中國(guó)肯德基的SWOT分析

中國(guó)肯德基的SWOT分析2011-02-2121:40從1987年第一家肯德基在北京落戶，到現(xiàn)在越來(lái)越多的肯德基店在中國(guó)各地陸續(xù)出現(xiàn)，它切割了中國(guó)快餐這個(gè)大蛋糕的一大塊。為什么肯德基在中國(guó)能長(zhǎng)久地占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)，受中國(guó)年輕一族的青睞，下面本文就用SWOT的各個(gè)因素進(jìn)行簡(jiǎn)略的分析。SWOT理論最早是由以安德魯斯為代表的哈佛商學(xué)院的商業(yè)政策研究小組提出。SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)策略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（opportunities）T是指企業(yè)外部環(huán)境威脅（threats）。其可以幫助企業(yè)在全面把握企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，克服自身的不足，利用外界機(jī)會(huì)，化解威脅。根據(jù)這一方法，我們對(duì)中國(guó)肯德基店做如下的分析：1.內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）肯德基產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化，炸薯?xiàng)l和做漢堡等都有嚴(yán)格的工藝標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)料，能夠保證在不同的分店里，做出同一個(gè)味道來(lái)，從而保證了產(chǎn)品的品質(zhì)。其次肯德基會(huì)平均每月推出兩款新產(chǎn)品，新口味，從而能夠吸引更多喜歡嘗鮮的人的關(guān)顧。肯德基有統(tǒng)一的裝修，統(tǒng)一的標(biāo)志，統(tǒng)一的餐具，這些都大大提高了它在中國(guó)人心中的地位，起到了很好的品牌效應(yīng)。肯德基店內(nèi)環(huán)境優(yōu)雅，緩緩的音樂把氣氛營(yíng)造得很舒服，是人們閑聊，會(huì)友，生日聚會(huì)很好的選擇。店內(nèi)的服務(wù)也是一流的，員工都是微笑服務(wù)，以最快的速度送上顧客的點(diǎn)餐，并且不會(huì)打擾顧客用餐，直到顧客起身離開，員工才會(huì)以最快的速度收拾好餐桌。其次，肯德基店內(nèi)有干凈的洗手間，能夠保證顧客在用餐過(guò)程中的諸多不便。2.內(nèi)部劣勢(shì)（W）肯德基的食物烹制方法以油炸，油煎為主，而食物主要是雞肉，因而食物結(jié)構(gòu)具有高脂肪，高熱量，低維生素，低纖維的特點(diǎn)，特別容易導(dǎo)致熱量過(guò)剩從而造成肥胖?？系禄膬r(jià)位對(duì)于中國(guó)普通人來(lái)說(shuō)，是蠻高的，人均消費(fèi)在30元以上，普通城鎮(zhèn)的居民一般消費(fèi)不起，也是基于這個(gè)原因，因而在中國(guó)的小城鎮(zhèn)上很少有見到肯德基的分店。雖然肯德基為了適應(yīng)中國(guó)人的口味，推新的速度很快，但是相對(duì)于中國(guó)食物來(lái)說(shuō)，它的菜譜品種還是很狹隘的，很容易導(dǎo)致人們吃膩。3.外部機(jī)遇（O）隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人民生活水平的提高，人們開始快節(jié)奏的生活，因而快餐業(yè)的發(fā)展也開始?jí)汛?，人們?duì)快餐的需求也越來(lái)越多，潛力巨大。消費(fèi)群體也在不斷的擴(kuò)大，越來(lái)越多的中國(guó)人接受了肯德基，從上班族，購(gòu)物者，大中小學(xué)生到城市流動(dòng)人口，旅游觀光的人應(yīng)有盡有，它在中國(guó)人心中的知名度不斷地?cái)U(kuò)大。中國(guó)人向來(lái)對(duì)外國(guó)的文化，外國(guó)的飲食很感興趣，能在家門口吃到地道的外國(guó)飲食，逐漸成為一種時(shí)尚。再者中國(guó)自古就是一個(gè)愛吃的民族，這也就為肯德基在中國(guó)的快速發(fā)展提供了可能。4.外部威脅（T）肯德基在中國(guó)快餐界主要有兩個(gè)威脅。一個(gè)是和它具有相同異國(guó)文化的麥當(dāng)勞，披薩這類店，它們具有同樣先進(jìn)的理念，同樣先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，以及服務(wù)態(tài)度，因而要想在這類企業(yè)中獲勝，肯德基只能靠不斷地結(jié)合中國(guó)人的飲食習(xí)慣，快速地推新，快速地占領(lǐng)市場(chǎng)。還有一類就是中國(guó)本土的快餐連鎖店。近年來(lái)，中國(guó)本土的快餐飲食快速發(fā)展，這類餐館盡管在理念，管理經(jīng)驗(yàn)以及服務(wù)態(tài)度上稍遜于肯德基，但它們卻有很強(qiáng)烈的優(yōu)勢(shì)，顧客來(lái)源廣闊，飲食更適合中國(guó)人的口味?？系禄胗肋h(yuǎn)勝過(guò)這類企業(yè)，唯一的方法就是從中國(guó)博大精深的飲食文化下手。以上就是我對(duì)中國(guó)肯德基進(jìn)行的SWOT分析。

1．

政治：天津是直轄市，且托尼.王已經(jīng)同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系；

北京是中國(guó)政治文化中心，并且表明中國(guó)政府的支持態(tài)度，但由于是首都政府干預(yù)的可能性較強(qiáng)。2．

經(jīng)濟(jì)：天津的主要銷售收入是軟貨幣----人民幣，不利于匯出利潤(rùn)以及購(gòu)買重要的投入物；上海是中國(guó)最繁榮的商業(yè)中心，最繁忙的港口，工業(yè)產(chǎn)值占全國(guó)的11%；廣州則于1984年成立了優(yōu)惠外資的經(jīng)濟(jì)特區(qū)；在北京肯德基會(huì)有穩(wěn)定的外匯收入和人民幣銷售。3．

