F34-傅武雄-生產(chǎn)計劃管理控制實務講義

F34-傅武雄?生產(chǎn)計劃管理控制實務講義

第一講生產(chǎn)打算管制的機能與理念（上）

第二講生產(chǎn)打算管制的機能與理念［下）

第三講如何做好主排程生產(chǎn)打算（上）

第四講如何做好主排程生產(chǎn)打算（下）

第五講存量打算與生產(chǎn)打算的配合［上）

第六講存量打算與生產(chǎn)打算的配合（下）

第七講細部生產(chǎn)進度打算〔上）

第八講細部生產(chǎn)進度打算（下）

第九講現(xiàn)場制程治理技巧（上）

第十講現(xiàn)場制程治理技巧〔下）

第十一講JIT生產(chǎn)模式（上）

第十二講JIT生產(chǎn)模式（下）

第一講生產(chǎn)打算管制的機能與理念〔上〕

生產(chǎn)治理是制造型企業(yè)專門重要的治理課題，要做到準時交貨、產(chǎn)銷經(jīng)營順暢，還要達

到高生產(chǎn)力和低成本的目標。所有先進企業(yè)資深主管都不得不承認，做好生產(chǎn)技術(shù)（工藝）

與生產(chǎn)治理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。

整體生產(chǎn)治理，差不多上分為''生產(chǎn)打算"、''制程現(xiàn)場管制"與配合的''物料打算

管控"三大塊，這三大塊又分假設干機能與流程，互相間緊密關(guān)聯(lián)，缺一無以成局。

而生產(chǎn)打算和管控分六個環(huán)節(jié)，即生產(chǎn)打算管制、主排程生產(chǎn)打算、用料存量打算、細

步進度打算、制訂工單、JIT精益生產(chǎn)。

生產(chǎn)治理的樞紐角色與應有機能

〔一〕制造業(yè)以生產(chǎn)治理為五大環(huán)節(jié)的中心

生產(chǎn)治理是產(chǎn)銷經(jīng)營的樞紐，是制造型企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵，也是貫穿五大環(huán)節(jié)的重

點。當業(yè)務部門生產(chǎn)資料形成以后，趕忙就要進行生產(chǎn)投入，要買材料，在生產(chǎn)治理時，制

造資源必須規(guī)劃得專門好，也確實是要善用資源。其中，最要緊的三項資源是：

，物料；

■?機臺；

，人力。

確實是說，要把資源規(guī)劃好，有材料，機器能夠投產(chǎn)，有人能夠做，如此結(jié)果才會最正

確。因此，做科學化、系統(tǒng)化的治理應該是一段一段各有其流程，每個流程基于特定的機能

才能達到最終的目標。

1.制造業(yè)的中心議題

，準時交貨/配合商機與銷售需求；

，提高產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率/縮短制程時刻；

，提升產(chǎn)銷核心競爭力。

有許多存貨型生產(chǎn)工廠，先把產(chǎn)品做好，然后等對方訂單一來，就專門快出貨。而打算

型生產(chǎn)的工廠是配銷型，必須依照銷售推測，要先明白多少投入生產(chǎn)，什么時候完成正好能

夠應對市場需求。

不是庫存多，產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率就高，一些工廠庫存不是太多，一樣能夠做得專門順利，這確

實是''多批少量短交期”的道。一個企業(yè)如短交期都能應對，它就會有專門強的核心競爭力。

2.達成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎環(huán)節(jié)

，資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)；

，制造環(huán)節(jié)的指令。

產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎環(huán)節(jié)一定會談到資源調(diào)集。物料、機臺、人力差不多上資源，要把資源

排配好，就要做一些管控工作，例如，發(fā)出指令給采購部門和制造部門。假如把生產(chǎn)打算管

制做好了，就一定能夠管控住成本。獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)成本的發(fā)生所在。

圖1-1設法準時交貨示意圖

【圖解】

設法準時交貨是制造業(yè)的中心議題之一。訂單型工廠占整個產(chǎn)業(yè)界大致60%的比例，甚至會更高。假

定有一個訂單型工廠，當客戶給出訂單之后，企業(yè)就要做好主排程打算，先進行大膽假設，從后面往前推，

假如發(fā)覺開始時刻要比今天的時刻更早，那么意味著那個工作是無法按期完成的，因此，就要分析訂單交

期的可行度，必要時與營業(yè)部門和客戶提早商量一下，告訴他們交期可能晚三、五天，或者必須要加班，

或者把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時候調(diào)整合理的交期是專門重要的工作。

做一個主排程生產(chǎn)打算，在推導的過程中，假如發(fā)覺同一個時刻段中同一組生產(chǎn)線要做的工作專門可

能與另外一批會撞期，或者可能存在生產(chǎn)資料庫存不夠的問題，或者庫存料不夠是否來得及買的問題，這

確實是MRP用料需求分析，通過那個工作能,夠讓主排程更扎實。

當以上問題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，能夠進行真正的現(xiàn)場作業(yè)了。

〔二〕MRPII〔制造資源規(guī)劃〕導向的生產(chǎn)治理

MRPII（制造資源規(guī)劃）導向的生產(chǎn)治理，具有假設干標準模塊，各有其機能，必須先

理清，再建立其作業(yè)流程，才能達成產(chǎn)銷經(jīng)營目標。

1.MRPII制造資源規(guī)劃的重點

生產(chǎn)打確實是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類，即MRPII制造資源規(guī)劃的

