第7章傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法

第七章傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法一、演示法演示法:培訓(xùn)者是被動(dòng)的信息接收者的培訓(xùn)方法。信息包括：事實(shí)、過程、解決問題的方法演示法包括：講座法、視聽法1.講座法(lecture)培訓(xùn)者用語言傳達(dá)想要受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的內(nèi)容。單向溝通，成本最低、時(shí)間最節(jié)省缺點(diǎn)：缺少受訓(xùn)者的參與、反饋；缺乏與實(shí)際工作環(huán)境的密切聯(lián)系；難以及時(shí)了解學(xué)習(xí)者的理解程度?？朔椒ǎ焊郊訂柎稹⒂懻?、案例研究方法具體描述標(biāo)準(zhǔn)講座培訓(xùn)者講，受訓(xùn)者聽，并吸取知識(shí)。團(tuán)體教學(xué)兩個(gè)或兩個(gè)以上的培訓(xùn)者講不同的專題或?qū)ν粚ｎ}的不同看法?？妥l(fā)言客座發(fā)言人按事先約定的時(shí)間出席并講解主要內(nèi)容。座談小組兩個(gè)或更多的發(fā)言人進(jìn)行信息交流并提問。學(xué)生發(fā)言各受訓(xùn)小組在班上輪流發(fā)言。2.視聽法使用的媒體有：投影膠片、幻燈片、錄像優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)受訓(xùn)者的專業(yè)水平來重播、慢放、快放課程內(nèi)容；可以讓受訓(xùn)者接觸到不易解釋說明的設(shè)備、難題和事件。受訓(xùn)者可以接受相同的指導(dǎo)，使項(xiàng)目?jī)?nèi)容不會(huì)受到培訓(xùn)者興趣和目標(biāo)的影響；通過現(xiàn)場(chǎng)錄像可以讓受訓(xùn)者親眼目睹自己的績(jī)效。二、傳遞法傳遞法：是要求受訓(xùn)者積極參與學(xué)習(xí)的培訓(xùn)方法。適用于：開發(fā)特定技能；理解技能和行為如何運(yùn)用于工作當(dāng)中；親身經(jīng)歷任務(wù)完成的全過程；處理工作中發(fā)生的人際關(guān)系問題。包括的種類：現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)師帶徒

仿真模擬案例研究商業(yè)游戲角色扮演行為示范1.現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)(on-the-jobtraining,OJT)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)：指新員工或沒有經(jīng)驗(yàn)的員工通過觀察并效仿同事或管理者工作時(shí)的行為來學(xué)習(xí)。適用于：培訓(xùn)新員工；進(jìn)行技術(shù)升級(jí)；交叉培訓(xùn)；幫助新晉升和調(diào)職的員工適應(yīng)新工作現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn)：有實(shí)踐機(jī)會(huì)、有培訓(xùn)者講解和指正缺點(diǎn)：也常常傳遞一些不良的行為和習(xí)慣有效的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)應(yīng)包括：1.闡明現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的目的、公司給予現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的支持；2.明確由誰負(fù)責(zé)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)；3.對(duì)同行業(yè)其他公司的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)實(shí)踐的考察：4.按照結(jié)構(gòu)化的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)原則培訓(xùn)管理者和同事；5.為實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的雇員提供課程計(jì)劃、花名冊(cè)、程序手冊(cè)、培訓(xùn)手冊(cè)、學(xué)習(xí)合同、進(jìn)度報(bào)表6.培訓(xùn)前，要考核雇員的基本技能：閱讀、計(jì)算、寫作現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的原則：1.指導(dǎo)前準(zhǔn)備：A.將工作分解成幾個(gè)重要步驟；B.準(zhǔn)備必要的設(shè)備，材料和其他用品；C.說明你將花多少時(shí)間用于現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，你希望員工何時(shí)熟練掌握這一技能。2.實(shí)際指導(dǎo)過程：A.告訴受訓(xùn)者任務(wù)的目標(biāo)，并讓他看你演示;B.在演示你是如何做的時(shí)候，不用對(duì)受訓(xùn)者做任何解釋；C.闡明關(guān)鍵點(diǎn)或關(guān)鍵行為；D.再給受訓(xùn)者演示一遍如何操作；E.讓受訓(xùn)者完成任務(wù)的一個(gè)或更多獨(dú)立的部分，并表揚(yáng)他所做的正確部分。F.讓受訓(xùn)者完成整個(gè)任務(wù)并表揚(yáng)他正確的操作。G.若有錯(cuò)誤，讓受訓(xùn)者一直重復(fù)練習(xí)直至完成正確的操作。H.表揚(yáng)受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)該任務(wù)方面獲得的成功。2.自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)(self-directedlearning)是由雇員自己全權(quán)負(fù)責(zé)自己的學(xué)習(xí)。受訓(xùn)者：按照自己的進(jìn)度學(xué)習(xí)預(yù)定的培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)者：是輔助者；負(fù)責(zé)評(píng)估雇員的學(xué)習(xí)情況并回答提出的問題，不對(duì)學(xué)習(xí)過程進(jìn)行控制和指導(dǎo)。組織如何開發(fā)一個(gè)有效的自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)計(jì)劃進(jìn)行工作分析，確認(rèn)工作包括的任務(wù)；列出與任務(wù)相關(guān)的學(xué)習(xí)目標(biāo)：指明重要信息是哪些；受訓(xùn)者應(yīng)采取哪些行動(dòng)；應(yīng)掌握哪些內(nèi)容。開發(fā)學(xué)習(xí)內(nèi)容：將內(nèi)容分為若干部分:確定如何評(píng)估：3.師帶徒(apprenticeship)是既有現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)又有課堂培訓(xùn)的工作——學(xué)習(xí)培訓(xùn)方法。美國(guó)規(guī)定：要成為在州或聯(lián)邦培訓(xùn)指導(dǎo)下的師帶徒項(xiàng)目，至少包括144小時(shí)的課堂指導(dǎo)和2000小時(shí)或1年的在職工作體驗(yàn)。案例：“師帶徒”帶得不好,罰!2011年10月10日06:48管清憲來源：大眾日?qǐng)?bào)

