內(nèi)部競(jìng)聘存在的問(wèn)題與對(duì)策

人力資源管理之窗2011年第01期總第54期目錄（可用Ctrl+鼠標(biāo)跟蹤文章）[古今縱橫]諸葛亮選人用人“七觀法” 2[招聘管理]內(nèi)部競(jìng)聘存在的問(wèn)題與對(duì)策 3[績(jī)效管理]組織管理者的“績(jī)效門” 6[員工管理]如何處理骨干員工離職問(wèn)題 10[薪酬管理]通脹，你準(zhǔn)備好了嗎 11[職場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)]四招治愈職場(chǎng)“孔雀心理” 13人力資源管理之窗2011年第01期總第54期第2頁(yè)，共14頁(yè)[古今縱橫]諸葛亮選人用人“七觀法”所謂“七觀法”，是諸葛亮在鑒別、選拔和使用人才時(shí)所用的七種觀察方法?！捌哂^法”曰：“問(wèn)之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，資之以計(jì)謀而觀其識(shí)，告之以禍難觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，“七觀法”是一種很好的人才選拔工具，能夠用于面試、試用和正式工作等各個(gè)階段。一、“問(wèn)之以是非而觀其志”。問(wèn)對(duì)方一些大是大非的問(wèn)題，或者似是而非的例子，聽(tīng)聽(tīng)他的意見(jiàn)，這樣就可以了解其觀點(diǎn)、態(tài)度、人品和志向。甚至可以通過(guò)刻意的搬弄是非，去試探、刺激對(duì)方，以此來(lái)觀察其品性氣質(zhì)。如周恩來(lái)在小的時(shí)候，老師問(wèn)同學(xué)們?yōu)槭裁匆x書，有的人說(shuō)為了光宗耀祖、有的人說(shuō)為了榮華富貴，而周恩來(lái)卻回答道“為中華之崛起而讀書”，讓老師和同學(xué)們都為之震驚。二、“窮之以辭辯而觀其變”。是通過(guò)出其不意的問(wèn)答跟對(duì)方辯論、把他問(wèn)得沒(méi)話說(shuō)。這時(shí)觀察他能采取哪些應(yīng)變措施，從而觀察和判斷他反應(yīng)能力的高低及其心境是否坦蕩開闊。有一次，紀(jì)曉嵐等大臣在朝房等候乾隆皇帝來(lái)議事，久等不來(lái)，他就對(duì)同僚說(shuō)：“老頭子怎么遲遲不到？”這話正好被走來(lái)的乾隆皇帝聽(tīng)到，便厲聲問(wèn)什么是“老頭子”。在眾人嚇得戰(zhàn)栗之際，紀(jì)曉嵐卻從容不迫地回答：“萬(wàn)壽無(wú)疆謂之老，頂天立地謂之頭，父天母地謂之子?！鼻』实勐?tīng)后轉(zhuǎn)怒為喜。三、“資之以計(jì)謀而觀其識(shí)”。是通過(guò)向?qū)Ψ皆儐?wèn)計(jì)謀和策略來(lái)了解他的學(xué)識(shí)。據(jù)說(shuō)，前蘇聯(lián)在衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，德軍大兵壓境快要打到莫斯科了，斯大林召開國(guó)防會(huì)議，在會(huì)上，他問(wèn)朱可夫如何御敵。朱可夫在短短的5分鐘之內(nèi)就回答了斯大林的問(wèn)題，得到了斯大林的采納和高度贊賞。后來(lái)朱可夫成了蘇軍的元帥。四、“告之以禍難而觀其勇”。是告訴對(duì)方大禍大難即將來(lái)臨，（當(dāng)然，這些禍難和危機(jī)不一定是真的），然后觀察對(duì)方的態(tài)度是否堅(jiān)定勇敢。最好的方式還是讓他親自經(jīng)歷災(zāi)難，只有在這個(gè)過(guò)程中的表現(xiàn)才是最真實(shí)的。比如電視連續(xù)劇《絕密檔案1950》和《戰(zhàn)士》都充分體現(xiàn)了我軍指揮員的勇敢和智慧。因此建議大家一睹為快。五、“醉之以酒而觀其性”?！熬瓶蓙y性”、“酒后吐真言”，“酒品如人品”等等，都是大家一致公認(rèn)的。因此，對(duì)特殊人才要通過(guò)一起喝酒來(lái)觀察其酒后的言論及其真實(shí)性情，諸如理智、誠(chéng)信、品質(zhì)、道德、意志等等，都可以在醉酒后得到較充分的觀察。六、“臨之以利而觀其廉”。古往今來(lái)，用金錢和物質(zhì)來(lái)考驗(yàn)人的招數(shù)很多，大多是使其面臨誘人的財(cái)富和利益，然后來(lái)觀察其是否清正廉潔，是否不為財(cái)動(dòng)?？鬃釉f(shuō)“君子見(jiàn)得思義”，在財(cái)物、利益這些“得”的誘惑下，足可以考驗(yàn)和觀察一個(gè)人的品質(zhì)是否廉潔。七、“期之以事而觀其信”。人才能否委以重任，不只是一個(gè)信任的問(wèn)題，更重要的是基于才能之上的忠心和敬業(yè)的問(wèn)題。諸葛亮的“期之以事而觀其信”，就是說(shuō)交代給他一件事情，讓他去完成，通過(guò)他對(duì)這件事情的處理來(lái)觀察其誠(chéng)信和忠心。正所謂“人無(wú)信而無(wú)立，事無(wú)信而無(wú)成”?！叭恕焙汀把浴苯M成“信”，就是告訴我們：信，是人說(shuō)的話，不是牲口說(shuō)的“話”。總之，諸葛亮的“七觀法”，雖不是萬(wàn)能的，但確實(shí)是管用的。關(guān)鍵是我們?nèi)绾芜\(yùn)用，在什么情況下運(yùn)用。用則受益，廢則招損。HYPERLINK返回目錄[招聘管理]內(nèi)部競(jìng)聘存在的問(wèn)題與對(duì)策“內(nèi)部競(jìng)聘很復(fù)雜嗎？”沒(méi)有幾個(gè)人力資源經(jīng)理會(huì)給出肯定的回答?！皟?nèi)部競(jìng)聘都做得很成功嗎？”同樣地，沒(méi)有幾個(gè)人力資源經(jīng)理會(huì)給出肯定的回答。為什么一個(gè)并不復(fù)雜的管理方法，在實(shí)際運(yùn)用中卻會(huì)以失敗而收?qǐng)?？“我們公司發(fā)出的內(nèi)部競(jìng)聘通告，回應(yīng)者很少，即使最后內(nèi)部競(jìng)聘組織起來(lái)了，但留給員工的印象是缺乏公正性，選拔部門的主管也認(rèn)為沒(méi)有選到需要的人才。內(nèi)部競(jìng)聘往往是轟轟烈烈開始，一聲不響收?qǐng)??！鄙钲谀趁駹I(yíng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理提到內(nèi)部競(jìng)聘就非常沮喪，“就算是選聘到了合適的人才，最后也往往會(huì)因部門主管因各種理由不愿放人、被迫留下來(lái)的員工發(fā)展也受阻……”但在跨國(guó)企業(yè)，內(nèi)部競(jìng)聘卻實(shí)施得非常成功?！