社會(huì)文化：天津缺乏足夠的形象和影響力；上海自19世紀(jì)中葉以來(lái)，飽受西方商業(yè)和文化的熏陶；廣州地區(qū)的中國(guó)人更為熟悉悉方管理管理和文化；北京是中國(guó)的教育中心，是高等學(xué)府的聚集地。4．自然地理：天津在地理位置上通常被視為北京的門戶；上海的噪聲和污染讓旅游者感到沮喪；廣州位于中國(guó)東南部，離香港只有不到120公里路程，公路鐵路都很便利；北京有發(fā)達(dá)的地下鐵路，快車道系統(tǒng)，現(xiàn)代化的國(guó)際機(jī)場(chǎng)。5．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)方：由于在中國(guó)沒有其他競(jìng)爭(zhēng)者，當(dāng)時(shí)是采取行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)。天津缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞。上海容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。通過(guò)興辦合資企業(yè)，泰國(guó)的正大集團(tuán)已在東南亞建立了十個(gè)飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，可以為上海供應(yīng)肉雞，而肯德基的東南亞辦公室正好與正大集團(tuán)有良好的關(guān)系。在廣州找到一個(gè)充分供應(yīng)肉雞的來(lái)源也不困難。北京城郊有好幾個(gè)家禽飼養(yǎng)基地。6.客戶與消費(fèi)者：西方旅游者一般不經(jīng)常光顧天津；上海有1100多萬(wàn)居民，各式各樣的西式飯店和商業(yè)設(shè)施，是外國(guó)旅游者的理想觀光地，擁有很大的潛在顧客群；廣州是西方商人經(jīng)常光顧的地方，同時(shí)也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方；北京有900萬(wàn)居民，人口僅次于上海，外來(lái)人口數(shù)量眾多，又是向往故宮、長(zhǎng)城、十三陵的西方旅游者的必到之地，有潛在的客戶群體。

經(jīng)過(guò)一系列的決策過(guò)程，經(jīng)過(guò)評(píng)估備選方案，綜合考慮環(huán)境變化和方案執(zhí)行過(guò)程中將會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，權(quán)衡各個(gè)方案的利弊得失，肯德基決定把北京作為其進(jìn)入中國(guó)的首選城市?？系禄鶝Q策者認(rèn)為北京與其他城市相比具有突出的綜合優(yōu)勢(shì)；首先，北京有較大的消費(fèi)群體，具有較高的消費(fèi)能力；其次，北京是國(guó)外游客必到之地，獲取一定的硬通貨對(duì)肯德基匯出利潤(rùn)十分重要；再次，可以直接與北京政府打交道，減少談判的層次，有利于提高合作效率；最后也是最重要的是北京在中國(guó)舉足輕重的影響力，肯德基如果能在北京站住腳，將會(huì)使其順利地?cái)U(kuò)展到中國(guó)其他地區(qū)。投資分析是在投資實(shí)施之前，通過(guò)調(diào)查研究和計(jì)算分析，綜合論證這一投資項(xiàng)目技術(shù)上的適用性和先進(jìn)性，經(jīng)濟(jì)上的合理性，財(cái)務(wù)上的盈利性和社會(huì)上的協(xié)調(diào)性，得出這一投資項(xiàng)目是否可行的意見，為投資決策提供科學(xué)的依據(jù)。因此，投資分析實(shí)際上是一種可行性分析。

投資可行性分析是在第二次世界大戰(zhàn)后逐步發(fā)展起來(lái)的。美國(guó)最早在田納西河流域的開發(fā)工作中成功地運(yùn)用可行性分析，逐漸發(fā)展起一整套系統(tǒng)的方法和程序，現(xiàn)已成為一門運(yùn)用各種學(xué)科和技術(shù)，保證投資產(chǎn)生最佳效益的綜合性、應(yīng)用性科學(xué)。

投資分析的具體內(nèi)容往往因不同的投資項(xiàng)目而定，但從基本要求來(lái)看，主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容：

1.市場(chǎng)銷售可行性分析。市場(chǎng)銷售可行性分析的目的在于預(yù)測(cè)投資方案在有效經(jīng)營(yíng)期間每年的銷售數(shù)量、銷售價(jià)格和銷售收入。事實(shí)上，在決策過(guò)程中，要想達(dá)到預(yù)期的銷售目標(biāo)，必須先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行正確的評(píng)估。

2.生產(chǎn)可行性分析。生產(chǎn)可行性分析的目的在于決定企業(yè)生產(chǎn)所需要的技術(shù)、原料和勞動(dòng)力，評(píng)估企業(yè)的生產(chǎn)能力，包括產(chǎn)品的數(shù)量和品質(zhì)。

3.財(cái)務(wù)可行性分析。企業(yè)通過(guò)前兩項(xiàng)分析，確定其基本可行后，還必須進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析，以便確定投資項(xiàng)目所需要的資金來(lái)源、獲利程度和稅收項(xiàng)目的影響等。

4.經(jīng)濟(jì)可行性分析。項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性分析是從企業(yè)的角度，根據(jù)可行性分析其他部分所獲得的生產(chǎn)成本和銷售收入等數(shù)據(jù)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本收益分析，以評(píng)價(jià)該項(xiàng)目在商業(yè)上的可盈利程度。項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性分析則是從整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的角度，通過(guò)對(duì)實(shí)施該項(xiàng)目所耗費(fèi)的經(jīng)濟(jì)資源，評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施后對(duì)促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和增加國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益方面的作用。

在全球化戰(zhàn)略實(shí)施中，投資分析除了上述內(nèi)容之外，還應(yīng)進(jìn)一步考慮更多的因素，例如，不同文化引起的沖突，政策調(diào)整造成的影響、金融市場(chǎng)多變帶來(lái)的沖擊等，這些因素更加復(fù)雜，且不確定性更強(qiáng)?？系禄M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的決策過(guò)程表明投資分析范圍的擴(kuò)大和難度的增強(qiáng)，同時(shí)也表明科學(xué)的投資【環(huán)境分析】