在今年9月份結(jié)束的山東能源棗礦集團(tuán)柴里煤礦2011年度井下電鉗工技術(shù)比武中,曾連續(xù)六年摘得此項(xiàng)桂冠的王裕倫,被他的徒弟“拉下了馬”,屈居亞軍。老王非但沒有悶悶不樂,反而臉上露出掩飾不住的笑容。領(lǐng)導(dǎo)和工友們?cè)谫潎@徒弟“青出于藍(lán)勝于藍(lán)”的同時(shí),都禁不住對(duì)著這位昔日的“技術(shù)狀元”豎起大拇指:“瞧,剛帶這徒弟一年多,就培養(yǎng)出了技術(shù)冠軍,名師出高徒呀”!

常言道:教會(huì)徒弟,餓死師傅。在柴里煤礦,很多身懷絕技的“技術(shù)大拿”以往大都也有這種顧慮。

為使師傅們從這種傳統(tǒng)思維觀念中轉(zhuǎn)變過來,把他們身上的絕技傳授給徒弟,今年初,該礦進(jìn)一步加強(qiáng)“師帶徒”管理,明確了師傅資格評(píng)定條件和考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)符合條件的師傅頒發(fā)聘書,逐月發(fā)放師傅津貼,舉行拜師納徒儀式,師徒互簽合同,明晰師徒雙方的責(zé)任和義務(wù),并要求師傅必須根據(jù)徒弟的實(shí)際情況,逐月制定培訓(xùn)計(jì)劃、措施和目標(biāo),確保學(xué)徒期滿后達(dá)到師徒合同要求。

同時(shí),出臺(tái)獎(jiǎng)罰考核機(jī)制:徒弟在學(xué)徒期滿后,經(jīng)考試、考核合格,給予師傅1000元獎(jiǎng)勵(lì)；徒弟考試不合格,將延長(zhǎng)三個(gè)月學(xué)徒期,給予師傅500元罰款、徒弟100元罰款；延長(zhǎng)期滿徒弟考核仍不合格的,將徒弟調(diào)離原崗位,對(duì)師傅罰款1000元；對(duì)帶出高徒的師傅,在職務(wù)晉升、崗位晉級(jí)和金藍(lán)領(lǐng)評(píng)比、技師評(píng)選中優(yōu)先推薦。

