法以及各種IT業(yè)務(wù)規(guī)范和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。IT業(yè)務(wù)流程定義IT系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)等業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)的決策和財務(wù)方面的責(zé)任IT部門的組織模型定義IT部門的組織結(jié)構(gòu)、角色、職責(zé)以及IT部門與其他業(yè)務(wù)部門的關(guān)系IT部門的績效目標(biāo)和考核指標(biāo)定義業(yè)務(wù)績效指標(biāo)，指導(dǎo)IT組織的管理IT業(yè)務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)確定用于指導(dǎo)IT系統(tǒng)實施和績效監(jiān)控的原則（如定義服務(wù)水平，系統(tǒng)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)等）4.6埃森哲的項目管理4.7未來IT藍(lán)圖設(shè)計方法在整個項目過程中，最關(guān)鍵、最核心的是未來IT藍(lán)圖設(shè)計階段。項目組將在理解了客戶的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、IT現(xiàn)狀以及已有的IT項目計劃的基礎(chǔ)上，充分運用埃森哲對稅務(wù)行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢以及技術(shù)發(fā)展趨勢的深刻理解，參考國內(nèi)外稅務(wù)機(jī)構(gòu)在實施信息化過程中的各種先進(jìn)經(jīng)驗，為客戶設(shè)計出未來的IT藍(lán)圖。4.8項目啟動本階段埃森哲最重要的任務(wù)是通過與客戶項目負(fù)責(zé)人的深入溝通，進(jìn)一步明確并確定項目的工作范圍，在此基礎(chǔ)上制定出合理的項目計劃。同時，埃森哲與客戶雙方均需盡快為項目配備相應(yīng)的資源。項目啟動階段最重要的成果是明確可行的項目計劃。項目進(jìn)度計劃