以成本為主線構(gòu)建企業(yè)級項目管理系統(tǒng)

以成本為主線構(gòu)建企業(yè)級項目管理系統(tǒng)目錄CONTENTS綜合項目管理系統(tǒng)主要內(nèi)容4信息化前期規(guī)劃3信息化建設歷程2企業(yè)簡介1心得與體會6取得的成效5企業(yè)簡介一企業(yè)簡介企業(yè)歷史濟南城建集團是一家有著90年歷史的大型國有企業(yè)，歷史可追溯至1929年創(chuàng)立的“濟南市政事務所”，前身為濟南第一市政工程公司、濟南第二市政工程公司，2001年兩家公司合并，2010年正式組建為集團公司。企業(yè)簡介組織結(jié)構(gòu)集團總部包含工程管理部、市場經(jīng)營部等16個部室。集團下轄9個分公司6個專業(yè)化公司(公路、橋梁、軌道、水利、建筑、爆破)9個全資子公司9個控股子公司4個直屬機構(gòu)集團員工集團在崗員工3700人企業(yè)簡介40大類240大項計量認證項目市政設計甲級PPP、BOT招標代理甲級政府采購甲級市政工程甲級房屋建筑甲級

市政工程施工投資招標監(jiān)理檢測施工設計/咨詢

公路工程施工

水利工程施工建筑工程施工經(jīng)營業(yè)務集團以市政施工為主，業(yè)務涵蓋工程施工、設計、項目管理、監(jiān)理、造價咨詢、招標代理、試驗檢測等。其中施工業(yè)務母公司特級資質(zhì)，3個市政一級資質(zhì)施工子公司，形成主營業(yè)務“1+3”模式。2018年完成綜合產(chǎn)值206億元。園林綠化工程施工軌道交通工程施工全過程咨詢項目管理企業(yè)簡介集團承建的工程涵蓋了山東、江蘇、天津、福建、安徽、河北、內(nèi)蒙古、新疆、四川、廣東、浙江等30個省份的136個地市。市場布局建設背景與模式選擇二企業(yè)轉(zhuǎn)型升級2010年以來，隨著集團規(guī)模的快速提升，市場布局在全國迅速拓展，產(chǎn)值連年突破，傳統(tǒng)管理手段與成本核算方式越來越難以應對，無法滿足企業(yè)進一步發(fā)展的要求。在此背景下，集團做出決策，要在“十二五”期間建設企業(yè)項目綜合管理信息化系統(tǒng)，借助信息化實現(xiàn)企業(yè)管理標準化、精細化，降低成本，提高效益，提升企業(yè)生產(chǎn)力與競爭力，助推企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。建設背景與模式建設背景企業(yè)轉(zhuǎn)型升級信息化建設首先面臨建設模式問題。總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗，有三種模式：建設背景與模式建設模式選擇全部委托。即建設企業(yè)只提出原則性需求，全權(quán)委托一家IT服務商進行信息化建設。該模式由于IT企業(yè)不熟悉施工業(yè)務，信息化難以融入到企業(yè)實際管理中。自主開發(fā)。企業(yè)組織專門力量，根據(jù)自身實際需要量身定做。這種模式能夠很好的滿足自己的業(yè)務需要，體驗度好，但必須要組建一個龐大的開發(fā)團隊，開發(fā)周期長，資金投入大，一般企業(yè)人力財力難以支撐。合作建設。購買一款IT公司成熟產(chǎn)品，再結(jié)合企業(yè)實際管理需求進行二次開發(fā)。這種建設模式既能獲得成熟產(chǎn)品的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，又能通過二次開發(fā)滿足了企業(yè)個性化需求，投資小、見效快、維護升級及時。我們集團最終選擇了這種建設模式。√建設歷程三企業(yè)轉(zhuǎn)型升級2008-2012年：僅用于辦公OA。2012-2014年：按照申特要求，2012年引進新中大科技股份有限公司綜合項目管理系統(tǒng)。為了減少系統(tǒng)門戶，避免后期接口，在啟用新系統(tǒng)的同時，停用了當時正在使用的OA系統(tǒng)。但期間除新聞公告外，其他板塊沒有實現(xiàn)融合，線上線下仍是“兩張皮”。建設歷程2015年：1月份特級資質(zhì)申報完成后，集團決策對系統(tǒng)立即進行深化應用。成立了以董事長任組長、總經(jīng)理任常務副組長的信息化工作推進領導小組。抽調(diào)業(yè)務人員，組建了由業(yè)務人員+IT人員+軟件公司駐場人員組成的實施團隊。歷時1年，于2015年底基本完成了新系統(tǒng)的深化工作。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級建設歷程2016年-今：2016年1月1日，新平臺正式啟用。一上線就在所有分（子）公司、所有項目上全面推開，以用代培。為確保數(shù)據(jù)完整，確定了產(chǎn)值、月度計量、合同收款、實際成本等歷史數(shù)據(jù)補錄原則：在建項目——按核算期匯總后逐期補錄；已竣工但未審定結(jié)算項目——將歷史數(shù)據(jù)累計后一次性錄至2015年12月份；結(jié)算已審定項目——不再補錄。之后，持續(xù)對平臺進行完善、優(yōu)化，模塊持續(xù)新增，成熟一個推出一個。目前，信息平臺與企業(yè)管理完全融合，員工也由兩年前抵觸到目前普遍歡迎，成為離不開的日常工具。隨著數(shù)據(jù)的累積，在各項管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。信息化前期規(guī)劃四企業(yè)轉(zhuǎn)型升級前期規(guī)劃

