HR-如何進行績效考核

HR必備一如何進行績效考核

第一章探究績效治理

技能點1如何正確明白得績效治理

技能點2如何正確區(qū)分績效治理與績效考核

技能點3如何明確績效治理的受益者

技能點4如何針對不同對象采取個性化績效治理方式

技能點5如何克服績效治理的障礙

第二章制定績效治理打算

技能點1如何按照標準的方法和程序設(shè)定績效目標

技能點2如何使績效目標合理化

技能點3如何建立KP1體系

技能點4如何正確明白得績效打算

技能點5如何制定績效打算

技能點6如何進行績效打算溝通

第三章構(gòu)建績效考核標準

技能點1如何應(yīng)用績效方法確定考核要素

技能點2如何設(shè)計績效考核標準

技能點3如何保證績效考核標準的有效性

技能點4如何構(gòu)建完善的績效考核標準體系

⑥第一章探究績效治理

技能點1如何正確明白得績效治理

主題詞績效治理?探究績效治理?正確明白得績效治理

適用情形當想正確界定績效治理的研究范疇時，查看此技能。

7技能描述

績效治理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單元，進而分解到每個人，從而對每個職員的績效進行

治理、改進和提高，也就提高了企業(yè)的整體績效?？冃е卫碓谡麄€人力資源治理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。

那么，績效是什么呢？瞄錯了靶子可能會功虧一簧。因此，對績效治理的探究，有必要從績效的定義拉開

帷幕：

1.績效含義探源

績效是什么？從治理學角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的

有效輸出。

績效是什么？從經(jīng)濟學角度看，績效與薪酬是職員和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是職員對組織的

承諾。

績效是什么？從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份

職責。

古語道：''川積細流，海納百川?！边@正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。組織績效來源于各團隊績效的整

合，而團隊績效來源于每個職員所制造的合力。追本溯源，每個層次的績效均來源于職員績效。萬丈高臺，

起于壘土，職員績效即是根基。同時，職員個人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團隊的導航，否那么將無績效可

談。

下面這兩個圖，左圖以組織為主體，說明沒有組織的盈利，就可不能有每個職員的收成和回報；右圖

那么展現(xiàn)了沒有職員的成功和團隊的成就就沒有組織的輝煌。

由上兩圖可知績效有三個層次，相應(yīng)的績效治理自然也有組織績效治理，團隊績效治理，職員績效治

理三個層次?？冃У母锹殕T，那么績效治理的重錘也應(yīng)敲在職員績效治理上。

那么，績效治理是什么？

掀開了績效的面紗，接下來就要解讀何為績效治理。簡單地說，確實是對職員行為和產(chǎn)出的治理。核

心思想是以人為本，即讓職員充分參與績效考核的過程，在完成組織目標的基礎(chǔ)上，重視職員的進展，制

定職員的職業(yè)生涯打算以實現(xiàn)職員的個人價值。

績效治理在績效打算制定、績效考核、鼓舞等過程中均依照''以人為本"這一核心思想。因而績效治

理比單純進行的績效考核更注重以后，比目標治理等涵蓋的內(nèi)容更豐富。

2.績效治理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體

績效治理就像一根線，將每個職位像珍寶一樣串在一起，將戰(zhàn)略任務(wù)給予每個職位。

由上可知，績效治理通過為每個職員制定有效的績效目標，能夠?qū)⒐緫?zhàn)略、組織與人合為一體。績

效目標的制定應(yīng)當是自上而下的，即使公司的戰(zhàn)略通過績效目標的制定層層下傳。

3.績效治理是構(gòu)建并強化企業(yè)文化的工具

現(xiàn)在專門多企業(yè)都在提企業(yè)文化，但對企業(yè)文化的認識并不是專門深入，專門多還只是停留在幾句象

征性的宣傳口號上。事實上企業(yè)文化的核心是一個企業(yè)的價值準那么，績效治理在企業(yè)價值觀的傳遞過程

中怎么說發(fā)揮了什么作用呢？通常認為有強化和構(gòu)建的作用。

(1)強化作用：假如一個企業(yè)強調(diào)團隊合作，那么在設(shè)計績效考核指標時，就要考慮到各崗位間的

合作指標以及部門總體績效對職員個人績效的阻礙。

假如企業(yè)重視長遠、平穩(wěn)的進展，績效考核那么不僅要考核銷售額，還要對產(chǎn)品的市場占有率及新市

場的開拓給予更多的權(quán)重。

假如企業(yè)看中職員能力的提高，那么在設(shè)計績效考核要素時，不僅強調(diào)工作結(jié)果，更多關(guān)注的是職員

的行為過程和工作表現(xiàn)。

(2)構(gòu)建作用：企業(yè)在自身連續(xù)進展的過程中，要不斷提出新的價值觀以更新自身的企業(yè)文化。而

那些新的價值觀是職員不熟悉的，甚至是抵觸的。因而，新價值觀的構(gòu)建就要通過在績效指標中設(shè)計符合

新價值觀的內(nèi)容來實現(xiàn)。

4.績效治理是提升治理水平的有效手段

績效治理是基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)進行治理改進的有效手段。其專門功效如下：

(1)能提高企業(yè)打算的有效性。中國企業(yè)要么沒有打算，要么確實是打算過于死板，導致打算在執(zhí)

行的過程中有效性專門差，這種狀況致使整個企業(yè)的經(jīng)營處于不可操縱的狀態(tài)，而績效治理在一定程度上

能夠補償這一缺陷。由于績效治理這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認真分析制定工作目標的有效性，并

對目標完成結(jié)果進行評估，進而能夠修正打算。

(2)能提高治理者的治理水平。有一些治理者缺乏治理知識和技能，不明白得如何有效地整合企業(yè)

內(nèi)的資源，不知如何管人。而績效治理那么要求治理者要完成制定工作打算、評判職員的工作表現(xiàn)、關(guān)心

下屬提高績效等一系列工作。因此，要提高治理者的水平就要設(shè)計出一套制度化的方法來規(guī)范每一位治理

者的行為。

(3)易于暴露企業(yè)存在的問題。一個看似風平浪靜的企業(yè)，在進行績效考核時，可能會使一些一直

潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準確性、治理者的治理技能、考核目標的有效性等。這些

問題假如越堆越多，企業(yè)就會像''溫水煮青蛙"一樣于不知不覺中死去。

由此可見，績效治理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè)強有力的治理手段之一?？冃е卫泶_

實是要通過考核提高個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。

9牢記要點

正確界定績效治理的含義需從以下方面入手：

績效含義探源

績效治理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體

_績效治理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具

_績效治理是提升治理者治理水平的有效手段

愛立信公司為進行有效的職員績效治理，建立了完善的績效評判系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上:

一是大多數(shù)職員為酬勞而努力工作，只有給他們更高的回報才能使他們更關(guān)懷績效評判；二是績效評判過

程是對職員和治理者同時評判的過程。愛立信認為，職員通常被以下問題所惑：我所在職位的工作內(nèi)容是

什么？那個職位應(yīng)得到什么酬勞？我如何改進工作？圍繞上述問題，愛立信公司進行績效評判的內(nèi)容要緊

分為兩部分：結(jié)果和績效要素。最終的績效結(jié)果是兩部分內(nèi)容評判結(jié)果加權(quán)的總和。愛立信公司深信，對

職員進行公平的績效評判，有利于公司的人員穩(wěn)固。

.實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

1.依照對績效治理的明白得請列舉兩個企業(yè)實施績效治理的例子：

2.企業(yè)從績效治理的實施中獲得了什么？

技能點2如何正確區(qū)分績效治理與績效考核

主題詞績效治理?探究績效治理?區(qū)分績效治理與績效考核

適用情形當要準確區(qū)分績效治理和績效考核時，查看此技能。

7技能描述

關(guān)于專門多企業(yè)來說，盡管講的是''績效治理"，但實際操作的卻往往是''績效考核"。這兩個概念

的混淆，差不多成為現(xiàn)在企業(yè)進行績效治理的一大誤區(qū)。要想使績效治理成功，必須正本清源，糾正錯誤

的認識。

1.績效治理的含義和內(nèi)容

有效的績效治理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合職員個人的進展打算及公司的總體戰(zhàn)略目標確