重點是圍繞以下三大分類進行的：

，生產(chǎn)用料

也確實是說，生產(chǎn)用料的來源，要依照''安全存量”管控，依照排程打算生產(chǎn)批的用料

需求規(guī)劃進行。關(guān)于通用性的材料?，通過安全存量管控，低于安全存量要進行提示，關(guān)于通

用性不高的材料，通過用料需求規(guī)劃的方法來買材料。同時，要針對機臺生產(chǎn)設備和作業(yè)人

力做安排，即產(chǎn)能負荷管控。

"?機臺生產(chǎn)設備

機臺生產(chǎn)設備的安排過程如下：

生產(chǎn)批排程--------------產(chǎn)能負荷管控。

，作業(yè)人力

作業(yè)人力的安排過程如下：

生產(chǎn)批排程------------?產(chǎn)能負荷管控。

2.生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程

圖1-2生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程

，MRP用料需求規(guī)劃

料是要嚴格管控的東西，因為料是靠別處供應。料一定要從安全存量來規(guī)劃，安全存量

一定會有水準的設定，而安全存量水準的設定可能是依照庫存政策來確定，也可能是依照比

較長期的生產(chǎn)打算來確定。

有些行業(yè)買材料的時刻專門長，高達兩、三個月，然而訂單來的時候可能20天就要交

貨，這種情形下，依照訂單采購絕對來不及。假如材料的采購時刻比較短的話，能夠采取

MRP用料需求規(guī)劃的方式。而這兩種方式在一樣工廠是并存使用的。

，請購/請制作業(yè)

排出主排程生產(chǎn)打算MBS后，就能夠去查看倉庫的有效存量，算準有效存量之后，就需

要請購/請制作業(yè)。

一自制指令

投產(chǎn)必須有制令工單做依據(jù)，成本統(tǒng)計的歸屬，依據(jù)生產(chǎn)批展開的應投產(chǎn)自制件信息。

要投入生產(chǎn)，一定要有制造指令，絕對不承諾作業(yè)人員自己愛做什么就做什么。

例如，一個工廠，現(xiàn)場人員是計件工資收入，如此就導致工人到倉庫搶材料做，工人只

關(guān)懷自己生產(chǎn)了多少器件，而不管后道工序急著要出貨的產(chǎn)品是什么，因此，必須有制造指

令，嚴格實施"個蘿卜一個坑"的生產(chǎn)規(guī)劃，現(xiàn)場人員什么時候該做，該做多少，以及每

個自制件的每一道工序牽涉到兒個作業(yè)組，兒個機臺，甚至哪天做哪一個工序，都要有清晰

規(guī)劃。通過如此的規(guī)劃，由后往前推，就能夠配合起來.如此合理化的安排，就能夠幸免不

跟別的工作撞期。

3.生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程本卷須知

中每個自制件應該具備進度打算

①建立各工序的細部進度打算一每日/時辰;

②注意產(chǎn)能負荷的合理化安排；

③進度管控的依據(jù)。

，車間制程投產(chǎn)的實際處理

①提示備料/生產(chǎn)預備的執(zhí)行；

②派工的依據(jù)。

，實際進度的及時管控

①依據(jù)制程完工移轉(zhuǎn)/繳庫信息;

②應投產(chǎn)的提示；

③應完工未完工的稽催。

4.生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程派生出的問題

圍繞以上原那么，需要對企業(yè)以下問題進行深入探討：

，貴公司的采購/委外作業(yè)，是依照生產(chǎn)打算，由生管進行展開的結(jié)果？依舊由采購（車

間）自行展開處理？如此做有哪些優(yōu)缺點？什么緣故如此做？

"?貴公司是否經(jīng)常發(fā)生生管的生產(chǎn)打算缺乏可操作性而被嘲笑，甚至造成交期延誤的狀

況？其緣故何在？缺少了哪些該做的分析工作？

，貴公司車間現(xiàn)場的作業(yè)，是依據(jù)生管的''制令工單”執(zhí)行的？依舊任由現(xiàn)場自行處

理？這又造成了哪些問題？

中貴公司的生管，對制程現(xiàn)場的進度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或?qū)?/p>

門難深入管好？這造成了哪些困擾問題？什么緣故變成了那個模樣？

第二講生產(chǎn)打算管制的機能與理念〔下〕

假如每一家公司隨時都進行以上研討，生管工作就能夠做得更好。對治理模塊的應有觀

念需要略知全局，也應該深入明細，不同形狀、不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè)，其治理需求可不能完全相

同。不能只見森林而不見樹木，科學治理講求細分化，真正有效執(zhí)行的，是依據(jù)治理需求機

能，建立作業(yè)流程，作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊顯現(xiàn)的，而不是零星作業(yè)。

5.加工組裝工廠的生管模塊

每個模塊，各有其作業(yè)流程與技巧，每個作業(yè)節(jié)點，還包括窗體與報表，以及治理信息

內(nèi)容。要有效執(zhí)行，就要依據(jù)治理需求機能去建立流程。因此，先要明白機能，每一個模塊

都有它的作業(yè)流程和技巧。

一樣加工組裝工廠的生管模塊包括以下內(nèi)容：

"?主排程生產(chǎn)打算（MPS）；

，粗略產(chǎn)能規(guī)劃（RCCP）；

，用料需求規(guī)劃（MRP）；

，制令工單（派工）治理；

，細部進度排程（DPS）；

，產(chǎn)能負荷治理（CRP）；

"?制程進度管制；

，在制品存量治理；

，現(xiàn)場績效分析管控（PAC）；

，生產(chǎn)成本治理。

以上這些要緊的模塊，能夠區(qū)分成兩大類，一類叫做打算型模塊，一類叫做制程現(xiàn)場型

模塊，打算型差不多上在辦公室里面形成的，現(xiàn)場型是現(xiàn)場制成形成的，也叫小生管。

6.生管模塊的分類

，打算型模塊與需求機能目標

①MPS主排程生產(chǎn)打算

任務是一開始就分析/保證訂單的準時交貨，配合營銷商機需求，預備合宜的成品庫存,

使產(chǎn)銷經(jīng)營風險減少。

②RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃

任務是分析總產(chǎn)能，使生產(chǎn)批（訂單）在主制程投產(chǎn)為可能，使主制程生產(chǎn)平穩(wěn)化，管

控生產(chǎn)成本。

③MRP用料需求規(guī)劃

任務是分析，使生產(chǎn)批（訂單）生產(chǎn)打算為可行，推動資源調(diào)集〔生產(chǎn)用料）環(huán)節(jié)的執(zhí)