凹词箾](méi)有競(jìng)聘成功的員工，也輸?shù)眯姆诜?，回到原崗位工作，他的上司及其原?lái)的上司，對(duì)他的態(tài)度也不會(huì)有絲毫的改變。一切都好像沒(méi)有發(fā)生過(guò)似的?！鄙钲谀硽W洲企業(yè)的人力資源總監(jiān)如此評(píng)價(jià)所在企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)聘。表面上看來(lái)，二者的出發(fā)點(diǎn)與過(guò)程其實(shí)并沒(méi)有太大差別，但結(jié)果卻完全不同。原因就在于，國(guó)內(nèi)企業(yè)迷失在內(nèi)部競(jìng)聘的程序與方法上，使內(nèi)部競(jìng)聘缺乏不可或缺的公正、公平與公開，最終慘淡收?qǐng)?。?nèi)部競(jìng)聘的成功，與其科學(xué)的程序與方法是密不可分的。目前企業(yè)內(nèi)部競(jìng)聘存在的問(wèn)題2010年7月，深圳某生物醫(yī)藥公司公開競(jìng)聘市場(chǎng)總監(jiān)，3名員工報(bào)名競(jìng)聘，失敗的2名員工回到原部門后，不到1個(gè)月，就有2名員工聲稱不堪忍受上司的冷嘲熱諷而提出辭職?！斑@2人都是公司的核心員工，他們的離開對(duì)公司是一個(gè)很大的損失?！碧峒按耸?，該公司人力資源經(jīng)理至今仍然耿耿于懷。就目前來(lái)看，企業(yè)在內(nèi)部競(jìng)聘中普通存在幾個(gè)問(wèn)題：1、缺乏科學(xué)的職位分析和崗位說(shuō)明書職位分析是實(shí)施內(nèi)部競(jìng)聘的前提條件，而職位分析的最終體現(xiàn)是崗位說(shuō)明書。缺乏科學(xué)的職位分析和崗位說(shuō)明書將會(huì)導(dǎo)致擬定的崗位任職要求不符合真正的崗位需求，所競(jìng)聘的人員不一定勝任崗位工作，或是使一些合適的人才喪失競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。這一問(wèn)題將使參與競(jìng)聘落選、沒(méi)能參與競(jìng)聘的員工，都會(huì)從主觀上對(duì)內(nèi)部競(jìng)聘產(chǎn)生抱怨，引發(fā)不滿。2、缺乏科學(xué)的競(jìng)聘測(cè)評(píng)方法不同的崗位對(duì)任職者有不同的素質(zhì)要求，只有任職者具備該崗位素質(zhì)要求并達(dá)到規(guī)定的水平，才能最好地勝任工作，獲得最大績(jī)效。然而，目前多數(shù)企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)的述職演講、答辯這一模式，這顯然不能系統(tǒng)、客觀地測(cè)評(píng)出競(jìng)聘者的實(shí)際勝任力素質(zhì)。3、競(jìng)聘上崗細(xì)節(jié)管理不到位這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是缺乏公開透明的陽(yáng)光機(jī)制，最大限度地提高競(jìng)聘工作透明度是所有競(jìng)聘工作必須堅(jiān)持的基本原則。競(jìng)聘工作是牽涉員工利益的大事，無(wú)論一個(gè)單位的競(jìng)聘體系有多成熟，在每一次競(jìng)聘前，員工多少會(huì)有一些疑慮，要打消這種疑慮，最有效的方法就是確保競(jìng)聘全過(guò)程的公開。二是未重視落聘員工的安置，即便是普通崗位的競(jìng)聘，落選的人員就算回到原來(lái)的崗位，都會(huì)面臨較大的心理壓力，引導(dǎo)不好就會(huì)導(dǎo)致消沉繼而影響其自信心和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的情況，對(duì)身邊的員工也會(huì)帶來(lái)負(fù)面情緒和影響。內(nèi)部競(jìng)聘成功五步驟內(nèi)部競(jìng)聘，重點(diǎn)在“競(jìng)”字，參聘者在相同的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則面前，在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)，充分展現(xiàn)自己的綜合素質(zhì)；組織者在所有參聘者中發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)的人才，選取其中的佼佼者。因此，程序公正、過(guò)程公開、結(jié)果公平就成為內(nèi)部競(jìng)聘最大的關(guān)注點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部競(jìng)聘的步驟分為五個(gè)，即確定競(jìng)聘崗位、制定競(jìng)聘方案、公布競(jìng)聘方案、考評(píng)參聘人員、公布競(jìng)聘結(jié)果及后續(xù)工作等。1、確定競(jìng)聘崗位在選擇內(nèi)部競(jìng)聘崗位時(shí)，應(yīng)該考慮三個(gè)重要因素。一，是否符合企業(yè)需要，是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)變化及人力資源發(fā)展規(guī)劃；二，該崗位是否適合做內(nèi)部競(jìng)聘，一般說(shuō)來(lái)，中高層崗位才適合采用內(nèi)部競(jìng)聘的方式；三，是否符合企業(yè)文化的習(xí)慣和要求，必須考慮到，采用內(nèi)部競(jìng)聘方式進(jìn)行的崗位，以及相應(yīng)的人力資源配套政策是員工可以接受的。換言之，適合搞內(nèi)部競(jìng)聘的企業(yè)，應(yīng)該已經(jīng)形成了能上能下、不會(huì)為競(jìng)聘失敗而對(duì)落選員工另眼相看的文化。外資企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)聘比較成功，就在于其企業(yè)文化鼓勵(lì)員工參與競(jìng)聘，即使你失敗了，部門內(nèi)的員工仍然持歡迎、包容的態(tài)度。而不會(huì)像一些民營(yíng)企業(yè)，認(rèn)為你參與其他部門的競(jìng)聘，是對(duì)部門主管個(gè)人的不尊重與離棄。還有一種情況是，競(jìng)聘成功后，人力資源部是否有相應(yīng)的政策鼓勵(lì)成功競(jìng)聘員工原部門提供支持？如果出現(xiàn)新的崗位空缺，原主管不放人等，都會(huì)為競(jìng)聘帶來(lái)不利影響。