這一系列舉措的推行,極大地調(diào)動(dòng)了師傅奉獻(xiàn)個(gè)人絕技、培養(yǎng)更多接班人的動(dòng)力。今年9月份剛被棗礦集團(tuán)聘任為高級(jí)技師的柴里煤礦掘進(jìn)二區(qū)副區(qū)長(zhǎng)李源說:“這一系列考核獎(jiǎng)罰機(jī)制的出臺(tái),作為師傅深感壓力,同時(shí)也激勵(lì)我們毫無保留地向徒弟傳授技藝和經(jīng)驗(yàn)”。該礦工會(huì)主席華貴啟談起師帶徒時(shí)說:“企業(yè)給‘技術(shù)大拿’傳授絕技搭建平臺(tái),讓絕技、絕活得到發(fā)揚(yáng)光大,能夠促使礦工綜合業(yè)務(wù)技能全面提升,更好地服務(wù)于本質(zhì)安全礦井建設(shè)”。據(jù)悉,今年該礦在采煤、掘進(jìn)、調(diào)度、通防、地測(cè)、礦山救護(hù)、機(jī)電運(yùn)輸?shù)葘I(yè)70個(gè)工種中,簽訂師徒合同193份。師傅傳授絕技絕活,徒弟虛心學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù),在這個(gè)礦蔚然成風(fēng)。4.仿真模擬(simulation)是體現(xiàn)真實(shí)生活場(chǎng)景的培訓(xùn)方法。適用：傳授生產(chǎn)和加工技能、管理技能、人際關(guān)系技能5.案例研究(casestudy)案例研究是針對(duì)雇員或組織如何應(yīng)對(duì)困難情形（案例），要求受訓(xùn)者分析評(píng)價(jià)他們所采取的行動(dòng)，指出正確的行為，并提出其他可能的處理方式。應(yīng)用：開發(fā)高級(jí)智力技能，如分析、綜合和評(píng)價(jià)能力美國(guó)芝加哥大學(xué)小勞倫斯.E.列恩教授認(rèn)為一篇教學(xué)案例中同時(shí)具有如下五個(gè)特點(diǎn)時(shí)，就不可能出現(xiàn)失誤：1、提出一個(gè)（或幾個(gè)）沒有明顯正確答案的問題；2、明確規(guī)定必須解決的問題，規(guī)定了學(xué)習(xí)者必須作出決策的角色；3、應(yīng)當(dāng)使學(xué)習(xí)者只有從案例中搜尋相關(guān)的信息和證據(jù)才能夠解答問題；4、案例提出的問題應(yīng)足夠復(fù)雜并能夠像學(xué)習(xí)者提出挑戰(zhàn)；5、具有足夠的賴以進(jìn)行深入分析的信息。美敦力上海公司運(yùn)用案例進(jìn)行培訓(xùn)：

美敦力上海公司在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，非常注重引導(dǎo)員工運(yùn)用不同的方法去解決一些實(shí)際工作中的問題。例如為提高員工解決問題的實(shí)際能力，公司安排了問題分析與解決的專題培訓(xùn)。為使課程中所傳授的分析工具切實(shí)被學(xué)員所理解與掌握，人力資源部經(jīng)理與管理層及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人面談后，準(zhǔn)備了幾個(gè)公司運(yùn)營(yíng)中的實(shí)例問題，在培訓(xùn)時(shí)將這些問題分給幾個(gè)小組進(jìn)行分析與討論結(jié)果，提出解決方案。

由于這些問題是學(xué)員平時(shí)工作中經(jīng)常面對(duì)并希望解決的，因此會(huì)使他們比較容易進(jìn)入情景，同時(shí)體會(huì)到公司對(duì)員工意見的重視，從而激發(fā)他們積極參與公司事務(wù)、配合公司改革的意識(shí)。學(xué)員通過這樣的培訓(xùn)回到本職崗位后，會(huì)被要求嘗試用所學(xué)的工具解決工作中的問題，使這些工具成為其運(yùn)用自如的工作伙伴。這種培訓(xùn)方式是以“行動(dòng)”與“實(shí)踐”為導(dǎo)向的，十分適合員工解決工作中的問題。案例舉例：福特汽車公司

