工程項目成本管理

工程項目成本管理***、**第二組:項目成本管理的特征

例如承包商對工程成本的責任由合同確定，不同的合同種類，有不同的成本控制積極性。如果訂立的是成本加酬金合同，則他們沒有成本控制的興趣，甚至有時為了增加自己的盈利，千方百計地擴大成本開支；如果訂立的是固定總價合同，則他們必須嚴格控制成本開支。（一）工程參加者對成本管理的積極性和主動性是與他們對工程承擔的責任形式相聯(lián)系的。它只有與工程范圍、質(zhì)量目標、進度目標、效率、消耗等相結(jié)合才有價值，必須追求它們之間的平衡，成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。成本控制需要及時、準確的信息反饋，包括工程消耗、工程完成程度、質(zhì)量資料。項目成本管理的特征（二）成本管理的綜合性，成本目標不是孤立的。項目成本管理的五項原則一、“成本——效益”原則

成本控制所帶來的經(jīng)濟效益，必須大于為了進行成本控制所付出的代價，才能為企業(yè)增加效益，這就是成本控制的“成本——效益”原則成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本管理與控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力的充分必要條件。

項目成本管理的五項原則二、具體問題具體分析的原則

建筑業(yè)是一個相當特殊的行業(yè)，沒有相同的成本，也沒有同等的管理，所以成本管理與控制系統(tǒng)必須個別化，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不斷完善和吸取別人的成功經(jīng)驗，而不是完全照搬別人成功的經(jīng)驗。項目成本管理的五項原則三、領(lǐng)導重視和全員參與的原則

在進行成本控制時，如果單位領(lǐng)導不夠重視，成本控制意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I(lǐng)導雖然強調(diào)成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本控制時，要做到領(lǐng)導重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

項目成本管理的五項原則四、全程全面成本管理與控制的原則

成本管理與控制，從時間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設(shè)計及施工全過程、保修服務階段的成本管理與控制，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

成本管理與控制，從內(nèi)容上說，既包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品設(shè)計及施工成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質(zhì)量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本等。

項目成本管理的五項原則五、戰(zhàn)略成本管理原則市場競爭孕育了戰(zhàn)略成本管理理論。戰(zhàn)略成本管理可以使企業(yè)站在一個戰(zhàn)略的高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理主要包括三個內(nèi)容：

其一，價值鏈分析。價值鏈是指從原料的采購到產(chǎn)品的銷售與服務全過程的一系列創(chuàng)造價值的作業(yè)。價值鏈涵蓋公司內(nèi)部和外部的作業(yè)。價值鏈分析的目的在于找出企業(yè)最有優(yōu)勢的價值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業(yè)的核心競爭力；至于薄弱的鏈，如果加固成本較高，則干脆直接實行業(yè)務流程外包。

其二，戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)可以采用的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略等。不同的競爭戰(zhàn)略對成本信息的需求有所不同。企業(yè)首先要對自身的優(yōu)勢和劣勢進行分析，合理定位，采取恰當?shù)母偁帒?zhàn)略。然后，根據(jù)所選擇的競爭戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差別化戰(zhàn)略，采用適當?shù)某杀竟芾砼c控制方法。

其三，作業(yè)管理。作業(yè)管理全稱是“以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理”，它主要是在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，分析成本產(chǎn)生的前因后果，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，盡量消除不增值的作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率。

施工企業(yè)成本管理

施工企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品，且隨設(shè)計圖紙變化而無統(tǒng)一標準，導致其生產(chǎn)的非標準化，一個施工企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個相同的產(chǎn)品，再加上建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬，因此制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標準，雖然施工企業(yè)成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制。施工企業(yè)成本管理分三個階段

第一，根據(jù)施工圖紙，由專業(yè)人員按施工部位編制工程預算書（相當于成本計劃）；第二，依據(jù)施工預算書及施工組織計劃，在施工過程中對成本進行有效控制；第三，項目完工，對比實際成本與計劃成本的差距，分析原因。施工成本管理內(nèi)容

在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預算、成本計劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類。1成本預測2成本計劃3成本核算4成本控制5成本分析6成本考核成本預測