前期的頂層設計非常重要，集團信息化規(guī)劃可以概括為“1234”。即：一個抓手：資金支付。兩條主線：成本管理、體系運行（ISO9001、ISO14001、OHSAS18000）管理。三個維度：WBS、CBS、核算期。四個板塊：辦公OA、人力資源、項目管理、財務管理。前期規(guī)劃通過工作流程設計，讓資金支付成為繞不開的一個環(huán)節(jié)。任一前置環(huán)節(jié)不到位，無法支付。（工作流≠審批流）項目撥款：承包合同→合同結(jié)算→合同收款→來款劈價→撥款申請到財務→撥款分包管理：合格供方→分包合同→分包結(jié)算→付款申請到財務→付款材料管理：合格供方→采購合同→采購入庫→采購結(jié)算→付款申請到財務→付款設備租賃：合格供方→租賃合同→租賃結(jié)算→付款申請到財務→付款設備采購：采購申請→采購合同→開箱驗收→驗收單（附發(fā)票）→付款或沖賬辦公用品：采購申請→驗收入庫→驗收單（附發(fā)票）→沖賬費用發(fā)票：錄入平臺→打印粘貼單（附發(fā)票）→報銷……一個抓手——資金支付前期規(guī)劃信息化建設一定要有一個主線，可以是成本，也可以是合同、資金。以成本為主線，是因為成本管理是一個體系，是項目管理的核心，橫向到邊，縱向到底，覆蓋到方方面面。一個點做不好，整合體系就運轉(zhuǎn)不起來，通過成本管理可以倒逼企業(yè)管理全面規(guī)范化。

目前，我集團的綜合項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)了兩個全覆蓋：一是項目全覆蓋（包含非施工項目），二是與成本關聯(lián)的所有要素全覆蓋。