美國(guó)汽車公司的興起、衰落和復(fù)興，是一個(gè)典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)始人亨利·福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。自從1889年《科學(xué)美國(guó)》作了有關(guān)德國(guó)奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)道，許多美國(guó)人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產(chǎn)“A”型到“R”型和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)并沒有什么優(yōu)勢(shì)。但1908年開始生產(chǎn)福特“T”型車就標(biāo)志著福特壟斷局面的開始?！癟”型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、容易駕駛、價(jià)格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)線并實(shí)行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量生產(chǎn)體制，當(dāng)年產(chǎn)量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛。在美國(guó)汽車生產(chǎn)中形成壟斷局面。福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤(rùn)中積累了10億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備?？墒?，福特堅(jiān)信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助手”的匯報(bào)并由他發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競(jìng)爭(zhēng)者崛起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理已難以適應(yīng)這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間仍無法進(jìn)行有力的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車公司，則從20年代開始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子?！巴ㄓ谩痹且恍└?jìng)爭(zhēng)不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政，通用公司組織機(jī)構(gòu)不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)，無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級(jí)人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場(chǎng)不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強(qiáng)專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，組織堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，從而于1926年至1927年使“通用”的市場(chǎng)占有率從10%一躍而起達(dá)到43%，此后多年均達(dá)50%以上；而“福特”則每況愈下，到1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時(shí)公司已瀕于破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)26歲的福特二世向他的對(duì)手“通用”學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯隆在“通用”所做過的事，創(chuàng)建了一整套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，五年后就在國(guó)內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者。問題：1、福特汽車公司在20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn)？2、從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的興起來看，管理人員和管理如何發(fā)揮作用？6.商業(yè)游戲（businessgame）要求受訓(xùn)者針對(duì)某一商業(yè)游戲進(jìn)行分析并作出決策。適用于：管理技能的開發(fā)7.角色扮演（roleplays）指讓受訓(xùn)者扮演分配給他們的角色，并給受訓(xùn)者提供有關(guān)情景信息，如工作或人際關(guān)系的問題。舉例：惠普培訓(xùn)中的角色扮演在惠普中國(guó)公司，對(duì)銷售人員的培訓(xùn)有兩方面的含義，一是長(zhǎng)期性質(zhì)的解決方案，它就像是一個(gè)路徑圖，告訴銷售人員在什么時(shí)間應(yīng)該具備哪些能力、掌握哪些知識(shí)。這是一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的積累過程，可能需要2－3年或3－5年，最終水到渠成地完成量變到質(zhì)變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時(shí)間緊、任務(wù)重的壓力下，通過上一門培訓(xùn)課或者組織集訓(xùn)班，進(jìn)行針對(duì)性較強(qiáng)的培訓(xùn)?；萜照J(rèn)為，解決方案的兩個(gè)方面是缺一不可的。

集訓(xùn)班之魂――角色扮演

有些培訓(xùn)之所以沒有帶來預(yù)期的效果――行為的改變，原因之一就是培訓(xùn)中理論甚多，實(shí)踐太少。為了提高培訓(xùn)效果，惠普專門為集訓(xùn)班編寫了一個(gè)系列角色扮演腳本。以惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本，針對(duì)IT行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4－6人一組，用當(dāng)天所學(xué)的技巧，真實(shí)地演練客戶拜訪，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。

根據(jù)腳本，集訓(xùn)班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司里眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗(yàn)，能把各種場(chǎng)合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。因此，惠普把銷售經(jīng)理稱為集訓(xùn)班之源。由于邀請(qǐng)的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級(jí)經(jīng)理，他們?cè)诎缪萁巧珪r(shí)不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工做當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)，同時(shí)還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。

集訓(xùn)班之鏡――多面點(diǎn)評(píng)每次角色扮演后，還要花很多時(shí)間來做點(diǎn)評(píng)。它認(rèn)為這是一個(gè)非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機(jī)會(huì)。點(diǎn)評(píng)是多角度、多方面的。培訓(xùn)講師的點(diǎn)評(píng)會(huì)強(qiáng)調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失，銷售經(jīng)理則專門點(diǎn)評(píng)在銷售過程中需要經(jīng)驗(yàn)積累的常識(shí)。成人學(xué)習(xí)最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習(xí)，所以惠普的集訓(xùn)班非常重視來自學(xué)員之間的點(diǎn)評(píng)。點(diǎn)評(píng)在集訓(xùn)班中的作用是為學(xué)員提供一個(gè)多面鏡，讓他們清楚地看到自已在銷售中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。案例：角色扮演――兩位部屬吵架，你怎么辦？1、目標(biāo)兩位部屬吵架，你怎么辦？2、情景說明

