員工激勵培訓(xùn)教材

第一講激勵概述

什么是激勵

（一）激勵的定義

我們所說的激勵就是為了達到企業(yè)目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需

要，有效地啟迪員工的心靈，達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓某

一個人更好地去做好某事，而這個某事肯定是與企業(yè)的目標相關(guān)聯(lián)。

激勵具體包括：薪酬激勵、權(quán)限激勵、目標激勵、參與激勵、培訓(xùn)激勵、晉升激勵、情

感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵、挫折激勵。從范圍上來講，它分為兩個部分：

—一類是硬性激勵，像平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬、目標管理、晉升等;

-?一類是軟性激勵，包括：情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。

二者的區(qū)別在于：硬性激勵是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵的平

臺，去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵，很難被模仿與實施，只能是作

為參考，或感悟到別人的某個成功之處，然后結(jié)合自己公司現(xiàn)實當中的管理行為，去產(chǎn)生另

外一種特有的行為，這樣才能產(chǎn)生價值。

（-）激勵的本質(zhì)

激勵的本質(zhì)是雙贏，也就是說，讓激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能實

行雙贏，這種激勵才是比較有效的。

另外，還要弄清楚激勵與操縱并不一樣。（見圖1-1）

激勵操縱

讓某人依照他的意愿去做事情讓某人依照你的意愿去帔事情

結(jié)果=完成雙方期待的目標結(jié)果=完成你期待的目標

刺激U刺激uni行為

態(tài)度

圖激勵與操縱的區(qū)別

為什么需要激勵

（-）組織的需要

因為，一個企業(yè)要想發(fā)展，必須滿足以下三項行為要求：

*不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)里；

,在分工與合作的前提下，員工必須完成本職工作任務(wù)：

*人們在工作中應(yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。

正激勵能有效地在這三項行為中起到潤滑劑的作用，從而幫助企業(yè)發(fā)展。

（二）管理者的需要

管理者在平常的工作過程中，總是有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，激勵對于

管理者來說也是必不可少的一門學問。

當然，真正能激勵員工的不是主管，而是員工本身，組織和各級主管只能給員工提供一個

自我激勵的環(huán)境。

【自檢1-1】

為什么新員工的工作熱情高，而老員工則普遍相反呢？

見參考答案1—1

(三)個人的需要

滿足不了個人的需求，不會有激勵作用！所以個人的需求要不斷地去滿足。如圖1-2：

正是個人需求引起人們做事的動機，這種動機又會支配人的行動，最后這種行動得到很好的

激勵，就會滿足他的需求。

圖1-2個人需求與動機和行動的關(guān)系

三、激勵的難點

(-)管理者不知如何下手

激勵部屬是管理者的職責之一，例如：劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭

何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。但是，在實際工作中，有許多的

管理者解決工作進度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等問題尚可，但是對看不見摸不著的員工激勵，卻

常常感到無從下手。

(-)員工的需求太個性化

很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯誤！他們總是認為，只要加工資，員工就會好好干活，

其實，這是在浪費錢做吃力不討好的事情。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種

保健因素。

例如，某人在公司里當了十二年人力資源部經(jīng)理，公司給他的工資加了若干倍。但是，

這是完全沒有必要的！因為，當一個人在處一個平穩(wěn)的位置時，他往往更看重職位本身而不

是加工資。所以說，要在同樣的職位下激勵他，未必就需要加工資。相比之下，單獨給他一

間辦公室，或者將空間稍微增大一點也許會起到意想不到的效果！

因此，從表1-1中可以看出，上司認為的員工的需求和員工實際的需求，是存在差異的。

只有管理者真正明白員工的需求，采取相應(yīng)的措施，才能起到真正的激勵作用。

表1-1員工1鬲求比較表

上司認為下屬最想獲得的下屬最想獲得的

1.好的薪水待遇1.口頭稱贊

2.工作保障2.對事情的參與感

3.升遷機會3.主管體恤的態(tài)度

4.良好的工作條件4.工作保障

5.有趣的工作內(nèi)容5.好的薪水待遇

6.管理層的支持6.有趣的工作內(nèi)容

7.完善的訓(xùn)練7.升遷機會

8.口頭稱贊8.管理層的支持

9.主管體恤的態(tài)度9.良好的工作條件

10.對事情的參與感10.完善的訓(xùn)練

(三)激勵的手段像一團云霧

激勵的手段像一團云霧，所以難以激勵。同樣一個人，以同樣的語速，對不同的人說同

樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的。

例如：領(lǐng)導(dǎo)派兩名員工去聽課，員工甲認為：先不管自己學到了多少知識，要對上司心

存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學習。員工乙卻認為：難道就沒有別人去嗎？為

什么非要自己去呢，自己還想趁周末出去玩呢。這就說明上司給予兩名員工的培訓(xùn)機會，在

員工身上所起的作用是不同的。

第二講激勵的平臺

激勵的平臺

激勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎(chǔ)上。也就是說，如果失去人力資源管

(-)規(guī)劃體系

規(guī)劃體系包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構(gòu)設(shè)計、人力規(guī)劃、戰(zhàn)略