根據(jù)我集團的實踐經(jīng)驗，平臺中與成本關聯(lián)的業(yè)務執(zhí)行良好；而不與成本關聯(lián)的業(yè)務，很難保證錄入的準確性與及時性。兩條主線——成本管理、體系運行管理前期規(guī)劃WBS（WorkBreakdownStructure）是從工程核算的角度，將工程按照樹狀結(jié)構(gòu)進行的逐級分解，其每一節(jié)點的內(nèi)容是其下所有WBS子項的總和。集團級WBS清單庫包含土石方工程、道路工程、橋梁工程、隧道工程等工作包，每一工作包再細分為若干子工作包。WBS是實現(xiàn)對不同工程部位分別核算的基礎，全集團統(tǒng)一標準、統(tǒng)一編碼。集團WBS分為4級。三個維度——WBS后續(xù)版本中將進行優(yōu)化，一套WBS方案應用于不同場景。前期規(guī)劃CBS（CostBreakdownStructure）是從費用核算的角度，將成本費用按照樹狀結(jié)構(gòu)進行的逐級分解，其每一節(jié)點的數(shù)額是其下所有CBS子項的總和。集團級CBS清單庫與財務會計科目對應，包括人工費、材料費、機械費、專業(yè)分包工程費、現(xiàn)場經(jīng)費等，每一級再細分為若干子級。CBS是實現(xiàn)對不同成本費用獨立核算的基礎，全集團統(tǒng)一標準、統(tǒng)一編碼。集團CBS分為4級。三個維度——CBS工程成本人工費材料費機械費專業(yè)分包現(xiàn)場經(jīng)費直耗材料費周轉(zhuǎn)材料費外租機械費自有機械費外部專業(yè)分包內(nèi)部專業(yè)分包管理人員薪酬費用發(fā)票辦公用品攤銷各類補助水泥鋼筋……前期規(guī)劃三個維度——WBS、CBS二維結(jié)構(gòu)支護土石方其他路基基層面層基礎下部結(jié)構(gòu)上部結(jié)構(gòu)橋面系工程人工費計日工水泥普通鋼筋預應力鋼筋水泥混凝土……周轉(zhuǎn)材料外租機械費自有機械費動力燃料費工資辦公經(jīng)費……材料費機械費現(xiàn)場經(jīng)費直耗材料WBSCBS土石方工程道路工程橋梁工程人工費前期規(guī)劃三個維度——核算期月度核算，上月21日至本月20日為一核算周期。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級前期規(guī)劃四個板塊綜合項目管理系統(tǒng)主要內(nèi)容四系統(tǒng)主要內(nèi)容（一）項目注冊系統(tǒng)主要內(nèi)容父-子項目模型市政工程戰(zhàn)線較長，往往會分為不同項目部施工，對外為一個整體，對內(nèi)則需要分別核算。為解決這一難題，建立了父-子項目模型。承攬的整個工程項目作為父項目，需要獨立核算的各施工段作為子項目。父項目作為整體負責外部業(yè)務，如合同、計量、結(jié)算、收款、驗收等；子項目負責內(nèi)部業(yè)務，如產(chǎn)值填報、成本核算、業(yè)務檢查等。父子項目分別注冊，子項目通過project_parent字段與父項目關聯(lián)。s系統(tǒng)主要內(nèi)容父項目注冊父項目信息按獲取時間，分三次完善：1.中標信息——中標即獲取2.建設信息——進場后才獲取3.動態(tài)信息——需反復修改系統(tǒng)主要內(nèi)容父項目注冊父項目信息按獲取時間，分三次完善：1.中標信息——中標即獲取2.建設信息——進場后才獲取3.動態(tài)信息——需反復修改系統(tǒng)主要內(nèi)容父項目注冊父項目信息按獲取時間，分三次完善：1.中標信息——中標即獲取2.建設信息——進場后才獲取3.動態(tài)信息——需反復修改系統(tǒng)主要內(nèi)容父項目注冊所有信息反填至系統(tǒng)表。目前系統(tǒng)中已錄入施工類父項目1342個，其中199個在建。父項目信息按獲取時間，分三次完善：1.中標信息——中標即獲取2.建設信息——進場后才獲取3.動態(tài)信息——需反復修改系統(tǒng)主要內(nèi)容子項目注冊父項目中標信息錄入后，即可根據(jù)施工段劃分注冊子項目。與父項目形成n-1關系。目前系統(tǒng)中施工子項目1604個，其中233個在建。子項目為成本核算對象，必須設置WBS、CBS。系統(tǒng)主要內(nèi)容核算主體與非獨立核算主體有些項目能夠獨立核算，設為“核算主體”；有些小項目隨主項目附帶施工（如道路施工中的各專業(yè)管線），成本無法單獨核算，則設為“非獨立核算主體”。計算利潤時報表將之并入主項目。系統(tǒng)主要內(nèi)容內(nèi)部分包項目注冊（工程類關聯(lián)交易）瀝青面層、石方爆破、苗木綠化等工程項目，施工分公司需要內(nèi)部分包給專業(yè)分（子）公司，此類關聯(lián)交易項目注冊為“內(nèi)部分包項目”，通過“業(yè)務類型”字段區(qū)分。核算方法：1.總包單位填報總產(chǎn)值（包含分包部分），用于對外報表。同時將內(nèi)部分包結(jié)算作為成本；

2.分包單位將內(nèi)部分包結(jié)算填報為內(nèi)部產(chǎn)值，僅用于內(nèi)部核算。內(nèi)部分包項目有成本，也會產(chǎn)生利潤。在系統(tǒng)中，產(chǎn)值、成本填報了兩次，但為等額增加，相抵后利潤無增減，只是發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

