通過A集團管理談業(yè)財融合管理體系搭建

引言A集團是從事農(nóng)業(yè)種植、深加工、銷售為一體的集團公司，以原料生產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品種植、食品深加工、貿(mào)易進出口等業(yè)務為主。為適應企業(yè)精細化管理，防范企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)中可能存在的風險，改善企業(yè)運營狀況，提高企業(yè)管理水平，助力企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，A集團在確立業(yè)財融合戰(zhàn)略管理模式后，通過強化一體化平臺全過程、全要素、全范圍的信息支持和財務控制，將財務活動貫穿到生產(chǎn)運營全過程，依靠組織結(jié)構(gòu)有力的保駕護航，通過財務共享中心跨區(qū)域、跨時空、一體化集中的會計處理和財務報表歸集，融合財務BP深入的全價值鏈運營管理、風險分析、財富增值，實現(xiàn)A集團業(yè)財融合管理體系建設，形成企業(yè)核心競爭力由量到質(zhì)的飛躍。一、業(yè)財融合概念業(yè)財融合管理模式要求企業(yè)財務人員必須在公司現(xiàn)有資源條件下，按照財務管理目標結(jié)合公司的實際經(jīng)營情況，協(xié)助公司進行合理的資源配置。財務部門既是業(yè)務監(jiān)管方，也是業(yè)務部門支持方，是關鍵的執(zhí)行機構(gòu)。財務管理由對主營業(yè)務活動的事后核算和監(jiān)管轉(zhuǎn)化為對業(yè)務活動的事前預測和業(yè)務流程的風險預警。財務管理部門將成為企業(yè)的“策略咨詢專家”，對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面考核，監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行部門規(guī)范業(yè)務活動，促進業(yè)務部門業(yè)績提升。業(yè)財融合涉及企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務活動與信息系統(tǒng)等三大因素，做到業(yè)財融合需打破固守財務思維，深入業(yè)務調(diào)研、行業(yè)研究，從戰(zhàn)略上高度重視、組織上支持、制度上保障，最終通過組織機構(gòu)的人來執(zhí)行。二、業(yè)財一體化、財務共享中心、財務BP三者間的關聯(lián)及作用業(yè)財一體化平臺作為業(yè)財融合戰(zhàn)略工具，不僅僅是做IT系統(tǒng)的建設，也是實現(xiàn)傳統(tǒng)財務向業(yè)財融合方向轉(zhuǎn)型，與業(yè)務并駕齊驅(qū)，甚至走到業(yè)務前端，提高財務管控價值的手段。隨著一體化平臺的推進，企業(yè)精細化要求提高，財務管理勢必向管理會計和核算會計分化，進而出現(xiàn)了財務共享中心和財務BP的熱潮。目前財務共享中心主要以專注業(yè)務活動并提供基礎會計服務，比如會計審核、憑證生產(chǎn)、成本核算、報表服務等，為管理會計和其他部門提供信息和服務支持。財務BP以業(yè)務支持、財務管控為主，為各業(yè)務活動和產(chǎn)品線提供流程優(yōu)化、績效考核、風險預警、運營分析、價值創(chuàng)造。沒有系統(tǒng)的業(yè)財一體化平臺建設，財務共享中心的財務流程精細化、自動化將達不到管理要求水平，財務共享中心需要依靠業(yè)財合一平臺，而財務管理BP也只有在業(yè)財合一平臺和財務共享中心融合下，才能借此深入業(yè)務流程，完成企業(yè)財務對經(jīng)營活動全過程、全基本要素、全范疇的管控，提升集團整體效益。三、如何搭建業(yè)財融合管理體系20世紀80年代，不少管理財務的研究者和專家們也總結(jié)出了許多業(yè)財融合工具。例如BSC（平衡計分卡）和ABC（作業(yè)成本法）都著重強調(diào)內(nèi)在流程和流程的規(guī)范設計等環(huán)節(jié)，將財務成本控制向業(yè)務拓展。