老馬是維修部的領(lǐng)班，小李子是供應(yīng)部的主管，他們都是老陳的部屬。長(zhǎng)久以來，維修部跟供應(yīng)部就有摩擦，維修部的工人到供應(yīng)部去領(lǐng)零件，往往領(lǐng)料單遞進(jìn)去要等半天才能領(lǐng)到材料。維修部的工人老王向老馬報(bào)告，說是供應(yīng)部的人挑毛病，認(rèn)為領(lǐng)料單上填的資料不夠詳細(xì)，所以耽誤時(shí)間。老馬終于忍不住了，跑去找小李子，很生氣地指責(zé)小李子，要求馬上改變作風(fēng)。小李子也不是好惹的，于是兩人互相指責(zé)：一個(gè)說領(lǐng)料太慢，要對(duì)生產(chǎn)線停工負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)；一個(gè)說想領(lǐng)料快，領(lǐng)料單必須按規(guī)定填得詳細(xì)，兩個(gè)人都拒絕讓步。最后，老馬跑來找上司老陳，說他不愿意跟小李子相處下去了，他們兩個(gè)人一定非要一個(gè)人走不行。假如你是老陳，你怎么辦？3、角色分配一位經(jīng)理――老陳；一位供應(yīng)部主管――小李子；一位維修部領(lǐng)班――老馬；一位維修部工人――老王；4、扮演說明。5、問題解決。方案一：老陳把領(lǐng)料單拿來，與小李子一起研究一番，到底供應(yīng)部認(rèn)為維修部填寫有問題的癥結(jié)在哪里，然后找到老馬談?wù)勊囊庖?，再?duì)兩方面的意見加以評(píng)估，修正這張領(lǐng)料單以解決問題。方案二：老陳找兩位領(lǐng)班來開會(huì)，會(huì)中老陳讓每一個(gè)人充分地將他們的想法講出來，老陳仔細(xì)地記錄各項(xiàng)問題。隨之，老陳自己花時(shí)間來研究領(lǐng)料程序，從填寫到最后，進(jìn)行一步步分析，然后找他認(rèn)為要改善的地方。最后，他向兩位宣布，改變領(lǐng)料程序，并觀察新方法的優(yōu)點(diǎn)，并向兩位說，他對(duì)兩個(gè)說，他對(duì)兩個(gè)人都沒有偏見，希望能按新方法來做，他會(huì)隨時(shí)考察實(shí)施結(jié)果。8.行為示范(behaviormodeling)向受訓(xùn)者提供一個(gè)演示關(guān)鍵行為的示范者，然后給他們機(jī)會(huì)去實(shí)踐這些關(guān)鍵行為。適用于：傳授人際關(guān)系技能、計(jì)算機(jī)技能步

驟1．介紹

通過錄像演示關(guān)鍵行為。

給出技能模型的理論基礎(chǔ)。

受訓(xùn)者討論應(yīng)用這些技能的經(jīng)歷。2．技能準(zhǔn)備與開發(fā)

觀看示范演習(xí)；

參與角色扮演和實(shí)踐活動(dòng)。

接受有關(guān)關(guān)鍵行為的執(zhí)行情況的口頭或者錄像反饋。3．應(yīng)用規(guī)劃

設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。

明確可應(yīng)用關(guān)鍵行為的情形。

承諾關(guān)鍵行為在實(shí)踐應(yīng)用中的作用。實(shí)施要點(diǎn)(1)

提供一些對(duì)關(guān)鍵行為的解釋與說明。(2)

演示能清楚地展示關(guān)鍵行為，演示過程中的音樂和場(chǎng)景不會(huì)干擾受訓(xùn)者觀看和理解關(guān)鍵行為。(3)

示范者對(duì)受訓(xùn)者來說是可信的。(4)

每種關(guān)鍵行為都放兩遍，向受訓(xùn)者說明示范者采用的行為與關(guān)鍵行為之間的關(guān)系。(5)

重新總結(jié)回顧一下所包括的關(guān)鍵行為。(6)