1.微觀環(huán)境

目前，快餐在中國(guó)還僅限于像北京、上海、廣州這樣的大城市，但這些市場(chǎng)已達(dá)到150億元人民幣的消費(fèi)能力，并已成為亞太地區(qū)第三大快餐市場(chǎng)。由于家庭收入的增加，大城市里的居民在快餐店吃飯已成為一種時(shí)尚，市場(chǎng)信息研究所調(diào)查表明，這三個(gè)城市中高達(dá)60％的人在最近的三個(gè)月光顧過(guò)快餐店。一般來(lái)說(shuō)，平均每月吃兩次快餐的家庭每次平均花費(fèi)50元。由于家庭收入及吃快餐人數(shù)的增加，預(yù)計(jì)快餐市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)率為3％，到2006年，中國(guó)快餐市場(chǎng)的消費(fèi)能力將達(dá)到370億元人民幣，這個(gè)增長(zhǎng)同其它國(guó)家及中國(guó)的其它工業(yè)相比都是可觀的。據(jù)美國(guó)商業(yè)部門提供的消息，中國(guó)快餐業(yè)的發(fā)展速度比其它國(guó)家都快，據(jù)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易部餐飲服務(wù)部門講，1996年1－2月餐飲業(yè)的發(fā)展速度超過(guò)了其它行業(yè)，其中快餐的發(fā)展速度更超過(guò)了其它行業(yè)，快餐的發(fā)展最為迅速。盡管西式快餐日益受到歡迎，但在中國(guó)由于中國(guó)人根深地固的傳統(tǒng)飲食習(xí)慣，使中式快餐仍占據(jù)高達(dá)60％的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。中國(guó)人還是喜歡中餐的味道，只是由于西方快餐的清潔和方便才偶爾光顧西式餐館。因此，這就向能夠提供干凈方便中餐的經(jīng)營(yíng)者揭示了巨大的發(fā)展前景。

2.宏觀環(huán)境

政府的優(yōu)惠政策

中國(guó)政府注意到了西方快餐在中國(guó)取得的成功，十分鼓勵(lì)發(fā)展本國(guó)的快餐食品工業(yè)。1996年8月，有報(bào)道說(shuō)內(nèi)貿(mào)部已采取了支持國(guó)內(nèi)快餐工業(yè)的特殊措施，且有針對(duì)性地對(duì)國(guó)內(nèi)較好的快餐企業(yè)實(shí)施財(cái)稅優(yōu)惠政策。

中國(guó)：750億的快餐大市場(chǎng)

來(lái)自國(guó)內(nèi)貿(mào)易局的一份報(bào)告表明，1999年中國(guó)快餐業(yè)發(fā)展迅猛，營(yíng)業(yè)額近750億元，較上年增長(zhǎng)20%以上。自從快餐業(yè)在1994年被列入國(guó)家“八五”計(jì)劃，一項(xiàng)新興產(chǎn)業(yè)在中國(guó)已然形成。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，中國(guó)快餐市場(chǎng)已頗具規(guī)模。其從業(yè)人員及營(yíng)業(yè)收入都是逐年遞增的態(tài)勢(shì)。來(lái)自國(guó)內(nèi)貿(mào)易局的統(tǒng)計(jì)資料表明，整個(gè)90年代，在國(guó)民生產(chǎn)總值(GNP)同比增長(zhǎng)7.8%的背景下，中國(guó)快餐業(yè)以20%的年遞增率迅猛增長(zhǎng)。快餐業(yè)已成為中國(guó)商品市場(chǎng)及勞動(dòng)市場(chǎng)上最大也是最具吸引力的利潤(rùn)單元。

