踐行目標導向的項目治理

踐行目標導向的項目治理中鐵電氣化局集團有限公司總經理

項目治理是為適應內外部環(huán)境變化，對既有項目管理秩序通過行政干預，改變管理結構和控制程序，促進相關方責權利關系達到新的平衡，實現對相關方利益的再分配的一種方式。在這個過程中，治理主體集團公司和被治理主體子分公司、指揮部、項目部是形成治理結構的基礎，主體的角色、任務、能力和利益訴求是主體責權分配的基礎。項目目標效益是治理的導向，是衡量項目治理績效的依據。中鐵電氣化局通過治理體系的構建和治理能力的提升，做到了隨著市場環(huán)境與業(yè)務類型的變化而不斷進行調整。初步實現了：項目群合同目標全面兌現；項目組織高效、資源配置合理；業(yè)務板塊形成協(xié)作性、聯動性、體化運作，企業(yè)競爭力明顯提高。

治理體系的構建

確立三個原則，形成層級管控模式。即確立企業(yè)管理分層、分級的原則，項目管理責權利統(tǒng)、有限授權的原則；子分公司相互協(xié)作、優(yōu)勢互補、利益最大化的原則。自去年以來，集團按照這三個根本原則，對集團各層級主體的定位、關系、主要職能進行了重新界定、規(guī)范和理順。

集團公司作為經營管理主體，定位是“生產經營、保值增值”，發(fā)展方向是“專業(yè)突出、有限多元”。重點發(fā)揮戰(zhàn)略引領、宏觀把控、投資融資、預算管理、績效考核、新興業(yè)務培育和干部隊伍管理作用。

子分公司的定位是“成本控制、增收創(chuàng)效”，發(fā)展方向是“專業(yè)分工、做實做優(yōu)”。子分公司是集團公司管理制度的執(zhí)行層、經營開發(fā)的協(xié)作層、施工管理主體，主要任務是按照集團公司專業(yè)分工和定位，推進自身的專業(yè)化發(fā)展。

項目部承擔起“以現場保市場，以項目樹信譽”的重要責任。在集團公司和子分公司的有限授權下抓好項目管理，要以“全面受控，確保效益”為主題，以實現安全、質量、工期、效益、信譽“五位一體”為目標，落實好集團公司和子分公司管理制度，完成好企業(yè)對項目各項考核指標，既要確保項目的安全質量進度，也要提升項目的經濟效益和信譽。

重啟流程再造，強化內部管控體系。結合企業(yè)目前還是一個項目管理型的公司，明確了以項目管理為主流程的內部管控體系。按照施工項目全生命周期項目管理要求，將項目劃分為可行性評估階段、項目招投標階段、項目啟動階段、項目實施階段和項目收尾階段五個階段，以及項目追蹤、項目評估與決策、編制投標文件、投標、合同評審與簽訂、項目部組建、項目管理交底、施工準備、工程開工、過程控制、項目竣工驗收與交接、項目收尾、項目結束十三個主要節(jié)點，明確了集團公司各部門項目部在項目管理的各個階段的職責和作用。在此基礎上，按照主流程規(guī)定的主要管理職能，各相關部門出臺指導和規(guī)范具體項目管理工作的分支子流程，并補充、修訂和完善相應支持性文件。形成以項目管理辦法為總綱，以項目管理主流程、分支流程、配套管理辦法、現場作業(yè)指導書等為手冊，以項目經理管理制度、項目薪酬制度等改革保障的集團公司管控體系的新模式。

以工程經濟管理為突破口，全面提升項目綜合管理能力和管理水平。中鐵電氣化局構建以組織體系、制度體系、內控標準體系、目標管理體系、過程控制體系和績效考評體系為支撐，以成本管控和合同管控為主要內容，以”精管、細算、足收”全員全過程精細化管理為載體，各要素部門管理協(xié)同分工負責，“科學規(guī)范、有序可控、運行有效”的工程經濟管理體系，按照“兩級管理，三重考核”的原則，明晰了集團公司、子分公司、項目部工程經濟管理職責，確定了以在建及新開工項目目標毛利率、風險及盈利能力分析覆蓋率、合同外創(chuàng)收、完工項目合同清算存量降低率、勞務及物資招標集中采購覆蓋率、物資采購成本降低率、在建重點項目督導檢查覆蓋率等為主要量化考核指標，定量考核和定性考評相結合的績效考評體系。