分解。其中，需要著重指出的是：

1.組織架構(gòu)的設(shè)計

已經(jīng)設(shè)計好的公司未來兩三年內(nèi)的組織架構(gòu)各畫一張，并且張貼出來，讓員工都可以知

曉。

2.部門間職能的劃分

要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位

置，以及它與上下游部門的銜接問題。

西方企業(yè)強調(diào)打破部門的壁壘，淡化行政部門概念，但這并不適用于中國。因為，西方

在工業(yè)文明下已經(jīng)搞了兩三百年的企業(yè)管理，而中國真正引入企業(yè)管理的概念才二三十年。

因此，我們不應(yīng)該只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而應(yīng)該強調(diào)在做事情的時候,

要數(shù)據(jù)化、條理化、流程化，這正是工業(yè)文明的特點。因為事物發(fā)展的規(guī)律總是從混沌到清

晰再到混沌的循環(huán)過程。

（-）崗位體系

崗位體系包括崗位設(shè)置、工作分析、職責描述、人員編制、崗位評價、任職要求。其中，

需要著重指出的是：

1.崗位設(shè)置

崗位設(shè)置是通過崗位架構(gòu)圖來體現(xiàn)的，它的作用在于：使每一個員工明白他的上司和下

屬是誰。

2.職責描述（崗位說明書）

有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如，中山市的一家公司，財務(wù)部經(jīng)理的崗位說明

書上有一句話：“認真管好公司財務(wù)管理的各項工作”。這樣的崗位說明書沒有起到職責描述

的作用，遇到問題時，就容易產(chǎn)生責任不清的現(xiàn)象。

【案例】

遇到客戶退貨時，就會出現(xiàn)各部門踢皮球、不愿負責的難題。

經(jīng)理找到品管部，品管部會說：''質(zhì)量是制造出來的，我們品管只是檢臉，質(zhì)量又不是檢臉出來的“。

制造部說：''我是嚴格地按照研發(fā)部的圖紙設(shè)計和工程部的工藝流程制造的“。研發(fā)部會說：''如果是我們

的責任，前三批就有責任了，現(xiàn)在已經(jīng)是第十批生產(chǎn)了“。大家似乎說得都有道理。

這就是說，失去一個很明確的指揮鏈，對領(lǐng)導(dǎo)來說也就沒有激勵可言了。

3.人員編制

要想有人員編制，就一定要有崗位編號，這樣有利于統(tǒng)計和控制，否則，人員隨便加入,

將無法控制。

（三）績效考核體系

績效考核體系包括促進體系、改善體系、考評體系、授權(quán)體系、目標體系。

1.考評體系

績效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強。并且,

上司還要定期地與員工就其績效情況進行溝通。

【案例】

廣東某公司工程部新招來一位研究生。在試用期考核完了之后，研究生手捧著最低的分數(shù)，很委屈地

去找總經(jīng)理。一進門就說，我覺得我們這個考核很不公平，只給我打了20分。

老板接過考核表看了看說：''大家沒有冤枉你！你的'能，和'技，都打了5分，你是研究生么，工作能

力和技術(shù)強是正常的；你的'德，打了3分，'勤，打了4分，說明你在這兩個方面有做得不好的地方。以后

要改進。”

2.授權(quán)體系

授權(quán)體系是績效考核體系中不應(yīng)該忽略的部分，因為授權(quán)的情況有時候也直接影響到績

效，影響到對員工的激勵。

【案例】

這個案例講的是老板對人力資源管理人員的授權(quán)與激勵的問題。

事件1:

國慶節(jié)如何放假的事情，老板不做聲，人力資源部經(jīng)理在查看了有關(guān)資料后建議：前面調(diào)幾天，后面

調(diào)幾天，中間是幾天，加起來共幾天。并且，起草了文件，交給老板簽字。但是，老板看過之后呢，也沒

簽字，眼看過兩天就是國慶節(jié)了，是否放假，如何放假，還沒一個明確的答復(fù)。

到了9月底，老板把那張人力資源部經(jīng)理起草的文件交給總經(jīng)辦主任。主任看完之后，考慮到老板的

心思，馬上重新起草了一份：因為工作業(yè)務(wù)繁忙，國慶節(jié)暫時不放假，不過國慶節(jié)當天晚上不用加班。老

板一看，馬上簽名發(fā)出去了。

事件2：

老板發(fā)現(xiàn)人力資源部做的績效考核方案，與財務(wù)數(shù)據(jù)有密切的關(guān)系，因此，決定讓財務(wù)部來做績效考

核方案。

結(jié)論：

這樣的事情如果繼續(xù)下去，人力資源部經(jīng)理的積極性就會被徹底地破壞。

（四）人員體系

包括人才測評、勞資關(guān)系、員工招募、人員配置、員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃。

（五）薪酬體系

包括福利體系、獎勵體系、工資體系、社會調(diào)查、成本分析。

第三講薪酬激勵（上）

薪酬的激勵元素

馬克思在《資本論》中，曾對人性進行過剖析：在商品社會的各項活動中，不可否認的

是，經(jīng)濟利益是一切商品活動的第一推動力。

所以，首先談一下薪酬對員工的激勵作用。

設(shè)計薪酬有兩個目標，一個是對內(nèi)的公平性，一個是對外的競爭性（見圖2-1）。這也

是要達到薪酬激勵目的而進行薪酬設(shè)計時的一個基本原則。需要明確的一點是，薪酬本身的

多少只能影響一個人是否離職；只有薪資結(jié)構(gòu)的科學性和合理性，才是真正的激勵元素。也

就是說，同樣是一千塊錢，用不同的方式分配給員工，會帶來不同的結(jié)果。

圖2-1薪酬目標

【案例一】

在東莞的一家公司曾經(jīng)碰到過這樣一件事。

一位40歲左右的中年婦女跑到老板辦公室，非常氣憤地說：''我覺得很奇怪，我參加工作10年了，操

作工張三才來5年，為什么他的工資還比我高呢？再說，我好歹也是高中畢業(yè)，他才初中畢業(yè)，我是三級

工人，他是二級工人。還有，我是東莞本地人，他是外來的，這些因素比較下來，為什么他的工資還比我

高？”