據(jù)專家分析，到2010年，全球方便食品在整個(gè)食品工業(yè)中所占份額，將由20世紀(jì)90年代的5%提高至13%。而目前方便食品在食品工業(yè)中所占比例，美國(guó)為20%，中國(guó)僅3%，市場(chǎng)潛力巨大。目前，在中國(guó)方便食品家族中，方便面、速凍食品、中西快餐等都很受市場(chǎng)歡迎，國(guó)內(nèi)貿(mào)易局中華商業(yè)信息中心每月公布的全國(guó)16種連鎖商業(yè)食品銷售排行榜中，方便食品即占到了7種。紅高粱對(duì)外宣傳就是政府的一個(gè)智囊團(tuán)幫助其制定策略，并向外國(guó)人發(fā)售股票，旨在為該家快餐公司籌措１億美元以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。據(jù)內(nèi)貿(mào)部有關(guān)人士透露，近期將盡快審批新的綱要來(lái)發(fā)展中式快餐的品牌，并提高其國(guó)內(nèi)綱要化的水平，這些指導(dǎo)方針包括國(guó)家快餐生產(chǎn)和服務(wù)的第一個(gè)發(fā)展計(jì)劃。外來(lái)快餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)不成威脅外國(guó)快餐業(yè)的兩大巨頭肯德基和麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到目前為止已開設(shè)了120家分店，他們計(jì)劃到2000年在中國(guó)開店數(shù)量分別達(dá)到500家和300家，按目前中國(guó)消費(fèi)者對(duì)西式快餐認(rèn)同來(lái)看，肯德基和麥當(dāng)勞所制定的這個(gè)目標(biāo)并沒有什么可令人驚奇的。實(shí)際上某電視臺(tái)進(jìn)行采訪調(diào)查時(shí)，10個(gè)中國(guó)兒童中就有8個(gè)說(shuō)過(guò)“六一”時(shí)希望父母帶他們?nèi)湲?dāng)勞。這兩家快餐公司的業(yè)績(jī)按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量也是很好的，平均每家麥當(dāng)勞在中國(guó)的年銷量超過(guò)了70萬(wàn)份，而在美國(guó)則只達(dá)到40－50萬(wàn)份。如在1996年，中國(guó)王府井麥當(dāng)勞餐廳的漢堡包銷售量，即成為全世界89個(gè)國(guó)家中1.84萬(wàn)家麥當(dāng)勞餐廳之冠。在中國(guó)一個(gè)肯德基店平均每天服務(wù)的顧客是美國(guó)同類店的四倍。這就涉及到經(jīng)營(yíng)范圍中的“滲透率”概念，滲透率是指一家店所支持的顧客量，即潛在消費(fèi)者的人口量。從一般范圍講，滲透率越低，說(shuō)明快餐市場(chǎng)越發(fā)達(dá)。從這一概念出發(fā)，即使麥當(dāng)勞和肯德基這兩家公司計(jì)劃到2000年在中國(guó)開的分店總數(shù)分別提高3或4倍，他們?cè)谥袊?guó)的滲透率仍會(huì)保持在一般水平上，即每家店每年平均接待60萬(wàn)名顧客，（1：60萬(wàn)），將其同現(xiàn)在的澳大利亞（1：1.9萬(wàn)），日本（1：4萬(wàn)）和臺(tái)灣（1：14.4萬(wàn)）的比例相比較，我們相信西方快餐競(jìng)爭(zhēng)者在未來(lái)短期內(nèi)不會(huì)使中國(guó)市場(chǎng)飽和?？系禄谥袊?guó)成功戰(zhàn)略分析截止二十世紀(jì)末，肯德基在中國(guó)大陸的連鎖快餐店已達(dá)到400家，位居中國(guó)連鎖餐飲業(yè)第一。從1987年，肯德基進(jìn)入中國(guó)，到1995年發(fā)展到50家門店，一年后翻了一番，達(dá)到100家。去年又在全國(guó)23個(gè)城市新開85家連鎖店，使其門店數(shù)達(dá)到400家。目前，肯德基連鎖店已遍布全國(guó)100個(gè)城市，北至齊齊哈爾、大慶，南至桂林、海口，東至舟山、威海，西至西安、重慶，到處都有肯德基。據(jù)公司高層人士披露，“十五”期間，肯德基每年將在中國(guó)開設(shè)100家門店。我們不得不說(shuō)，肯德基在中國(guó)已取得了巨大的成功。很多人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)能否成功，主要取決于機(jī)會(huì)，或者說(shuō)是幸運(yùn)，但為什么有些企業(yè)總是與機(jī)會(huì)失之交臂，而另外一些企業(yè)能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)從而利用機(jī)會(huì)取得成功？誠(chéng)然，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)將近的因素非常之多，但從長(zhǎng)期的角度來(lái)看，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于能否制定一個(gè)適合自身實(shí)力和環(huán)境要求的戰(zhàn)略，并有效地加以實(shí)施。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化過(guò)程的加快和伴之而來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這一特點(diǎn)也越來(lái)越明顯。我們認(rèn)為，肯德基在中國(guó)的成功是建立在其專業(yè)地戰(zhàn)略分析、科學(xué)地戰(zhàn)略選擇和有效地戰(zhàn)略實(shí)施基礎(chǔ)上。其中，既是最重要的又是不可忽略的幾點(diǎn)是：[\o"編輯段落:一、進(jìn)入中國(guó)時(shí)機(jī)及選址的正確性"編輯]一、進(jìn)入中國(guó)時(shí)機(jī)及選址的正確性1986年9月下旬，肯德基家鄉(xiāng)雞公司開始考慮如何打入人口最多的中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)掘這個(gè)巨大市場(chǎng)中所蘊(yùn)含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對(duì)這家世界最大的雞肉餐館公司來(lái)說(shuō)，面前的中國(guó)市場(chǎng)是完全陌生的：肯德基的純西方風(fēng)味是否能為中國(guó)消費(fèi)者所接受？開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，不但需要\o"技術(shù)資源"技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的\o"管理資源"管理資源。此外，從中國(guó)不能匯出大量的\o"硬通貨"硬通貨利潤(rùn)，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國(guó)市場(chǎng)就必須選擇一個(gè)特定的投資地點(diǎn)。而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時(shí)，KFC決定對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行更全面更徹底的調(diào)查。面臨的首要問(wèn)題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處？這一決策將對(duì)今后的\o"盈利"盈利，對(duì)在中國(guó)其他地區(qū)的進(jìn)一步開拓以及對(duì)投入管理資源時(shí)的決心等產(chǎn)生戲劇性的影響。他們對(duì)中國(guó)的四個(gè)城市進(jìn)行了調(diào)查、分析和比較：1、天津優(yōu)勢(shì)：KFC已同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系；另外天津是政府直接領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)直轄市之一。弱點(diǎn)：首先，天津缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞;另一問(wèn)題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市,最后最重要的是該城市不具備這項(xiàng)宏偉計(jì)劃所需的形象和影響力。2、上海優(yōu)勢(shì)：中國(guó)最大的市場(chǎng)，國(guó)最繁榮的\o"商業(yè)中心"商業(yè)中心。\o"工業(yè)總產(chǎn)值"工業(yè)總產(chǎn)值占全國(guó)的11%，外貿(mào)出口占全國(guó)的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；上海的明顯優(yōu)勢(shì)是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。弱點(diǎn)：它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪，沒有足夠的外匯收入，3、廣州優(yōu)勢(shì)：是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在批準(zhǔn)外資項(xiàng)目、\o"減免稅收"減免稅收和鼓勵(lì)技術(shù)開發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)；西方商人經(jīng)常光顧，同時(shí)也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。弱點(diǎn)：離內(nèi)地遠(yuǎn)4、北京優(yōu)勢(shì)：是中國(guó)政治文化中心；北京的外來(lái)人口數(shù)量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國(guó)的教育中心，是高等學(xué)府聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對(duì)肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅游圣地，將會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的外匯收入；如果從北京搞起，無(wú)疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明當(dāng)權(quán)人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進(jìn)一步發(fā)展；弱點(diǎn)：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險(xiǎn)性。