【《商業(yè)銀行財務(wù)管理的改革與探索研究：以中國郵政儲蓄銀行為例》7500字（論文）】

儲蓄銀行為例財務(wù)管理在商業(yè)銀行各項管理活動中占重要地位，在商業(yè)銀行的經(jīng)營活動中有著舉足輕重的作用。隨著金融市場的逐步開放，隨著同業(yè)競爭日趨加劇，商業(yè)銀行利潤空間日益狹窄，對商業(yè)銀行的生存和發(fā)展提我國的金融體系已經(jīng)出現(xiàn)了一定的變革。但是，目前我國的商業(yè)銀行還面臨著很多問題。提高商業(yè)銀行的財務(wù)管理水平，盡快適應(yīng)現(xiàn)代金融企業(yè)的市場競爭，已迫在眉睫。本文從商業(yè)銀行財務(wù)管理的概念、內(nèi)容以及特點入手，以中國郵政儲蓄銀行財務(wù)管理改革作為研究對象，分析其 3第二章相關(guān)理論概述 3 32.2商業(yè)銀行財務(wù)管理的特點 32.3商業(yè)銀行財務(wù)管理的內(nèi)容 4第三章中國郵政儲蓄銀行財務(wù)管理改革的現(xiàn)狀分析 53.1中國郵政儲蓄銀行基本情況 53.2中國郵政儲蓄銀行財務(wù)管理改革分析 53.2.1財務(wù)管理的基本架構(gòu)圖 53.2.2財務(wù)管理組織體制的設(shè)置 63.2.3財務(wù)管理核算系統(tǒng)的應(yīng)用 7第四章中國郵政儲蓄銀行財務(wù)管理改革存在的問題 34.1財務(wù)管理數(shù)據(jù)核算系統(tǒng)不健全 3 34.3財務(wù)管理共享機制、成本控制管理局限 34.4財務(wù)管理預(yù)算管理單一、內(nèi)部控制滯后 4第五章中國郵政儲蓄銀行財務(wù)管理改革的對策 35.1向“扁平化”的集中管理轉(zhuǎn)變，合理配置資源 35.2向高度集中的管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)共享 35.3向全面成本管理方式轉(zhuǎn)變，提升經(jīng)營效率 35.4向全面的財務(wù)預(yù)算管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理目標 4 5參考文獻 6 2第二章相關(guān)理論概述2.1財務(wù)管理的概念2.2商業(yè)銀行財務(wù)管理的特點22.3商業(yè)銀行財務(wù)管理的內(nèi)容的執(zhí)行對財會人員以及其他部門進行監(jiān)督。商業(yè)銀行在經(jīng)營活動中要產(chǎn)構(gòu)成了商業(yè)銀行的日常經(jīng)營成本。財會人員要通過執(zhí)行會計制度來控制第四，商業(yè)銀行的信息報告與披露。為了維護存款人和其他客戶的合法權(quán)益。商業(yè)銀行必須定期進行信息披露。商業(yè)銀行的信息披露主要包括財務(wù)會計報告、各類風險管理狀況、公司治理情況、年度重大事項等。其中財務(wù)會計報告包括資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表所有者權(quán)中國郵政儲蓄銀行是我國目前第六大國有商業(yè)銀行，創(chuàng)立于1919中國郵政儲蓄銀行在改制后，正式掛牌成立。中國郵政儲蓄銀行于2012年1月完成了股份制改造。中國郵政儲蓄銀行于2016年九月在香港證券交易所掛牌。公司于2019年12月10日在上海股票交易所掛牌。作為全2021年，中國郵政儲蓄銀行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，達到32570個，比農(nóng)作為國內(nèi)排名第六的國有商業(yè)銀行，中國郵政儲蓄銀行在適應(yīng)市場提升了企業(yè)的盈利能力和管理能力。在金融管理的方法和機制上，特別這次提案中提出了對現(xiàn)行的金融監(jiān)管制度進行改革，當然，具體的改革方案還有待于進一步的探討和制訂。在上述分析的基礎(chǔ)上，未來的一項2構(gòu)的審慎監(jiān)管功能和行為監(jiān)管功能，從而使監(jiān)管機構(gòu)更加集中。圖中國郵政儲蓄銀行財務(wù)管理現(xiàn)行模式結(jié)構(gòu)圖3.2.2財務(wù)管理組織體制的設(shè)置主動推動財政體制改革等方面，有力地鞏固了企業(yè)的財務(wù)管理和效益，工作，他們只負責統(tǒng)計，不負責分析，不能提供準確的數(shù)據(jù)，所以也不22部門、各系統(tǒng)的財政管理工作，具有十分重要的意義。財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，必須進一步加強對財務(wù)信息的集中管理，逐步形成財務(wù)結(jié)算、財司的發(fā)展速度并不能與公司的實際情況相適應(yīng)。目前，中國郵政儲蓄銀行的各項業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭很好，但發(fā)展速度很快，內(nèi)部的規(guī)章制度并沒有得到及時的更新，也沒有對現(xiàn)實進行適當?shù)恼{(diào)整，這就造成了公司的內(nèi)控與外界的聯(lián)系。也有的商業(yè)銀行內(nèi)部控制風險作重點是根據(jù)業(yè)務(wù)和管理的各個環(huán)節(jié)，找出風險點，將責任劃分成不同的部門，這樣才能發(fā)揮出最大的作用，但隨著業(yè)務(wù)種類的不斷增加，員工的流動也越來越頻繁，風險也越來越大，比如我們平時的業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的人力資源根本無法滿足系統(tǒng)的要求，這不僅會增加運營風險，還會降低運營效率。就拿許多商業(yè)銀行來說，雖然設(shè)立行風險管理和預(yù)防，但卻沒有把風險管理與內(nèi)部控制制度的建立聯(lián)系起第五章中國郵政儲蓄銀行財務(wù)管理改革的對策5.1向“扁平化”的集中管理轉(zhuǎn)變，合理配置資源5.2向高度集中的管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)共享5.3向全面成本管理方式轉(zhuǎn)變，提升經(jīng)營效率2財務(wù)管理部門財務(wù)管理部門業(yè)績考核評價部門商業(yè)銀行預(yù)算管理小組制定經(jīng)營戰(zhàn)略，方針與商業(yè)銀行預(yù)算管理小組審批并下達預(yù)算