成本預測是投標決策的依據(jù)：成本預測是編制成本計劃的基礎(chǔ)；成本預測是成本管理的重要環(huán)節(jié)。

定性預測專家會議法、德爾菲法、主觀概率法、調(diào)查訪問法等

定量預測時間序列預測法回歸預測法成本預測的方法回歸法一元線性回歸法在項目成本預測中的應用對客觀存在的現(xiàn)象之間相互依存關(guān)系進行分析研究，測定兩個或兩個以上變量之間的關(guān)系，尋求其發(fā)展變化的規(guī)律性，從而進行推算和預測，稱為回歸分析。利用回歸分析法進行預測，稱之為回歸預測。一元線性回歸法適用于物價波動不大時期內(nèi)的成本預測，對于價格波動大的，要進行價格口徑換算。具體應用如下。用一元線性回歸法可分為4個階段:建立數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的抽取模型的建立點成本和成本區(qū)間的預測回歸法一元線性回歸法的成本預測模型回歸法模型檢驗

對一元回歸模型一般只須進行相關(guān)性檢驗，即相關(guān)系數(shù)R的檢驗，當R的絕對值大于臨界值時，才能用一元線性回歸模型進行成本預測。回歸法成本控制

施工企業(yè)的成本管理活動是一個全過程的、全員的管理工作，其核心是工程項目的成本控制。項目成本控制是指施工企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，特別是項目經(jīng)理部，采取經(jīng)濟的、技術(shù)的和組織的手段，以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。

成本控制流程一、確定項目目標（責任）成本

施工企業(yè)承攬的工程項目，一般都要成立項目部。由項目經(jīng)理與上級領(lǐng)導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中承擔的責任，同時確定目標（責任）成本。

二、編制項目內(nèi)控成本計劃

根據(jù)目標（責任）成本，首先根據(jù)施工圖紙計算實際工程量，由項目經(jīng)理及其他項目組管理人員根據(jù)施工方案和分包合同，確定計劃支出的人工費、實際需要的機械費；其次，根據(jù)定額材料消耗量，確定材料費，一般應有3—5%的降低率；根據(jù)項目責任合同確定項目現(xiàn)場經(jīng)費。以上費用綜合即為初步確定的項目內(nèi)控成本計劃。計算出的內(nèi)控成本，必須確保項目責任成本降低率的完成。如果達不到降低率的要求，應通過加快工具周轉(zhuǎn)、縮短工期、采用新技術(shù)、新工藝等辦法予以解決。通過價值工程的方法，在保證質(zhì)量和安全的前提下，將不同工期條件與項目固定成本進行對比，解決成本與工期之間的和諧性。項目內(nèi)控成本的制定，必須附有明確、具體的成本降低措施。成本控制流程三、落實責任、實施項目成本的過程控制

成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。一是內(nèi)控成本編制完成后，應在項目部內(nèi)部層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內(nèi)成員的責任意識，可將責任書貼在墻上，時刻提醒項目部內(nèi)成員。二是由各崗位責任人員對每個環(huán)節(jié)、每道工序?qū)嵤┤^程控制。在項目經(jīng)理部建立“QC”小組，對成本支出構(gòu)成比重大的和可控成本進行重點分析、監(jiān)督，落實控制措施；對重點材料采用競標的辦法，對能自定的材料、物資和大宗物品采用招投標辦法，在保證質(zhì)量的前提下，降低采購成本；科學施工，避免浪費。做到科學配料、科學拌和，不出廢料及不合格產(chǎn)品。施工中講求質(zhì)量，避免問題和浪費的產(chǎn)生；控制非生產(chǎn)費用和綜合支出。減少非生產(chǎn)支出，控制不合理綜合費用的發(fā)生，對能避免發(fā)生的費用要嚴格控制，從根本上杜絕。成本控制流程