定個人的工作打算和目標。

(1)績效治理是治理者與職員就工作目標和如何達成工作目標進行和諧并達成共識的過程。在此過

程中，治理者和職員達成的承諾必須規(guī)定：

①期望職員完成的工作目標；

②職員的工作表現(xiàn)對實現(xiàn)公司目標的阻礙；

③衡量工作績效的標準是什么；

④職員和主管如何共同努力以完善和提高職員的業(yè)績；

⑤指明績效治理中會遇到的障礙并尋求排除方法。

(2)績效治理的程序包括：打算、輔導、考核、反饋。這四個步驟往復循環(huán)，最終實現(xiàn)組織和職員

的績效改進。如第9頁圖：

①績效治理第一應(yīng)當是治理?？冃е卫硗瑯邮侵卫碚呷粘Ｖ卫淼囊徊糠郑鼪]有什么專門性，更不

只是人力資源部的專利。

②績效治理是一個連續(xù)溝通的過程?？冃е卫硎峭ㄟ^治理者和職員連續(xù)不斷的溝通，并最終達成協(xié)

議來保證完成的。

③績效治理不僅注重工作結(jié)果，更重視達成目標的過程。結(jié)果因此重要，但在績效治理循環(huán)過程中

的打算、輔導、考核和反饋也是必須要強調(diào)的。

2.對績效治理的認識誤區(qū)

第一，我們應(yīng)當糾正在績效治理上較為普遍的錯誤認識:

績效治理不是：

(1)簡單的任務(wù)治理；

(2)績效考核;

(3)一組評判表;

[4)專為查找職員的錯處，對職員嚴加操縱，重操縱，輕治理;

(5)只是人力資源部的工作；

(6)作為強迫職員更好或更努力工作的大棒；

(7)一年只需一次的填表工作：

(8)只在績效不盡如人意時使用；

(9)加薪、晉級時使用，重短期、輕長期；

(10)對事不對人；

(11)制定打算、確定標準，重打算、輕執(zhí)行；

(12)只是采納績效工資，重結(jié)果、輕過程；

(13)針對治理者的績效，重高層、輕低層；

(14)治理者的事，重治理、輕參與。

3.績效考核的含義和內(nèi)容

績效考核是績效治理不可或缺的一部分，但不是它的全部?？冃Э己酥皇强冃е卫淼囊粋€點。

(1)績效考核最終是要考核職員到底為公司做了什么。它被稱為結(jié)果取向的評估。不僅是對公司整

體的戰(zhàn)略目標，還要對目標的結(jié)果進行評估。

(2)績效考核要在與職員個人的目標結(jié)合的基礎(chǔ)上，考核公司的整體績效。

(3)績效考核有利于職員發(fā)覺自己的不足，并在治理者的指導下改進自身的績效。

(4)績效考核應(yīng)當是經(jīng)常性、制度性的。

(5)績效考核的結(jié)果能夠作為鼓舞和進展的依據(jù)。

4.績效治理和績效考核的區(qū)別

通過上面的論述，我們能夠看出績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)，是進行績效治理的一種手段?？?/p>

效考核實質(zhì)上反映的是過去的績效，而不是以后的績效。而績效治理更注重的是對以后績效的提升，著眼

于以后的進展戰(zhàn)略。

績效治理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的要緊區(qū)別如下表：

績效治理與績效考核的要緊區(qū)別

績效治理績效考核

治理程序人力資源治理程序

打算式判定式

一個完整的治理過程治理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

解決問題事后算賬

注重結(jié)果和過程注重結(jié)果

側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判定的評估

雙贏成或敗

相伴治理活動的全過程只顯現(xiàn)在特定的時期

事先的溝通與承諾事后的評估

關(guān)注以后的績效關(guān)注過去的績效

績效考核僅是進行績效治理的一種手段，它不包括前端的貫徹理論，也不包括后端的進展戰(zhàn)略。但需

要提醒您注意的是，過于漠視前端，會使職員的積極性難以發(fā)揮，對考核標準的認同度不高，引發(fā)職員的

抵觸情緒；過于漠視后端，考評可能會形同虛設(shè)，費勁而不討好。

9牢記要點

正確區(qū)分績效治理與績效考核需明確以下內(nèi)容：

_績效治理的含義和內(nèi)容

_對績效治理的認識誤區(qū)

_績效考核的含義和內(nèi)容

_績效治理與績效考核的區(qū)別

.實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

請認真閱讀下面的案例，并依照案例中顯現(xiàn)的問題，談?wù)勀目捶ā?/p>

王先生最近情緒專門不行，全公司25個辦事處，除了自己負責的C辦事處外，其他辦事處的銷售業(yè)

績都有所增長，而自己的辦事處非但沒有增長，反而有所下降。

在公司里，王先生是公認的銷售狀元，進入公司5年，業(yè)績可謂''攻無不克，戰(zhàn)無不勝"，從一樣的

銷售工程師，晉升到辦公室主任。王先生當了辦公室主任后，深感責任重大，把最困難的工作留給自己，

并經(jīng)常給下屬傳授體會，但業(yè)績卻令人敗興。臨近年末，除了要做銷售沖刺外，還要完成公司推行的''績

效治理“。王先生自語道：''天天講治理，市場還做不做？治理是為市場服務(wù)的。不以市場為中心，治理

有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪還有時刻抓市場。人力資源部的人多了，就要找點事兒做?！?/p>

好在績效治理已是輕車熟路，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個職員發(fā)了考核表，要求他們盡快完成

自評。同時自己依照一年來職員的總體表現(xiàn)進行了排序。但因時刻相隔較長，平常又沒有專門好地做記錄,

誰表現(xiàn)好壞差不多難以區(qū)分。好在公司沒什么專門的比例操縱。最后，王先生選了6名下屬進行了5?10

分鐘的溝通，一切OK。

參考答案：

從人力資源部看，考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血做出來的，但到了各級主管手中，卻像一個死循環(huán)

一樣，不當回事地日復一日地一再重復使用。

從職員來講，年復一年寫出的工作總結(jié)，公司和治理者從沒認真地看過，考核確實變成了一種''形

式"。''只要別出錯，結(jié)果差不到哪里去"，''干活不如把上司的脈"等方法普遍存在于職員之中。

從治理者來講，平常工作差不多夠忙了，人力資源部還要無事找事。

但從實際看，王先生的部門運作的不是專門好。他的職員不能按要求完成任務(wù)；他們對應(yīng)該做什么不

是專門清晰，造成有事沒人做；同一錯誤重復發(fā)生，但沒人明白什么緣故會如此；而王先生對發(fā)生的事都

不太清晰，他只明白他專門忙，他的下屬也專門忙，卻不明白什么緣故沒有忙出結(jié)果。

那個問題要緊說明王先生實際上沒有設(shè)立清晰的績效目標，平常不但對下屬的績效輔導不到位，而且

對職員績效的重大事件也不了解，從而導致部門績效不行，等到要做績效評估時就不明白評定的依據(jù)是什

么了。

技能點3如何明確績效治理的受益者

主題詞績效治理?探究績效治理?明確受益者

適用情形當想明確不同職位的職員從績效治理中得到的不同收益是什么時，查看此技能。

7技能描述

一個企業(yè)實施績效治理最差不多的動力確實是提高企業(yè)整體的業(yè)績，因而組織者明顯是最直截了當?shù)?/p>

受益者。同時，績效治理是對傳統(tǒng)的績效考核的創(chuàng)新，因此能夠達到企業(yè)和個人的雙贏。

1.企業(yè)一績效治理的受益者

(1)企業(yè)進展方向的領(lǐng)航員。''龜兔賽跑"的故事大伙兒都明白，最后是烏龜贏了，為此兔子一直

為自己的輕敵后悔。終于在假設(shè)干年后，決定要報仇雪恨，因此與烏龜約在同一地點，同一時刻，再進行

一場全新的競賽。競賽前，兔子深刻總結(jié)了上次失敗的體會教訓，一改以往輕狂的態(tài)度，決心在競賽中竭

盡全力，一定要發(fā)揮出最大潛能，跑出最好成績。它要向所有動物證明：兔子絕對比烏龜跑得快！

競賽槍聲一響，兔子就像箭一樣地躥了出去。大伙兒猜猜這次的結(jié)果如何？

依舊烏龜贏了！

什么緣故？

因為兔子跑錯方向了！

兔子的行為看起來令人哭笑不得，但認真回味一下，這種情形在現(xiàn)在的企業(yè)中還算少數(shù)嗎？

我們都明白，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是通過高層精心策劃的。必須明白，制定戰(zhàn)略確實是為了實施，再好的

