2.3不同管理角色下的倫理決策課件

第三節(jié)不同管理角色下的倫理決策分工安排：工商一班

孔艷收集材料

吳海迪PPT制作

張穎講解3.1企業(yè)倫理決策框架3.2個(gè)人因素對倫理決策的影響3.3組織因素對倫理決策的影響主要內(nèi)容【引言】每個(gè)人同樣扮演著很多其他的社會角色，這些角色就伴隨著一系列的期望、責(zé)任和義務(wù)。有些角色是社會性的，有些角色是機(jī)構(gòu)性的，有些角色與特殊的職業(yè)相聯(lián)系。不同角色進(jìn)行決策時(shí)會受到各種因素的影響，在這種環(huán)境下的決策引發(fā)了社會責(zé)任和社會公平的一系列問題。

在商業(yè)環(huán)境下，個(gè)人的角色包括員工、經(jīng)理、高層經(jīng)理和董事會成員。經(jīng)理、高層經(jīng)理和董事會成員有能力創(chuàng)造和塑造組織的文化氛圍，而這種文化氛圍會影響企業(yè)中員工的決策模式。（一）企業(yè)倫理決策框架倫理問題強(qiáng)度個(gè)人因素組織因素機(jī)會企業(yè)倫理之評估與意圖道德的或不道德的行為1、倫理問題強(qiáng)度

定義：在個(gè)人、工作團(tuán)體和組織看來，某倫理問題的相關(guān)程度或重要程度。倫理問題強(qiáng)度反映了個(gè)人或工作團(tuán)體面對倫理決策過程時(shí)的倫理敏感度。

研究表明，個(gè)人在面對倫理抉擇時(shí)會受工作、家庭、宗教信仰、法律制度、社區(qū)六種因素的影響。2、個(gè)人因素

當(dāng)人們需要解決日常生活中的倫理問題時(shí)，他們通常是基于自己的價(jià)值觀和原則去做決策。

在工作場合，個(gè)人倫理問題主要包括誠信、利益沖突、歧視、裙帶關(guān)系及盜竊集體資源。

例如，很多人會因?yàn)樗饺嗽?，每天占用幾小時(shí)的工作時(shí)間來使用公司的電腦系統(tǒng)。大部分員工會在工作時(shí)限制自己處理私事的時(shí)間，大部分公司也傾向于認(rèn)為這是合理的而不加考慮。但有些員工花在個(gè)人網(wǎng)絡(luò)通信上的時(shí)間卻超過了三十分鐘，對于這種情況，公司更可能把它看作過度使用工作時(shí)間來處理私人事情。

在影響倫理意識、判斷、意圖和行為的個(gè)人因素中，受到研究的有性別、教育狀況、工作經(jīng)歷、國籍、年齡和控制點(diǎn)（這個(gè)概念涉及人們?nèi)绾慰创约汉蜋?quán)力的關(guān)系，相信外部控制的人認(rèn)為自己應(yīng)該隨波逐流，權(quán)力獲得取決于運(yùn)氣，機(jī)會等；而相信內(nèi)部控制的人認(rèn)為他們可以通過自己的努力改變命運(yùn)）。3、組織因素

主要包括企業(yè)文化、倫理文化，組織結(jié)構(gòu)，其他重要人物等。

企業(yè)文化可以定義為一系列價(jià)值觀、規(guī)范、人造物以及組織成員解決問題的共同方式。

倫理文化是企業(yè)文化的重要元素，反映了該企業(yè)是否具有倫理良心，主要包括企業(yè)的倫理政策、高級管理層在倫理事件上的領(lǐng)導(dǎo)行為、同事們的影響以及從事不道德行為的機(jī)會。