2、制定和公布競(jìng)聘方案首先必須對(duì)每種競(jìng)聘辦法有一個(gè)比較細(xì)致的了解，了解它能夠檢驗(yàn)出參聘者的哪些素質(zhì)以及它的優(yōu)缺點(diǎn)等各方面操作特點(diǎn)。同時(shí)必須對(duì)企業(yè)自身的情況進(jìn)行分析，包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)內(nèi)部特別是普通員工對(duì)競(jìng)聘的認(rèn)識(shí)和期待程度、競(jìng)聘崗位的層次及所需文化水平、參聘人員范圍、評(píng)審者對(duì)參聘人員的熟悉程度、可以用于內(nèi)部競(jìng)聘的時(shí)間和精力、打算在競(jìng)聘工作中投入的財(cái)力，等等。公布競(jìng)聘方案的辦法很多：張貼布告、電子郵件、網(wǎng)上公布、主管通知等等。但最關(guān)鍵的是應(yīng)該通過(guò)公布競(jìng)聘方案的形式，向所有可能參聘的人員及所有員工傳遞一個(gè)這樣的信息：企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是能力至上，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。公布方案的方式必須是最大限度地?cái)U(kuò)大受眾，語(yǔ)氣最好極具煽動(dòng)性和鼓舞性。此外，企業(yè)有必要召開競(jìng)聘動(dòng)員會(huì)，由評(píng)審者、組織者與廣大員工面對(duì)面地正式交流，鼓勵(lì)員工積極參與，并回答員工的一些疑慮，這可有效推動(dòng)競(jìng)聘的開展。3、建立競(jìng)聘組織機(jī)構(gòu)競(jìng)聘的組織機(jī)構(gòu)是內(nèi)部競(jìng)聘取得成功的重要一環(huán)。這包括競(jìng)聘的評(píng)審者和競(jìng)聘工作組。競(jìng)聘評(píng)審者作為競(jìng)聘者的考官是競(jìng)聘中的關(guān)鍵人員。成員一般有5-9人（人數(shù)通常為單數(shù)），可以全部由企業(yè)內(nèi)部人員組成，最好聘請(qǐng)一位企業(yè)外部資深人力資源專家擔(dān)任主考官或考核顧問(wèn)。對(duì)一些專業(yè)性極強(qiáng)的崗位，還可請(qǐng)?jiān)摬块T資深技術(shù)專家參與評(píng)審，評(píng)審成員最好不要全部由高管人員組成。競(jìng)聘工作組的職能包括向員工或其他關(guān)心競(jìng)聘的人員解釋競(jìng)聘方案和其他疑問(wèn)；協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)部門，保障內(nèi)部競(jìng)聘順利進(jìn)行；初步審核參聘人員的參與資格；負(fù)責(zé)整個(gè)競(jìng)聘工作的組織、整體進(jìn)度的安排及跟進(jìn)；競(jìng)聘過(guò)程中突發(fā)事件的處理、組織競(jìng)聘演講答辯會(huì)或面試評(píng)審等。4、考評(píng)參聘人員這是實(shí)施內(nèi)部競(jìng)聘過(guò)程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，考評(píng)參聘人員的過(guò)程一般分為三個(gè)步驟，即接受參聘人員報(bào)名及資格審查、初試/論文評(píng)審、演講與答辯。這里最重要的是參聘資格、評(píng)審辦法和競(jìng)聘結(jié)果要全部公開，接受廣大員工的充分監(jiān)督。是否能夠得到員工的信任是內(nèi)部競(jìng)聘能否成功的關(guān)鍵點(diǎn)。因此，評(píng)審者、組織者的權(quán)威性、專業(yè)性非常重要。競(jìng)聘的公平、公正，說(shuō)到底就是讓員工感覺(jué)到過(guò)程公平公開，結(jié)果公正。員工除了對(duì)競(jìng)聘的組織者、評(píng)審者具體操作會(huì)有疑問(wèn)外，對(duì)競(jìng)聘辦法是否科學(xué)也往往必有疑慮。對(duì)此，企業(yè)不妨采取擴(kuò)大普通員工參與的方式，競(jìng)聘的時(shí)候采用筆試、演講、答辯的形式，最大范圍地讓員工旁聽(tīng)。在競(jìng)聘的演講答辯過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)讓員工提問(wèn)、打分，評(píng)審時(shí)這些打分有一定的分?jǐn)?shù)權(quán)重，增加員工的參與度?？荚u(píng)過(guò)程盡可能公開，讓員工參與，不僅可以實(shí)現(xiàn)公開公平，還可逐步構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)聘文化。當(dāng)然，也可突破演講、答辯等傳統(tǒng)方式，適當(dāng)引入結(jié)構(gòu)化面試、角色扮演、案例分析、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法，再讓員工參與進(jìn)行評(píng)審，不失為一個(gè)有效的手段。5、公布競(jìng)聘結(jié)果并聘用這里涉及二個(gè)內(nèi)容，一是對(duì)競(jìng)聘成功離開原崗位后所遺留的工作空缺安排，二是對(duì)落選者回到原崗位后的心態(tài)調(diào)整。不少企業(yè)都碰到過(guò)類似的一種尷尬：競(jìng)聘成功后，由于該員工在其崗位工作的不可替代性，主管不愿放他離開。由于考慮到企業(yè)全局的工作不能受影響，最后不得不屈從于主管的建議，選擇了競(jìng)聘第二名的員工，盡管對(duì)成功入選的員工則采取了其他安撫性措施，但他心里一直對(duì)這次競(jìng)聘頗有微辭。無(wú)條件服從成功競(jìng)聘者的意愿，是內(nèi)部競(jìng)成功與否的標(biāo)志！因?yàn)椋瑑?nèi)部競(jìng)聘體現(xiàn)的是健康的競(jìng)爭(zhēng)精神，既然員工選擇了機(jī)會(huì)，就應(yīng)該讓他有平等的權(quán)利。外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是，以明確的制度規(guī)定，原所屬部門主管必須在規(guī)定期限內(nèi)放人。如果不肯放人，只有一條理由：部門主管沒(méi)有注意培養(yǎng)接班人。此外，外企在競(jìng)聘初選時(shí)，往往都會(huì)把報(bào)名者是否培養(yǎng)過(guò)接班人作為一個(gè)條件。