行，提升用料周轉(zhuǎn)率，抑減經(jīng)營風險。

，制程現(xiàn)場型模塊與需求機能目標

①制令（派工）治理，任務是生產(chǎn)成本的歸屬，事先管控生產(chǎn)成本；

②細部進度打算，任務是縮短制程周期時刻，提升現(xiàn)場績效；

③制程進度管制，任務是保證生產(chǎn)批（訂單）準時交貨，抑減生產(chǎn)中績效缺失;

④在制品存量治理，任務是抑減直截了當缺失，保證生產(chǎn)批（訂單）準時交貨。

表1-1MPS主排程生產(chǎn)打算的差不多機能

差不多機能達成目標

做出（記錄）生產(chǎn)批（關(guān)聯(lián)訂單）的各主制正確答復各訂單（生產(chǎn)批）合理交期一

程/各時段的排程數(shù)量打算幸免不合理的交期承諾

運算此項打算的可行度/不能達成的問題點事先調(diào)整訂單（生產(chǎn)批）主制程進度打

（產(chǎn)能/物料）算，加以確認，做采購/委外/自制進度

配合銷售推測，做出適宜的成品庫存量的產(chǎn)依據(jù)

品生產(chǎn)打算找出達成訂單交期應及早處理（緊急措

提供營業(yè)部門各主制程往后各時段的排程施）的依據(jù)

打算使銷售推測做出的商機（配合外界物流

需求）得以實現(xiàn)

表1-2RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃差不多機能

差不多機能達成目標

使MPS得以確認可行度，及早調(diào)整

做出各主制程（生產(chǎn)線/組）標準產(chǎn)能數(shù)據(jù)

提示營業(yè)部門產(chǎn)能負荷狀況，接單（含

建立各產(chǎn)品在各主制程的標準工時（日產(chǎn)量

緊急插單）的調(diào)整

/小時產(chǎn)量基準）

使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn)，幸免負荷差異太

復算MPS主排程打算的負荷

大

提出MPS達成可行度/問題點

表1-3MRP用料需求規(guī)劃差不多機能

差不多機能達成目標

建立物料有效存量管控檔案半成品（原物料）自制/請購采購/委外的

建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)標準BOM正確依據(jù)

依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)打算運算下屬各階使MPS得以確認可行度，及早調(diào)整

用料的毛需求/凈需求使生產(chǎn)用料周轉(zhuǎn)率（流通性）為最高

提出半成品（原物料）自制/采購/委外明抑減呆料的來源

細需求

必要時依據(jù)縮短產(chǎn)銷時刻復算達成MPS

（含緊急插單）需求的問題點提示

深入運算訂單變更的阻礙，及早制定正確

的計策

表1-4制令工單治理的差不多機能

差不多機能達成目標

依據(jù)MRP展開結(jié)果的自制件需求轉(zhuǎn)換為推動生產(chǎn)打算，化為實際作業(yè)

實際制令對營業(yè)環(huán)節(jié)的進一步保證

委外/自制之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理細部進度打算的來源

自制件投產(chǎn)/完工之處理

提供生產(chǎn)批各自制件在各主制程的投產(chǎn)

狀態(tài)信息，對營業(yè)詢問的反饋

必要時展開次階制造指令文件

表1-5細部詡:度打算的差不多機能

差不多機能達成目標

依據(jù)工藝部門的BOR（含工作中心/標準反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)打算，使其更

工時）合理化，準時交貨更得以保證

依據(jù)自制件制令工單，展開各工序的各深入處理，使生產(chǎn)批制程時刻更為縮短

日（時辰）的細排程打算生產(chǎn)進度管控的依據(jù)

與''產(chǎn)能負荷治理”模塊連結(jié)，運算進

度可行性，調(diào)整進度打算

表1-6制程詡度管制的差不多機能

差不多機能達成目標

依據(jù)作業(yè)站（作業(yè)組）/流水線完工繳庫/使現(xiàn)場制程能符合原定細部進度打算進

移轉(zhuǎn)記錄行投產(chǎn)

以原定生產(chǎn)批/制程工序細部進度打算為及早補償措施，保證交期

基準發(fā)覺原打算不合理處，來得及修正標準與

及早提示應投產(chǎn)明細一事先幸免延誤后續(xù)打算

及時提示進度延誤狀況一及早補償措施是績效治理的一部分

，結(jié)合以上知識點，企業(yè)需要深入探討

①請依據(jù)表『7內(nèi)容，檢討貴公司的生產(chǎn)治理各模塊，是否具備執(zhí)行力？假如沒有,

再探討是什么因素導致的（例如產(chǎn)銷型態(tài)上并不需要）？

表1-7生產(chǎn)治理模塊

模塊名稱是否具備未具備緣故備注

主排程生產(chǎn)打算

粗略產(chǎn)能規(guī)劃

MRP用料需求規(guī)劃

制令工單治理

細部進度打算

產(chǎn)能負荷治理

派工治理生產(chǎn)預備

制程進度管制

在制品存量治理

②假如該模塊差不多具備了執(zhí)行力，請依據(jù)表1-8,再深入探討，該模塊的差不多機

能是否也差不多具備？而且是否達成需要的目標？假如沒有，再探討什么緣故？

表1-8各模塊差不多機能與目標

模塊：_________

差不多機能需求是否需要是否已達成目標備注(改善需求)

關(guān)于生產(chǎn)治理的樞紐角色與應有機能，能夠概括為以下幾個方面：

，生產(chǎn)治理是制造業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵；

，生產(chǎn)治理是貫穿制造業(yè)五大經(jīng)營環(huán)節(jié)的重點；

，做好生產(chǎn)治理能夠善用制造資源，減少無謂白費；

，要做好生產(chǎn)治理，必須先理清各模塊的應有機能，達成經(jīng)營目標；

*MRPII導向的生產(chǎn)治理機能，具有正規(guī)有效的治理流程，能使經(jīng)營各環(huán)節(jié)的運作更

為順利。

做好生產(chǎn)治理的必要理念與成功要領(lǐng)