其他重要人物是指那些在工作團(tuán)體中有影響力的同事、經(jīng)理、合作者和下屬。服從權(quán)威時(shí)其他重要人物施加的另一影響。

隨著時(shí)間的推移，利益相關(guān)者逐漸把公司或組織看成是一個(gè)有生命的機(jī)體，有自己的思維和意志。譬如沃爾特.迪士尼公司要求每個(gè)新員工參加培訓(xùn)以了解迪士尼樂園及其歷史，包括企業(yè)倫理。美國運(yùn)通的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)，員工應(yīng)盡可能的幫助顧客擺脫困境。這種對顧客的態(tài)度，通過大量公司員工超越職責(zé)范圍努力幫助顧客的傳奇故事而反復(fù)得到加強(qiáng)。這種強(qiáng)有力的傳統(tǒng)和價(jià)值觀，在許多公司已經(jīng)成為一種驅(qū)動力，包括麥當(dāng)勞，IBM，寶潔，西南航空及好時(shí)食品公司（HersheyFoods）。4、機(jī)會

機(jī)會是指組織內(nèi)部限制或允許道德或不道德行為的條件。機(jī)會要么來自內(nèi)外在獎賞，要么是由于沒能構(gòu)筑阻止不道德行為的壁壘。內(nèi)在獎賞的例子包括良好的感覺和利他行為產(chǎn)生的個(gè)人價(jià)值。外在獎賞是指一個(gè)人在社會環(huán)境中想從其他人那里獲得的東西。

一個(gè)沒有構(gòu)筑壁壘阻止不道德行為的例子是，公司政策并不懲罰接受顧客大筆禮物的員工。懲罰的缺失本質(zhì)上為不道德行為提供了機(jī)會，因?yàn)樗试S員工從事此類行為卻不必?fù)?dān)心后果。

機(jī)會跟個(gè)人的即時(shí)工作環(huán)境有關(guān)：工作地點(diǎn)、同事、工作性質(zhì)。即時(shí)工作環(huán)境包括管理者用于影響員工行為的“胡蘿卜加大棒”等激勵(lì)手段。

管理者通過有力執(zhí)行正式的準(zhǔn)則、政策和規(guī)章，可以消除組織里員工從事不道德行為的機(jī)會。

機(jī)會也來自知識。工作場所見到的員工不正當(dāng)行為包括對同事、顧客、供應(yīng)商或公眾撒謊，或者對他們保留必要的信息。一個(gè)擁有信息基礎(chǔ)、專業(yè)知識或競爭信息的人有利用這一知識的機(jī)會。（二）個(gè)人因素大多數(shù)企業(yè)倫理探討的都是個(gè)人在倫理決策中的選擇。1、道德哲學(xué)與價(jià)值觀