這是衡量其是否具有良好的管理技能的一條重要法則。對(duì)于失敗者的工作安排，一般是返回原崗位工作。外企的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)條件接收的，而且不能有任何歧視性行為。但部門主管和同事的心態(tài)則要借助于企業(yè)文化的引導(dǎo)了。HYPERLINK返回目錄[績(jī)效管理]組織管理者的“績(jī)效門”研究報(bào)告顯示，有著高效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的公司比其他公司的業(yè)績(jī)要好?？墒?，大部分的員工都會(huì)認(rèn)為自己的績(jī)效表現(xiàn)高于平均水平，而實(shí)際上這是不可能的。所以，績(jī)效評(píng)價(jià)工作必須要做，但又常常導(dǎo)致評(píng)價(jià)雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈沖突，使管理者身陷“績(jī)效門”危機(jī)。本文取材既有傳說(shuō)，也有歷史，但都圍繞著如何開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作這個(gè)話題展開，希望能夠?qū)M織管理者有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。從宋江巧妙回避“梁山伯英雄績(jī)效排序難題”說(shuō)起在《水滸傳》中，有一段著名的“梁山伯英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場(chǎng)勝仗之后，認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，有必要總結(jié)一下工作，按照自己的招安思路進(jìn)行組織建設(shè)?？墒牵绾胃鶕?jù)好漢們的績(jī)效貢獻(xiàn)來(lái)排座次呢？雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理個(gè)清楚，恐怕就會(huì)惹來(lái)諸多紛爭(zhēng)。如果操作失措，就會(huì)造成組織的動(dòng)蕩。這個(gè)典型的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題，想必是讓宋江非常棘手。于是，才有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山伯英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績(jī)效排序定調(diào)子，“眾頭領(lǐng)各守其位，休再爭(zhēng)執(zhí)，不可逆了天言！”各路英雄也連忙表態(tài)，“天地之意，物理數(shù)定，誰(shuí)干違拗？”但我們更相信，宋江是這場(chǎng)戲的幕后策劃者，他一定是認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)是如此之難，所以才巧妙的回避了它。既然說(shuō)不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說(shuō)什么，這個(gè)棘手問(wèn)題也就算是解決了?！端疂G傳》畢竟是戲說(shuō)歷史，可以憑借作者的豐富想象力來(lái)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的解決績(jī)效評(píng)價(jià)難題。但在史書記載的歷史事件中，無(wú)論是半信史，還是信史，我們都看到組織管理者在績(jī)效評(píng)價(jià)方面付出了巨大的心力。其中，既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的局促和危機(jī)。堯舜禪讓的背后，一段漫長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)價(jià)歷程據(jù)《史記?五帝本紀(jì)》記載，堯開始和下屬探討接班人的問(wèn)題的時(shí)候，距離他真正讓出帝位的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)二十八年。在當(dāng)時(shí)，部落聯(lián)盟首領(lǐng)選擇接班人是一個(gè)可以開放探討的問(wèn)題，與這一決策具有利益相關(guān)者到可以表達(dá)自己的觀點(diǎn)，但最終要由首領(lǐng)來(lái)決定。這一問(wèn)題是如此之重要，以至于要提前許多年就提出這個(gè)議題進(jìn)行探討。而且，對(duì)候選者的資格沒(méi)有嚴(yán)格限制，堯的說(shuō)法是“悉舉貴戚及疏遠(yuǎn)隱匿者?！痹趫蜻B續(xù)否定了多個(gè)人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”身份的舜。大臣們對(duì)舜的初步評(píng)價(jià)是，雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛(ài)的與他們相處且不讓他們走向邪惡。這種評(píng)價(jià)方法是基于事實(shí)的描述法，而不是簡(jiǎn)單的說(shuō)他“好”或者“不好”。而且，也沒(méi)有說(shuō)他如何的精通天文、地理等知識(shí)技能，更為關(guān)注的是“做人”的基本面的能力。這個(gè)理由顯然是打動(dòng)了堯，堯隨即將自己的兩個(gè)女兒嫁給了舜，以此來(lái)考核舜的“德行”。從此，堯?qū)λ催@位“未來(lái)的接班人”開始了漫長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程。首先，考核“基本能力素質(zhì)”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族。舜在對(duì)這兩位有著高貴背景的妻子做了訓(xùn)教、告誡之后，就讓她們?nèi)プ约旱睦霞宜藕蚬拧Ｔ谒吹慕虒?dǎo)下，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過(guò)這種完全基于事實(shí)的考核方式，舜的“齊家”能力完全得到了堯的認(rèn)可。其次，考核“定制度”能力，堯讓舜去健全和完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理為核心的道德制度體系，并付諸實(shí)施。