〔一〕運用計量化模式與技巧，使打算與管制更周密、精確、有效

1.從事生產(chǎn)治理的必要理念

，計量化，精準展開打確實是確實有效管制的基礎；

，系統(tǒng)化，使一樣人都容易明白得和學習運用，容易落實執(zhí)行；

,PDCA循環(huán)，是科學治理模式的延伸；

，產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力優(yōu)先，即縮短產(chǎn)銷時刻(LeadTime),使得彈性與協(xié)調(diào)一達成產(chǎn)

銷經(jīng)營的目標。

從事生產(chǎn)治理的兩個重點是計量化和系統(tǒng)化，通常還需要加上PDCA循環(huán)。缺乏計量化

模式，做的打算就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計量化，一定要事先建立質(zhì)量

標準。系統(tǒng)化的目的專門簡單，確實是期望人人都學會，人人都會做，不要在一個工廠里面,

只有一個人做排程。從事生產(chǎn)治理，要精準地展開打算，而且有確實有效的管制，一定要做

到計量化和系統(tǒng)化，做到人人都容易實施。

2.圖形化和計量化的生產(chǎn)打算排程

為了討論圖形化和計量化生產(chǎn)打算排程，能夠畫出兩個生產(chǎn)打算表做參考，時刻是四月

份11?23號，其中17日不出勤。第一道工序打算在11、12、13日三天，第二道工序打算

在14、15日兩天，第三道工序打算在16、18、19、20日四天，第四道工序打算在21、22、

23日三天。

表1-9圖形化的生產(chǎn)打算排程

表1-10計量化的模式排程

日四月

工

訂單批

序111213141516181920212223

#1100100100100

#2200200

K050421

#3100100100100

#4150150100

#1300300

#2200200200

K050425

#3200200200

#4300300

比較圖形化的生產(chǎn)打算排程和計量化的模式，能夠發(fā)覺，圖形化的好處是直觀，而計量

化的特點是更容易了解。

〔二〕做好計量化，要先建立各項標準〔基準〕資料

1.做好計量化的前提

做好計量化，需要兩方面的預備：

，要有標準資料

例如，有哪幾個自制件，每一個自制件在哪里。

，要有工藝流程表

有幾個工序，每一道工序的標準工是多少。

要做進度操縱，一定是靠數(shù)量。運用標準實況數(shù)據(jù)能夠找出差異，是哪一個地點差異，

什么緣故會產(chǎn)生如此的差異，有了這些差異，以后才能夠去調(diào)整標準資料，調(diào)整排程，而且

也能夠分析緣故，形成相應的計策。

2.計量化的涉及范晴

計量化的涉及范疇是依據(jù)標準數(shù)據(jù)展開打算，例如，BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)標準一用料凈需

求/請購，BOR工藝流程表/標準工時一工序進度打算。

依據(jù)實況信息執(zhí)行管控，要依據(jù)用料凈需求（數(shù)量/時亥U）提出請購，依據(jù)當日（時）

進度打算數(shù)量管控進度。運用標準/實況數(shù)據(jù)找出差異，差異者指生產(chǎn)批/制程工序/作業(yè)站

的差異數(shù)或差異百分比。運用數(shù)據(jù)深入分析緣故，只有對癥下藥，才能進行有效的計策。

表1-11BOM用料標準最差不多格式

產(chǎn)品型號：版本：

階層料號品名規(guī)格單位標準用量損耗率備注

〔三〕善用系統(tǒng)化模式

善記系彳化康式，使人人容易學會，容易落實遵行，才會真正成功。

1.系統(tǒng)化的真正意義

具有一定的標準化流程（例如產(chǎn)能負荷治理），具體可用的窗體傳票/報表，差不多建構(gòu)

標準化的檔案數(shù)據(jù)（例如BOR/標準工時/工作日歷/BOM）,依據(jù)表格化的或文字化的方法，

而非僅依靠有體會者的臆測。

2.標準化流程的差不多意義

＞每項作業(yè)都設定好固定的流程/步驟一文件化；

，流程中每個作業(yè)節(jié)點都有明確的窗體依據(jù)，最好有明確的作業(yè)標準規(guī)定，不至于摸索

或出錯；

，德每位作業(yè)者都能夠容易明白得與遵循執(zhí)行；

，最好運用運算機來執(zhí)行流程，幸免人為失誤。

3.標準流程的實例

*MRP用料需求規(guī)劃的流程；

，安全存量管控的流程；

，料品入出庫/賬務處理流程。

治理流程必須有文件做數(shù)據(jù)依據(jù)與流通對象，企業(yè)規(guī)模越大，越是職責分工，各項指令

必須文件化，幸免誤解，主管的裁決審批都以窗體/表格為準。

之因此用窗體/表格與報表為準，是因為天生秉異的所謂超人，絕對是少數(shù)，治理決策

必須依據(jù)準確的報表數(shù)據(jù)，而非感受與臆測。

4.具備合宜的數(shù)據(jù)域位

文件內(nèi)必須具備合宜的數(shù)據(jù)域位做計量化基礎，這些數(shù)據(jù)域位包括：

，指令來源；

，打算展開內(nèi)容一征信依據(jù)；

，包括時刻、數(shù)量、分析提示點。

建立標準化的流程，每一個作業(yè)設定一個步驟，生成文件。每一個作業(yè)的節(jié)點都有明確

表單，而且最好有作業(yè)標準規(guī)定，有一個比例去執(zhí)行，如此就可不能出錯。每一個主辦人員

都能夠?qū)ｉT容易明白得，能夠遵循，就可不能出跳漏。有了這些標準，就能夠?qū)懗龀绦?，?/p>

電腦去執(zhí)行，從而幸免人為的錯誤。

做好打算才能執(zhí)行成功，而落實執(zhí)行確實是一個表單一個流程，生管員每兩小時到現(xiàn)場

執(zhí)勤管控一次，寫一個報告給廠長。

5.PDCA治理循環(huán)