系統(tǒng)主要內(nèi)容內(nèi)部分包項目注冊（內(nèi)部交易）系統(tǒng)主要內(nèi)容虛擬項目注冊為核算非工程類關聯(lián)交易，注冊“xx拌合站、xx預制廠、xx攤鋪機組”等虛擬項目；為核算設計、檢測、招標代理業(yè)務，注冊“xx設計所”、“xx檢測站”、“招標代理”等虛擬項目；為核算分公司管理費，注冊“xx分公司基地”虛擬項目。通過模型設計，使復雜問題簡單化：①分公司基地虛擬項目→核算分公司間接費②項目管理、監(jiān)理、設計、檢測等產(chǎn)值模型（“工程造價*費率”視為

“數(shù)量*單價”）系統(tǒng)主要內(nèi)容（二）承包合同與計量、結(jié)算、收款系統(tǒng)主要內(nèi)容承包合同錄入項目注冊后，在父項目上錄入承包合同，繼而錄入合同結(jié)算（即月度計量）、合同決算（即竣工結(jié)算）、合同收款。為簡化操作，承包合同單項信息（清單）僅錄入一行，單價為1，數(shù)量為中標合同額。約定：外部業(yè)務（父項目業(yè)務）線下做，線上僅錄結(jié)果，掛附件，簡化操作；內(nèi)部業(yè)務（子項目業(yè)務）線上做，成果直接打印，避免“兩張皮”。系統(tǒng)主要內(nèi)容承包合同錄入系統(tǒng)主要內(nèi)容工程計量（月度合同結(jié)算）月度合同結(jié)算審定后，項目部將審定金額錄入到該合同結(jié)算中。系統(tǒng)主要內(nèi)容竣工決算竣工決算后，項目部將審定總金額錄入到該合同決算中，合同決算核準時，系統(tǒng)會自動計算決算與開累結(jié)算金額的差額，生成末期合同結(jié)算，簡化操作。系統(tǒng)主要內(nèi)容合同收款（月度合同結(jié)算）應收款、實收款，錄入合同收款模塊。系統(tǒng)主要內(nèi)容結(jié)算收款報表開發(fā)了多個報表，供不同層級管理人員查詢，點擊報表中鏈接，可以鏈接至該項目計量或收款臺帳。系統(tǒng)主要內(nèi)容（三）月報產(chǎn)值系統(tǒng)主要內(nèi)容BOQ工程量清單工程中標后，將工程量清單通過EXECL導入，并對每一分部分項工程量清單設置WBS。系統(tǒng)主要內(nèi)容月報產(chǎn)值每月按實際進度填報形象進度，形成月報產(chǎn)值，作為項目核算中的收入。（未用計量作為收入，是因為計量需經(jīng)外部單位審核，周期、時間上具有不確定性）。系統(tǒng)主要內(nèi)容產(chǎn)值報表系統(tǒng)主要內(nèi)容產(chǎn)值報表系統(tǒng)主要內(nèi)容（四）工程分包管理系統(tǒng)主要內(nèi)容分包管理流程（1）合格供方準入（工程部）（2）引供方庫簽合同（3）引合同做結(jié)算（4）引結(jié)算做付款申請（5）根據(jù)付款申請付款（財務）（6）合格供方月度評價，與結(jié)算關聯(lián)（7）合格供方每365天自動凍結(jié)，必須年檢，否則無法續(xù)簽合同（8）黑名單，限制再次申報（工程部）集團只需抓好兩端（準入、付款），即可實現(xiàn)有效管控。成本采集點系統(tǒng)主要內(nèi)容分包指導價目前利用資源庫實現(xiàn)分包指導價功能。系統(tǒng)主要內(nèi)容分包合同系統(tǒng)主要內(nèi)容三單錄入“三單”：圖紙內(nèi)——確認單圖紙外——簽證單零星用工——零工派工單