提供正確使用關(guān)鍵行為和錯(cuò)誤使用關(guān)鍵行為的兩種模式。三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)法(groupbuildingmethods)團(tuán)隊(duì)建設(shè)法：用以提高小組或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的培訓(xùn)方法。目的:讓受訓(xùn)者共享各種觀點(diǎn)和經(jīng)歷；建立群體統(tǒng)一性；了解人際關(guān)系的作用；審視自己和同事的優(yōu)缺點(diǎn)；保證有效的團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)建設(shè)法包括：冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)行為學(xué)習(xí)1.冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)(adventurelearning)又稱“拓展培訓(xùn)”，是利用由組織的戶外活動(dòng)來開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)技能。適用于：自我意識(shí)、問題解決、沖突管理、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)項(xiàng)目介紹：二塊木板就是一雙鞋子，全組隊(duì)員雙腳分別站在兩塊木板上，雙手抓住系于木板上的繩子，向指定的方向行進(jìn)。項(xiàng)目目的：提高隊(duì)員組織、溝通和協(xié)作的能力和技巧，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和技巧，人力資源的合理分配和運(yùn)用，行動(dòng)之前的討論和計(jì)劃對(duì)于事情的成敗起重要作用，培養(yǎng)人處理事情良好的計(jì)劃性和條理性，培養(yǎng)隊(duì)員集體榮譽(yù)感，為團(tuán)隊(duì)勇于奉獻(xiàn)的精神。

舉例：1.有軌電車項(xiàng)目介紹：參訓(xùn)隊(duì)員爬越9米高的斷橋立柱，站立于斷橋橋面之上，兩臂自然平伸，保持身體平衡，移步至橋面一側(cè)邊緣，以后腳的蹬力，使身體向前躍出，跨過斷橋落于橋面另一測(cè)，平穩(wěn)走到終點(diǎn)。項(xiàng)目目的：成功與失敗永遠(yuǎn)只差關(guān)建的一步，勇敢的跨出這一步，成功就屬于你克服緊張情緒、戰(zhàn)勝恐懼心理、果敢的執(zhí)行力借助外勢(shì)、建立突破自我、挑戰(zhàn)困難的自信心與勇氣2.斷

橋背

摔3.背摔項(xiàng)目介紹：參加實(shí)施的隊(duì)員，兩手反交叉握攏彎曲貼緊自胸前，兩腳并攏，全身繃緊成一體；后倒時(shí)，頭部?jī)?nèi)扣，身體不能彎曲，兩手不得向外打開，參加保護(hù)的隊(duì)員，兩腿成弓步且相互抵緊，兩手搭于對(duì)方肩上，掌心向上，上體和頭部盡量后仰，當(dāng)實(shí)施隊(duì)員倒落時(shí)，全身協(xié)力將實(shí)施隊(duì)員平穩(wěn)接住。項(xiàng)目目的：信任環(huán)境的營(yíng)造建立換位思考的意識(shí)通過身體接觸、實(shí)現(xiàn)情感的溝通信任與責(zé)任畢業(yè)墻4.畢業(yè)墻項(xiàng)目介紹：團(tuán)隊(duì)在沒有任何器材的情況下共同努力翻越4.0米高的墻壁項(xiàng)目目的：自我管理與定位、有甘為人梯的精神團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與激勵(lì)共建高效團(tuán)隊(duì)雷區(qū)取水5.雷區(qū)取水項(xiàng)目介紹：在一個(gè)直徑5米的深潭中間有一個(gè)寶物，你要在僅用一根繩子，不接觸水面的情況下取到全體隊(duì)員的救命寶物，想一想可能嗎？團(tuán)隊(duì)的智慧可以把它變成事實(shí)。項(xiàng)目目的：提高隊(duì)員組織、溝通和協(xié)作的能力和技巧，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和技巧，人力資源的合理分配和運(yùn)用，行動(dòng)之前的討論和計(jì)劃對(duì)于事情的成敗起重要作用，培養(yǎng)人處理事情良好的計(jì)劃性和條理性，培養(yǎng)隊(duì)員集體榮譽(yù)感，為團(tuán)隊(duì)勇于奉獻(xiàn)的精神。2.團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)(teamtraining)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)是指通過協(xié)調(diào)所在團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人的績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)重在協(xié)調(diào)為達(dá)成共同目標(biāo)而努力工作的不同個(gè)人之間的合作。各個(gè)成員們之間必須分享信息、理解個(gè)人的行為將會(huì)影響到群體的整體績(jī)效的情況。（1）團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容：

知識(shí)培訓(xùn)

技能培訓(xùn)

態(tài)度培訓(xùn)

（2）團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的工具：

團(tuán)隊(duì)任務(wù)分析

任務(wù)模擬與練習(xí)