而目前，將更多的業(yè)務元素整合在財務管理中已是“業(yè)財融合”的一種趨勢。A集團順應這一趨勢，讓財務先行，通過業(yè)財一體化實現(xiàn)業(yè)財融合的戰(zhàn)略思維應運而生。A集團主要從以下四方面建立集團業(yè)財融合管理體系：（一）加強業(yè)財一體化平臺建設“業(yè)財一體化”是把企業(yè)業(yè)務流程、財務會計過程、財務管理三項主要流程有機結(jié)合，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務一體化，便于集團管理決策。業(yè)財一體化從業(yè)財流程管控的新視角對企業(yè)各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程加以重塑，打開業(yè)財管理流程中的大數(shù)據(jù)壁壘，做到企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的高效銜接，即業(yè)務的發(fā)生決定了財務的計量，業(yè)務的決策依賴財務的結(jié)果，業(yè)務和財務本是一體，雙向驅(qū)動。業(yè)財一體化平臺的建設為搭建一套標準的、與時俱進的業(yè)財融合管理體奠定了堅實的基礎。A集團在業(yè)財一體化平臺設計上兼容了多種業(yè)務形態(tài)和經(jīng)營范圍，為業(yè)務提供前瞻性支持，并協(xié)同業(yè)務發(fā)展，保證財務職能與業(yè)務活動并駕齊驅(qū)。1.信息化平臺模塊建設通過使用金蝶云財務軟件，圍繞公司經(jīng)營業(yè)績而進行對各流程事件的整合，即以人（人力資源）、財（財務）、物（企業(yè)資產(chǎn)）、產(chǎn)（生產(chǎn)或服務）、供（生產(chǎn)采購）、銷（銷售商品或提供服務）、存（庫存管理）七項核心業(yè)務，以企業(yè)財務的共享及全業(yè)務模型作為基礎，分解出業(yè)財合一的九大二級業(yè)務流程，包括薪酬服務一體化、固定資產(chǎn)服務一體化、制造到成本管理一體化、購買到支付一體化、銷售到收款管理一體化、庫存管理一體化、總賬業(yè)務一體化、資金賬戶與資金賬目一體、銷售與稅務開票一體化。九項業(yè)財一體化從業(yè)務管理、財務管控把握業(yè)財?shù)你暯狱c，明確業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點，明確業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點。在業(yè)財一體化平臺各模塊中有效銜接業(yè)財數(shù)據(jù)邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點，以便財務BP對業(yè)務進行追根溯源。2.統(tǒng)一業(yè)務處理流程業(yè)財一體化以經(jīng)濟事項為事件驅(qū)動，將實際的經(jīng)濟業(yè)務拆分為多個流程事件，明確前后順序承接關系，既滿足子流程的獨立運行，也支持子流程的協(xié)同拼接，通過對經(jīng)濟業(yè)務處理流程的再造，實現(xiàn)業(yè)務作業(yè)標準單元的切割，支持在不同經(jīng)濟業(yè)務間進行復用，一方面實現(xiàn)對于同質(zhì)業(yè)務的標準化管理，另一方面實現(xiàn)對于擴展業(yè)務的快速落地。實際工作中，A集團為適應財務部門和業(yè)務部門雙方的需求，將業(yè)務辦理流程規(guī)范化、標準化，并完成了平臺一體功能，將原來在線下處理的業(yè)務流程全部搬到線上，盡可能地實現(xiàn)全要素、全范圍業(yè)務數(shù)據(jù)、指標、維度數(shù)據(jù)收集，保證后期業(yè)務數(shù)據(jù)滿足企業(yè)財務管理精細化需求，為財務共享中心自動化記賬等打下基礎，保證運營分析數(shù)據(jù)來源完整、及時、可靠。3.