一個(gè)成功的惹人注目的買賣會(huì)增加政府干預(yù)的可能性。KFC通過(guò)把降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性與通過(guò)投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當(dāng)時(shí)在中國(guó)沒有其他競(jìng)爭(zhēng)者是進(jìn)入的最佳時(shí)機(jī)于是,在平衡了可能的風(fēng)險(xiǎn)和收益,決定定暫時(shí)把北京作為一個(gè)起點(diǎn)。把北京作為肯德基進(jìn)入中國(guó)的首選城市為肯德基在中國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。[\o"編輯段落:二、西方文化和中國(guó)特色相結(jié)合戰(zhàn)略的制定"編輯]二、西方文化和中國(guó)特色相結(jié)合戰(zhàn)略的制定在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的快餐服務(wù)業(yè)，究竟為何肯德基能始終保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭呢？我們認(rèn)為，是其在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合\o"戰(zhàn)略邏輯"戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。首先是進(jìn)入期時(shí)，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。1、以其統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新\o"連鎖經(jīng)營(yíng)"連鎖經(jīng)營(yíng)模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國(guó)市場(chǎng)的地位。2、一直堅(jiān)持做到員工100%的\o"本地化"本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴(yán)格的\o"培訓(xùn)計(jì)劃"培訓(xùn)計(jì)劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。3、肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)\o"企業(yè)精神"企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，依靠其團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到的高效率，從而保證了營(yíng)業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理\o"激勵(lì)機(jī)制"激勵(lì)機(jī)制其團(tuán)隊(duì)合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場(chǎng)的秘訣。4、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會(huì)比你原來(lái)希望得到的服務(wù)要多?？系禄淖谥际穷櫩椭辽?，正是這一宗旨使每一位來(lái)就餐的顧客，無(wú)論是大人還是小孩，都會(huì)有一種賓至如歸的感覺。[\o"編輯段落:二、在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略"編輯]二、在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略1、肯德聘請(qǐng)了10多位國(guó)內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問(wèn)，負(fù)責(zé)改良、開發(fā)適合中國(guó)人需求的快餐品種?？系禄恢币哉u、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對(duì)于中國(guó)人飲食口味不斷變化，品種過(guò)于單一對(duì)發(fā)展前景不利。老美為迎合中國(guó)人的口味相繼推出了倍受中國(guó)人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對(duì)肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的老店來(lái)說(shuō)，這是前所未有的轉(zhuǎn)變。2、肯德基特別成立了中國(guó)健康食品咨詢委員會(huì)，研究、開發(fā)適合新一代中國(guó)消費(fèi)者品味的飲食新產(chǎn)品，以進(jìn)一步做大市場(chǎng)。據(jù)\o"AC尼爾森公司"AC尼爾森公司調(diào)查結(jié)果顯示，KFC（肯德基炸雞）已成為中國(guó)人最喜愛的品牌。這次調(diào)查是在30個(gè)中國(guó)城市展開的，共發(fā)出調(diào)查問(wèn)卷16677份?？梢?，正是由于這種中西方結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略使得肯德基已深深地扎根于中國(guó)老百姓的心中。[\o"編輯段落:三、特許經(jīng)營(yíng)方式的建立"編輯]三、特許經(jīng)營(yíng)方式的建立與其它地區(qū)的經(jīng)營(yíng)一樣，特許經(jīng)營(yíng)對(duì)肯德基公司在中國(guó)的擴(kuò)張中起了重要作用。所謂\o"特許經(jīng)營(yíng)"特許經(jīng)營(yíng)是指由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和\o"生產(chǎn)決策"生產(chǎn)決策，也不參與\o"特許經(jīng)營(yíng)"特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。肯德其所采用的經(jīng)營(yíng)手段正是這種\o"特許經(jīng)營(yíng)"特許經(jīng)營(yíng)的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后雙方按照約定來(lái)分享商業(yè)利益。因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)尚未對(duì)外開放，肯德基在中國(guó)發(fā)展的\o"政治風(fēng)險(xiǎn)"政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國(guó)的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營(yíng)成為肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首選經(jīng)營(yíng)方式。特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營(yíng)規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進(jìn)入中國(guó)的\o"市場(chǎng)戰(zhàn)略"市場(chǎng)戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國(guó)引入到中國(guó)以來(lái)，就呼啦啦地在中國(guó)遍地開花了。[\o"編輯段落:他山之石——肯德基的選址秘密"編輯]他山之石——肯德基的選址秘密KFC的跟進(jìn)選址策略肯德基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。通?？系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行：[\o"編輯段落:一、商圈的劃分與選擇"編輯]一、商圈的劃分與選擇1、劃分商圈肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃\o"商圈"商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。通過(guò)打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。2、選擇商圈即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的\o"市場(chǎng)定位"市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和\o"成熟度"成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。而肯德基與\o"麥當(dāng)勞"麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是\o"麥當(dāng)勞"麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。商圈的\o"成熟度"成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說(shuō)某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬(wàn)，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。[\o"編輯段落:二、聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇"編輯]二、聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇1、要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭(zhēng)取在最聚客的地方和其附近開店。過(guò)去古語(yǔ)說(shuō)“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動(dòng)線（人流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派人去掐表，去測(cè)量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。