老板不緊不慢地說，薪酬是由很多要素組成的，你在資歷方面的確比他高，但是在績效方面就不如他

了，綜合考察下來就會得出現(xiàn)在的結(jié)果。

所以說，在設(shè)計薪酬的時候，應(yīng)該考慮很多的因素，任何一個員工只要提出質(zhì)疑，你都

能找到一個比較科學的方案去解決它。

【案例二】

一個本科生，一個初中生，兩人同樣去做清潔工，初中生做了五年，并且當了正班長，本科生才做了

一年，是個副班長，那么，誰的工資應(yīng)該比較高呢？

這個問題的答案是''不一定"，因為薪酬考■核要考慮很多的因素，比如，有以下幾種情況：

①誰做的時間長，誰的工資就高一點。

從這個角度來考慮，那個初中生應(yīng)該高一點。

②譴學歷高，誰的工資就應(yīng)該高一點。

那個本科生的工資應(yīng)該高一點。

③誰職務(wù)高，誰的工資應(yīng)該高一點。

那個初中生的就應(yīng)該高一點

④通過績效考核，誰把地掃得干凈一點，工資就應(yīng)該高一點

【自檢2-1】

對下列薪酬要求可以給予肯定回答的是哪幾點？

A.職位高的比職位低的應(yīng)該高一點

B.男的應(yīng)該比女的高一點

C.當?shù)厝吮韧獾厝烁咭稽c

D.做得好的應(yīng)該比做得不好的高一點

見參考答案2—1

第四講薪酬激勵（下）

薪酬結(jié)構(gòu)的激勵性

薪酬總額多少，與能否留住人員有關(guān)；而薪酬結(jié)構(gòu)如何，與能否激勵人員有關(guān)。

那么，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才有激勵性呢？（見圖2-2）

人力資源管理的核心目標就是

員工的價值與價值分配

促使人力價值鏈的升值：

共同什么學歷做得如何

崗位職責

創(chuàng)造價值什么職稱有無貢獻

經(jīng)疏*久貢系手大

客觀

國有價值市場價值

考核評估評估價值

公平

資歷工資

薪酬福利分配價值

根據(jù)學歷、工通過崗位評價將員工工作結(jié)

[HRMORfiTf

HRMD的齡,職稱等要確定崗位價值果與績效標準

I主要三作D工作目的素制定薪資比來制定薪資對照制定薪資

圖2-2薪酬結(jié)構(gòu)

（-）固有價值

指員工已經(jīng)具有的資歷，包括：工齡、職稱、學歷、專業(yè)是否對口、你到這個公司來之

前，是不是做過同等職位的或者做過同行業(yè)等。固有價值可以通過在評估體系中輸入所需的

條件計算出來。

（-）使用價值

通過崗位評價確定的崗位價值，與資歷無關(guān)，只要能夠滿足這個崗位的任職資格要求,

使用價值就是一樣的。使用價值可以通過崗位評價賦予的不同分值獲得，例如：清潔工是

300分，保安是320分，操作工是400分。

（三）市場價值

這里的市場價值，不是一般意義上的外部的市場價值，而是以公司內(nèi)部作為一個市場,

來衡量員工的工作結(jié)果與績效標準。

例如白板筆，不管是哪個公司生產(chǎn)的，也不管外包裝如何，只要能在白板上寫字，它們

的使用價值就是一樣的，但是市場價值不一樣。

因為，兩個公司生產(chǎn)的筆，有的寫得不太清楚，有的寫得非常清楚；有的能寫三個月，

有的能寫一星期：有的粗得像掃把，有的卻比較有彈性，該細的時候細，該粗的時候粗。不

同的需求下，就會產(chǎn)生不同的支付意愿，這就是它們的市場價值。

總之，設(shè)計薪酬的時候，一定要注意涵蓋這三重價值。當然，也有不同的偏重。比如,

日本企業(yè)不重視績效，而是看重一個人的資歷；歐美企業(yè)卻不太看重資歷，反而更看重績效

結(jié)果。但這三者之間一定有因果關(guān)系，而不是孤立和對立的。

【自檢2-2】

公司招聘工人，學歷要求是高中水平?，F(xiàn)在有一個大專生來應(yīng)聘，而且他表示非常喜歡做這份工作，

但是他要求的月薪比高中生多20塊錢。如果你是人力資源招聘主管，是否會招聘這個員工呢？請簡單闡明

你的理由。

見參考答案2—2

薪酬等級的激勵性

在三三制的薪酬設(shè)計模式里，有三大工程缺一不可，它們是：

*你要有對某個地區(qū)一般的薪資水準的了解。

,要做好人力成本分析，就是在一個企業(yè)里，大概需要多少人工作為成本，是有一定

的標準和幅度的。它可以參照一個地方的行規(guī)。這樣有了人力成本的數(shù)據(jù)，就能計算出加工

資的幅度，從而保證企業(yè)仍然盈利而不因加薪虧本。

*崗位評價和人員價值評估，它們是薪酬等級的兩個價值觀。

下面進行具體介紹。

(-)崗位價值

崗位價值就是以崗位為核心的價值評估體系，通過崗位評價完成。崗位評價適合一般的

制造業(yè)。圖2-3就是一個范例。

管理類行政類技術(shù)類銷售類操作類

總監(jiān)