特指人們用來決定是非對錯(cuò)的具體原則或規(guī)則，是個(gè)人用來判斷道德還是不道德的原則與價(jià)值觀。（1)經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)向：與可以通過金融手段量化的價(jià)值相關(guān)聯(lián)。（2）唯心主義：重視思想心靈的產(chǎn)物。（3）現(xiàn)實(shí)主義：受現(xiàn)實(shí)因素的影響。（4）目的論（5）義務(wù)論（6）美德倫理：信任、文雅、自我控制、真誠（7）倫理相對主義：倫理行為的定義主觀上來自個(gè)人和群體經(jīng)驗(yàn)（不同文化和習(xí)俗影響等）。（8）公正:分配公正、程序公正、互動公正2、認(rèn)知道德的發(fā)展心理學(xué)家勞倫斯.柯爾伯格修改了皮亞杰的理論，開發(fā)了六階段認(rèn)知發(fā)展模型：（1）懲罰與服從階段對規(guī)則和權(quán)威的直接服從就是正確的（2）個(gè)人工具性目的與交換階段能滿足自己需要的就是正確的（3）相互的人際期望、關(guān)系與一致階段對他人是否公平成為自己的倫理動機(jī)之一（4）社會體制、良心維持階段考慮對社會的責(zé)任，而不是對某具體的人（5）優(yōu)先權(quán)利、社會契約或效用階段人們關(guān)注的是捍衛(wèi)基本權(quán)利、價(jià)值觀和社會的法律契約（6）普世倫理原則階段人們認(rèn)為正確性由普世的道德原則決定，人人都應(yīng)該遵從3、需要與動機(jī)個(gè)人需求層次會影響他的動機(jī)和倫理行為。商業(yè)人士升到中層管理者或以上職位時(shí)，更高層次的需求就逐漸比低層次的需求來得重要。研究表明，職業(yè)階段、年齡、組織規(guī)模和地理位置等因素都會影響人們賦予尊重、自尊和基本生理需求的優(yōu)先順序。（三）組織因素1、企業(yè)文化類型關(guān)懷型綜合型冷漠型苛求型高低關(guān)懷人低高關(guān)懷業(yè)績2、領(lǐng)導(dǎo)者（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格p121基于情感智商——有效管理我們自己和彼此關(guān)系的能力——丹尼爾.戈?duì)柭l(fā)現(xiàn)了六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1）強(qiáng)制型2）權(quán)威型3）關(guān)系型4）民主型5）示范型6）教練型（2）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力(p168-p169)人與人之間相互影響有五種權(quán)力基礎(chǔ)：1）獎賞權(quán)2）強(qiáng)制權(quán)3）職位權(quán)4）專家權(quán)5）參照權(quán)3、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對于學(xué)習(xí)企業(yè)倫理意義重大，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)中的不同角色和工作描述會給不倫理行為創(chuàng)造機(jī)會。組織結(jié)構(gòu)可以從不同方面來描述，為簡明起見，我們主要討論兩大類組織結(jié)構(gòu)——集權(quán)型和分權(quán)型。下表比較了集權(quán)型和分權(quán)型結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)劣：特點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)集權(quán)型分權(quán)型權(quán)力等級靈活性適應(yīng)性覺察問題能力執(zhí)行能力應(yīng)對變化規(guī)則和程序勞動分工控制幅度運(yùn)用管理策略協(xié)調(diào)和控制集中低差弱強(qiáng)緩慢多且正式明確較多員工廣泛正式且非人性化分散高好強(qiáng)弱迅速少且非正式模糊少量員工極少非正式且人性化公司組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)耐克西南航空通用公司微軟寶潔分權(quán)型分權(quán)型集權(quán)型分權(quán)型集權(quán)型創(chuàng)造力、自由、不拘禮節(jié)樂趣、團(tuán)隊(duì)合作、忠誠工會、遵循工作安排、結(jié)構(gòu)化創(chuàng)造性、研究型、快節(jié)奏經(jīng)驗(yàn)豐富、可依賴、豐富的產(chǎn)品歷史和傳統(tǒng)、不同組織結(jié)構(gòu)案例如下:4、群體維度（1）群體類型

正式群體：具有被整個(gè)群體明確認(rèn)可的有組織的結(jié)構(gòu)，可以分為委員會、工作小組和團(tuán)隊(duì)。非正式群體：有兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同興趣的個(gè)人組成，不具備明顯的組織結(jié)構(gòu)。（2）群體規(guī)范

指群體希望成員達(dá)到的行為標(biāo)準(zhǔn)案例分析1、比爾.邱奇處境很糟糕，他剛從某著名商學(xué)院畢業(yè)，找到了格林斯潘公司審計(jì)部門的工作，這是會計(jì)行業(yè)一家快速成長的領(lǐng)軍企業(yè)。公司讓比爾、他妻子和一歲的女兒從美國中西部搬到了東海岸。到了之后，他們買了他們的第一棟房子和第二輛車。公司告訴比爾會重用他。因此，他一點(diǎn)不擔(dān)心財(cái)務(wù)支出過大。

幾個(gè)月工作下來，比爾發(fā)現(xiàn)為了完成審計(jì)任務(wù)得常常熬夜。他注意到公司并不打算讓客戶付他加班費(fèi)，如果他要在公司里晉升，就得更有效率。他找來朋友安，問她是如何做到高效審計(jì)顧客資料的。安悄悄解釋說：“比爾，光有效率還不夠，你要晉升得要做他們要你做的。那些合伙人只想要結(jié)果，他們不在乎你是怎么得到的?！薄拔也幻靼??！北葼栒f道?！澳憧?，”安解釋道，“幾年前，我跟你問題一樣，但里德先生解釋說，所有人都‘吃時(shí)間’，這樣小組就能給出最佳結(jié)果，小組也很體面如果整個(gè)小組很體面，那所有在里面的人都會很體面。如果過程中有一小部分時(shí)間丟失了，沒人會注意的?！?/p>