關(guān)于PDCA治理循環(huán)，要注意以下幾點：

中必須先有周全打算，才有可行的執(zhí)行細節(jié)；

，要有落實的作業(yè)，才有成功可能；

，要有嚴密實時的查核，才能保證原打算的順暢；

，需有正確的異狀處理計策，才會使原打算得以愛護執(zhí)行。

制造工廠在PDCA治理循環(huán)中常見的通病包括以下幾個方面：

"?營業(yè)部門不經(jīng)明確打算，就粗暴地要求車間執(zhí)行生產(chǎn)一這是不明白得生產(chǎn)打算的角色

所致；

，缺乏深入分析精算，因此生產(chǎn)打算專門粗糙，甚至不可行，例如，全然不可能買到需

用料，還列入排程打算；

，因為生產(chǎn)打算未必經(jīng)常合宜可行，車間就陽奉陰違，自行其是；

，生產(chǎn)車間沒有及時正確的信息反饋，因此進度管制無法有時效與實效一這是流程與窗

體設計的缺陷與車間現(xiàn)場不落實所致；

，遇到進度異狀，生管缺乏改善與補償計策能力與權(quán)威，只好坐視延誤。

【案例】

某電路板制造加工廠，職員約700人，從購入基板之后，其加工工序約有10?15道，差不多上訂單生

產(chǎn)型態(tài)，同意客戶設定規(guī)格的訂貨需求，進行逐段加工〔含檢查〕，完工后直截了當交貨。

當時仍是電子業(yè)景氣時期，各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟批量要求，然而客戶要求交期有準確性要求，

延誤者有罰款規(guī)定。該公司由于經(jīng)常延誤交期，核算合理的利泗經(jīng)常都被交期延誤的罰款所腐蝕，經(jīng)營者

相當頭痛。

該公司在廠長之下設有生管課，負賁接單之后的進度打算排程工作，該課設課長一人，三位女性文員

擔任助理。課長負責真正的排程，助理那么協(xié)助一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計與進度登錄等文案作業(yè)，她們經(jīng)常閑著沒事

做。

經(jīng)觀看，該課長在進行各訂單各生產(chǎn)批的進度排程時，只依據(jù)個人體會，直截了當做出各批的進度打

算，而且只做出''印刷"工序的進度〔應開始日/應完工日〕，缺乏各日/個別產(chǎn)量進度，更缺乏前/后各工

序的日打算進度數(shù)量，因此各制程作業(yè)組都只好''自求多福"，各行其是。深入看他的排程打算，全然就

沒有考慮到各作業(yè)組的產(chǎn)能〔機臺/作業(yè)員〕與實際負荷，因此專門多訂單排程都嚴峻沖突。

經(jīng)深入了解，為何作此種粗略打算？該課長說，訂單那么多，工序那么多，他一個人應對只是來，況

且訂單交期要求也經(jīng)常有變化，煩不勝煩，車間主管應該有體會，能夠更主動互相聯(lián)系進度，互相和諧.

再探問，為何不交給助理們協(xié)助做打算排程？課長難道說，她們都缺乏體會，也不明白得制程產(chǎn)能，

全廠只有他一個人會做進度打算。有時候他忙累得生病住院，工廠都還送訂單來醫(yī)院，要求課長在病榻前

將就做排程打算。

請您結(jié)合該案例討論以下問題：

，該課長的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？應該如何補救？

，該課長的生產(chǎn)進度排程缺少了哪一個模塊機能？是否專門重要？什么緣故重要？

，每個生產(chǎn)批的進度打算，應該深入到哪一個程度？什么緣故需要如此細膩？否那么會

顯現(xiàn)什么問題？

，該課長的''系統(tǒng)化"功夫做得好不行？為何助理們都無法幫他的忙？如何做，才是更

有系統(tǒng)的做法？

，訂單都接下來了，才依據(jù)訂單要求做排程，這種流程正確嗎？可能會有哪些困擾的問

題？

做好生產(chǎn)治理的必要理念與成功要領(lǐng)，能夠概括為以下兒個方面：

，設計運用生產(chǎn)治理，必須考慮計量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競爭力四大理念；

，缺乏計量化模式，專門難做到周密精確的打算與管制功能；

，要做好計量化，必須第一建立各項標準數(shù)據(jù)，以及制程/關(guān)聯(lián)部門的實況反饋機制；

，系統(tǒng)化的目的，在于使人人容易學會，容易落實遵守，不易錯漏；

?PDCA循環(huán)理念，首重周詳精確的打算，再遵循執(zhí)行，進而及時正確的管制，不偏出

原定打算。

第三講如何做好主排程生產(chǎn)打算〔上〕

把每一個模塊的每一個流程都做周全，才能夠真正把打算做好。專門多工廠都需要中期

生產(chǎn)打算，中期生產(chǎn)打算有時又叫存貨型生產(chǎn)打算，存貨型生產(chǎn)打算做產(chǎn)品時，不是依據(jù)訂

單，而是依據(jù)銷售推測。中期打算適合購料時刻專門長的生產(chǎn)預備作業(yè)，以及設備人力資源

要花時刻才會建立起來的生產(chǎn)預備作業(yè)。

中期生產(chǎn)打算與存貨型主排程打算的技巧

〔一〕中期生產(chǎn)打算

1.中期生產(chǎn)打算的目的

中期生產(chǎn)打算的要緊目的在籌集長LeadTime的生產(chǎn)用料?，以及做好產(chǎn)銷和諧。

2.中期生產(chǎn)打算的必要性

中期生產(chǎn)打算的必要性在于：

，專門多生產(chǎn)用料的采購期間專門長，然而接單出貨的交期遠比用料采購LeadTime為

短，不能夠依據(jù)訂單來采購材料，只好預先購料備存；

，專門多的產(chǎn)品/工序必須依靠周密的機器生產(chǎn)設備，這些設備采購期間專門長，必須

事先預估與預備，而且設備價格高，多買或稼動率低就變成經(jīng)營風險；

，有些產(chǎn)品/工序必須依靠高技術(shù)熟練工的作業(yè)，這些人員聘請與訓練時刻長，不可能

臨時急就章；

，大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品開發(fā)/市場布局與廣告/生產(chǎn)/配銷都有一定打算,