戰(zhàn)略假如不能實施，也就成了空想。公司為適應(yīng)市場環(huán)境的進展以及社會需求的變化，會在一定程度上對

企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整。現(xiàn)在，企業(yè)的進展方向可能會發(fā)生改變，假如不能及時地引導職員朝著新的方向努

力，那么，即使企業(yè)差不多擁有高素養(yǎng)的職員，同時職員都在努力地工作著，企業(yè)的結(jié)局仍可能像寓言里

的那只兔子，費勁不討好，最終仍以失敗收場。

績效治理的作用之一確實是要為職員指明努力的方向，使職員一開始就明確自己的目標在哪里，它能

使職員清晰地明白自己在戰(zhàn)略實施過程中所扮演的角色。假如職員能將自己份內(nèi)的工作保證完成的話，那

么企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)自然不在話下。

(2)強化奮發(fā)向上的企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化常常會被企業(yè)用幾句精煉的語言加以概括，并會在

企業(yè)的經(jīng)營活動中像只無形的手阻礙和左右企業(yè)的各種活動。但如何將這些內(nèi)容傳達給職員，讓職員明白

得且認同它，就不是一件容易的事了。

績效治理的貫徹，第一要建立起以人為本的企業(yè)文化，充分地尊重職員，提供給他們進展的空間和舞

臺。職員在這種各盡所能的工作氛圍中，就會工作積極性高漲。強烈的歸屬感會將職員和企業(yè)緊密地聯(lián)系

在一起。在主人翁的意識驅(qū)動下，更容易促使職員為實現(xiàn)目標而努力，從而鞏固、進展企業(yè)的文化。

同時，績效治理系統(tǒng)的運行過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。它作為企業(yè)高層表達和宣揚企業(yè)

文化的重要途徑，使職員明了治理者所推崇的行事方式，使治理者和職員明確什么才是企業(yè)鼓舞的行為，

什么是企業(yè)不鼓舞的行為，并最終使企業(yè)文化被所有職員明白得、同意并貫徹執(zhí)行。

(3)有利于績效的提高。俗語講''眾人拾柴火焰高”，假如將每個職員的制造力和潛能都發(fā)揮出來,

就會形成龐大的合力，推動企業(yè)的進展。李?艾科卡注重激發(fā)和保持下屬的進取精神，使瀕臨倒閉的克萊斯

勒公司起死回生，締造了不朽的輝煌。他認為：在下級差不多開始洋洋中意時，可多加批判；但當他意志

消沉時，萬勿過于苛刻。下級有時會對自己的失敗心灰意冷，假如這時再連續(xù)批判，會挫傷他的自尊心，

把他要改進工作現(xiàn)狀的僅有的那么一點點積極性都給打掉了。

(4)有利于穩(wěn)固人才隊伍，吸引新的加盟者。通過績效治理的實施，使得各個層次職員的價值都能

夠得到表達和認可，同時只要努力，就會有進展。績效治理的貫徹，使職員有了職業(yè)安全感，看到了進展

前途，自然會潛心創(chuàng)業(yè)。有識之士，自會聞風而動，到公司來效力，從而使公司不時地補充新奇血液，不

斷地完善公司已有的人才結(jié)構(gòu)。

(5)有利于企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使之更具柔性?？冃е卫硎沟寐殕T廣泛地參與治理過程，從而

改變以往的信息溝通模式和決策方式，主動性大大增強?？冃е卫韽娬{(diào)的協(xié)作，有助于減少企業(yè)的內(nèi)耗，

監(jiān)管在企業(yè)中作用弱化。企業(yè)的層級關(guān)系向扁平化進展，適應(yīng)社會對組織的柔性要求，使企業(yè)能更快地對

市場發(fā)生的變化做出反應(yīng)，及時調(diào)整，更具有靈活性。

2.治理者一績效治理的受益者

羅伯特?狄倫施耐德說過：''各種各樣的治理者，專門是企業(yè)最高的治理者，都發(fā)覺權(quán)力正從手中一

點一點地消逝。他們不再像往常一樣，從墻上摘下寶劍，像一名復仇天使一樣在眾人面前揮舞。"治理者

放下令箭的時候，他才真正開始解放自己，而不再為堅持權(quán)威精疲力竭。

許多治理者既不善于使職員明確其要從事工作的具體內(nèi)容、擁有的權(quán)益和義務(wù)以及工作完成的標準，

也不能客觀公平地對職員的工作表現(xiàn)和工作完成狀況進行評判。職員們經(jīng)常會埋怨他們的領(lǐng)導只是靠權(quán)威

來實現(xiàn)其意愿。

(1)績效治理提高了治理者的治理水平。有研究說明，職員更多的是忠于一個優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是

公司。假設(shè)一個優(yōu)秀的經(jīng)理離職，他的許多下屬也會隨之而去。那么，如何成為一名優(yōu)秀的治理者呢？

現(xiàn)在，優(yōu)秀的治理者越來越多地被要求作為教練、輔導者，而不再是以往監(jiān)督員的角色，他們應(yīng)是通

過介紹、指導、建議和鼓舞等各種手段來給予職員關(guān)心，以改進和提高工作績效。

(2)減少治理阻力，提高治理效率。在績效治理中，職員不再是被動的同意者，他們有協(xié)作的意識

和參與的愿望。與治理者一起制定工作打算，及時將實施中的問題反饋并獲得指導和支持，讓職員能將個

人意識與企業(yè)的進展前景結(jié)合起來。因而，治理者在對職員授權(quán)時，也為自己清除了掣肘，增加了有力的

左膀右臂。

(3)提高個人績效，謀求長遠進展。治理者在個人績效和進展方面，比一樣職員更具有優(yōu)勢，因為

治理者作為一個團隊的領(lǐng)頭羊，當業(yè)績好時，就更容易有成就感，也更容易獲得認同和進展。

3.職員一績效治理的受益者

(1)從企業(yè)和治理者的受益中受益。當企業(yè)及其治理者從績效治理中受益時，作為企業(yè)和績效治理

一分子的職員也同時會成為績效治理的受益者之一。當企業(yè)從績效治理中得到好處時，企業(yè)的收益就會提

高，職員的收入將會隨著企業(yè)利潤的增加而同步增加。

當治理者的治理水平提高后，職員在績效治理的過程中會得到更多的關(guān)心和輔導，只會使得治理者和

被治理者的關(guān)系變得更融洽，工作更加順利。

(2)精神需求的滿足程度大大提高。

按照上圖馬斯洛需求層次理論，人們在收入水平較低的情形下，往往只會在第三個層次上拼搏，關(guān)于

尊重和自我實現(xiàn)并不敢奢求。但隨著收入水平的增長和人們整體文化素養(yǎng)的提高，職員開始對尊重和自我

實現(xiàn)有所期望。

在績效治理的過程中，由于職員的參與度增加，從而使得其受尊重的欲望和自我實現(xiàn)的需求能夠得到

一定程度上的滿足。

(3)使職員感受到工作是歡樂的?？冃е卫淼某尚е淮_實是讓職員感受到工作關(guān)于他們不僅僅是

一種責任，得到的不僅僅是一份工資，職員不再僅僅是一群被動的同意者，而是有明確目標、有上級的支

持、訓練有素的人群。只有當職員感到工作的歡樂時，他們的積極性才能充分發(fā)揮，他們的潛能才能被完

全挖掘，他們才有機會和能力去承擔更大的責任，分享更大的成功。

(4)能夠獲得更多的進展機會。企業(yè)會依照職員的意愿、特長、工作需要結(jié)合職員的一貫表現(xiàn)安排

工作崗位，在治理者的協(xié)助下，制定和實施個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，獲得長遠進展的機會。