比如，在店門前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人流，測(cè)算單位時(shí)間內(nèi)多少人經(jīng)過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算對(duì)面的人流量?？系禄x址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出，在此地投資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開。2、選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒到說(shuō)，我就吃肯德基看見\o"麥當(dāng)勞"麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過(guò)來(lái)的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會(huì)好。3、聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚啤＝?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點(diǎn)，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說(shuō)出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳?？系禄c\o"麥當(dāng)勞"麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是\o"麥當(dāng)勞"麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進(jìn)策略。因?yàn)閈o"麥當(dāng)勞"麥當(dāng)勞在迭擇店址前已做過(guò)大量細(xì)致的\o"市場(chǎng)調(diào)查"市場(chǎng)調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場(chǎng)地時(shí)間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然KFC除了跟進(jìn)策略外，它自己對(duì)店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。[\o"編輯段落:肯德基\“不從零開始\”特許經(jīng)營(yíng)"編輯]肯德基“不從零開始”\o"特許經(jīng)營(yíng)"特許經(jīng)營(yíng)肯德基以“特許經(jīng)營(yíng)”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開始嘗試在中國(guó)開展特許經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)只采取"不從零開始"一種形式，"特許經(jīng)營(yíng)"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國(guó)特色”。[\o"編輯段落:一、不從零開始"編輯]一、不從零開始所謂"不從零開始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，這些都是現(xiàn)成的。"其中，選址往往是成功的關(guān)鍵，而肯德基已經(jīng)幫你做好了。"“這是現(xiàn)階段肯德基在中國(guó)市場(chǎng)開展特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)最佳方式，"旗下?lián)碛锌系禄o"必勝客"必勝客等知名品牌的\o"百勝"百勝中國(guó)餐飲集團(tuán)大中華區(qū)總裁蘇敬軾說(shuō)，"將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就大大降低，僅靠維持就能成功?！笨系禄f(shuō)的"現(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)"的含義是：一方面，部分中國(guó)企業(yè)正在形成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)，連鎖經(jīng)營(yíng)正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經(jīng)濟(jì)成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國(guó)尚無(wú)一部根據(jù)區(qū)域商業(yè)特點(diǎn)而制訂這類專項(xiàng)法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》，條款簡(jiǎn)單，無(wú)法承擔(dān)調(diào)節(jié)特許經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的\o"區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作"區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作、商業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作和\o"商業(yè)資本"商業(yè)資本擴(kuò)張等問(wèn)題的職能。在這樣的情況下，肯德基的謹(jǐn)慎是有道理的。自1998年肯德基在中國(guó)市場(chǎng)公開加盟特許經(jīng)營(yíng)的申請(qǐng)條件以來(lái)，肯德基中國(guó)總部幾乎每天都收到數(shù)以百計(jì)的電話詢問(wèn)和要求加盟的信函，但肯德基對(duì)于加盟者的審核要求十分嚴(yán)格，加盟者除必須擁有100萬(wàn)美元或800萬(wàn)人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進(jìn)等費(fèi)用外，還必須具有經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?？紤]到大城市餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費(fèi)水平較高的小型城市。自2000年8月起中國(guó)第一家"不從零開始"的肯德基\o"加盟店"加盟店在常州溧陽(yáng)授權(quán)轉(zhuǎn)交以來(lái)，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)的1000家店中，95％的餐廳是直營(yíng)，5％是加盟店。[\o"編輯段落:二、\"不從零開始\"特許經(jīng)營(yíng)內(nèi)容"編輯]二、"不從零開始"特許經(jīng)營(yíng)內(nèi)容資金方面：首先，在一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)店開始時(shí)須支付37600美金的特許經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)，這費(fèi)用是一次性的，并將根據(jù)美國(guó)當(dāng)年的物價(jià)指數(shù)做一些調(diào)整,同時(shí),每個(gè)\o"加盟商"加盟商在發(fā)展一家新店時(shí),都要支付這個(gè)費(fèi)用。第二，每個(gè)餐廳的轉(zhuǎn)讓費(fèi)在800萬(wàn)元人民幣以上?？系禄蛷d的營(yíng)業(yè)面積從350到400平方米不等，這800萬(wàn)元是根據(jù)一些綜合指數(shù)制定的購(gòu)買一家肯德基餐廳的參考價(jià)格，實(shí)際轉(zhuǎn)讓費(fèi)用將視目標(biāo)餐廳的銷售及利潤(rùn)狀況而定。加盟商支付這筆費(fèi)用后，即可接手一家正在營(yíng)運(yùn)的肯德基餐廳，包括餐廳內(nèi)所有裝飾裝潢、設(shè)備設(shè)施，及經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的餐廳工作人員，且包括未來(lái)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。但不包括房產(chǎn)\o"租賃費(fèi)用"租賃費(fèi)用。第三，\o"持續(xù)經(jīng)營(yíng)"持續(xù)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用包括占銷售額6%的\o"特許經(jīng)營(yíng)權(quán)"特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在\o"特許經(jīng)營(yíng)合同"特許經(jīng)營(yíng)合同簽定之后十年內(nèi)保持不變。地點(diǎn)：目前主要在國(guó)內(nèi)中小城市，非農(nóng)業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn)，且每年人均消費(fèi)大于人民幣6000元的已經(jīng)有肯德基餐廳開業(yè)的地區(qū)提供一定的加盟機(jī)會(huì)。現(xiàn)在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉(zhuǎn)讓已經(jīng)正在運(yùn)營(yíng)的肯德基餐廳。時(shí)間：從開始申請(qǐng)到轉(zhuǎn)店時(shí)間在6個(gè)月左右；加盟經(jīng)營(yíng)協(xié)議的首次期限至少為10年，未來(lái)的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營(yíng)10年以上，最好是20年。培訓(xùn)：培訓(xùn)是加入肯德基時(shí)必備的內(nèi)容，成功的候選人在經(jīng)營(yíng)餐廳前將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的為期12周的培訓(xùn)項(xiàng)目，12周的餐廳培訓(xùn)使加盟者有效掌握經(jīng)營(yíng)一家成功餐廳需要了解的值班管理，領(lǐng)導(dǎo)餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯?xiàng)l工作站等各個(gè)工作站的學(xué)習(xí)。