反饋

績(jī)效衡量

原理或原則（3）團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)戰(zhàn)略：

交叉培訓(xùn)：讓團(tuán)隊(duì)成員熟悉并實(shí)踐所有人的工作，以便在有人暫時(shí)或永遠(yuǎn)離開團(tuán)隊(duì)后，其他成員可介入并取代他的位置。

協(xié)調(diào)培訓(xùn)：一種強(qiáng)調(diào)如何促使團(tuán)隊(duì)成員分享信息，分擔(dān)決策責(zé)任，從而使得團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)到最大化的培訓(xùn)方式。例如：商業(yè)飛行或者一個(gè)醫(yī)療小組

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)：指團(tuán)隊(duì)管理者或輔導(dǎo)人員所接受的培訓(xùn)。

包括：如何解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突，如何幫助團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)自己行動(dòng)，如何培養(yǎng)其他團(tuán)隊(duì)技能，等等。（4）團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的方法：

利用課堂講授或者觀看錄像的方式來傳播關(guān)于溝通技巧的知識(shí)；

再利用角色扮演法或情景模擬法來為受訓(xùn)者提供練習(xí)的機(jī)會(huì)3.行為學(xué)習(xí)(actionlearning)指給團(tuán)隊(duì)或工作小組一個(gè)實(shí)際工作中面臨的問題，讓他們共同解決并制定出行動(dòng)計(jì)劃，然后由他們負(fù)責(zé)實(shí)施該計(jì)劃的培訓(xùn)方式。行動(dòng)學(xué)習(xí)是基于推動(dòng)“戰(zhàn)略”落地的前提下，以小組團(tuán)隊(duì)決策的形式解決企業(yè)當(dāng)中的現(xiàn)實(shí)難題，在解決難題的同時(shí)達(dá)到能力（個(gè)人能力和組織領(lǐng)導(dǎo)力）和組織發(fā)展（團(tuán)隊(duì)建設(shè)/學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)）同步提升的一種工作和學(xué)習(xí)的方法。它既不是單純的培訓(xùn)也不是單純的學(xué)習(xí)，而是集工作（解決現(xiàn)實(shí)難題）、學(xué)習(xí)（從已有經(jīng)驗(yàn)的分享和思維碰撞而得到）的一種工作方法。

實(shí)質(zhì)：行動(dòng)學(xué)習(xí)法是學(xué)習(xí)知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造性研究解決問題和實(shí)際行動(dòng)四位一體的方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)法包括專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，但主要的目的不是獲得這些知識(shí)，而是運(yùn)用這些知識(shí)去分析、研究實(shí)際工作中的問題，提出解決問題的方案并付諸實(shí)施。行動(dòng)學(xué)習(xí)在中國(guó)引起關(guān)注：

行動(dòng)學(xué)習(xí)在比利時(shí)政府得到推廣和廣泛運(yùn)用（20世紀(jì)60年代），并取得非常大的效果，國(guó)民生產(chǎn)總值取得了很大的進(jìn)步。

另一個(gè)引起關(guān)注的是中糧集團(tuán)，因?yàn)閷幐邔幥巴屑Z集團(tuán)擔(dān)任董事長(zhǎng)以來，他只身前往，竟然帶來了中糧集團(tuán)的巨大變化，究其根本原因只有兩條：一是6S管理體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理起來了，（此6S非彼6S，這里是指管理系統(tǒng)，包括預(yù)算管理體系、管理匯報(bào)體系等）另一個(gè)就是“行動(dòng)學(xué)習(xí)”。

當(dāng)然，很少采購?fù)獠空n程的華潤(rùn)集團(tuán)則在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)再造”，對(duì)于一個(gè)國(guó)有企業(yè)而言，取得這樣的進(jìn)步，也是相當(dāng)神速的。雖然低調(diào)的華潤(rùn)集團(tuán)不太對(duì)外宣傳，但很多經(jīng)理人對(duì)于行動(dòng)學(xué)習(xí)保持高度贊揚(yáng)的同時(shí)，也在日常工作采取行動(dòng)學(xué)習(xí)方法來進(jìn)行管理與會(huì)議組織工作。行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種培訓(xùn)的組織模式，有四個(gè)層面含義：

1)行動(dòng)學(xué)習(xí)是一小組人共同解決組織實(shí)際存在問題的過程和方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)不僅關(guān)注