(5)通過公平競爭，獲得優(yōu)厚的酬勞。在績效治理的體系下，是沒有庸才生存的土壤的。合理的績

效考核，能夠克服治理者偏見帶來的弊端，只要有能力，有干勁，出業(yè)績，就會有相應(yīng)的回報。

實施績效治理是需要時刻和精力的，也許你寧愿將時刻和精力放在其他地點，但通過以上的論述，你

是否發(fā)覺時刻和精力的付出差不多上值得的？因為這是一種投資。只要將績效治理體系運用得合理恰當，

不管是對整個企業(yè)，或是治理者，甚至每一個職員差不多上有專門明顯的好處的。

9牢記要點

實行績效治理，下述各方都會受益：

_企業(yè)方面，從績效治理中受益

_治理者一績效治理的受益者

_職員從企業(yè)、治理者的受益中受益

.實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

1.假如你是一名治理者，你的企業(yè)達到以下治理成效了嗎？

企業(yè)治理成效的表現(xiàn)每一位職員都能清晰地明白得其工作的任務(wù)、權(quán)益和責任，在工作細節(jié)上無需

治理者操心口是口否

任何時候職員的努力方向均和公司保持一致□是□否

減少職員因工作職責不明確而產(chǎn)生的不必要的誤解和糾紛□是□否

隨時了解職員的工作完成狀態(tài)，在問題處于萌芽時期就將它處理掉口是口否

通過關(guān)心職員找到錯誤和效率低的緣故及解決手段，以防止問題的再次發(fā)生□是口否

2.假如你是一名治理者，下班回家后，你是否被以下問題困擾呢？

治理者的困擾需要進行過細的治理并深入到每一件具體事務(wù)中，以保證事務(wù)的處理正確□是□否

職員們太膽小，該做決策的總來請示□是□否

職員們對誰該做什么和誰應(yīng)該對什么負責有異議口是□否

職員們提供的重要信息太少口是口否

問題發(fā)覺得太晚，以至無法阻止它的擴大□是□否

職員們重復犯相同的錯誤□是□否

技能點4如何針對不同對象采取個性化績效治理方式

主題詞績效治理?探究績效治理?個性化績效治理

適用情形當想使不同職員有自身適用的績效治理方式時，查看此技能。

7技能描述

企業(yè)對職員的治理方式通常是由對職員的認識決定的。一套完善的績效治理體系應(yīng)當能針對不同的對

象采取不同的績效治理方式。

1.傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認識的區(qū)別

(1)在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有職員的工作表現(xiàn)均采取同樣的評判方法，依據(jù)的差不多上按照

勞動付出的不同進行分配的做法。

(2)進入知識經(jīng)濟時代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞動者所從事的工作中知識含量的提

高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞動形式對價值的奉獻越來越大。

面對這種變化，企業(yè)應(yīng)當以新的思維方式來看待職員，以新的視角對企業(yè)中的人才進行開發(fā)。因此，

企業(yè)所建立的績效治理系統(tǒng)必須能夠適應(yīng)這種兼具多樣化和個性化的工作方式，能針對工作性質(zhì)不同的職

員提供不同的績效治理形式。

2.按職員在企業(yè)中所承擔責任的劃分

職層劃分標準

公司高層？依照環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營進展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)進展目標的

制定？操縱規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進，組織進行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作？培

養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量

公司中層？參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃？正確明白得公司的戰(zhàn)略，并依照戰(zhàn)略規(guī)劃

的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標準和作業(yè)規(guī)范？將企業(yè)和部門的目標落實

到每個職員，并應(yīng)監(jiān)督、指導下屬的業(yè)務(wù)工作？為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進行業(yè)務(wù)技術(shù)和

方法的研究與開發(fā)，推進工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新？指導下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技

能

公司基層？嚴格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標準，熟練把握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨立完成符合標準的工

作任務(wù)？盡可能地對工作方式進行技術(shù)上的革新？對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性，生產(chǎn)

各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔責任

類型績效考核特點績效評判方式評判周期

高層治理者基于經(jīng)營績效達成的關(guān)鍵業(yè)績指標考核關(guān)鍵業(yè)績指標述職報告一年

中層治理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標考核關(guān)鍵業(yè)績指標述職報告半

年

中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標落實的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標考核及行

為考核每季度

作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解及關(guān)鍵業(yè)績指標實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評判關(guān)鍵業(yè)績指標考核

及行為考核每日記錄月度考核

3.依照不同的工作性質(zhì)采納不同的績效治理方式

第一，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位依照工作性質(zhì)的不同劃分為不同的類別。

然后，分析總結(jié)各種類別工作的特點，將工作特點類似、能夠采納同種績效評判方法的職能類別合并,

建立起一套適應(yīng)各職能類別特點的績效考核體系。

(1)劃分職位類別：

職類劃分要素

治理類為企業(yè)經(jīng)營治理系統(tǒng)的高效運行以及各項經(jīng)營決策的正確性負直截了當責任

市場類對產(chǎn)品進入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔直截了當責任

技術(shù)類對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進性承擔直截了當責任

專業(yè)類對為企業(yè)行政治理系統(tǒng)提供的專業(yè)化治理訊息及治理服務(wù)的質(zhì)量、成效承擔直截了當責任

作業(yè)類對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負直截了當責任

(2)以劃分好的職位類別為依據(jù)，建立績效評判系統(tǒng)：

職位類別績效評判特點績效評判方式評判周期

承擔直截了當治理責任的各級治理者以業(yè)績目標完成和工作改進為基礎(chǔ)的績效評判對業(yè)績目標進

行評判一年或半年

從事業(yè)務(wù)或研發(fā)設(shè)計的一樣工作人員以工作改進和目標設(shè)定的打算完成為基礎(chǔ)的績效評判打算完

成度評判季度

從事例行性常規(guī)工作的人員以工作量的完成為基礎(chǔ)的績效評判工作量完成度和準確性評判月度

行政類或日常事務(wù)類工作人員以該職位應(yīng)負的責任和里外工作完成情形為基礎(chǔ)的評判承擔責任、額

外奉獻評判季度

正是由于在企業(yè)中，職員所處的職位不同，所負擔的使命和責任不同。因此，在構(gòu)建績效治理體系時，

應(yīng)針對各自不同的特點，采納各自適合的方法及衡量標準，力求考評結(jié)果的準確。

9牢記要點

針對不同的對象采取不同的治理方式應(yīng)把握以下各點：

_傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認識的區(qū)別

_按職員在企業(yè)中所承擔責任的劃分

_依照不同的工作性質(zhì)采納不同的績效治理方式

.實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

對下面所列各項進行辨析，哪些是高層的劃分標準？哪些是中層的劃分標準？哪些是基層的劃分標

準？高層：L：中層：M：基層：B：在括號中寫出。

1.依照環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營進展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)進展目標的制定。（）

2.參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃。)

3.指導下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。（）

4.盡可能地對工作方式進行技術(shù)上的革新。（）

5.培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量。（）

6.依照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標準和作業(yè)規(guī)范。（）

7.嚴格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標準，熟練把握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨立完成符合標準的工作任務(wù)。（）