在這里，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實(shí)證明，作為一名職能部門的負(fù)責(zé)人，舜的工作是成功的，因?yàn)檫@套制度體系都得到了“員工”的認(rèn)可和服從。第三，考核“帶隊(duì)伍”能力，堯讓舜去負(fù)責(zé)管理百官，明確百官的崗位職責(zé)、理順?biāo)麄兊墓ぷ麝P(guān)系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。第四，考核“外部協(xié)作”的能力，堯讓舜負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)與各諸侯、使臣的關(guān)系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩(wěn)定的外交關(guān)系，并贏得了尊重。第五，考核“現(xiàn)場(chǎng)管理”能力舜又奉命去實(shí)地考察、巡視國(guó)家的山川地貌。即便是在風(fēng)雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務(wù)。通過(guò)以上種種績(jī)效評(píng)價(jià)，堯?qū)λ吹目?jī)效表現(xiàn)是完全肯定的，“汝謀事至而言可績(jī)”，并最終確定他為自己未來(lái)的接班人。但績(jī)效評(píng)價(jià)至此還沒(méi)有結(jié)束，堯只是退居二線而未完全退出，舜并沒(méi)有立即被任命為“總裁”，而只是擔(dān)任“常務(wù)副總裁”的工作，而且在這個(gè)崗位上一干就是十一年。因?yàn)?，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績(jī)效評(píng)價(jià)工作，但堯仍認(rèn)為這個(gè)決策還需斟酌，因?yàn)檫@只是基于自己作為直接上級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)而制定的決策，還不夠完整。所以，堯?qū)λ醋髁俗詈笠徊降目己恕５诹?60度考核。堯讓其他所有重要的利益相關(guān)者來(lái)表達(dá)自己的觀點(diǎn)、進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)一步提高決策的質(zhì)量。當(dāng)然，這也會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化舜擔(dān)任“總裁”的合法性，使政權(quán)更為穩(wěn)固。結(jié)果是，“諸侯朝覲者不之丹朱而之舜，獄訟者不丹朱而之舜，謳歌者不謳歌丹朱而謳歌舜。舜曰“天也”。堯在選擇接班人的過(guò)程中，采用了多角度的績(jī)效考核方法，前后歷時(shí)二十余年。他選擇候選人沒(méi)有限于現(xiàn)有的核心層人員，而是廣泛的征求意見(jiàn)，擴(kuò)展選擇對(duì)象，并最終確定了平民舜；堯?qū)λ吹目?jī)效評(píng)價(jià)是全方位的，既包括對(duì)基本能力素質(zhì)的考核，又包括對(duì)“定制度、帶隊(duì)伍、外部協(xié)作、現(xiàn)場(chǎng)管理”等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核；最終制定決策時(shí)，又充分征求了各方的意見(jiàn)，提高了決策質(zhì)量，降低了政權(quán)交接的風(fēng)險(xiǎn)。廉頗藺相如將相不和，管理者趙惠王的績(jī)效評(píng)價(jià)敗筆“負(fù)荊請(qǐng)罪”是著名的歷史事件，我們?cè)谶@里關(guān)注的是廉頗、藺相如這兩位績(jī)效管理中的被評(píng)價(jià)者，和作為評(píng)價(jià)者的趙惠王。在《史記?廉頗藺相如列傳》中，司馬遷用關(guān)鍵事件描述法對(duì)藺相如的績(jī)效表現(xiàn)作以說(shuō)明。首先，從和氏璧說(shuō)起，秦昭王“愿以十五城請(qǐng)易璧”的這個(gè)報(bào)價(jià)是明顯缺乏誠(chéng)意和契約約束的，這個(gè)交易也未真正發(fā)生。藺相如的業(yè)績(jī)是，運(yùn)用自己的勇氣和智慧使趙國(guó)保住了和氏璧，讓國(guó)家免受攻擊。第二件事，在一次外交場(chǎng)合，藺相如使自己的老板保住了顏面，維護(hù)了國(guó)家的尊嚴(yán)。就這樣，藺相如“坐直升機(jī)”成為了趙國(guó)的“上卿”。而另外一位被評(píng)價(jià)者，廉頗，是著名的攻城掠寨的高手，享有國(guó)際聲譽(yù)。但這樣一位重臣，經(jīng)過(guò)一系列的對(duì)這些關(guān)鍵是件的績(jī)效評(píng)價(jià)之后，他的地位卻排在了藺相如的后面。趙惠王在如何評(píng)價(jià)廉頗和藺相如的績(jī)效貢獻(xiàn)和確定職位排序方面，想必是缺乏明確的績(jī)效評(píng)價(jià)和職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，而且顯然與績(jī)效評(píng)價(jià)決策的關(guān)鍵利益相關(guān)者廉頗的溝通不足，否則，廉頗也不會(huì)抱怨“我為趙將，有攻城野戰(zhàn)之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下”。而且，“將相不合”的事情鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，藺相如的手下甚至認(rèn)為他過(guò)于懦弱而要求辭職。趙惠王作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)考慮上卿的任職標(biāo)準(zhǔn)是什么，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量藺相如的外交績(jī)效貢獻(xiàn)與廉頗的國(guó)防績(jī)效貢獻(xiàn)的差別和大??？對(duì)于藺相如的兩次卓越的績(jī)效表現(xiàn)，應(yīng)如何獎(jiǎng)勵(lì)，是適合提供物資獎(jiǎng)勵(lì)，還是該提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的獎(jiǎng)勵(lì)？面對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的將相不合的沖突，自己該如何解決？