部長高工高級經(jīng)理

科長高級專員工程師客戶經(jīng)理

組長專員助工高級代表技工

文員技術(shù)員客戶代表操作工

圖2-3崗位價值

(-)人員價值

人員價值就是以人的價值為核心的價值評估體系，通過對能力與素質(zhì)的評估完成。

【案例】

比較銷售人員薪酬模式的利弊：

外資企業(yè)的銷售人員的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪無提成。比如，杜邦公司的銷售人員，

就沒有提成的概念，因為顧客是否買產(chǎn)品，主要取決于杜邦公司的影響力和產(chǎn)品質(zhì)量，而不取決于銷售人

員個人的能力。中國的很多以銷售為主的公司，一般實行的是低底薪高提成的薪酬模式。

高底薪低提成的好處是：第一，可能,容易招到比較優(yōu)秀的人才來做銷售工作；第二，人員相對比較穩(wěn)

定。但是，人員也相對比較懶惰，這是客觀事實。

低底薪高提成的弊端是：不容易招到高學歷比較優(yōu)秀的人才，人員流失比較大。但是也有它的好處：

一旦招聘過來了，能將員工的潛力激發(fā)出來，并且員工的主觀能動性會很強。

總之，高底薪低提成的保健效果比較好，而低底薪高提成的激勵效果比較好。

薪酬晉升的激勵性

晉升包括兩種：

*一個是職務(wù)的晉升；

—一個是薪水的晉升。

但實際工作中，如果沒有一個明確的晉升體系，就不知道下一步領(lǐng)多少工資，也不知道

下一步會晉升到哪一個職務(wù)上去。也就是說，晉升并不明朗而是黑暗的。因此，薪酬體系的

建立就顯得很必要。

薪酬晉升的激勵性具體體現(xiàn)在：將薪酬調(diào)整與績效等級能力提升以及職務(wù)異動聯(lián)系起

來O

第五講權(quán)力激勵

權(quán)力的激勵元素

（一）人性的假設(shè)前提

認為權(quán)力有激勵的因素，又是源于一種對人性的剖析?，敾啪S里曾經(jīng)在《君主論》中

提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，而組織所賦予一個人的權(quán)力的高低往

往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。

名和利，通常被認為是很有效的激勵手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意

味著會得到名利。在實際工作中，職業(yè)經(jīng)理人往往比企業(yè)家更能加大對人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)的

控制力度，并不排除利用職權(quán)營私舞弊的可能。

（-）權(quán)限激勵的矛盾所在

關(guān)于權(quán)限激勵，這里還存在著一個矛盾：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著,

管理者想多管一些人，想管得到位一點；而作為部屬，則希望管理者少管一點。

我們曾經(jīng)做過一次調(diào)查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當中理想下屬

的行為特征是什么"。結(jié)果，大家在寫到對上司的希望的時候普遍是要求上司“授權(quán)”；而寫

到對下屬的希望的時候卻幾乎都是要求下屬“服從工作安排”。

這也就引出一個提升自己管理水平的簡單辦法:列舉你心目當中理想的上司應(yīng)該具有哪

些管理行為；同樣，也列出你理想當中下屬的行為特征。然后，換位思考一下，自己的管理

水平就很容易提升。

（=）權(quán)限激勵的作用

在實際工作中往往是這樣的，越是授權(quán)給員工，員工就感覺到責任越大，相應(yīng)的他的控

制力度也會越大。畢竟，徇私舞弊發(fā)生的比例是比較小的。這是因為，當一個人擁有某種權(quán)

力的時候他就會倍加地珍惜。

【案例】

實際工作中，是否授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人往往影響到企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度。

例如，銷售部經(jīng)理面對一張業(yè)務(wù)員出差報銷單，公司規(guī)定的報銷標準是五百塊錢，結(jié)果這個業(yè)務(wù)員花

掉了五百五十塊錢，銷售部經(jīng)理是否要簽字呢？在這種情況下，是否得到授權(quán)就起了關(guān)鍵作用。

第一種情況：銷售部經(jīng)理得到授權(quán)，他簽字就可以到財務(wù)部去報銷。

銷售部經(jīng)理會跟業(yè)務(wù)員說：''你超標的五十塊錢你自己掏，或者從你的獎金里扣除?！?/p>

第二種情況：銷售部經(jīng)理沒有得到上級授權(quán)，即使簽字也不能夠到財務(wù)那里去報銷。

銷售經(jīng)理會想：''反正簽了也不算，我又何必得罪下屬呢？“于是，他就會簽單。單子傳到老板手里，

老板反問：''超標了你還給簽？“這時，銷售部經(jīng)理有可能找很多借口為下屬和自己的行為辯解。

第二種情況的結(jié)果就是高層控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率。

建立權(quán)力體系

任何一個職務(wù)權(quán)限都包括三大塊：組織人事權(quán)、財務(wù)經(jīng)濟權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)。如果將三者