8.將企業(yè)和部門的目標落實到每個職員，并應(yīng)監(jiān)督、指導下屬的業(yè)務(wù)工作。（）

9.為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進工作方法和技

術(shù)的創(chuàng)新。（）

10.操縱規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進，組織進行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等的創(chuàng)新工

作?！荆?/p>

11.對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔責任。（）

參考答案：

1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L；11—B。

技能點5如何克服績效治理的障礙

主題詞績效治理?探究績效治理?克服績效治理障礙

適用情形當要成功克服績效治理或績效評判的進展障礙時，查看此技能。

7技能描述

實施績效治理的益處專門多，但誤區(qū)和難處也專門多?？冃е卫淼捏w系會受到企業(yè)、人、技術(shù)、環(huán)境

等各種因素的阻礙和制約。因而，如何幸免和克服在績效治理進展道路上的障礙，將績效治理帶來的益處

發(fā)揮到最大，是事關(guān)績效治理成敗的一個重要方面。

1.企業(yè)與職員做到目標一致

企業(yè)目標和職員目標一致對企業(yè)來說是專門重要的。假如你派一個銷售部門經(jīng)理去聯(lián)系業(yè)務(wù)，而他明

白，在自己上面還有分管銷售的副總和公司的老總，即使自己的業(yè)績做得再好，在短期之內(nèi)也甭希望提升

了。現(xiàn)在，你期望他全力以赴，大打天下，他卻可能在工作中中飽私囊，以公司的資源構(gòu)建自己的關(guān)系網(wǎng)，

甚至他可能己在籌劃著跳槽到其他公司了。

在企業(yè)實施目標治理的過程中，可能常常會遇到職員個人目標與企業(yè)的總目標不一致的矛盾。如何使

這兩個目標趨同，是領(lǐng)導者的一大難題。

(1)能夠通過各種形式，采取各種手段，將組織的戰(zhàn)略宗旨和企業(yè)文化在職員中進行不斷的宣傳，

使之得到大伙兒的認同。

(2)在團隊工作打算制定時，真誠地邀請職員參與。

(3)使職員看到能夠進展的美好前景。

(4)關(guān)心和指導職員制定并實施工作打算和職員職業(yè)生涯打算。

2.堅持以人為本

作為績效治理的思想精髓，應(yīng)當將以人為本理念貫徹績效治理的始終。績效治理能優(yōu)于其他形式的治

理的一個重要緣故，確實是因為它將以人為本的理念滲透到具體操作的每一步中，并給予了它新的涵義。

讓職員自己制定打算，進行自我考評等方式差不多上以人為本的表達。假如沒有以人為本的思想，治

理者專門難發(fā)自內(nèi)心地聽取職員的意見和建議，專門難大膽地授權(quán)，專門難想到將鼓舞與培訓措施相結(jié)合

以滿足職員的進展意愿。而職員也可不能真誠地情愿參與到企業(yè)、團隊的建設(shè)中來。如此的績效治理就完

全流于形式了。

每個職員都認為自己是與眾不同的。因此，治理者在用人時，應(yīng)充分考慮每個職員的個性、特長、價

值觀、目標等，有的放矢，善加利用，以期發(fā)揮職員的無限潛能。

3.讓職員參與

所謂的職員參與不僅僅是請職員開個座談會，填個調(diào)查表，而應(yīng)給職員真正做主的機會和權(quán)力，讓他

們從參與的過程中，得到尊重，獲得滿足。參與的實現(xiàn)能夠通過以下途徑：

(1)讓職員參與企業(yè)目標、團隊打算等的制定。

(2)設(shè)立開放方便的接納建議的渠道。

(3)治理者進行適度授權(quán)。

(4)建立快捷的信息溝通反饋機制。

(5)在一定程度上實行職員自我治理。

只有讓職員感到充分參與到組織活動中來，才能更好地將個人進展打算和工作目標相結(jié)合，積極性、

制造性和潛力才能發(fā)揮到最大.

4.實施有效溝通

信息時代，沒有溝通會變成什么樣？除了與外界的溝通外，組織內(nèi)部的溝通同樣重要。它作為實現(xiàn)職

員參與、提高職員參與成效的渠道是必不可少的。

內(nèi)部溝通能夠有多種形式，如上下級間的縱向溝通，同級間的橫向溝通等。那么，組織和職員個人能

通過溝通實現(xiàn)什么呢？

溝通應(yīng)是開放的、雙向的。通過及時、有效的溝通，能夠排除績效治理過程中遇到的阻力以及由于信

息不對稱、不準確而造成的誤解。溝通是治理的潤滑劑，同時溝通能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，優(yōu)

勢互補，實現(xiàn)資源共享，減少不必要的白費。例如，某生產(chǎn)企業(yè)北京分公司所進原料過剩，而天津分公司

卻因原材料的斷貨而幾乎停產(chǎn)。現(xiàn)在，通過有效的溝通，即能使資源得到有效的利用。

那么，治理者又什么緣故要與職員進行溝通呢？治理者的目的是：

因此，要與職員進行有效的溝通，職員心情舒服了，氣順了，就會更加忠誠于企業(yè)。治理者的治理難

度降低了，組織的業(yè)績也會不斷提高。三方共贏的局面，何樂而不為呢？

5.將治理與支持適當結(jié)合

在具體工作的實施過程中，治理者既要對職員進行監(jiān)督指導，同時也要給他以支持。在實際工作中，

領(lǐng)導布置完任務(wù)就再也不聞不問的現(xiàn)象并許多見。假如你是老總，在布置工作時對你的職員說：''那個任

務(wù)就交給你了，我相信你的能力可不能讓我敗興的！”說完就走人了。精神鼓舞的成效是達到了，但假如

對實施過程中的種種困難、矛盾都不再理會，其后果可想而知。職員可能在一時興奮之后又會滿腹牢騷，

在遇到諸多挫折又沒人支持時，下次絕可不能再如此賣力。

6.科學的考核

考核是績效治理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因為：

(1)考核是治理者對企業(yè)日常事務(wù)的監(jiān)控和和諧的工具。

(2)考核能夠使職員保持高昂的斗志、連續(xù)的工作熱情，同時也隨時感到緊迫感。

(3)考核能夠使職員明了自己的工作表現(xiàn)，發(fā)覺工作中的不足，及時改進，不斷學習。

(4)考核結(jié)果是實行晉升、加薪、培訓，懲處的依據(jù)。

因此，考核必須要注意科學合理，制定的指標要有一定彈性；考核行為要經(jīng)?；?、制度化，使職員自

然地同意；考核結(jié)果要及時進行反饋，客觀公平地為績效治理服務(wù)。

7.恰當適度的鼓舞

鼓舞是治理的要緊功能之一，它貫穿于治理工作的始終，能夠使職員充滿工作熱情，干勁十足。有效

的鼓舞應(yīng)該是公平、及時和全面的，同時，應(yīng)依照被鼓舞對象的不同特點，采納不同形式的鼓舞。

鼓舞的形式能夠有專門多種：

(1)在工作前設(shè)定好目標。

(2)精神與物質(zhì)雙鼓舞。

(3)在工作中適度授權(quán)。

(4)對職員的成績和奉獻及時夸獎、確信、鼓舞。

(5)要及時兌現(xiàn)給職員的承諾。

8.連續(xù)培訓

績效治理是以進展為導向的，專門在學習型組織成為以后企業(yè)的主導形狀后，培訓就更顯示出它的重

要性。企業(yè)想進展，就要擁有優(yōu)秀的人才。為職員提供培訓的機會，不僅可使組織保持競爭優(yōu)勢，增強自

身實力，而且能夠令職員將個人的進展與組織前途相結(jié)合。關(guān)注職員個人進展是績效治理的一大特點。

9牢記要點

要克服障礙，成功地實施績效治理就要做到：

_企業(yè)目標與職員目標一致

堅持以人為本

讓職員親身參與

_實施有效溝通

_對職員要治理與支持相結(jié)合

_注重考核的科學性

_對職員實施適度鼓舞

_連續(xù)培訓

海爾集團從一個虧損累累的企業(yè)，成為現(xiàn)在有企業(yè)101家，職員1.2萬人的大企業(yè)，它開創(chuàng)了一條專

門的用人之道。為強化企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)治理，海爾于1991年推出了OEC治理。即：日事日畢，日清日高（今