\o"加盟商"加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個(gè)月的餐廳管理實(shí)習(xí)。在培訓(xùn)過(guò)程中，未來(lái)的特許經(jīng)營(yíng)商將承擔(dān)自己的費(fèi)用（交通費(fèi)用、生活費(fèi)用）。可以看出，在特許經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的\o"利益關(guān)系"利益關(guān)系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。這些\o"培訓(xùn)課程"培訓(xùn)課程一方面提高了候選人的\o"工作能力"工作能力，為肯德基培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使候選人認(rèn)同\o"肯德基企業(yè)文化"肯德基企業(yè)文化，具有濃厚的服務(wù)理念，從而實(shí)現(xiàn)肯德基總部和加盟店的共同成長(zhǎng)。[\o"編輯段落:三、雙贏是最終結(jié)果"編輯]三、雙贏是最終結(jié)果作為一種先進(jìn)的\o"商業(yè)模式"商業(yè)模式，特許經(jīng)營(yíng)的確有其優(yōu)越性。對(duì)\o"被特許者"被特許者來(lái)說(shuō)，可以立即獲得一個(gè)成熟的\o"贏利模式"贏利模式，從而大大減少投資風(fēng)險(xiǎn)。受許人除了可以使用\o"特許人"特許人的商標(biāo)、\o"商號(hào)"商號(hào)外，還可利用已被總部驗(yàn)證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導(dǎo)和支持?？偛康钠放?、商號(hào)及產(chǎn)品，對(duì)加盟店生意有基本的保障；總部統(tǒng)一的配送體系使產(chǎn)品成本有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個(gè)好的特許體系，也使自己具備采購(gòu)、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經(jīng)營(yíng)看作創(chuàng)業(yè)者的最便捷的\o"投資方式"投資方式，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速實(shí)現(xiàn)做老板的夢(mèng)想。作為特許權(quán)所有者，吸收投資者加盟也會(huì)獲取利益：被特許者加盟時(shí)一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店?duì)I業(yè)額中提取的特許權(quán)使用費(fèi)；向被特許者銷售自己的產(chǎn)品(設(shè)備)的利潤(rùn)；對(duì)特許店進(jìn)行配送、培訓(xùn)時(shí)收取的費(fèi)用。還有一個(gè)很重要的好處：可以不用自己的投資即實(shí)現(xiàn)品牌和市場(chǎng)的擴(kuò)張，從而打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，每轉(zhuǎn)讓一個(gè)店面，將獲得特許經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)37600美元，并且一次性轉(zhuǎn)讓費(fèi)800萬(wàn)元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用，而所有轉(zhuǎn)讓的店中，多為C類城市，這類城市有相對(duì)的發(fā)展?jié)摿?，?jìng)爭(zhēng)壓力較小，有利于\o"投資人"投資人取得良好的回報(bào)，同時(shí)這也給肯德基減少\o"管理成本"管理成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)轉(zhuǎn)讓所得資金，可以繼續(xù)開店，對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，是一條無(wú)風(fēng)險(xiǎn)高速擴(kuò)張之路。對(duì)于受許人來(lái)說(shuō)，加盟肯德基，通過(guò)培訓(xùn)，可以掌握先進(jìn)的企業(yè)管理，自己親自管理肯德基，往往比聘請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人要更用心，轉(zhuǎn)讓后的店，所得收益也會(huì)比以前更多，這就是為什么肯德基要受許人親自管理的原因了，同時(shí)這也給肯德基省去了不菲的管理費(fèi)用。受許人站在肯德基的肩上，通過(guò)自己辛勤經(jīng)營(yíng)，也能為自己帶來(lái)可觀的收益。這種嶄新的特許經(jīng)營(yíng)方式被肯德基稱為"中國(guó)特色"，其實(shí)質(zhì)，即在特許經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系。肯德基的成功取決于各\o"加盟商"加盟商的成功。這與國(guó)內(nèi)一些只收加盟費(fèi)，對(duì)投資者沒有管理，沒有培訓(xùn)的連鎖店主比起來(lái)，肯德基強(qiáng)烈的品牌意識(shí)正是其成功的另一保證。在中國(guó)數(shù)以百計(jì)的特許經(jīng)營(yíng)品牌中，肯德基的"不從零開始"的特許經(jīng)營(yíng)大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏--投資者幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)地賺了錢，肯德基沒有風(fēng)險(xiǎn)地?cái)U(kuò)張了品牌的市場(chǎng)占有率。進(jìn)入中國(guó)時(shí)的外部環(huán)境狀況：中國(guó)民族眾多，不同系列、不同風(fēng)格的飲食文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。1986.9月下旬，肯德基公司開始考慮為入中國(guó)市場(chǎng)，雖然前景樂觀，但仍面臨諸多問(wèn)題：完全陌生的市場(chǎng)，純西方風(fēng)味能否為中國(guó)消費(fèi)者所接受。管理資源的確定，從中國(guó)不能匯出通貨利潤(rùn)，最為關(guān)鍵的是選定投資地點(diǎn)。經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研，反復(fù)討論、比較，天津、上海、廣州、北京等后，最終確定的為第一家店開張的地方，成功的邁出第一步。2000年開始，肯德基就不斷揣摩國(guó)人口味，推出典型中國(guó)化的產(chǎn)品，如鹽酥半翅、榨菜肉絲湯、寒稻香蘑飯、老北京雞肉卷、粵味咕嘮肉等。平均每個(gè)月，肯德基都會(huì)推出長(zhǎng)期或短期的本土化產(chǎn)品。品牌和產(chǎn)品之所以誕生并具有生命是因?yàn)樗鼈儽囟ㄒ獫M足消費(fèi)者的某種需求而出現(xiàn)，肯德基新產(chǎn)品推廣過(guò)程中伴隨的產(chǎn)品宣傳更是不會(huì)脫離中國(guó)人的“口味”。本土化的根本原因是為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，中國(guó)龐大的消費(fèi)群體已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)中不能忽視的市場(chǎng)。在這里，我們分析一下肯德基產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)推廣的廣告策略本土化。經(jīng)過(guò)多年在中國(guó)市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)，肯德基又將面臨新的變化和挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的宏觀環(huán)境與當(dāng)年又不大相同。中國(guó)各大城市餐飲業(yè)已非常壯大，特別是快餐已不象過(guò)去那么少，那么單一。目前，中式各風(fēng)味的快餐和西方多個(gè)品牌的快餐都很少?？系禄巡缓塥?dú)特。一方面，消費(fèi)者對(duì)這種口味、形式已認(rèn)可，有一定的固定消費(fèi)群，這是好事。另一方面，同時(shí)分這一塊“蛋糕”的人也多了，各種形式、各種風(fēng)味，知名品牌的大眾消費(fèi)等等都來(lái)?yè)屖袌?chǎng)?？系禄臋C(jī)會(huì)、威脅、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及能力分析德基已創(chuàng)下的固定市場(chǎng)和消費(fèi)群還是比較穩(wěn)定的，就以王府井這字來(lái)說(shuō)，在王府井大街中部，雖說(shuō)是二樓，但也很明顯。要是加上良好的服務(wù)、寬敞舒適的環(huán)境，還是有一定市場(chǎng)的。但威脅與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不容忽視，最大的而且眾所周知的麥當(dāng)勞就在很近，而且位置在王府井街口很明顯。還有就是肯德基對(duì)面有小吃街。往前還有食街等等，還有各類各檔次的餐館。在種種這些里麥當(dāng)勞生產(chǎn)力最大，因此它們是同類行業(yè)，食物也很類似，會(huì)奪走肯德基一些客流。另外，小吃街、食街會(huì)吸引一些全國(guó)各地的游客，特別是中老年人，而且外表可能會(huì)價(jià)格相對(duì)便宜些，會(huì)分走一小部分人，影響不是很大，因?yàn)檫@部分人本身也不合適肯德基這種快餐的固定消費(fèi)群。最終肯德基還是要以其豐富的食物種類、鮮美的口味，信得過(guò)的食品來(lái)源，良好的服務(wù)和環(huán)境盈得消費(fèi)者。抓住消費(fèi)群不讓其游離，爭(zhēng)取更多對(duì)肯德基有好感的人，再加上宣傳等手段，吸引更多更廣的消費(fèi)者?？系禄陟柟汤袭a(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷推出新產(chǎn)品來(lái)迎合中國(guó)人的飲食口味，伴隨新產(chǎn)品推廣過(guò)程中的視覺宣傳，肯德基做到了與消費(fèi)者的良好溝通，為消費(fèi)者傳遞信息的同時(shí)，更有利于品牌的強(qiáng)化，企業(yè)文化的弘揚(yáng)，真正將自己的“本土化戰(zhàn)略”進(jìn)行到底。不知不覺，人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我們的生活因?yàn)橛辛丝系禄佑凶逃形?，正是“有了肯德基，生活好滋味”?/p>