統(tǒng)一運用的話，效果將非常明顯（見表3-1）。

表3—1某公司營銷總監(jiān)職務(wù)權(quán)限表（部分）

取務(wù)權(quán)限項0描述提擬審核(＞備注

7

營銷中，9a織架枸、部門及以上級別的設(shè)貴總監(jiān)總裁

總經(jīng)理直將部屬的任、免、錄用與解雇總監(jiān)總裁

人

總經(jīng)理跨級部屬的薪資醇定與增、減總監(jiān)

尸1

營箱公司所有人員的考核總監(jiān)

銷售費用預(yù)算范圍內(nèi)單次WJ0000元的報銷總監(jiān)

務(wù)年度廣告、促銷活動預(yù)算經(jīng)理總監(jiān)總裁

經(jīng)

預(yù)算范圍內(nèi)電視廣告單次W30方元的報銷總監(jiān)

營銷人員單次借支w10000元的標準總監(jiān)

續(xù)表

十大客戶經(jīng)銷范圍(產(chǎn)品、地區(qū)、品牌)的

經(jīng)理總監(jiān)總裁

變更

十大客戶以外經(jīng)銷范圍的變更與取締總監(jiān)

開

貨運商的評估、選擇與磷定總監(jiān)

一次，性退貨w】o萬元總監(jiān)同財務(wù)部

【表析】

在三大權(quán)力之中，業(yè)務(wù)開展權(quán)是比較難做的，因為它牽扯到每一個細節(jié)。

如表3-1,某營銷總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個權(quán)限是歸公司總裁的。他只能改變

銷售的產(chǎn)品和品牌，比如，公司有五種產(chǎn)品、三個品牌，現(xiàn)在北京地區(qū)銷售的產(chǎn)品是五種、兩個品牌，這

個營銷總監(jiān)可以改變北京地區(qū)該公司產(chǎn)品的銷售為一種產(chǎn)品、一個品牌。那么如何選擇等具體問題，執(zhí)行

起來就比較難。

總之，管理人員有了這些權(quán)力以后，別人就只能行使監(jiān)督的權(quán)力了，但是，授權(quán)也意味著風險。

(-)組織人事權(quán)

組織人事權(quán)包括：營銷中心組織架構(gòu)、部門級別的設(shè)置、總經(jīng)理直轄人員的任免錄用、

薪資確定與增減、公司所有人員的考核等。

有一種方法能夠有效地控制部門人員的數(shù)量，就是把工資按照規(guī)定發(fā)給部門經(jīng)理，讓部

門經(jīng)理去給他的員工發(fā)工資。

【案例一】運用部門崗位工資影響組織人事

以制造部門為例：

第一步，規(guī)定員工生產(chǎn)一個產(chǎn)品給三塊錢，再乘以產(chǎn)量就是這個部門的基礎(chǔ)工資數(shù)。

第二步，將基礎(chǔ)工資乘以考核的系數(shù)比率，具體包括：出貨是否及時、質(zhì)量合格率是否達到要求等。

這時，無論部門有多少人都給一定數(shù)額的工資，這樣部門經(jīng)理就會主動地控制員工數(shù)量。因為過多的

員工會影響每個員工的平均工資；而過少的員工，又會影響部門整體的產(chǎn)量。

【案例二】運用部門績效工資影響組織人事

業(yè)務(wù)部門強調(diào)人手不夠，要求人力資源部加入，這樣無疑會加大公司的成本。對于業(yè)務(wù)部門是否缺人，

人力資源部也不好核實，于是，人力資源部采取了新的薪酬措施：按照業(yè)務(wù)部門人數(shù)發(fā)放崗位工資，但是

按照部門整體的產(chǎn)出來做績效工資。也就是說，一方面照常發(fā)崗位工資，起到了穩(wěn)定員工的作用：另一方

面，由于績效工資不按人數(shù)下發(fā)，這一決定會影響到部門每個人的平均收益，在這種情況下，業(yè)務(wù)部經(jīng)理

會自動減少人員，不會隨意加人。

(-)財務(wù)經(jīng)濟權(quán)

財務(wù)經(jīng)濟權(quán)包括：銷售費用預(yù)算范圍內(nèi)單次的報銷、年度廣告促銷活動預(yù)算、預(yù)算范圍

內(nèi)產(chǎn)品廣告單次的報銷、營銷人員單次借支的標準等。

盡管財務(wù)經(jīng)濟權(quán)往往和組織人事權(quán)混在一起不好分開，但是，財務(wù)經(jīng)濟權(quán)本身由于發(fā)放

薪水的導(dǎo)向作用，也對員工起著激勵的作用。

（三）業(yè)務(wù)開展權(quán)

業(yè)M開展權(quán)包括：大客戶經(jīng)銷范圍（產(chǎn)品、地區(qū)、品牌）的變更、大客戶之外經(jīng)銷范圍

的變更與取締、貨運商的評估選擇與確定、一次性退貨的錢數(shù)等。

權(quán)力體系的運用

權(quán)力體系的運用主要包括：職務(wù)以限、部分或臨時授權(quán)以及授權(quán)變更。

（-）職務(wù)以限

職務(wù)以限是指權(quán)限表中規(guī)定了管理層次相應(yīng)賦有的職權(quán)，具有時效性。

【自檢3-1】

請問下列屬于本講所指“職務(wù)以限''中的"權(quán)限”有哪些，它們共同的特點是什么？

A.對公司的建議權(quán)