這些也都是組織管理者在推行績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題，以避免“將相不和”在自己的組織中發(fā)生。慶功宴后，漢高祖劉邦如何開展績(jī)效評(píng)價(jià)西漢建國(guó)之后，劉邦為了盡快穩(wěn)定這來(lái)之不易的大好局面、避免再起戰(zhàn)火，立即根據(jù)將士們的績(jī)效貢獻(xiàn)進(jìn)行封賞。首先，他對(duì)在打敗項(xiàng)羽的戰(zhàn)爭(zhēng)中具有突出貢獻(xiàn)的、相對(duì)獨(dú)立的各路軍事統(tǒng)帥進(jìn)行分封，給予最高封賞，即所謂的“封異姓王”。因?yàn)檫@個(gè)群體功勞最大，也是最不穩(wěn)定的因素。然后，是分封爵位。這個(gè)過(guò)程充滿了爭(zhēng)議，焦點(diǎn)是“一線業(yè)務(wù)人員”與“二線的支持與管理人員”的績(jī)效貢獻(xiàn)大小問(wèn)題。劉邦認(rèn)為，蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應(yīng)該最多。而一線的功臣們則認(rèn)為，自己在戰(zhàn)場(chǎng)上出生入死，卻沒(méi)有一個(gè)舞文弄墨的行政后勤官員得到的多，大呼不公。這樣爭(zhēng)爭(zhēng)吵吵持續(xù)了一年，才封了二十幾位功臣，其余的人仍然沒(méi)有得到封賞。輿論導(dǎo)向開始對(duì)劉邦不利，未被分封大臣們開始抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛(ài)，而所誅者皆生平所仇怨”。中國(guó)歷史上頗具領(lǐng)導(dǎo)人格魅力的劉邦身陷“績(jī)效門”危機(jī)。為擺脫困境，鞏固國(guó)家政權(quán)，劉邦針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應(yīng)對(duì)措施。第一，明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分戰(zhàn)略績(jī)效與執(zhí)行績(jī)效。由于在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)存在較大的爭(zhēng)議。焦點(diǎn)問(wèn)題是文官蕭何的績(jī)效評(píng)價(jià)高于所有武官的決議，這遭到了武官們的集體反對(duì)。面對(duì)大臣的質(zhì)疑，劉邦舉了個(gè)不是很恰當(dāng)，但很能說(shuō)明問(wèn)題的例子，有效的區(qū)分了戰(zhàn)略績(jī)效與執(zhí)行績(jī)效的差別。劉邦說(shuō)：“你們知道打獵是怎么回事嗎？”大臣們說(shuō)：“知道?！眲钣謫?wèn)：“那你們也知道獵狗吧？”大臣們說(shuō)：“也知道。”劉邦說(shuō)：“這個(gè)打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗；指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過(guò)是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時(shí)放出獵狗，則是功人！”這樣一來(lái)，大家就不敢再說(shuō)什么了。第二，注重績(jī)效溝通，適時(shí)傳遞評(píng)價(jià)信息。劉邦是一位注重溝通的領(lǐng)導(dǎo)，能夠利用各種機(jī)會(huì)與大臣們交換關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的看法，以減少偏差。在一次請(qǐng)大臣們飲酒的場(chǎng)合，劉邦要求他們?nèi)鐚?shí)地分析為什么劉邦能夠得到天下而項(xiàng)羽卻沒(méi)有。大臣們的分析更多的關(guān)注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對(duì)劉邦的激勵(lì)手段給予了高度的稱贊。而高祖卻華麗轉(zhuǎn)身，避而不談自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，借機(jī)會(huì)將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績(jī)效的功臣推向前臺(tái)，表達(dá)自己對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的觀點(diǎn)，為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎(chǔ)，減少?zèng)_突的發(fā)生。劉邦還向自己的重臣了解其對(duì)各官員的看法，拓寬績(jī)效評(píng)價(jià)的角度，減少偏差。例如，“韓信帶兵，多多益善”就發(fā)生在劉邦與韓信的一次績(jī)效面談的過(guò)程中。第三，關(guān)注績(jī)效評(píng)價(jià)反饋，保持績(jī)效評(píng)價(jià)策略的靈活性。劉邦在辦公室的樓梯間里看見(jiàn)外面有一些將領(lǐng)在一起竊竊私語(yǔ)，就問(wèn)顧問(wèn)張良：“這些人在嘀咕什么呢？”張良說(shuō)：“陛下，您還不明白么，他們是在謀反啊?！眲钫f(shuō)：“天下馬上就要安定下來(lái)了，為什么還要造反呢？”張良說(shuō)：“陛下您原來(lái)就是個(gè)老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現(xiàn)在給跟您關(guān)系比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結(jié)仇的人都給殺了。所以，這些人擔(dān)心不但得不到封賞，反而因以前得罪過(guò)您而被您殺掉，所以，他們就商量著要造反?！眲蠲?wèn)：“那怎么辦？”張良說(shuō)：“陛下現(xiàn)在最憎恨的人是誰(shuí)，而且，得大家都知道這事兒?！眲钫f(shuō)：“雍齒跟我有過(guò)節(jié)，曾經(jīng)有幾次都讓我很沒(méi)面子，我很想殺了他，但考慮到他還有些功勞，所以有些下不了手。”張良說(shuō)：“那你就先封他吧，這樣大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不會(huì)擔(dān)心自己沒(méi)有封賞和被殺了。