6．肯德基的機(jī)會(huì)、威脅、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及能力分析

德基已創(chuàng)下的固定市場(chǎng)和消費(fèi)群還是比較穩(wěn)定的，就以王府井這字來(lái)說(shuō)，在王府井大街中部，雖說(shuō)是二樓，但也很明顯。要是加上良好的服務(wù)、寬敞舒適的環(huán)境，還是有一定市場(chǎng)的。

但威脅與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不容忽視，最大的而且眾所周知的麥當(dāng)勞就在很近，而且位置在王府井街口很明顯。還有就是肯德基對(duì)面有小吃街。往前還有食街等等，還有各類各檔次的餐館。在種種這些里麥當(dāng)勞生產(chǎn)力最大，因此它們是同類行業(yè)，食物也很類似，會(huì)奪走肯德基一些客流。另外，小吃街、食街會(huì)吸引一些全國(guó)各地的游客，特別是中老年人，而且外表可能會(huì)價(jià)格相對(duì)便宜些，會(huì)分走一小部分人，影響不是很大，因?yàn)檫@部分人本身也不合適肯德基這種快餐的固定消費(fèi)群。

最終肯德基還是要以其豐富的食物種類、鮮美的口味，信得過(guò)的食品來(lái)源，良好的服務(wù)和環(huán)境盈得消費(fèi)者。抓住消費(fèi)群不讓其游離，爭(zhēng)取更多對(duì)肯德基有好感的人，再加上宣傳等手段，吸引更多更廣的消費(fèi)者。文檔簡(jiǎn)介：肯德基內(nèi)外部環(huán)境分析肯德基的內(nèi)部能力分析肯德基的外部環(huán)境分析一般環(huán)境外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境運(yùn)營(yíng)環(huán)境一般環(huán)境構(gòu)成圖自然社會(huì)文化政治產(chǎn)業(yè)政策政權(quán)穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟地理位置氣候條件資源狀況政策法律，對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，早在19世紀(jì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年以來(lái)，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國(guó)民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受著“超國(guó)民待遇”。但是這些都是當(dāng)年中國(guó)為了吸引外資加快國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展生活質(zhì)量提高而作出的決策，而今天，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐違規(guī)用工，以及采用變種雞激素雞生產(chǎn)雞翅、食物中添加過(guò)量蘇丹紅等一系列事件的曝光，洋快餐店開始受到了輿論的批評(píng)和食物部門、勞動(dòng)部門的調(diào)查。一系列真假丑聞使得國(guó)家加緊立法，加緊糾察，這注定肯德基的發(fā)展將要對(duì)某些方面重新審視和調(diào)整。而肯德基也加緊了對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)以及對(duì)供應(yīng)商的管理。當(dāng)今社會(huì)文化的變遷可謂天天都在進(jìn)行，而流行于當(dāng)下的飲食文化，不再是只求飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡飲食。使得一直緊追時(shí)尚、實(shí)施“本土化”的肯德基也更新了他們的餐牌，營(yíng)養(yǎng)早餐順勢(shì)推出。產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，先簡(jiǎn)單的從波特五力模型的五方面進(jìn)行分析1、同行競(jìng)爭(zhēng)。眾所周知的麥當(dāng)勞是它的最強(qiáng)勁對(duì)手，其次在中國(guó)市場(chǎng)還有漢堡大王、德克士等。顯而易見的是，在中國(guó)市場(chǎng)的快餐行業(yè)里，競(jìng)爭(zhēng)者眾多，并且由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，行業(yè)當(dāng)下增長(zhǎng)數(shù)度緩慢。但比較樂觀的是，作為以雞肉為主的西式快餐肯德基來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢(shì)的，并且由目前的情況來(lái)看，推行“本土化”的肯德基是國(guó)內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場(chǎng)影響力最大的快餐店之一。2、潛在進(jìn)入者。由于中國(guó)市場(chǎng)龐大，同時(shí)快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，是一個(gè)進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場(chǎng)上存在著大量的潛在進(jìn)入者。且不管他們經(jīng)營(yíng)的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營(yíng)手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對(duì)肯德基的經(jīng)營(yíng)存在一定影響。3、替代品。如同上述分析，時(shí)下的飲食文化正在改變，朝著健康均衡的方向發(fā)展，從而對(duì)于一直被譽(yù)為“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成為了一種威脅。如更為傳統(tǒng)的五谷雜糧早餐，新鮮魚肉有機(jī)蔬菜漸漸成為新寵。而這些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么與替代品抗衡在肯德基的戰(zhàn)略方案中打上了重點(diǎn)標(biāo)記。而肯德基似乎選擇了與替代品結(jié)合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，這不是為一個(gè)很好的應(yīng)為方法。4、供應(yīng)商?？系禄墓?yīng)商主要是食材供應(yīng)商，因?yàn)榭系禄璧氖巢氖邱R鈴薯、雞肉、面包、牛肉等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德基還是在供應(yīng)商上下功夫了！因?yàn)樗?，它的成本大部分都是?lái)自食材采購(gòu)，因此應(yīng)付好供應(yīng)商便成為一個(gè)重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實(shí)施的供應(yīng)商管理——對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時(shí)促使國(guó)外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。5、消費(fèi)者。在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中所指的消費(fèi)者帶來(lái)的威脅主要是討價(jià)還價(jià)的能力，而對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，需要做的事面對(duì)著這個(gè)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，雖然不會(huì)出現(xiàn)在肯德基大廳討價(jià)還價(jià)的情形，但它更要考慮的是怎樣才能讓更多消費(fèi)者主動(dòng)進(jìn)來(lái)購(gòu)買食物。因此肯德基一直利用有計(jì)劃的推銷活動(dòng)以及跟進(jìn)時(shí)尚潮流的食品來(lái)吸引消費(fèi)者。產(chǎn)業(yè)生命周期，先看看下圖從上圖可看出，要判斷一個(gè)行業(yè)到底屬于生命周期的哪一階段，就必須分析其產(chǎn)品價(jià)格，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模，投資規(guī)模等方面。由于所學(xué)有限，從圖表及對(duì)各階段的描述以及做出的信息搜集來(lái)看，目前中國(guó)快餐業(yè)，雖一直保持著每年20%的高增長(zhǎng)率，但仍在高度發(fā)展的前夜，即仍將在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)處于迅猛擴(kuò)張階段。原因在于快餐業(yè)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展息息相關(guān)，而中國(guó)目前仍然屬于發(fā)展中國(guó)家，快餐業(yè)要完成從起步到全面發(fā)展階段的過(guò)渡，還有很長(zhǎng)一段時(shí)間的迅猛發(fā)展。洋快餐進(jìn)軍中國(guó)，迅速搶占了極大的市場(chǎng)份額，而中式快餐業(yè)卻仍處于最初的擴(kuò)張成長(zhǎng)階段。兩者勢(shì)必短兵相見。即是說(shuō)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的整個(gè)快餐行業(yè)依舊處于迅猛發(fā)展的成長(zhǎng)期，而相對(duì)來(lái)說(shuō)西式快餐又比當(dāng)?shù)氐闹惺娇觳桶l(fā)展的更深更前更成熟一點(diǎn)。面臨著如此的局面，肯德基應(yīng)該利用自身的洋快餐發(fā)展更為成熟的優(yōu)勢(shì)，加緊“本土化”戰(zhàn)略的發(fā)展，以攻占兩類快餐市場(chǎng)。資源分析核心流程分析經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析組織結(jié)構(gòu)分析