天的事今天完成；今天通過清算，比昨天有所提高，今天通過清算，改日要有所提高）。OEC治理的指

導思想是：（1）總賬不漏項，事事有人管。海爾將企業(yè)內(nèi)所有事物分成事與物兩種，建立總賬。然后將

總賬中的事與物層層細化落實到各級人員。每個人依照其職責建立工作臺賬，每人的臺賬要由上一級主管

審核后方能生效。（2）人人都管事，管事重成效。任何人都要依照臺賬要求，開展本職范疇內(nèi)的工作。

工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，每個人能更好地發(fā)揮其主動性和制造性。對生產(chǎn)工人實行3E卡操縱

（Everyone,Everyday,Everything）（＞（3）管人憑考核，考核為鼓舞。當治理人員和生產(chǎn)人員對工作

自我審核后報上級領(lǐng)導復審時，上級領(lǐng)導按其工作進度、工作質(zhì)量等內(nèi)容與標準對比，進行A、B、C分

類考核（A；優(yōu)秀職員B：合格C：試用）。采取計點到位，一崗一責，一崗一薪的分配形式，依照工

作成效考核來運算實得工資。在考核績效與兌現(xiàn)上，海爾專門重視發(fā)揮鼓舞的功能，既包括物質(zhì)方面的，

也包括精神方面的，即''人盡其才，事近其功"。

.實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

送您一朵漂亮的花

在績效治理過程中，成功實施績效考核是花蕊，以人為本、目標一致、職員參與、有效溝通，治理與支

持相結(jié)合、科學考核、適度鼓舞、連續(xù)培訓等等差不多上花瓣，要想愛護花蕊，需要花瓣的支持；要想獲

得連續(xù)成功的績效治理，需要專門多條件。您能給這朵漂亮的花再添上幾片花瓣嗎？

參考答案：

對職員實施適度鼓舞；對職員要治理與支持相結(jié)合；關(guān)愛職員。

第二章制定績效治理打算

技能點1如何按照標準的方法和程序設(shè)定績效目標

主題詞績效治理?制定績效治理打算?績效目標設(shè)定

適用情形當設(shè)定績效目標無從下手或思路紛亂時，查看此技能。

7技能描述

目標是打算制定時選擇方案的依據(jù)，是考評的標準，是操縱的導向。在整個治理過程中，目標具有舉

足輕重的地位?？冃е卫砟繕耸强冃е卫淼钠瘘c。將績效目標做好，就意味著績效治理差不多成功了一半。

盡管許多公司在對治理者的宣傳中不斷地強調(diào)績效目標和績效打算時期的重要性，但真正能把績效目標做

好的公司并不多。除了公司設(shè)定打算和目標不規(guī)范外，治理者對績效目標設(shè)定方法不熟悉也是重要緣故。

1.績效目標設(shè)立框架

績效目標設(shè)立的步驟確實是治理者和職員就工作目標、應(yīng)負責任、績效衡量標準等方面進行討論，最

終達成共識的全過程。

績效目標設(shè)立應(yīng)包括績效目標來源、績效目標種類以及一個支撐要素及職員、治理者和組織的參與。

(1)績效目標的設(shè)立來源于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營理念，績效目標不然而基于戰(zhàn)略的目標，同時還

受崗位責任和流程目標的阻礙。

(2)績效目標類別的劃分將直截了當阻礙到考核標準的設(shè)立。

(3)績效目標確定以后，要判定它是否符合要求，是否是一個可考核的績效目標。

(4)績效目標的設(shè)立應(yīng)有組織、治理者和職員三方的共同參與作為依靠。

2.績效目標的來源

治理者在設(shè)定目標時，一樣應(yīng)依照上級部門的目標，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標和關(guān)鍵業(yè)績指

標，制定出本部門的工作目標打算。此后，治理者依照不同職位下屬應(yīng)負的責任或關(guān)鍵業(yè)績指標，將部門

的目標層層分解到各個負責人。因此，績效目標的的來源要緊有以下三個：

(1)每個職員的績效目標通常差不多上直截了當來源于治理者，即部門的績效目標。只有如此，才

能保證每個職員努力的方向差不多上符合公司要求的，公司的戰(zhàn)略目標才能得以真正的落實。

公司戰(zhàn)略目標的落實，往往是按照組織結(jié)構(gòu)，自上而下的層層分解，而職員關(guān)于落實下來的目標又是

自下而上的層層承諾。

公司級的關(guān)鍵業(yè)績指標

一級部門關(guān)鍵業(yè)績指標

二級部門關(guān)鍵業(yè)績指標

每個職員的績效目標

(2)來源于崗位職責。崗位職責描述的是一個崗位在整個組織中所扮演的角色，即那個崗位會為組

織做出什么樣的奉獻。由于崗位職責依附于相對穩(wěn)固的崗位，因此不易發(fā)生變化，除非崗位本身發(fā)生什么

全然性的變化。

績效目標是有一定時刻性和時期性的，它是對在一定條件下、一定時刻范疇內(nèi)要達到的結(jié)果的描述。

(3)來源于內(nèi)外部客戶的需求。在給職員設(shè)定績效目標時，一定要兼顧到內(nèi)部和外部顧客的需求，

只有如此，設(shè)定目標的成效才能實現(xiàn)''1+122"的成效。

總之，企業(yè)在設(shè)定績效目標時，應(yīng)當將三方面的來源綜合考慮，以免制定出的績效目標掛一漏萬。

3.績效目標的類型

要設(shè)定績效目標，必須先弄清績效目標的類型。目標的劃分標準能夠有專門多種，如按目標的層次可

分為總目標、次目標和個人目標；按目標的性質(zhì)可分為定量目標、定性目標；按目標的特點可分為例行目

標、例外目標等。現(xiàn)在要介紹的是一種比較常用的劃分方法。

按目標的行為和結(jié)果可劃分為：行為目標和結(jié)果目標。

行為目標：

(1)行為目標是職員在完成目標結(jié)果的過程中，行為及工作表現(xiàn)必須達到的標準要求。

(2)例如：所有產(chǎn)品的開發(fā)過程必須符合公司規(guī)定的產(chǎn)品開發(fā)流程。

結(jié)果目標：

要求職員在特定條件下必須取得的時期性結(jié)果。例如：今年年底，要使產(chǎn)品成本降低3%。

4.績效目標的設(shè)定方法和程序

了解了績效目標的來源和分類后，下一步確實是要把握績效目標的設(shè)定方法了。通常使用的方法有傳

統(tǒng)目標設(shè)定和參與式目標設(shè)定兩種。

(1)傳統(tǒng)目標設(shè)定方法。即目標由高層治理者制定，然后層層分解為子目標落實到組織的各個層級

上。

傳統(tǒng)目標設(shè)定方法的特點:

①是一種單向的過程，只是由上級指定好后下達給下級;

②事實上這種方法的可操作性并不大，假如最高層治理者只是采取泛泛的語言確定組織的目標，那

么在這些模糊目標轉(zhuǎn)化為具體目標的過程中，會通過層層傳遞，最終使得它喪失了清晰性和一致性。

(2)參與性目標的設(shè)定方法.這套系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)目標設(shè)定方法的地點是：它是由上級和下級共同

設(shè)定具體的績效目標，共同對目標的進展情形進行定期檢查，是自上而下再由下而上的反復過程。

治理者不是用目標去操縱下屬，而是用它來鼓舞。

正如上圖所描述的，組織整體目標被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位的目標，然后再到部門目標，最后到達個人目標。