劉邦聽(tīng)了，馬上著手落實(shí)有關(guān)部門為雍齒確定績(jī)效成績(jī)并封侯。沒(méi)有被封的大臣們聽(tīng)到這件事后，高興得喝酒慶祝。回到現(xiàn)實(shí)，關(guān)注績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)無(wú)論是傳說(shuō)，還是史實(shí)，都證明了做好績(jī)效評(píng)價(jià)，要注意以下問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)是一把手工程，制定評(píng)價(jià)體系和對(duì)關(guān)鍵崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為；績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容需要涵蓋多個(gè)角度，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，即包括業(yè)績(jī)，也包括能力與態(tài)度；績(jī)效評(píng)價(jià)決策的制定要聽(tīng)取多方利益相關(guān)者的意見(jiàn)，保證決策的質(zhì)量。HYPERLINK\l"_top"返回目錄[員工管理]如何處理骨干員工離職問(wèn)題某公司總經(jīng)理錢某正為幾份辭職報(bào)告發(fā)愁，提出辭職請(qǐng)求的分別是公司技術(shù)總監(jiān)王某、銷售經(jīng)理孫某、采購(gòu)主管李某和車間工人周某，他們都要求在一個(gè)月內(nèi)將手頭工作交接完畢，盡快走人。其實(shí)，錢總最關(guān)心的是技術(shù)總監(jiān)王某和銷售經(jīng)理孫某的去留。因?yàn)閷O某掌握了公司中心城區(qū)絕大部分重要客戶的信息，而且與其中相當(dāng)多的客戶關(guān)系良好，一旦離職，有可能帶走大批客戶。王某是公司技術(shù)方面的最高負(fù)責(zé)人，不但掌握了公司的幾乎全部技術(shù)機(jī)密，而且這種類型的技術(shù)領(lǐng)軍人才極為稀缺，再找這樣的人才并不容易。面對(duì)這個(gè)兩難選擇，錢總一時(shí)間陷入了沉思……由于4位勞動(dòng)者的工作崗位不同，人力資本價(jià)值不同，在人才市場(chǎng)上的稀缺性不同，給公司帶來(lái)的實(shí)際影響不同，所以處理方式也不盡相同。作為人力資源專業(yè)人員，在處理員工辭職時(shí)，應(yīng)該做好以下工作：1、做好離職面談在查詢4位員工績(jī)效情況和工作能力評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上，開展“一對(duì)一”面談，了解其辭職原因，并告之其勞動(dòng)合同內(nèi)容以及辭職需承擔(dān)的責(zé)任。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于技術(shù)總監(jiān)王某，可由總經(jīng)理親自面談；對(duì)于銷售經(jīng)理孫某，可由人力資源總監(jiān)與其面談。如果王某和孫某僅是希望放松一段時(shí)間或者是有私事要處理，公司可給與一個(gè)帶薪休假，并保持聯(lián)絡(luò)，直到他們返回公司。如果王某和孫某去意已決，可以批準(zhǔn)辭職報(bào)告。不過(guò)，公司應(yīng)要求他們?cè)陔x職前幫助公司考察接班人，辦妥交接班事宜。對(duì)于采購(gòu)主管李某，可由人力資源高級(jí)經(jīng)理與之面談；對(duì)于車間工人周某，可由人力資源管理人員與之面談，了解辭職原因和基層可能出現(xiàn)的問(wèn)題。2、反省企業(yè)存在的問(wèn)題，及時(shí)改善在本案例中，由于這家公司未能進(jìn)行前瞻性的人力資源規(guī)劃，并且未能及時(shí)把握員工思想動(dòng)態(tài)，致使在面對(duì)人力資源危機(jī)時(shí)，比較被動(dòng)。因此，該公司應(yīng)盡快完善工作規(guī)劃，以有效預(yù)防類似情形的再次出現(xiàn)。3、提高員工違約成本應(yīng)根據(jù)員工崗位差異與其簽訂勞動(dòng)合同。一般而言，核心員工的勞動(dòng)合同期限應(yīng)較長(zhǎng)，以盡可能保證核心人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性；對(duì)于那些控制較多企業(yè)資源的員工，還需與之簽訂競(jìng)業(yè)避止條款。條款中的違約責(zé)任賠償，應(yīng)與年薪成正比例關(guān)系，或者續(xù)簽較長(zhǎng)期限的勞動(dòng)合同，提高員工的違約成本。4、構(gòu)建知識(shí)管理系統(tǒng)構(gòu)建知識(shí)管理系統(tǒng)，規(guī)范操作流程，對(duì)工作進(jìn)行分解和細(xì)化，減少核心員工對(duì)企業(yè)信息和技術(shù)的控制力，有效減少用人風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，降低對(duì)任職者的要求，降低薪酬水平，縮小人工成本規(guī)模。5、實(shí)行AB角制度在一些員工流失率較高的企業(yè)，可以考慮實(shí)行AB角制度或者接班人計(jì)劃，即A角以一類工作為主，B角在這類工作方面是A角的助手。一旦A角出差或離職，B角可以及時(shí)代職或補(bǔ)缺。同時(shí)，每位員工必須培養(yǎng)自己的接班人，無(wú)法培訓(xùn)出合適接班人的員工將不得升遷。HYPERLINK\l"_top"返回目錄[薪酬管理]通脹，你準(zhǔn)備好了嗎“今年采購(gòu)比往年難了許多。我們生產(chǎn)要用的碳布，去年是120元一個(gè)平方，今年最低都要200元一個(gè)平方。而老板卻說(shuō)我們的議價(jià)能力不行?！痹谡憬鹑A某釣魚桿廠工作的小張?zhí)岬焦ぷ骶皖^疼，原材料價(jià)格的上漲，讓他的壓力倍增。與小張頭疼不同，印刷廠的老板大李更多的是被“人”的問(wèn)題折磨著。僅是員工工資上調(diào)就已經(jīng)讓他吃不消，還加上現(xiàn)在的員工即使高薪也很難留住，真不知該如何是好。媒體報(bào)道：目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)正向預(yù)期的宏觀調(diào)控方向發(fā)展?？尚埡痛罄畈](méi)有覺(jué)得壓力減輕，反而覺(jué)得越來(lái)越大。他們正承受著來(lái)自成本推進(jìn)型的通貨膨脹帶來(lái)的壓力。