B.公司的知情權(quán)

C.公司的人事權(quán)

D.公司的財務(wù)權(quán)

見參考答案3—1

（-）部分或臨時授權(quán)

部分或臨時授權(quán)是指，上級在考慮崗位責任者個人運用權(quán)力的能力和被信任的程度前提

下，而給予部分或臨時的授權(quán)方式。它包括臨時授權(quán)和書面授權(quán)兩種。

1.臨時授權(quán)

就是將業(yè)務(wù)權(quán)限，通過口頭的方式，臨時交給別人。這種授權(quán)方式的風險性比較大。切

記只能將日常工作授權(quán)，不能將人事權(quán)授權(quán)。

【案例】

某公司人力資源經(jīng)理需要離開公司去外地出差一周，他將自己的一些權(quán)力授意給某人臨時行使。結(jié)果

等他回來的時候，老總批評他招聘了一個不稱職的公關(guān)人員，原因就是被臨時授權(quán)的人濫用人事權(quán)。

2.書面授權(quán)

書面授權(quán)比起口頭授權(quán)，有一定的責任風險保障，而且多用于重大事情和重大權(quán)力。

（三）授權(quán)變更

不光要授權(quán)，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被授權(quán)人使用權(quán)力不當,上級有權(quán)糾正，甚

至收回該權(quán)力，這就是所謂的授權(quán)變更。

【案例】

杜邦公司很重視對權(quán)力的監(jiān)督，以及必要時的變更。在該公司權(quán)限表下就有一句英文，其中文意思是：

授權(quán)的目的是為了讓崗位責任者更加高效地去履行他的職責，達成他的績效目標！倘若他濫用權(quán)力，

公司將收回授權(quán)，并且最終將找到一個能夠正確行使權(quán)力的人為止。

第六講目標激勵

建立組織愿景

長線激勵是無形的，卻是客觀存在的。長線激勵包括：企業(yè)相對抽象的目標、公司發(fā)展

方向、未來的規(guī)模、公司的發(fā)展與個人的關(guān)系，具體手段有股份、期權(quán)等。長線激勵對高層

而言較有效。

【自檢4-1】

下列應(yīng)該采用長線激勵的人員是:

A.建筑公司工地的施工人員

B.剛剛共同創(chuàng)業(yè)的公司職員

C.公司的CEO

見參考答案4—1

制定組織與個人目標

這一環(huán)節(jié)包括：

*首先，將企業(yè)年度目標分解下來，按階段分到部門，由個人承擔。

這些分解好的目標，并不是一些像利潤、銷售額等相對宏觀的概念，而是和每個崗位聯(lián)

系在一起的具體指標。

*其次，即時或分期公布達成狀況。

*最后，還要處理好企業(yè)目標與個人目標的關(guān)系。

【案例】

考察噴油的合格率，可以從考察噴油的返噴率入手，來制定最高限額。至于具體目標的制定，可以參

考公司的成本控制，因為如果反修，返噴的成本會增大。然后，將返噴率告訴工人，而且返噴率不能超過

6%,這樣，每一員工都會很精心地去注意，一天一天地來算（見圖4-1）。

9.00?

8.00K

7.00%

6.00?

5.00V

4.00X目標指標：

3.00W唯加運唯奉上本車的

2.00K目標指標6%

1.00V目標達成狀況：

0.00V2003隼上半年達成狀

況4.07%

圖4-1噴油返噴率

【案例】

某公司招聘分場廠長，內(nèi)部卻沒有比較合適的人員，所以需要公開招聘。

但是，即使要到外面招聘，內(nèi)部競聘的工作也還是一定要去做。有人質(zhì)疑：如果內(nèi)部人競聘，結(jié)果沒

有一個人應(yīng)聘上，最后，還是要從外面招，會不會對參加競聘的內(nèi)部員工造成打擊呢？

事情總是沒有那么圓滿的，這就是激勵的問題。不排除有一些人會覺得不公平，但是，大多數(shù)人會理

解：''公司給了我機會，是我自己沒有抓住，盡管如此，我還會加倍努力的?！?/p>

制定重點改善目標

制定重點改善目標的時候，可以把一個員工的工作分成幾個周期，在每一個周期內(nèi)，通

過一個重點工作去改善他。這種短線激勵對基層而言較有效，它具體包括：

先

首,有一個相對具體的目標；

次

其

,制定每周/每天的目標任務(wù)；

后

最

,還要即時獎罰.

【案例一】

廈門某商店，每天早上店員們都要開會，匯報自己今天的銷售目標；晚上十一點鐘關(guān)門的時候，再開

一次會，總結(jié)今天是否達到目標，然后進行獎懲，達到目標的獎十塊，沒達到目標的罰五塊。

然而，這種方法的激勵效果并不明顯，這時，店長想出了另外一個激勵的方法：將還差一半沒有完成

的銷售額，按照一個禮拜的時間，分解到每個人頭上，平均每人每天必須賺一千塊錢；如果到了晚上十一

點還沒賺到一千塊，就加上明天的一千塊錢累計起來。結(jié)果奇跡發(fā)生了，這個店一個禮拜就完成了一半以

上的月銷售額。

這說明：目標越短，就越有力量，壓力越大越能夠激發(fā)員工的積極性。

【案例二】

某電子產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)常遭到的困擾是：旺季的時候，訂單不能及時交貨：淡季的時候，又消耗不了那么多