比爾明白了‘吃時(shí)間’意味著不去報(bào)告完成項(xiàng)目所需的全部時(shí)間。他還記得里德先生的一個(gè)經(jīng)典口頭禪，“結(jié)果，結(jié)果，結(jié)果”。他謝過了安，回去工作了。比爾考慮著要越過里德先生到部門經(jīng)理那里咨詢下意見，但他只見過她一次，對她完全不了解。問題與思考1）比爾應(yīng)該怎么辦？2）該公司的做法對年輕的會計(jì)師會產(chǎn)生什么影響？2、世紀(jì)大騙局：伯納德.麥道夫案

2008年12月11日晨，美國華爾街傳奇人物、納斯達(dá)克股票市場公司前董事會主席伯納德·麥道夫因涉嫌證券欺詐遭警方逮捕。檢察人員指控他通過操縱一只對沖基金給投資者造成的損失高達(dá)500億美元。而告發(fā)麥道夫的人，正是他的兩個(gè)兒子。西班牙金融業(yè)巨頭桑坦德銀行14日說，該行對沖基金Optimal在此次詐騙案中的風(fēng)險(xiǎn)敞口高達(dá)23.3億歐元(約合31億美元)。并且該行利用自有資金投資的1700萬歐元(2260萬美元)也有去無回。歐洲另一家銀行巨頭匯豐銀行也是最大受害者之一，據(jù)英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，該銀行的風(fēng)險(xiǎn)敞口約10億美元，如果美國政府不能從麥道夫處收回任何資金，匯豐還將賠償客戶損失，由此還將產(chǎn)生5億美元損失。瑞士銀行業(yè)的損失也極為慘重，據(jù)瑞士《時(shí)報(bào)》14日報(bào)道，瑞士UBP等數(shù)家銀行的風(fēng)險(xiǎn)敞口總計(jì)達(dá)50億瑞士法郎(約合42億美元)。法國巴黎銀行14日也公布了損失額度。巴黎銀行在一份聲明中說，該行與納斯達(dá)克沒有直接投資業(yè)務(wù)，但受對沖基金牽連，可能蒙受至多3.5億歐元(4.7億美元)損失。除了上述銀行已經(jīng)公布了具體損失外，瑞士銀行野村證券、皇家蘇格蘭銀行等大型集團(tuán)也與該案有牽連，但具體損失數(shù)目尚不清楚。除金融機(jī)構(gòu)外，一些名人也登上受害榜單，其中包括紐約“大都會”棒球隊(duì)老板弗雷德·威爾彭、通用汽車公司旗下金融機(jī)構(gòu)GMAC主管J·埃茲拉·梅爾金、前美式足球費(fèi)城老鷹隊(duì)老板諾曼·布拉曼，以及部分華爾街人士。1.利用奢華場所建立人脈網(wǎng)[2]

現(xiàn)年70歲的麥道夫浸淫資本管理多年。他1960年成立伯納德·L·麥道夫投資證券公司。多年來,麥?zhǔn)贤ㄟ^這家公司下屬的秘密資本管理分支機(jī)構(gòu),利用廣泛人脈,騙取投資。麥道夫在美國達(dá)拉斯、芝加哥、波士頓和明尼阿波利斯等城市編織關(guān)系網(wǎng),利用高爾夫球會所、雞尾酒會等奢華場所接觸投資者。2.樹立“投資必賺”口碑在建立人脈網(wǎng)之后,麥道夫便開始樹立投資“口碑”?！度A爾街日報(bào)》報(bào)道,麥?zhǔn)蟽H在明尼蘇達(dá)州霍普金斯市山頂高爾夫球俱樂部和橡樹嶺俱樂部就“融資”超過1億美元?！爱?dāng)你在高爾夫球俱樂部打球或吃午飯時(shí),所有人都在講麥道夫如何幫他們賺錢,”一位不愿透露姓名的投資者告訴《華爾街日報(bào)》記者,“所有人都想加入(麥道夫的項(xiàng)目)?！?.發(fā)展“金字