生產(chǎn)與采購都必須配合良好，才能使產(chǎn)品經(jīng)營周轉(zhuǎn)率最高。

3.中期生產(chǎn)打算的依據(jù)

中期生產(chǎn)打算的依據(jù)是經(jīng)營打算、銷售推測、產(chǎn)品群與時段。

，經(jīng)營打算經(jīng)常是由最高階經(jīng)營幕僚研訂，一樣依據(jù)中長期銷售推測再修訂，差不多考

慮市場份額/銷售額/利潤，同時必須區(qū)分產(chǎn)品群；

，銷售推測是針對銷售地區(qū)/經(jīng)銷商或配銷中心（要緊客戶），必須區(qū)分產(chǎn)品群，依據(jù)

產(chǎn)品群做總統(tǒng)計。

表2-1中期生產(chǎn)打算差不多格式

年度：從一月到一月

產(chǎn)品群月月月月月月

銷售量

自制量

委外量

銷售量

自制量

委外量

銷售量

自制量

委外量

銷售量

自制量

委外量

中期生產(chǎn)打算的后續(xù)作業(yè)是展開生產(chǎn)用料需求與展開產(chǎn)能需求。展開生產(chǎn)用料需求僅限

于長LeadTime料項，運用MRP模式，展開當月用料需求，必要時修改安全存量水平，當作

采購打算依據(jù)。展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能差不多數(shù)量的調(diào)整打算，生產(chǎn)設備/作業(yè)人力，委外

產(chǎn)能查找。

表2-2中期的生產(chǎn)用料需求

年度：（從一月到一月）

料號：一品名規(guī)格：.單位：一

產(chǎn)品群月月月月月月

生產(chǎn)打算量

單位用量

總需用量

生產(chǎn)打算量

單位用量

總需用量

生產(chǎn)打算量

單位用量

總需用量

生產(chǎn)打算量

單位用量

總需用量

〔二〕存貨型主排程打算

存貨型主排程打算必須以銷售推測及庫存政策為中心，使產(chǎn)銷一體化，拓展商機，又能

夠使庫存最正確化。

1.存貨型主排程打算的目的

存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)打算類似于中期生產(chǎn)打算，具體目的是：

，當作實際的生產(chǎn)排程；

，確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令；

，復查產(chǎn)能負荷與生產(chǎn)用料可能性一一調(diào)整排程與庫存。

在存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)打算中，注意要點是要更精確地運算（含時段），能更及時調(diào)整打

算的變更處理，最好做到更高周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控。

2.存貨型生產(chǎn)打算的適用狀況

，自有品牌的生產(chǎn)配銷，一樣是大型制造業(yè)的做法，例如，家電產(chǎn)業(yè)；

，采取經(jīng)濟批量生產(chǎn)，降低成本，使生產(chǎn)穩(wěn)固，必須是售價低廉的產(chǎn)品，其售價競爭猛

烈，例如，一樣民生必需品；

，由于整體制程期間長，必須半成品提早生產(chǎn)，以適應短交期訂單需求，例如，大型機

器制造，其制程時刻長，必須使半成品/零部件的標準化達到一定水平。

3.存貨型生產(chǎn)打算的依據(jù)

存貨型生產(chǎn)打算的依據(jù)是銷售推測、存貨政策/存貨打算、專門客戶的長期訂單和專門

的生產(chǎn)需求。

，銷售推測是本公司經(jīng)銷商（分公司/配銷點）推測需求的整理，要緊A類客戶的推測

（調(diào)查）/打算需求的整理;

，存貨政策/存貨打算指差不多設定該產(chǎn)品的存量水平，補償預定存量的不足;

，專門客戶的長期訂單指差不多設定各產(chǎn)品在各時段的出貨量;