因為底層的職員也親自參與了目標的制定，因此目標的轉(zhuǎn)化既是''自上而下"的過程，又是''自下

而上”的過程。每一層的目標都與下一層的目標連接在一起，而且每個職員都有一個具體的個人績效目標。

因此，每個職員對組織做出了什么奉獻是顯而易見的，當所有職員都實現(xiàn)了各自的目標，那么他們所在部

門的目標就會實現(xiàn)，最終使組織整體目標的達到成為現(xiàn)實。

5.設(shè)定目標的四要素

要素一：要使用精確的描述性的語言

盡量使用精確的描述性的語言，不要用形容詞或副詞，因為形容詞和副詞會因不同人的不同明白得而

產(chǎn)生不同的含義。

例如：''兩日內(nèi)回答客戶的問題"。如此的目標是專門精確的。

例如：''給顧客提供專業(yè)的服務(wù)”，那個目標的用詞就專門曖昧，什么叫專業(yè)，難以量化。

要素二：使用積極的動詞

應(yīng)當用增加、取得等積極的動詞。不要用那些被動的動詞，如：問別人了解什么，熟悉什么。然而了

解和熟悉是你不能把握的，沒方法進行量化的。

要素三：確保目標說明的準確

例如：期望你在團隊中增加客戶中意度的意識。本來客戶中意度確實是個難以衡量的參數(shù)，現(xiàn)在還要

設(shè)立增加意識如此的目標，就更難把握。意識增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事實上，這專門

難衡量。

要素四：采取簡單而有意義的衡量標準

不要采納專門復雜、專門模糊的衡量標準。一方面不便于職員的明白得和同意；另一方面也不利于治

理者的操作和操縱。

6.設(shè)計目標時應(yīng)考慮的四個方面

(1)戰(zhàn)略相關(guān)性。是指工作目標和組織戰(zhàn)略目標的相關(guān)程度。

(2)目標的缺陷。在設(shè)計績效目標時，一定要考慮是否存在目標的缺陷。假如某企業(yè)的績效目標僅

注重于某一類目標，而排斥另一些同樣重要的目標時，就能夠說企業(yè)的考核體系存在著缺陷。

(3)目標的污染。目標不僅存在缺陷，還會被污染。有時一些不能為職員所操縱的外部因素會阻礙

職員的工作業(yè)績。

(4)可靠性。這是指一項目標的穩(wěn)固性或一貫性，或是指個人在一段時刻里堅持某一工作水平的程

度。

9牢記要點

按照標準的方法和程序設(shè)定績效目標時應(yīng)注意以下各點：

績效目標設(shè)立框架

績效目標的來源

績效目標的類型

_績效目標的設(shè)定方法和程序

_設(shè)定目標的四要素

_設(shè)計目標時應(yīng)考慮的四個方面

小張是北方區(qū)的人力資源部經(jīng)理，他制定了工作的目標。第一是聘請。這項任務(wù)對小張并不算重，因

為一年可能招不了幾個經(jīng)理職位，因此那個的權(quán)重不應(yīng)太大。第二是要做職員的培訓和進展。小張要對各

個部門的經(jīng)理進行職位和進展培訓，這部分的權(quán)重要比聘請大一些。第三是進行職員關(guān)系治理。也確實是,

北方區(qū)500多名職員，對公司滿不中意，有什么埋怨，中意度是上升了，依舊比去年下降了，直截了當放

在目標里，因此小張給職員關(guān)系治理這一項給予50%的權(quán)重，因為它太重要了。小張的最后一個小目標是

薪酬治理。由于有一個老總專門負責設(shè)計所有的薪酬福利，小張只是北方區(qū)的執(zhí)行者，因此只給10%的權(quán)

重。

針對這四個目標的權(quán)重，小張專門明確今年重點要做的情況是什么。

.實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

依照本公司的實際情形，填寫下面的目標設(shè)置表：

職員：部門：經(jīng)理：目標協(xié)議期間：崗位：工作描述：

目標設(shè)定績效結(jié)果評估

關(guān)鍵目標達到關(guān)鍵目標的活動關(guān)鍵評估的標準權(quán)重執(zhí)行情形報告選項

比率得分

1

2總分

技能點2如何使績效目標合理化

主題詞績效治理?制定績效治理打算?使績效目標合理化

適用情形當想確定設(shè)定的績效目標是否合理時，查看此技能。

7技能描述

企業(yè)的績效目標不是制定出來就能夠了，還應(yīng)當保證目標的可操作性。如何保證目標的合理可行呢？

下面將介紹六大魔方和強有力的目標治理。

1.保證績效目標合理的六大魔方

(1)讓職員親自參與。傳統(tǒng)的績效目標制定方法是由上級領(lǐng)導一手包辦制定職員個人目標，職員只

能令行禁止。而績效治理的最大特點確實是讓各個層級的職員自己做主，參與目標的制定，表達自己的真

實愿望。職員對其參與制定的目標的完成度會比較高，因為在完成目標的同時實現(xiàn)著個人職業(yè)生涯規(guī)劃。

(2)目標和諧一致。職員個人目標應(yīng)服從組織整體目標，并要和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，各層級、各時期

的目標保持和諧一致。

(3)要明確具體。一方面具體的績效目標有更顯著的鼓舞成效。比如''一個月內(nèi)使市場份額增加3%"

和''使市場份額有所提高"兩個目標相比，確信是前者更能鼓舞職員全力以赴。另一方面，由于績效考核

往往是將職員的目標作為考核的要緊標準，因此假如目標不明確、不具體，考核就不容易把握。

目標的明確應(yīng)表達在以下四方面：

①目標的執(zhí)行者應(yīng)明確：是獨立完成，依舊協(xié)作完成?

②目標的標準明確：所期望達到的數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)等界限必須要清晰。

③實現(xiàn)目標的時刻限定要明確。

④保證實現(xiàn)目標的措施要明確。

(4)先進可行。建立的職員目標應(yīng)當是既有先進性，又有可行性的。

先進性確實是設(shè)定的目標水平高，富有挑戰(zhàn)性，能對職員產(chǎn)生強大的鼓舞作用。

可行性是指以當前現(xiàn)有的實現(xiàn)目標的方式、手段、途徑為基礎(chǔ)設(shè)定的目標是可行的，通過努力，目標

是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

(5)靈活性。因為目標是對以后的預期，在實現(xiàn)目標的過程中，通常會存在一些不確定性因素，例

如國家政策變化、自然災難、經(jīng)濟波動等，因此，合理的目標應(yīng)隨著環(huán)境的變化隨時作出相應(yīng)的修正。然

而目標的靈活性并不意味著能夠隨意地、不受限制地更換，以作為文過飾非的手段。

(6)易考核性。績效目標不僅要關(guān)心治理者進行職員的績效治理，還要使職員能夠通過它衡量自身

的努力程度，能力水平、潛能等，以便更準確地進行自我定位，隨時改進工作方法，調(diào)整個人的職業(yè)生涯

打算。

2.目標治理的差不多程序

(1)目標的設(shè)定。第一步：預定目標。這是臨時的、能夠改變的。預定目標既能夠由上級提出，再

同下級商討；也能夠由下級提出，報上級批準。但不管如何樣，目標必須由上下級共同商量確定。

第二步：重新進行職責分工和組織結(jié)構(gòu)審議。目標治理要求每個目標都有明確的責任主體，因此在目

標設(shè)定之后要重新凝視調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。

第三步：確定下級的目標。上級第一要明確組織的規(guī)劃和目標；在討論中要尊重下級，耐心聽取下級

的意見，關(guān)心下級建立與組織目標一致的個人分目標。分目標要具體、量化、便于衡量；要分清輕重緩急;

要有挑戰(zhàn)性，要有可行性。

第四步：上級和下級就實現(xiàn)目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。要給予下屬相應(yīng)的資源配