庫存，這兩種情況導(dǎo)致績效考核的效果很不明顯。

仔細研究后發(fā)現(xiàn)，解決的辦法只有一個，設(shè)立獎勵基金。

比如，在某段時間里，公司的核心任務(wù)就是及時交貨。首先，任何一批貨不能及時交，總是有原因的，

要不是物料不及時，要不就是圖紙出來的不及時，要不就是供應(yīng)設(shè)計卡沒有出來，要不就是員工不到位等。

接著，再找到其中的原因，落實到各個部門，比如，物料不及時是采購部的問題：設(shè)備沒保養(yǎng)好是工程部

的問題；圖紙出了問題是研發(fā)部的問題。

然后，每個禮拜開一次會議，專門講出貨的問題。上個禮拜沒能將及時出貨的原因落實的部門罰一百

塊，沒有出錯的相關(guān)部門獎兩百塊。同時，要求沒有完成任務(wù)的部門制定本周目標，下周現(xiàn)場評判。

到最后，一定會變的獎勵的人多，罰的人少，等五萬塊錢獎完了，這項工作也改善的差不多了。

及時交貨的問題解決了，下一步又可以把目標集中到成本，成本的問題解決了，又可以集中到設(shè)備的

問題，依此類推?？傊诠镜拿恳粋€周期里，只抓住一個重點的工作去改善，自然而然就會有效果。

當然，光靠長遠的目標是不能夠給人足夠的激勵的，但是短期目標又會阻礙企業(yè)和個人

長遠的發(fā)展。因此，正確的做法應(yīng)該是長線目標和短線目標結(jié)合起來。

規(guī)劃員工職業(yè)生涯

1.明確發(fā)展的途徑與空間

根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點，找到適合不同特點的員工的發(fā)展途徑與空間。

2.列出工作績效與晉升的關(guān)系

列出工作績效與晉升的關(guān)系，也就是說，如果員工達到八個A等，工資就能升三級，

行政職位升一級；如果做不到，上司會給出改善指數(shù)。這都需要在某個崗位的任職資格中給

予明確的目標。

3.能力與素質(zhì)的需要

在員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，公司對他的能力與素質(zhì)的要求是不同的，因此員工要

首先明確不同級別需要的素質(zhì)和能力，然后努力加以培養(yǎng)。

4.發(fā)展與晉升的方式

員工發(fā)展和晉升的方式，在不同的行業(yè)和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中

明確給出。

5.指出需要改善之處

不光對績效好的員工給予晉升的機會，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有

利于促進員工個人和企業(yè)的發(fā)展。

總之，長期的目標讓老板來做，用于對企業(yè)高層的激勵；一般的管理者只需要做好對部

屬的激勵，常用的方法是直接的短線的激勵。

另外，考核周期的制定，要依據(jù)企業(yè)的情況。如果員工的問題比較多，就每個禮拜考核

一次，并且要抓住一個最重要的點來改善，而且還要及時采取獎勵和處罰的措施。

【自檢4-2】

試列出經(jīng)理的任職資格

第七講參與激勵與培訓(xùn)激勵（上）

參與激勵是通過給予員工參與公司管理的機會，來調(diào)動員工的工作積極性的激勵方法。

具體而言，包括以下內(nèi)容。

合理化建議

1.合理化建議失敗的原因

合理化建議并不是一個很新鮮的事物，很多公司在很早以前就都有這樣的安排。比如設(shè)

置合理化建議信箱或者設(shè)立總經(jīng)理意見箱。但是，在很多公司，這些做法的效果并不令人滿

意，或者說根本沒有效果。通常，在一年三百六十五天的大多數(shù)時間里意見箱是空的，有時

候有一兩張建議，也因為投建議的員工沒有得到及時的反饋，進一步挫傷了員工的積極性。

因此，采取合理化建議措施，發(fā)揮其激勵作用，也需要進行周密的安排。

2.實施合理化建議的幾個步驟

以松下公司的成功實踐為例，具體包括以下內(nèi)容（見圖5-1）：

?成立合理化建議小團隊

?以小團隊而非個人名義提出建議

?公司成立成果評價委員會

?定期評價建議項目

赫獎成果由提出者當眾講解

?強調(diào)改善成果而非意見

?獎勵非現(xiàn)金性獎品

?獎品歸個人.獎分歸小團隊

.持綾是關(guān)鍵

圖5-1松下公司合理化建議

【案例】松下公司成功實施合理化建議措施

日本松下公司依靠合理的安排成功地實施了合理化建議措施，激勵了員工。具體做法有以下幾個關(guān)鍵

的步驟。

第一步，松下公司通過組建合理化提議小組，使合理化建議活動成為團隊性質(zhì)的活動。具體的分組方

法有兩種：以原有的行政單位為基礎(chǔ)和自愿自發(fā)地成立。組建的小組要求有組長和個性化的組名。這種做

法一方面強調(diào)和培養(yǎng)了員工的團隊意識，同時也體現(xiàn)了公司對此項活動的重視。

第二步，成立一個固定的改善提案評估委員會，其成員由來自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中

有一定權(quán)威的管理者，且成員任期都是有限制的，定期更換成員。設(shè)置這一機構(gòu)的目的，一方面是為了體

現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人有機會參與進來。

第三步，對評選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效

果。

第四步，強調(diào)建議的執(zhí)行。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。對

于那些有很好效果的建議，將給予較高的分數(shù).