工程量確認后隨時錄入系統(tǒng)，有效分解月末工作壓力。審核無誤后自動生成分包結(jié)算。系統(tǒng)主要內(nèi)容分包結(jié)算系統(tǒng)主要內(nèi)容分包結(jié)算輸出系統(tǒng)主要內(nèi)容分包付款系統(tǒng)主要內(nèi)容供方黑名單系統(tǒng)主要內(nèi)容（五）直耗材料管理系統(tǒng)主要內(nèi)容材料核算模型改以往的“以領代耗”為“以盤定耗”，建立核算模型。本期材料報耗成本=∑期初盤存+∑本期入庫-∑本期出庫-∑期末盤存。本期報耗金額進行成本歸集，形成本期材料費。系統(tǒng)主要內(nèi)容材料管理流程成本采集點系統(tǒng)主要內(nèi)容材料入庫材料進場，材料員驗收合格后，引用采購合同直接錄入，完成驗收入庫。系統(tǒng)主要內(nèi)容材料入庫打印入庫單一式兩聯(lián)，第一聯(lián)作為存根，供貨商簽字并附上隨貨同行憑證后存檔；第二聯(lián)交材料供應商作為材料收訖憑證。系統(tǒng)主要內(nèi)容材料驗收結(jié)算

當期入庫材料在當期結(jié)算，核算期末，引用入庫單生成材料驗收結(jié)算單，打印簽批后報財務部門記入原材料會計科目。系統(tǒng)主要內(nèi)容材料驗收結(jié)算驗收結(jié)算單一式四聯(lián)，使用憑證打印機打印。系統(tǒng)主要內(nèi)容材料領用發(fā)放材料入庫后，按照施工進度與各班組材料需求計劃，由班組指派專人領用材料，材料員錄入，打印領料單，經(jīng)手人簽字。系統(tǒng)主要內(nèi)容盤點報耗月末盤點，按照材料核算倉庫模型，錄入期末盤點數(shù)量，系統(tǒng)計算當期材料報耗數(shù)量與金額，實現(xiàn)“以盤定耗”，確保了材料費成本與形象進度的同步。系統(tǒng)主要內(nèi)容（六）機械設備管理系統(tǒng)主要內(nèi)容外租設備管理租賃設備類似于分包管理，包括供方管理、租賃合同、合同結(jié)算。月末根據(jù)完成工程量進行結(jié)算、進行歸集，形成當期外租機械費。代供油料扣款供方選擇詢價、競爭性談判等超指導價申請是否為合格供方合格供方庫合格供方模塊機械設備服務合同否是合同評審設備進場驗收、退場租賃費用結(jié)算成本歸集結(jié)束財務入賬代供油料扣款分包管理模塊機械設備運轉(zhuǎn)領料加油材料管理模塊供方評審(無指導價的特殊設備)油料入庫、合同結(jié)算供方合同結(jié)算動力燃料報耗成本采集點系統(tǒng)主要內(nèi)容外租設備管理當期租賃費用當期結(jié)算，結(jié)算單一式四聯(lián)，打印簽批后報財務部門記入機械費成本。系統(tǒng)主要內(nèi)容自有設備管理采購驗收入庫，可同步調(diào)入使用項目。當設備從一個項目轉(zhuǎn)移到另一個項目時，填寫轉(zhuǎn)場記錄。其他單據(jù)均為系統(tǒng)自動計算。成本采集點系統(tǒng)主要內(nèi)容自有設備管理設備進場驗收合格后，進行資產(chǎn)驗收，在系統(tǒng)中為自有設備自動生成唯一財務資產(chǎn)編碼。打印固定資產(chǎn)驗收單報財務部門計入固定資產(chǎn)。系統(tǒng)主要內(nèi)容自有設備管理系統(tǒng)主要內(nèi)容自有設備管理

每核算期末，系統(tǒng)計算每個組織的自有設備固定資產(chǎn)折舊，根據(jù)轉(zhuǎn)場記錄，自動分配至實際使用項目。系統(tǒng)主要內(nèi)容動力燃料管理