企業(yè)壓力來(lái)襲近兩年來(lái)，東南沿海地區(qū)頻繁出現(xiàn)“民工荒”現(xiàn)象，一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)不得不選擇逐漸向內(nèi)地或西部轉(zhuǎn)移。加之金融海嘯后，外需不足，外貿(mào)出口形勢(shì)日漸嚴(yán)峻，原本由廉價(jià)勞動(dòng)力創(chuàng)造的高利潤(rùn)正被不斷上揚(yáng)的原材料成本所抵消。由于農(nóng)產(chǎn)品供不應(yīng)求，引起整體成本上升，為緩解由此帶來(lái)的生活壓力，企業(yè)員工要求漲薪的呼聲此消彼漲。與此同時(shí)，為提升國(guó)民的消費(fèi)能力，增加居民收入，至2010年底，全國(guó)30多個(gè)省市先后上調(diào)了最低工資標(biāo)準(zhǔn)。種種跡象表明，一些勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)加工企業(yè)過(guò)去30年所依賴的“人口紅利”優(yōu)勢(shì)已日漸消失，低成本高暴利的“黃金時(shí)代”可能將一去不復(fù)返。同時(shí)，越南、泰國(guó)等東南亞國(guó)家和非洲等地正以其更加低廉的勞動(dòng)力吸引著世界加工業(yè)的注意。這些都考驗(yàn)著企業(yè)主們的管理能力和變通能力。觀念突破在即在企業(yè)的人力資源發(fā)展演變中，將“人力”當(dāng)成一種“資源”的口號(hào)已經(jīng)喊了很多年。然而，從目前的現(xiàn)狀來(lái)看，強(qiáng)調(diào)低勞動(dòng)力成本、高暴利的企業(yè)離這一要求還有一段距離。因此，不少專家認(rèn)為企業(yè)目前應(yīng)重視“用人”觀念，拋棄過(guò)去“管人”的理念，轉(zhuǎn)變對(duì)“人”的看法很重要。對(duì)于企業(yè)而言，任何一個(gè)有工作能力的員工都是一種特有資源。企業(yè)重新審視員工的價(jià)值，并加以能力培養(yǎng)，利用合理的方式將其潛能激發(fā)出來(lái)，不但能提升企業(yè)的整體生產(chǎn)效能，還能推動(dòng)整個(gè)中國(guó)人力資源的變革和發(fā)展。在某種程度上，這種觀念的突破，可以稱得上企業(yè)的一種社會(huì)責(zé)任。讓薪資“調(diào)有所值”為了讓薪資‘調(diào)有所值’，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院博士夏青云認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化“同工不同酬”與“員工績(jī)效管理”的觀點(diǎn)。利用目標(biāo)管理（MBO）、KPI、平衡積分卡等方法，客觀地衡量員工的工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度等方面的具體表現(xiàn)，以作為支付薪酬的依據(jù)，如此方能提高整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出效能。以企業(yè)的招聘專員為例，滿足企業(yè)各部門的用人需求、及時(shí)做好人才的遞補(bǔ)是企業(yè)對(duì)該員工工作量化的硬性績(jī)效目標(biāo)。不過(guò)，若要實(shí)現(xiàn)對(duì)他的全面考核，還應(yīng)包括工作能力和工作態(tài)度的軟能力指標(biāo)。所謂工作能力是指員工的工作知識(shí)技能和行為條件是否符合企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)；工作態(tài)度則是指員工對(duì)工作的投入程度、在工作過(guò)程中表現(xiàn)出的熱情度、是否具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)以及是否擁有客戶服務(wù)概念。對(duì)這兩個(gè)能力的考核可通過(guò)等分法、觀察記錄其行為、訪談、與直線主管進(jìn)行交流等方式進(jìn)行量化，然后將結(jié)果與企業(yè)預(yù)定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，就能客觀得出員工的績(jī)效成績(jī)。從而來(lái)衡量薪酬的發(fā)放，賞罰分明，最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)或督促員工提升工作效能的目的。讓培訓(xùn)助升員工附加值企業(yè)必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提升其綜合素質(zhì)。但企業(yè)往往望之怯步，因?yàn)榕嘤?xùn)對(duì)于企業(yè)而言是一種成本（尤其是聘請(qǐng)外部講師的費(fèi)用），如何能用最低的培訓(xùn)成本達(dá)到最有效的培訓(xùn)成果，是企業(yè)頗感頭痛的問(wèn)題。英特爾等企業(yè)用實(shí)踐告訴我們：培養(yǎng)內(nèi)部講師是一種可行的方式。通過(guò)培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部一些擁有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的員工，或各部門主管來(lái)?yè)?dān)任講師，逐步建立導(dǎo)師制、訓(xùn)練員制，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“自己培訓(xùn)自己”的機(jī)制，不僅能提高員工的技能，還能降低培訓(xùn)成本。通脹喚醒人力管理意識(shí)任何事物都具有兩面性。在承受經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力的同時(shí)，也給某些企業(yè)帶來(lái)了一定的機(jī)遇。而通脹無(wú)疑是給企業(yè)一個(gè)厘清組織架構(gòu)、人力資源管理思路的一個(gè)好機(jī)會(huì)，一些前瞻性企業(yè)也正意識(shí)到了這一點(diǎn)。面對(duì)“用工荒”、金融危機(jī)等現(xiàn)象，一些精明的企業(yè)管理者對(duì)人力資源的管理意識(shí)開始覺(jué)醒。他們正漸漸將目光從市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了人力資源