第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎勵。這種獎勵，不一定是現(xiàn)金，可以是毛

巾、茶缸、洗臉盆等物品。

需要注意的是，利用合理化建議進行員工激勵要有持續(xù)性，松下公司每個月都選出一天，作為改善提

案成果發(fā)布會。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會上，自豪地介紹著自己的提議。松下的這些做法，既保證了

員工參與的積極性，也通過提案的實施，提高了企業(yè)的效率和效益。

共同制定目標

1.管理中的常見問題

在現(xiàn)實的管理中，有很多管理者喜歡安排部屬做某一件事情，也就是說，上司直接指揮

部屬的行為。但是，這樣往往出現(xiàn)員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果與上司的目標相差甚遠的問題。比

如，公司部署進行績效考核，在雙方認識沒有達成一致的情況下，員工也會執(zhí)行這一部署，

但是這種執(zhí)行往往對于企業(yè)的經(jīng)營管理沒有任何作用。

2.東西方對責任理解的差異

中國和西方的管理者都強調(diào)責任，但是，兩者對責任的理解卻不同。

西方的管理者理解責任，并不是從行為上，他們更多地是從結(jié)果上進行判斷。他們認為

完成是一個結(jié)果，而不是行為。相反，中國的管理者說員工很負責任，往往是指員工很服從

指揮，讓干什么就干什么。所以，中國的企業(yè)，在對員工進行評價的時候，尤其是評定性的

印象分時，員工是否聽話，就變成一個非常重要的指標。

3.狀況共有=目標共知+信息共享

實際中，行為、目標之間并不是必然的一致。如果大家的目標不統(tǒng)一，那么行為上就很

難統(tǒng)一；同樣，如果目標不統(tǒng)一，既使表面行為統(tǒng)一，最終的結(jié)果也會出現(xiàn)很大的差異。所

以，目標的統(tǒng)一對于行為的統(tǒng)一和結(jié)果的統(tǒng)一有著重要的影響。目標的統(tǒng)一與否，在很大程

度上受資源共享程度的影響。所以，上下級之間，在資源共享的基礎(chǔ)上，共同制定目標，在

分別承擔改善責任

1.正確處理員工的執(zhí)行失敗

如果員工的工作出現(xiàn)了不盡如人意的地方，作為管理者該如何處理呢？正確的方法是不

要過多地花時間去追究員工失敗的責任，而是讓他們承擔更多的改善責任。過錯已經(jīng)成為了

歷史，不可改變，可以改變的是未來。所以，要著眼于未來，與員工一起分析失敗的原因，

讓他們承擔起改善的責任。

誰做的事誰負責，是管理中的基本原則。但是，上司為下屬承擔失敗的責任，與下屬一

起承擔部分改善的責任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應(yīng)該負的領(lǐng)導(dǎo)責任，另

一方面，也有利于激勵下屬。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個人關(guān)在書屋里面，規(guī)

定做完作業(yè)才能讓吃飯。那么，為了能吃飯，小孩也會把作業(yè)做完，但是在做作業(yè)的時候,

他并不快樂，更不會從中獲得激勵；如果父母改變方式，陪伴在孩子身邊，給他一些指導(dǎo)，

并告訴孩子，愿意等他一起吃飯，那么，孩子就會開心地去完成作業(yè)。這樣，就產(chǎn)生了很好

的激勵作用。

2.讓員工承擔改善責任的六個步驟

讓員工承擔起改善的責任，具體而言，如圖5-3所示，有六個步驟。

確定再次檢討日期

雙方采取具體行動

找出解決問題的辦法

討論問題產(chǎn)生的原因

請求部屬協(xié)助解決問題

以友善的態(tài)度提出問題

圖5-3上下級之間承擔改善責任的六個步驟

【案例】使用合適的方式解決沒有完成的任務(wù)

某公司的人力資源部領(lǐng)導(dǎo)給其中的一名員工布置了兩項任務(wù)：首先，一個月內(nèi)，把公司全部員工的紙

卡檔案換成IC卡，卡中既要包括員工的檔案，還要包括考勤記錄、用餐費用以及在公司所開的店中購物的

費用支出情況；其次，把所有員工的檔案輸入計算機，實行計算機管理。到了月末的時候，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個

員工沒有完成任何一項任務(wù)。此時，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)并沒有追究此員工的責任，而是采取了以下措施來改

善。

首先，確認一下問題的具體表現(xiàn)形式。具體而言，首先弄清楚還有多少人的紙卡檔案沒有換IC卡，有

多少人的檔案沒有輸入計算機。接著找來這位員工，請求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承擔失敗的責

任。因為這位領(lǐng)導(dǎo)知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)：所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接

受別人的支使。第三步，領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，尋找沒有完成任務(wù)的原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IC卡沒換完是因為卡的

質(zhì)量出現(xiàn)了問題，不得不推遲更換：而檔案沒有錄入完，是因為人力資源部的電腦不夠。問題找到之后，

領(lǐng)導(dǎo)接著就和員工一起，尋找解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入：對于沒

有及時更換完IC卡問題，責任由領(lǐng)導(dǎo)承擔了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。最后一步，領(lǐng)導(dǎo)和該

員工約定要檢查的項目和時間，以保證任務(wù)的按時完成。

第八講參與激勵與培訓(xùn)激勵（下）