動力燃料包括柴油、重油、天然氣、動力電。其成本按照材料管理模式或費用發(fā)票報銷途徑計入工程機械費成本。系統(tǒng)主要內(nèi)容（七）現(xiàn)場經(jīng)費管理系統(tǒng)主要內(nèi)容薪酬管理在人力資源板塊錄入工資明細，生成工資報表，審批后推送到財務部門用以工資發(fā)放。系統(tǒng)按照員工發(fā)工資所在項目生成薪資及六險兩金（企業(yè)承擔部分）成本歸集數(shù)據(jù)，計入項目其他直接費成本。成本核算，倒逼人資管理部門員工異動、信息調(diào)整及時、準確。人力資源部門錄入工資明細財務發(fā)放按員工發(fā)工資當日所在項目自動分配成本成本歸集成本采集點企業(yè)承擔六險兩金計算上年×系數(shù)，每月預提本年獎金個人應發(fā)工資（不含獎金）錄入上年度獎金系統(tǒng)主要內(nèi)容費用發(fā)票由報銷人錄入系統(tǒng)平臺，線上審批打印“零星票據(jù)匯總表”，粘貼發(fā)票后報財務部門，財務部門與線上數(shù)據(jù)核對無誤后核準，自動按設定的WBS、CBS進行成本歸集，形成當期其他直接費。系統(tǒng)主要內(nèi)容回收金額處置廢舊物資回收的金額，錄入平臺并經(jīng)財務核準后，業(yè)務系統(tǒng)沖減成本，財務系統(tǒng)計入營業(yè)外收入。系統(tǒng)主要內(nèi)容辦公車輛管理每月同自有機械設備一并計提折舊，按車輛使用人所在工程項目，由系統(tǒng)自動分配折舊成本。該業(yè)務中，車輛資產(chǎn)由材設部門負責，日常管理使用由辦公室負責，人員異動由人資部門負責，成本由成本核算部門負責。充分體現(xiàn)了協(xié)同辦公的共享、合作、高效。系統(tǒng)主要內(nèi)容生產(chǎn)輔助用品與周轉(zhuǎn)材料非直接用于工程施工的辦公用品、安全用品、計量檢測用品，點多面廣，成本核算復雜（固定資產(chǎn)按月計提折舊，低值易耗品五五攤銷，耗材以領代耗），是管理中的難點。我們將之定義為生產(chǎn)輔助用品，通過二次開發(fā)，實現(xiàn)了實物的精細管理與成本的精準核算。周轉(zhuǎn)材料類似于低值易耗品，五五攤銷計成本，因此也納入了上述模塊；月度攤銷報表交財務計入工程施工材料費。系統(tǒng)主要內(nèi)容自動采集成本系統(tǒng)主要內(nèi)容生產(chǎn)輔助用品及周轉(zhuǎn)材料模塊2018年10月份測試完畢正式上線，包含20個功能點：實物管理（17個）：采購申請、驗收入庫、倉庫間調(diào)撥、用品發(fā)放、用畢交回、丟損登記、報廢處置等。徹底代替手工帳。成本管理（3個）：成本計提、成本分配、成本歸集。

實物管理成本管理系統(tǒng)主要內(nèi)容實物查詢報表通過報表，可以查詢?nèi)瘓F、任一分公司、任一項目部的某類型或全部物品。系統(tǒng)主要內(nèi)容實物查詢報表可以鏈接出物品清單。系統(tǒng)主要內(nèi)容實物查詢報表繼續(xù)鏈接可獲取物品詳細信息。系統(tǒng)主要內(nèi)容成本報表可以輸出一系列成本報表，報財務記賬。系統(tǒng)主要內(nèi)容至此，所有成本要素作為業(yè)務模塊的“副產(chǎn)品”，由平臺生成待歸集數(shù)據(jù)（部分已設置為自動歸集），確保了一致性。在實現(xiàn)成本核算目的的過程中，實現(xiàn)了對項目的全面綜合管控。系統(tǒng)主要內(nèi)容（八）成本分析系統(tǒng)主要內(nèi)容“三算”對比模型月報產(chǎn)值（收入）完工目標成本實際成本