四、項目成本核算

項目成本核算方法一般有表格核算法和會計核算法。前者是各要素部門和核算單位定期采集信息，填制相應的表格，并通過一系列的表格，形成項目成本核算體系；后者是建立在會計核算的基礎(chǔ)上，利用會計核算所獨有的借貸記賬法，按項目成本內(nèi)容和收支范圍，組織項目成本核算的方法。項目成本核算在滿足基本會計核算要求的同時，更注重責任成本的核算。要求正確區(qū)分相關(guān)部門（崗位）的責任成本與非責任成本，并建立內(nèi)部模擬要素市場，實行內(nèi)部有償結(jié)算。

人工費的核算；材料費的核算；機械使用費的核算；其他直接費和間接費用的核算。成本控制流程五、項目成本分析

先進行綜合分析，將工程實際成本同目標成本、內(nèi)控成本進行對照檢查，計算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映成本目標總的完成情況。其次進行成本項目分析，即按施工成本費用構(gòu)成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉(zhuǎn)化。人工費分析材料費分析機械使用費分析成本控制流程六、項目成本考核及獎懲兌現(xiàn)

在工程項目內(nèi)控成本管理的過程中或結(jié)束后，定期或按時根據(jù)項目內(nèi)控成本管理情況，給予責任者相應的獎勵或懲罰。只有獎罰分明，才能有效調(diào)動每一位員工完成內(nèi)控成本的積極性，為降低施工項目成本、增加企業(yè)積累，做出自己的貢獻。成本控制流程項目成本管理控制的七措施1、投標工作涉及的成本費用項目的控制。2、施工的組織設(shè)計。3、項目總成本的責任分解。4、項目責任成本的管理。5、管理費用的控制。6、經(jīng)營管理方面，應該從兩方面入手。7、施工中期的成本檢查。工程項目成本管理中存在的主要問題

沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責，其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡單地將專案成本管理的責任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為專案部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于專案部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

專案管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的，專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。國內(nèi)外工程項目成本管理方法的比較研究

改革開放以來,我國積極學習和引進國外在工程項目成本控制和管理方面的先進經(jīng)驗,廣大建筑施工企業(yè)積極參與國際競爭,使我國在工程項目成本管理方法上縮短了與國外同行的差距,但依然存在以下幾個方面的差異,需要我們加以改進:一、編制概預算(估算)的依據(jù)項目

國內(nèi)在編制概預算或投標報價時主要依據(jù)各行業(yè)部門編制的部門或地方統(tǒng)一定額,各工程承包公司很少有自己的一套比較完善的定額修訂系統(tǒng),由于國內(nèi)定額是基于行業(yè)平均生產(chǎn)率水平以及國內(nèi)自產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)率進行制定的,而且修訂周期過長,使得定額偏低,在編制概預算和投標報價時,須進行較大幅度的調(diào)整,尤其是承包國外工程。國外一些發(fā)達國家一般沒有全國統(tǒng)一的定額,雖然有公開發(fā)行的“成本參考指南”、“估算編制辦法”等,但承包公司僅用作參考,真正編制投標報價時均采用公司內(nèi)部定額,并結(jié)合工程實際情況加以調(diào)整。目前,國內(nèi)正在研究量價分離,在改革舊的體系時,應該參考國外的這些先進經(jīng)驗。二、從事工程項目成本管理的專業(yè)人員