治理能力的提升

對工程項目全面梳理，實施分類治理。以清查梳理、治理整改、檢查督導、分析總結為四個階段，突出抓好工程項目專項治理。全集團共梳理工程項目283個，將工期滯后、物資和勞務隊伍管理混亂、安全質量存在隱患和潛虧風險等各類問題的前10名項目作為重點監(jiān)控對象，通過調整項目經理，加大資金扶持，加強資源調配，強化專家指導等針對性措施，使項目進度滯后狀況明顯改觀，扭虧增盈成效明顯，物資勞務招標更趨規(guī)范，安全質量控制明顯增強，開通工期全部兌現，形象信譽全面提升。

深化物資、成本、勞務三個專項提升。在物資管理中，全集團物資采購集中招標采購率達到90%以上，對各子分公司、各項目做出了物資采購成本材料、設備綜合降低率不低于10%，項目部物資限額發(fā)領料制度執(zhí)行率不低于90%，物資消耗定期量價核算制度執(zhí)行率不低于70%等的硬性指標，積極推進物資管理向綜合比對采購價、預算價、市場價、信息價和提高集采效果上深化；向關鍵物資設備戰(zhàn)略合作采購、重要物資設備限制性競爭采購和一般物資設備全面競爭采購的方向上深化。在成本管理中，抓好收、支兩條線成本管控，健全完善以”評估、控制、考核、激勵”為主要內容的全員全過程成本管控流程。在勞務分包管理中，嚴格落實勞務隊伍招標程序、招標評審和管理規(guī)定，完善勞務企業(yè)資格準入、選用、使用以及勞務企業(yè)用工管理制度，探索出了勞務管理工作定期通報、勞務隊伍輪換等一系列制度和辦法。

提升技術創(chuàng)新能力。依托技術創(chuàng)新平臺使企業(yè)繼續(xù)保持行業(yè)領先地位。建立套促進科技創(chuàng)新的制度；培育一支集成創(chuàng)新研發(fā)團隊；聚合一批優(yōu)秀技術合作方加強高校合作，掌握前沿理論知識；加強與先進企業(yè)合作，強強聯合、實現優(yōu)勢互補；掌握關鍵產品制造技術，靠前沿技術和高附加值產品保持行業(yè)發(fā)展的引領優(yōu)勢；提升項目全壽命周期服務能力和核心競爭力。

打造強大的投融資平臺。適應資本引導市場的趨勢，打造一個強大的投資融資平臺，以資金、技術等資本優(yōu)勢占市場、拿項目，以資本帶規(guī)模、以規(guī)模促效益。創(chuàng)新融資方式，拓展信托基金、財務公司、產業(yè)基金和創(chuàng)投基金等內外部投融資渠道；推動產融結合、銀企合作、強強聯合；創(chuàng)建投資項目管控及投資回收模式；推進內部資金市場化運作和內部單位經濟合作。

項目治理體系和項目治理能力，是實現項目科學管理的重要方式。這二者是有機的整體，相輔相成。項目治理體系搭建好了，項目治理能力才能提高；而項目治理能力提高了，項目治理體系才能充分發(fā)揮效能。雖然中鐵電氣化局在項目治理方面進行了有益的探索和實踐、取得了初步的成效，但企業(yè)管理永無止境，項目治理永無止境，在新一輪全面深化改革的過程中，將以更加堅定的決心和更加務實的工作，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

治理效果的實際經驗寫啟示

必須實現傳統(tǒng)管理向風險管理、信息化管理的轉變。各級項目管理者要徹底改變以往”干著看、干后算”的傳統(tǒng)管理方式，借助現代化的信息辦公手段提高項目。風險的快速辨識、分析、溝通、決策、防范等管控能力，明確各管理要素部門的管理責任和管控目標，全面提升項目管控能力。

必須實現由職能管理向項目流程管理、精細化縱深管理的轉變。要改變以往單個工程項目單獨作戰(zhàn)的方式，完善項目群的建設。進一步完善工程內控流程，按照管理流程各節(jié)點的工作要求和工作標準，處理好工程技術、物資、財務、人力資源、機械設備、安全質量等相關管理要素對項目收益的管理接口和關鍵環(huán)節(jié)，真正實現各管理層級、各管理要素“同標同向”，以管理縱深的精細化提升項目管控質量。

必須實現由事后管理向事前預控、過程管控監(jiān)控的轉變。強化工程項目風險與盈利能力分析、內控標準、施工組織和責任成本預算等預控措施管理，夯實目標管理基礎，向預控管理能力提升