經(jīng)濟指標：工程利潤=不含稅產(chǎn)值收入-不含稅實際成本成本降低額=完工目標成本-實際成本成本清單月報產(chǎn)值（收入）實際成本三算對比中標工程量清單人/材/機/專業(yè)分包/現(xiàn)場經(jīng)費完工目標成本實際完成量系統(tǒng)主要內(nèi)容“三算”對比模型目標成本編制工作量太大，與取得的效果相比，性價比很低，因此現(xiàn)在已暫停編制，僅剩“兩算”。月報產(chǎn)值（收入）實際成本二算對比中標工程量清單人/材/機/專業(yè)分包/現(xiàn)場經(jīng)費實際完成量系統(tǒng)主要內(nèi)容集團級兩算表（利潤表，以分公司為單位核算）系統(tǒng)主要內(nèi)容分公司級兩算表（以項目為單位核算）系統(tǒng)主要內(nèi)容項目級兩算表（按WBS展開）系統(tǒng)主要內(nèi)容目標成本實施思路目前，我們正在根據(jù)國家清單計價規(guī)范，編制標準工程量清單庫，對庫內(nèi)標準清單進行目標成本分解。中標工程量清單導入后，僅需簡單地與標準清單做對應，即可獲取基于標準清單單價分析的目標成本，一勞永逸解決問題。月報產(chǎn)值（收入）實際成本三算對比中標工程量清單人/材/機/專業(yè)分包/現(xiàn)場經(jīng)費完工目標成本實際完成量標準清單庫單價分解資源數(shù)量資源動態(tài)價格×系統(tǒng)主要內(nèi)容竣工報告系統(tǒng)可自動生成簡單的核算報告，簡單復制即可完成。系統(tǒng)主要內(nèi)容（九）數(shù)據(jù)報表系統(tǒng)主要內(nèi)容開發(fā)了近500個報表，包括管理報表、成本報表等。成本報表一般按層級設計，滿足分級授權(quán)需要。隨著需求的增加，隨時開發(fā)新報表。系統(tǒng)主要內(nèi)容通過信息平臺首頁可以鏈接至管控平臺，點擊鏈接即打開相應綜合報表，方便了領導層查詢需要。系統(tǒng)主要內(nèi)容分包結(jié)算報表系統(tǒng)主要內(nèi)容直耗材料成本報表系統(tǒng)主要內(nèi)容價格公示系統(tǒng)主要內(nèi)容周轉(zhuǎn)材料成本報表系統(tǒng)主要內(nèi)容機械結(jié)算報表系統(tǒng)主要內(nèi)容工資報表系統(tǒng)主要內(nèi)容工資以外其他薪資系統(tǒng)主要內(nèi)容費用發(fā)票報表系統(tǒng)主要內(nèi)容辦公用品成本報表系統(tǒng)主要內(nèi)容實際成本報表（按CBS展開）系統(tǒng)主要內(nèi)容（十）移動應用系統(tǒng)主要內(nèi)容手機APP擁有2000個APP授權(quán)，應用于流程審批、新聞查閱、消息通訊、現(xiàn)場檢查、報表查詢等。系統(tǒng)主要內(nèi)容企業(yè)微信-定時通知定期生成信息報告，通過微信企業(yè)號推送給特定接收人。月度收款報告驗收但未審定結(jié)算項目驗收未移交項目清單取得的成效五主要成效提高了工作效率。線上審批，實現(xiàn)了由“人管事”到“事找人”的轉(zhuǎn)變。手機APP使得隨時隨地辦公成為可能。數(shù)據(jù)規(guī)范、全面、真實、準確、及時、統(tǒng)一，即錄即匯，月末年終無需突擊（每月無需加班做報表；年終核算由幾十人一個月會戰(zhàn)，縮短至幾個人幾天）。消除了地域概念。信息化消滅了空間距離，拓寬了管理幅度，減少了中間環(huán)節(jié)，為扁平化管理創(chuàng)造了條件。降低了管理成本。辦公OA板塊實現(xiàn)了無紙化辦公；各類申請全部網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，無需面簽；豐富的網(wǎng)上報表，將科室人員從繁重的重復匯總中解脫出來，提高了辦公效率。提高了工程效益。通過前期成本預測、中期精細管理、后期分析與考核，使得成本核算體系得以有效運轉(zhuǎn)。例①材料方面，信息化實現(xiàn)了價格的公開透明，根據(jù)大數(shù)據(jù)分析并出臺配套措施后，材料成本平均降低3%以上，個別材料降幅甚至達到8%。主要成效②潛虧項目分析根據(jù)平臺核算結(jié)果，篩選潛虧項目，納入重點關注清單，研究部署造價策略。項目部必須定期上報策略執(zhí)行情況。扭虧為盈后移出清單。通過“二次經(jīng)營”提高效益。主要成效③結(jié)算目標值考核以實際成本為底線，確定結(jié)算目標，嚴格考核，通過“三次經(jīng)營”避免虧損。主要成效促進了精細管理。通過信息化系統(tǒng)先后邏輯關系的設定，前置工作不規(guī)范，后續(xù)工作無法繼續(xù)，從而規(guī)范了業(yè)務。以資金支付為抓手，確保供方選用、合同評審、供方評價、黑名單等制度得以全面落實，解決了以往想做但難以做好的事。勞務分包隊伍、材料收發(fā)盤點、辦公用品模塊等的應用，顯著改變著以往工作習慣，促進了精細化管理。增強了風控水平。所有流程全部上線審批，過程清晰，可追溯性強，堵塞以往線下漏洞。通過系統(tǒng)提供的材料計劃預警、材料損耗率預警、合同收款預警、結(jié)算付款預警、身份信息預警等，提高了風險控制水平。心得與體會六心得與體會