置權(quán)益，實現(xiàn)權(quán)、責、利的統(tǒng)一。

(2)實現(xiàn)目標過程的治理。盡管目標治理強調(diào)的是結(jié)果，是自主、自治、自覺，但并不意味著治理

者能夠放手不管。相反，正是由于形成了目標體系，一環(huán)失誤就會牽動全局。因此，治理者對目標實施過

程的操縱是必不可少的。第一，可利用雙方接觸的機會和信息反饋渠道進行定期的檢查；其次，要將進度

向下級通報；最后，要關(guān)心下級解決工作中顯現(xiàn)的問題，當顯現(xiàn)嚴峻阻礙組織目標實現(xiàn)的事件時，能夠通

過一定程序修改原有的目標。

(3)總結(jié)和評估。第一由下屬進行自我評估，提交報告；然后由上下級共同評估目標的完成情形，

決定獎懲；同時要就下一時期的目標進行討論，開始新的循環(huán)。

(4)對目標治理檢視。為了確保目標治理能真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用，應(yīng)按以下標準認真進行檢視：

①目標是否表達了工作的要緊特點？

②目標是否太多？能否進行合并？

③在完成目標后，能否判定自己的目標是否實現(xiàn)？

④目標是否明確？

⑤目標是否既有挑戰(zhàn)性又專門合理？

⑥目標中是否包括：目標的改進和職員個人進展目標

⑦職員個人目標是否與組織目標保持一致，且與其他人的目標不發(fā)生矛盾？

⑧是否與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通？

⑨是否有短期目標？

⑩設(shè)立目標時的差不多假設(shè)是否明確？

11能否在實施目標治理的過程中及時反饋并采取糾正措施？

12目標是否以書面形式清晰地表達了？

13是否具備了實現(xiàn)目標的資源和權(quán)限？

14職員是否有機會提出他們的意見和建議？

15下屬對分配給他們的職責是否有能力操縱？

9牢記要點

保證績效目標的合理可行就要做到：

_應(yīng)用六大魔方實現(xiàn)目標合理化

_目標治理的差不多程序

一位分公司的經(jīng)理在聽了一個關(guān)于目標治理的講座后，他被激起的熱情比他對目標治理的熱情增長的

還快。最后他決定在下次會議上介紹那個概念并想看看能夠取得多大進展。

他詳細地將這種方法的理論進行了闡述，引證了許多在他們分公司應(yīng)用所能取得的成效，并建議下屬

們考慮采納這種方法。

然而這并不像想像的那么簡單。在下次的會議上，許多問題就被提出來了。

財務(wù)經(jīng)理想明白：''總裁是否給你分配了分公司明年的目標？"

''不，還沒有。"分公司經(jīng)理回答，''我一直都在等著公司通知我該做什么，但他們看起來和這件事

一點關(guān)系都沒有。"

生產(chǎn)經(jīng)理問道：''那分公司要做什么？〃他對此專門茫然。

''我想說說我對分公司的期望，"經(jīng)理說，''我期望達到2800萬美元的銷售額，稅前銷售利潤達到

8%,投資回報率達到15%,一個正在建設(shè)的項目9月30日投產(chǎn)。另外，裁員率穩(wěn)固在3%。"

大伙兒對上司這么明確地提出這些可檢驗的目標感到驚奇。他們更對經(jīng)理實現(xiàn)目標的決心感到驚奇。

''我期望你們每個人下個月內(nèi)都把這些目標變成你們自己可檢驗的目標。由于財務(wù)、營銷、生產(chǎn)等的

目標會有所不同，因此你們能夠自己規(guī)定它們。我期望這些目標最終合起來確實是分公司目標的實現(xiàn)。"

點評：

目標是行動的指南，確定可檢驗的目標對職員有鼓舞和約束的雙重作用。但可檢驗性并不是衡量目標

的惟一標準，分公司要切合自身的實際能力，配合總公司的總體規(guī)劃。分公司經(jīng)理制定目標時，要先充分

了解總公司的進展規(guī)劃，再與下屬共同討論公司的打算來確定目標。如此的目標才能具有可行性并得到認

同。而上述那位分公司的經(jīng)理卻沒有做到充分了解總公司的進展打算，沒做到與下屬共同討論公司打算來

確定目標，而是單憑個人主觀的臆想來下達工作目標，這種目標會使下屬不明確到底該如何做。因此他的

目標就不具有可行性，也可不能得到下屬的認可。不同層次目標的制定，職員參與的可能和程度各有不同，

但對職員的個人打算一定要充分考慮職員的進展意愿。現(xiàn)在專門多企業(yè)中的職員只是被動地同意上級的安

排，積極性和制造性都不可能得到有效發(fā)揮，目標治理難見成效。

.實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

請分析以下目標哪些是能夠評估的目標，哪些是不可評估的目標，將序號填入相應(yīng)的表格。

1.在本年末實現(xiàn)利潤20%。

2.產(chǎn)品抽查不合格率低于5%。

3.獲得較高的利潤。

4.在不增加費用仍保持現(xiàn)有質(zhì)量的前提下，本季度生產(chǎn)率比上季度增長15%。

5.堅持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)固性。

6.主管人員增加與下屬的溝通。

7.由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不得超過1次，每次能在一小時內(nèi)復原正常。

8.保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

9.主管每周花費在與每個下屬溝通的時刻不得少于3小時。

10.提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率。

可評估的目標不可評估的目標

參考答案：

可評估的目標1、2、4、7、9

不可評估的目標3、5、6、8、10

技能點3如何建立KPI體系

主題詞績效治理?制定績效治理打算?建立KPI體系

適用情形當想查找適合的方法建立KPI體系時，查看此技能。

7技能描述

KPI(keyperformanceindicators)即關(guān)鍵業(yè)績指標，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施成效的關(guān)鍵指標，為的

是建立起一種機制，以便將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，使企業(yè)的核心競爭力不斷增強，并能連續(xù)地

取得高效益；同時，它還使考核體系不僅是鼓舞約束手段，更是戰(zhàn)略實施的工具。

1.建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性

(1)使KPI體系不僅僅是職員行為的鼓舞約束機制，而且是更能發(fā)揮戰(zhàn)略導向牽引作用的手段。

(2)通過職員個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，使KPI體系能有效地傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實

施工具。

(3)KPI體系是對傳統(tǒng)考核理念的創(chuàng)新。它在評判職員行為時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的核心作用。

現(xiàn)將以戰(zhàn)略為導向的KPI體系與傳統(tǒng)的一樣考核體系的區(qū)別在下表中加以說明：

一樣的績效考核體系戰(zhàn)略導向的KPI體系

假設(shè)前提？假設(shè)人們可不能主動采取實現(xiàn)目標的行動？假設(shè)人們不明白采取什么行動來實現(xiàn)目標？

假設(shè)制定與實施戰(zhàn)略和一般職員無關(guān)假設(shè)人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標會采取一切必要的行動

考核目的以操縱為中心，指標體系的設(shè)計與運用均來源于操縱的意圖，包括能更有效操縱職員行為

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計和運用差不多上為戰(zhàn)略服務(wù)的

指標產(chǎn)生通常是自上而下依照以往自己的績效表現(xiàn)和目標產(chǎn)生的在組織內(nèi)部是自上而下對組織戰(zhàn)

略目標層層分解而產(chǎn)生的

指標來源來源于特定的程序，即對過去的績效行為和結(jié)果的修正來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭的需

要

指標的構(gòu)成及作用以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重評判過去的績效，而且指導績效改進的

動身點是過去績效存在的問題，績效改進與戰(zhàn)略脫鉤將財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，遵循注重短期效

益，兼顧長期進展的原那么；指標本身不只傳達了結(jié)果，而且傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程

收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與組織整體戰(zhàn)略相關(guān)度不高，但與個人績效好壞緊密相關(guān)與KPI的值搭

配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施

2.建立KPI體系的導向

要建立明確的KPI體系，第一要回答以下問題：

(1)企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？

(2)企業(yè)要成功的關(guān)鍵因素是什