，專門的生產(chǎn)需求，例如，半成品提早生產(chǎn)的打算。

考慮產(chǎn)品存量政策

復受有效存量,調(diào)整需求

產(chǎn)能負荷展開/復查

生產(chǎn)用料展開/庫存及

LeadTime復查

計劃調(diào)整使更合理

生產(chǎn)批制造指令處理/

委外指令處理

生產(chǎn)用料請購采購處理

圖2-1存貨型生產(chǎn)打算的差不多流程圖

4.明白得庫存政策

關(guān)于存貨型生產(chǎn)打算，要明白得庫存政策，什么緣故要有產(chǎn)品庫存政策呢？庫存太多，

絕對是經(jīng)營風險，庫存造成費用與缺失，庫存不足，又會錯失商機，使營銷部門拓展市場的

努力受挫。庫存水平設定的阻礙要素包括：

中產(chǎn)品的LifeCycle（生命周期）；

，淡旺季的阻礙；

，制程期間的阻礙；

，銷售推測/銷售能力。

庫存水平設定時，注意要點是必須及時修訂庫存水平。

表2-3存貨式生產(chǎn)打算的差不多格式

產(chǎn)品月月月

號周周周周周周周周周周周周

推測需量

生產(chǎn)打算

預定存量

推測需量

生產(chǎn)打算

預定存量

推測需量

生產(chǎn)打算

表2-4生產(chǎn)批與批量（排程）的設定

月月月

產(chǎn)品號

周周周周周周周周周周周周

A2211100105120180205110120150220240150145

#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259

注：A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟批量為200

中期生產(chǎn)打算與存貨型主排程打算的技巧，能夠概括為以下幾個方面的內(nèi)容：

，專門多制造型企業(yè)，都需要做好中期生產(chǎn)打算，以免屆期產(chǎn)銷動彈不得；

，中期生產(chǎn)打算，是購料期間專門長的預備作業(yè)，與設備人力資源及早籌集為目標；

，存貨型生產(chǎn)打算，是以短期打算為主體，必須做好合適的排程打算，配合銷售推測與

長期預約訂單，既使物料采購/制程安排與指令為目的，還要使成品周轉(zhuǎn)率為最高。

第四講如何做好主排程生產(chǎn)打算〔下〕

訂單型主排程打算的技巧

〔一〕''逆推法〃

以訂單交期為準，運用''逆推法"展開有效產(chǎn)量的排程，達成準時交貨的目標。

1.訂單式生產(chǎn)排程的內(nèi)涵

，訂單式生產(chǎn)排程又稱為''中日程生產(chǎn)打算"，完全以確定的生產(chǎn)批為中心，能夠?qū)?/p>

''存貨式生產(chǎn)打算”再延伸成實際的訂單（含內(nèi)部訂單）；

，訂單式生產(chǎn)排程屬于一種深入而細密的打算排程，包括生產(chǎn)批所屬各自制件（含半成

品），各自制件關(guān)聯(lián)的各大制程，細分的作業(yè)時段/排程量；

，訂單式生產(chǎn)排程是直截了當投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)，是工作中心的產(chǎn)能規(guī)劃/管控，

也是MRP------請購/米購的依據(jù)。

2.訂單式生產(chǎn)排程的功能需求

訂單式生產(chǎn)排程的功能需求要緊是生產(chǎn)批（訂單）交期的確認、做主制程進度管制基準、

回饋營銷部門有關(guān)訂單進度信息。

，生產(chǎn)批（訂單）交期的確認，必要時和諧調(diào)整交貨的日期，能夠合理修正原訂的存貨

型生產(chǎn)打算；

，做主制程進度管制基準時，專門多廠家只做到了粗略的進度管制，專門是裝配生產(chǎn)線

的進度，能夠直截了當當作流水線的細部進度打算；

，回饋營銷部門有關(guān)訂單進度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。

依據(jù)存貨式生產(chǎn)計劃/制造通知/訂單/特秣制

造通知

依據(jù)展開各g制件（含半成品）

注意有效存量復算

展開該生產(chǎn)批下各直制件的各時段排程量

工作中心產(chǎn)能負荷復查各直制件需用

外購件存量/LT復查

修訂原計劃使更可行

圖2-2中日程主排程打算的差不多流程圖

〔二〕多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品

多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，必須運用''同步化排程”模式，展開各自制件的主排程，以保證生產(chǎn)

批的準時交貨。

1.生產(chǎn)批自制件展開的必要性

生產(chǎn)批自制件展開的必要性在于，只要一個自制件沒有規(guī)劃到，生產(chǎn)批就不能完成，每

個自制件投產(chǎn)，都需要產(chǎn)能與次階用料的支持。

2.生產(chǎn)批自制件展開的差不多做法

生產(chǎn)批自制件展開的差不多做法是，建立各產(chǎn)品各階自制件的BOM（用料結(jié)構(gòu)標準）,

直截了當展開毛需求，盡可能運用''有效存量〃模式確立凈需求。

3.生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)

生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)是：

，確保自制件料賬準確性，注意BOM內(nèi)各半成品/零部件的入手方式設定;

，主排程打算的系統(tǒng)化做法，依照生產(chǎn)批逐批進行排程規(guī)劃，按照優(yōu)先度順序進行規(guī)劃,

需先建立各種優(yōu)先度法那么；

，排程方式設定方法，排程方式設定有順推法和逆推法兩種；

，依據(jù)產(chǎn)能基準，先做''無限產(chǎn)能"模式的規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作

中心的產(chǎn)能基準，日產(chǎn)能/小時產(chǎn)能，建立工作日歷，再行復查排程打算可行度，進行調(diào)整

修訂；

【案例1】

表1一個簡單的二階制程排程表

年度：2007月份：4

大一周二周三周四周

產(chǎn)生產(chǎn)

批量制

品批號上卜.上下上卜上下

程

200200200

A061006600加

200200200

工

250250250250

B0610091000加

300300300100

工

壓

鑄

加

工

壓

鑄

加

工

壓

鑄

加

工

【案例2】

表2多階式中日程打算差不多格式

生產(chǎn)批號：0606012品號：A1245生產(chǎn)批：500

應完工E期：2006/06/12

大制程制令No品號21周22周23周24周25周

主裝配41X500

#2A1000

分裝配

#3B500

#4Al1000

#5A215001500

零件

產(chǎn)制

#6A32000

#7A460012001200

，中日程排程打算的后續(xù)作業(yè)，要緊是生產(chǎn)制令的確立與公布，各自制件（含半成品/

成品）主制程生產(chǎn)線（組）生產(chǎn)打算公布顯示在中日程排程打算內(nèi)的主制程關(guān)聯(lián)的制程組/

生產(chǎn)線和最近假設干時段的明確排程表。生產(chǎn)用料關(guān)聯(lián)處理包括了外購件請購和委外件指

令。

訂單型主排程打算的技巧，能夠概括為以下幾個方面：

，專門多訂單生產(chǎn)方式的工廠，深為不能準時交貨所苦，確實是因為缺乏有效的排程打

算技巧；

，訂單型生產(chǎn)打算，有一定的流程與方法，能夠運用系統(tǒng)化原那么整理出來與運用；

，訂單型生產(chǎn)打算，完全以生產(chǎn)批為中心，深入到各自制件/各主制程的排程打算，區(qū)

分的時段要更細密，使制程期間縮短，更得以保證；

，計量化的排程打確實是可能達成的，運用順推/逆推方法，都能夠達成精確排程的要

求。

結(jié)合中日程生產(chǎn)打算知識點，需要對企業(yè)的以下問題進行深入探討:

，貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)？是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程？是用

計量化方式，依舊劃線方式？利弊如何？

，所做的中日程生產(chǎn)打算，是否明確分批？生產(chǎn)批次如何設定的？是否運用明確的《制

造通知》文件？其內(nèi)容包括哪些數(shù)據(jù)？

，貴公司的各生產(chǎn)批排程打算，是否深入到每個《主制程》再做區(qū)分？假如沒有，其緣故

何在？

，貴公司的中日程生產(chǎn)打算，其''時段"如何設定？太長依舊太短？如何做最好？

，貴公司的中日程生產(chǎn)打算，是采取順推法依舊逆推法？什么緣故要如此做？

"?在計量化排程模式之中，排程基準是如何設定的？準確嗎？

主排程打算的復查技巧

〔一〕主排程打算的復核

1.主排程復核的緣故

任何打算都需要可行度的明白得，錯誤不可行的打算，一定會付出龐大的代價，不可行

的排程打算，是交期延誤的最大肇因，打算的紙上調(diào)整修訂，其成本遠比實際投產(chǎn)后補償措

施的成本/缺失低。

存貨式生產(chǎn)打算與訂單式中日程打算，都需要復查其可行度，否那么必須先調(diào)整，即使

需要將就執(zhí)行原定打算，也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施，包括購料、制程現(xiàn)場的加班/

人員調(diào)動、委外處理等。

2.主排程復核要項

主排程復核要項是生產(chǎn)線的產(chǎn)能負荷、用料需求數(shù)量/可入手日期和其他方面。

，生產(chǎn)線的產(chǎn)能負荷，指排程量不宜超出可能負擔的產(chǎn)能，假如必需超出，也要及早提

示和制定計策；

，用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動用的庫存量（有效存量），假如庫存不足，

是否可在需投產(chǎn)前入庫供用；

，其他方面，包括模具、夾具、導具等環(huán)節(jié)。

3.主排程復查異狀與措施

主排程復查異狀與措施要點是，要調(diào)整和修訂原排程打算，使排程更接近合理狀態(tài)，包

括排程時段的提早與延后，同時注意后續(xù)的和諧作業(yè)。

，制程現(xiàn)場因應措施是預告加班和假日出勤及人員的調(diào)度與訓練；

"?委外因應措施包括自制與委外的轉(zhuǎn)換；

，外購因應措施包括緊急采購和替代用料設計等方面。

沒有通過產(chǎn)能復查與需用料復查，主排程打算不可能付之執(zhí)行。

〔二〕產(chǎn)能復查

1.主排程產(chǎn)能負荷復查〔RCCP〕步驟

RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃有明確流程，第一是確立現(xiàn)場生產(chǎn)可行度，再配合MRP流程，復查

需用料庫存有效數(shù)與LeadTime,進一步保證主排程能夠投產(chǎn)。如以下圖2-4所示：

建立主制程

產(chǎn)能基準各生產(chǎn)線/作業(yè)組（配合主制程）

口

圖2-4主排程產(chǎn)能負荷復查（RCCP）步驟圖

表2-5RCCP粗略產(chǎn)能治理差不多格式

生產(chǎn)線（作業(yè)紅1）:月份：

周次—二三四五

出勤日數(shù)

日產(chǎn)能基準

周產(chǎn)能

排程約當產(chǎn)量

負荷率

2.運用負荷率管控的本卷須知

運用負荷率管控時，要注意以下幾點：

，設定合理管控水平，因為不同的主制程（生產(chǎn)線）各有其合理水平，例如，正常水平、

最高水平、最低水平都需要明確規(guī)定；

，當超出管控水平后必須進行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平兩

種情形；

，假如要對超出管控水平的模塊進行自動調(diào)整，那么需要更高階的軟件運用。

〔三〕需用料復查

1.生產(chǎn)用料復查的原那么

生產(chǎn)用料復查的原那么如下：

，盡可能防止呆料和無用庫存，即運用''有效存量"管控，使生產(chǎn)用料''入手日"符合

''投產(chǎn)日"所需；

，注意主制程的排程時段,展開該主制程''半成品"次階用料需求，設定合宜的進料（完

工入庫）日；

，盡可能使用料周轉(zhuǎn)率提高，展開該時段排程量的用料需求，考慮料件的供應可能度，

進行LeadTime的比對。

2.生產(chǎn)用料復查的流程步驟

生產(chǎn)用料復查的流程步驟，如以下圖2-5所示:

圖2-5生產(chǎn)用料復查的流程步驟圖

表2-6傳統(tǒng)的BOM結(jié)構(gòu)差不多表

產(chǎn)品號：X品名規(guī)格：____________版本：2

品名標準單入手方投入主

階料號單位損耗率備注

規(guī)格位用量式制程

1A

2Al

3Al-1

3Al-2

2A2

3A2-1

3A2-2

1XI

1X2

表2-7生產(chǎn)批MPS需用料異狀提示表

生產(chǎn)批號：產(chǎn)品：生產(chǎn)批量：

應交貨日期：____________應完工日期：_________________

制

打算運算

制令料品令組件單有效缺料Lead異計

投產(chǎn)需用

No.編號件料號位庫存量數(shù)量Time狀策

B數(shù)量

數(shù)

【案例】

某訂單生產(chǎn)方式的機械制造廠，產(chǎn)品為大型專業(yè)機械，職員約500人，由于中高階主管多是技術(shù)出身，

對生管了解不多，也缺乏專家協(xié)助設計，因此生管機制相當粗陋，現(xiàn)狀如下：

?營業(yè)人員接到訂單之后，趕忙開立《制造通知單》〔僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交期信息〕給制造

部經(jīng)理，經(jīng)理依據(jù)交期設定為出貨當月份的打算表〔沒有細分制程與時段排程〕，直截了當交給各制程組與

采購主管，進行后續(xù)關(guān)聯(lián)作業(yè)。

?該公司產(chǎn)品制程期間