目前，信息化已深入到日常工作的方方面面，成為不可或缺的管理工具，在集團全面普及、落地?？偨Y(jié)集團的綜合項目管理信息化平臺建設，有以下幾點體會：領導重視是信息化落地的先決條件。一是準確定調(diào)，立足為“用”而不是“看”；二是給予資源（人、物）的保障與支持；三是當部門意見不一致時拍板定調(diào)，把握方向；四是通過行政手段確保制度落實，比如規(guī)定已上線的模塊財務部門不再收取線下憑證，確保資金支付真正成為抓手；五是排除過程雜音干擾；六是親自應用平臺報表，相比督促考核，更能事半功倍。我們集團總經(jīng)理直管信息化建設。結(jié)合企業(yè)特點，做好前期規(guī)劃。前期規(guī)劃是后續(xù)實施的藍圖，是信息化建設的大綱，不至于在漫長的實施過程中迷失方向。我集團所有模塊未出現(xiàn)推到重來、返工重做的情況，前期規(guī)劃功不可沒。心得與體會做好頂層設計，再造業(yè)務流程。一定要設置好抓手，明確主線，通過邏輯關系的設計，倒逼規(guī)范行為。（業(yè)務流程≠審批流程）要建立自己的團隊，做好二次開發(fā)。工程項目管理系統(tǒng)不同于財務管理，財務有成熟的準則，而工程管理在不同企業(yè)千差萬別，管理系統(tǒng)不進行二次開發(fā)，幾乎無法落地落地。二次開發(fā)做得好，平臺就好用，員工就喜歡用。二次開發(fā)不要完全依賴軟件公司，一定要培養(yǎng)出自己的團隊，否則很難及時響應企業(yè)需求，很難及時解決應用中出現(xiàn)的問題。團隊中要有熟悉工程管理業(yè)務的人員全程參加，從業(yè)務角度確定功能定位、設計管理模型、編制工作流程、編制表格樣表等，能大大提升員工體驗度。心得與體會二次開發(fā)中要堅持五項原則。項目管理在不同企業(yè)千差萬別，不進行二次開發(fā)，平臺難以落地。實踐中，我們利用產(chǎn)品本身提供的功能強大的二次開發(fā)工具，做了許多個性化開發(fā)，總結(jié)經(jīng)驗與失誤，提出以下幾個注意事項：一是要有統(tǒng)一的基礎數(shù)據(jù)標準。如字典編碼含義要統(tǒng)一；編碼、月份是否有虛位要統(tǒng)一等。二是要堅持“同一個數(shù)據(jù)只錄入一遍”的原則。數(shù)據(jù)在表單間相互引用，確保一致，提高效率。三是要做好人機分工。能默認的數(shù)據(jù)，能自動生成的編碼、標題，讓電腦自動去完成，人不要做該電腦做的事。四是要設置好數(shù)據(jù)的邏輯關系。讓系統(tǒng)檢錯，保證數(shù)據(jù)規(guī)范，特別是報表檢索用到的關鍵字，也設成必填項。五是要站在使用者的角度去開發(fā)。只要平臺好用了，員工沒道理不用。心得與體會開發(fā)報表，用好大數(shù)據(jù)。通過報表挖掘數(shù)據(jù)，可呈現(xiàn)出任何想要的結(jié)果，沒有報表，無法體現(xiàn)平臺價值。因此一定要做好報表的開發(fā)。以應用為導向，打造工具化平臺。要讓信息平臺成為一個工具而不是負擔，追求簡潔、實用、易用，簡化流程，不要為信息化而信息化，有些工作上線后效率反而更低的，就不要上線，沒必要上傳的附件也不要上傳，流程也并非越長越好，引領員工愉快地使用信息平臺。要結(jié)合實際業(yè)務，線上線下不重復，堅決不搞“兩張皮”，比如成本核算，不是線下做業(yè)務，線上錄結(jié)果，而是直接線上辦理業(yè)務，自動形成成本。重視基層調(diào)研，持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)。要經(jīng)常深入基層，了解需求，在交流碰撞中找到靈感，每次調(diào)研，項目部、分公司都非常踴躍，許多功能點都是根據(jù)員工所提需求開發(fā)的。要持續(xù)優(yōu)化。與剛啟用