我國建設(shè)領(lǐng)域長期存在的突出問題是工程項目建設(shè)成本控制不力,工期拖延,質(zhì)量不穩(wěn),一個重要原因是對建設(shè)實施過程中缺乏健全有效的管理制度、合理的管理組織和科學的管理方法?，F(xiàn)行體制下在建設(shè)項目管理的過程中缺乏一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織。另外,從總體上看,我國專業(yè)化的建設(shè)管理隊伍不僅數(shù)量少而且素質(zhì)較差,特別是專業(yè)化水平較低,往往是“項目上馬建班子,項目完工散攤子”,無法總結(jié)和積累管理經(jīng)驗,提高管理水平。再有,建設(shè)管理方法和手段落后,大部分項目仍處于粗放管理狀態(tài),多憑經(jīng)驗和概略的定性估計來處理問題,計算機和其它先進管理手段的應用與發(fā)達國家相比仍處于較低水平。三、工程項目成本控制的重要地位在國外,工程項目成本控制有著極為重要的地位。因此成本工程師或工料測量師有很重要的作用,他要參與設(shè)計施工全過程的成本控制。在美國,就有許多專門的估價公司,英國、香港也有專門的工料測量行,從事造價估算、標底編制、進度及成本控制.合同管理等工作。另外,美國還有專門的商業(yè)性公司從事編制出版與工程造價有關(guān)的各種基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料,為社會服務。還有相當發(fā)達的社會化的計算機信息網(wǎng)絡,通過網(wǎng)絡可方便地對設(shè)備、材料進行詢價,可用于造價資料的互通和共享以及業(yè)務咨詢等。上面提到的基礎(chǔ)性資料不同于我國政府頒發(fā)的定額、指標、費率和預算價格,它們都是由商業(yè)性公司編制的參考性資料,但很詳細,而且每年都更新,因此較適合于市場實際情況,美國十分重視基礎(chǔ)性資料的收集和整理,我國在目前的市場經(jīng)濟體制下,也應重視基礎(chǔ)資料的收集。四、統(tǒng)一的成本編碼系統(tǒng)國內(nèi)承包單位往往忽視施工過程中的成本控制,僅由會計對各項費用做粗略匯總,發(fā)現(xiàn)有超預算情況時不能及時分析原因,糾正偏差,以至使小差異越積越大,最終無法控制。美國的成本管理程序中無我國的成本計劃,但他們的WBS(Work

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ructure,工作結(jié)構(gòu)分解)卻非常細致,而且基于WBS有一代寫工程項目管理論文套統(tǒng)一的會計編碼,這套體系有幾個明顯的優(yōu)點。首先便于計算機管理,實現(xiàn)信息傳遞的高效率,避免因信息反饋延遲而造成的成本控制失誤;其次由于WBS非常詳細,因此可產(chǎn)生不同層次的報表,分發(fā)到各級控制部門,責任明確,避免發(fā)生扯皮現(xiàn)象。各種各樣、種類繁多的報表幾乎涉及到各個領(lǐng)域,是國外工程管理的一大特點。這樣記錄的數(shù)據(jù)有根有據(jù),不會出現(xiàn)盲目用經(jīng)驗進行控制成本帶來的失誤,而且這為全面成本管理提供強有力的工具。五、人員的科學管理

在國外工程項目成本管理中,十分重視人員的管理,尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結(jié)底是人的管理,只要工程技術(shù)人員和管理人員的素質(zhì)提高,并增強了成本意識,則工程進度和成本的控制就容易得多,要充分發(fā)揮人的主觀能動性,鼓勵各級人員進行施工方法和管理方式的改進,定期召開經(jīng)驗總結(jié)會,使正確的意見能盡快作為制度確定下來,并運用到工程實施過程中去。六、充分利用計算機等現(xiàn)代化的管理工具隨著計算機及應用軟件的迅速發(fā)展,人們越來越認識到它的重要性,并將其運用到生產(chǎn)實踐中去。近幾年,國外開發(fā)出不少用于項目管理的軟件,甚至專門用于成本控制及管理軟件。實踐證明,計算機的使用不僅大大提高了人們的工作效率,而且在輔助工作人員進行設(shè)計、決策管理方面起著十分重要的作用。我國雖有不少公司也使用了計算機,并開發(fā)了一些軟件,但沒有發(fā)揮其巨大潛力。案例

A項目是X集團公司X施工處所屬的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認可。A項目作為XX路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。一、工程概況二、項目成本管理的實施（一）重視成本管理意識的培養(yǎng)

A項目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導班子，但項目職工對成本管理的認識不盡相同，有深有淺。因此，項目領(lǐng)導很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學有效的成本管理方法。（二）建立了完善的成本管理保障體系1.建立完整高效的組織機構(gòu)項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu)，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實施。2.明確各部門及各職員的職責分工公司項目成本管理領(lǐng)導小組———管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進行評審、考核并實行獎懲。工程管理部門———項目責任成本預測，提供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)計劃。合同預算報價部門———審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責任成本和各期項目成本收入。人財部———管理和財務管理。主管工程師———負責施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)