明確財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)字段對接口徑A集團業(yè)財一體化通過經(jīng)濟事項的驅(qū)動，按照不同管理動機將經(jīng)濟業(yè)務分解成多個業(yè)務事件，并在各業(yè)務事件中建立數(shù)據(jù)交換關系，按照業(yè)務和財務信息處理規(guī)則，記錄管理過程中的業(yè)務數(shù)據(jù)，最大限度地減少數(shù)據(jù)重復記錄，使數(shù)據(jù)在不同使用者之間實現(xiàn)共享，建立數(shù)據(jù)的深層追溯關系，最終實現(xiàn)業(yè)務與財務的雙螺旋演進。A集團企業(yè)根據(jù)實踐需要，對業(yè)務系統(tǒng)要記錄的數(shù)據(jù)“字段”命名，這些字段所對應的會計科目進行科學設置，使會計科目與業(yè)務系統(tǒng)中的“字段”建立一種關聯(lián)，財務憑證作業(yè)時，系統(tǒng)自動獲取業(yè)務系統(tǒng)“字段”的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)記賬自動化。對于集團企業(yè)來說，業(yè)財一體化平臺必須立足于公司管理需求，以數(shù)據(jù)為中心，以指標為手段，以維度為分析視角，對各模塊數(shù)據(jù)進行深入挖掘和整理，形成高效的財務管理和分析工具，并將分析結(jié)果及策略建議傳遞給管理層，快速轉(zhuǎn)化為管理手段，支持經(jīng)營決策，實現(xiàn)業(yè)財融合管理。（二）設置合理的組織機構(gòu)，促進業(yè)財融合及職能部門間良性溝通A集團通過優(yōu)化財務管理的組織架構(gòu)體系，設置了投資發(fā)展部（戰(zhàn)略財務）、財務計劃分析部（業(yè)務財務即財務BP）、財務共享服務中心（共享財務）三分結(jié)構(gòu)布局，有效改善了公司前期財務管理分工不清楚、權(quán)責履行不到位的困局，并建立健全了運作機制，以確保業(yè)財融合模式的持續(xù)應用，并根據(jù)集團發(fā)展現(xiàn)狀，有效促進財務職能轉(zhuǎn)型。A集團按照三大架構(gòu)格局由上到下實行垂直領導，所屬主管部門只接收一個上司的命令，各主管部門負責人對所屬單位的問題負責。A集團的投資發(fā)展部側(cè)重公司戰(zhàn)略決策和項目投融資管理，形成以價值創(chuàng)新和風險管理為導向的綜合決策能力；財務計劃分析部（財務BP），側(cè)重業(yè)財融合管理建議與運營分析；財務共享服務中心側(cè)重基礎財務核算及業(yè)務服務。為對集團業(yè)財融合財務管理模式進行有效的監(jiān)督，更好明確公司業(yè)一體化管理模式下的職責分配與任務，還設置了完整的監(jiān)督管理機制-內(nèi)控部，以此來提升集團財務管理的有效性。（三）優(yōu)化財務共享中心組織管理財務共享中心，又稱FSSC（FinAnceShAredServiceCentre），是業(yè)財融合戰(zhàn)略思維下，針對企業(yè)業(yè)財一體化平臺系統(tǒng)而建立的一個全新的企業(yè)財務管理模型，同時也是一個企業(yè)會計與報表的管理工作方法。A集團在前期財務管理工作中面臨著部門重疊化、效率低下的問題，為了確保企業(yè)財務記錄和報表的內(nèi)容規(guī)范化、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化，節(jié)約人力成本，精簡企業(yè)財務部門，提高效率。A集團將財務管理組織架構(gòu)分化為設置財務共享中心，將企業(yè)各個地點的實體會計業(yè)務系統(tǒng)集中在企業(yè)總部財務共享中心記賬和報告的方式，以達到企業(yè)財務管理記賬方式規(guī)?；?、統(tǒng)一化、規(guī)范化，機構(gòu)結(jié)構(gòu)簡單化，權(quán)責分明，管理命令統(tǒng)一。A集團財務共享中心還直接設置了相關的專業(yè)組，如費用報銷用組、收入組、成本核算組、資金管理組、稅務總賬組等，將各子公司的費用、應收、應付、資金、稅務等業(yè)務流程進行集中化、標準化的處理。各模組財務人員各司其職，精細化運作，并設置統(tǒng)一數(shù)據(jù)模板為企業(yè)和各子公司提供會計服務和數(shù)據(jù)信息反饋。（四）推進財務BP組織建設，促進業(yè)財融合管理體系健康發(fā)展BP的全稱BusinessPartner，即商務與業(yè)務合作伙伴。財務BP是財務組織模型的創(chuàng)新，是近年來新興的財務崗位。財務BP的職能定位要求積極參與業(yè)務活動設計，廣泛熟悉業(yè)務模式，密切追蹤行業(yè)動態(tài)，積極推動業(yè)務財務的信息流通，促進財務管理領域跨部門協(xié)作的深入，進一步細化財務管理的精細度。A集團基于早期的財務共享中心組織規(guī)模效應的發(fā)揮，財務工作分工精細化，基層財務人員已成知識流水線上的一員，使得基層財務人員必須向財務BP轉(zhuǎn)型，提升自我價值。A公司在實際運營活動中，通過完善財務BP人力資源建設、針對企業(yè)經(jīng)營活動建立各種管理體系，并運用業(yè)財一體化平臺，協(xié)同企業(yè)財務共享中心等開展管理創(chuàng)新活動，使財務BP積極地參與經(jīng)營流程的構(gòu)建、完善和行業(yè)運營決策等各種管理工作，并充分發(fā)揮財務BP對業(yè)務的流程和關鍵環(huán)節(jié)的認知優(yōu)勢，為管理者全面專業(yè)的經(jīng)營財務管理評估提供參考，讓企業(yè)財務業(yè)務化、服務理性化，業(yè)務財務管理的雙向融合，促進業(yè)財融合管理體系健康發(fā)展。1.加強財務BP人才建設當前，財務BP管理模式還有待發(fā)展，尚未建立系統(tǒng)化的管理模式體系，財務BP人才也緊缺。為確保A集團財務BP團隊人員充實，建立會經(jīng)營、精專業(yè)、能開展全面價值鏈研究的財務BP團隊，A集團將采取國內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)為主、對外招聘為輔的模式引入財務BP，對公司經(jīng)營狀況做出全方位的風險判斷，并提供最有價值的經(jīng)營意見，做好公司的參謀和護衛(wèi)。A集團將財務BP所需能力與集團管理需求進行匹配，將財務計劃分析部的財務BP能力需求集中體現(xiàn)在KPI、風險評估、流程優(yōu)化、預算成本管理、財務運營分析上。實務運作中，A公司要求財務BP通過內(nèi)部制度建設、業(yè)務活動設計、預算管理、項目管理、業(yè)績評估、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)參與企業(yè)經(jīng)營活動管理和進入業(yè)績體系，通過設計和持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)間的關聯(lián)性和閉環(huán)性，對業(yè)務流程中可能出現(xiàn)的風險和漏洞及時預測和避免；為行業(yè)發(fā)展提出具體管理意見并監(jiān)督行業(yè)實施，以完善企業(yè)系統(tǒng)管理和財務制度之間的層層貫通、環(huán)環(huán)相扣，促使企業(yè)財務管理BP工作實現(xiàn)“后臺核算”向“業(yè)務參謀”的轉(zhuǎn)變。2.根據(jù)管理需要制定相關業(yè)務流程制度，保障財務BP對業(yè)務的參與度如果財務BP沒有審批權(quán)，在與業(yè)務合作過程中會缺乏溝通的“砝碼”，因此企業(yè)要構(gòu)建相關業(yè)務流程制度，讓財務BP能夠參與預算、價格、合同的審核。A集團通過建立規(guī)范《全面預算管理辦法》《合同審批制度》《公司定價方案》《績效考核管理辦法》等強制性制度或管理措施，保障了財務BP深入了解業(yè)務的有效途徑，完善了財務與業(yè)務溝通平臺，關聯(lián)了業(yè)務與財務相關的經(jīng)濟活動，在相關活動中前置財務建議，規(guī)避企業(yè)風險。3.做好業(yè)財一體化平臺和財務共享中心建設，為財務BP“保駕護航”業(yè)財一體化平臺專業(yè)的會計、系統(tǒng)團隊，能應對業(yè)務變化的數(shù)據(jù)和流程支撐工作，財務共享中心統(tǒng)一和快捷的報表能給財務BP團隊和業(yè)務共同分析。前期做好了一體化平臺和財務共享中心建設，后期財務BP建設相對簡單，只需在管理組織和業(yè)務深入上下功夫。A集團在一體化平臺建設和財務共享中心穩(wěn)定后，財務BP組織隨著業(yè)務需要水到渠成。因此，財務管理BP更需要精