離職加薪的工作計劃

離職加薪的工作計劃第一篇離職加薪的工作計劃第一篇1.中層管理以下職位(月薪8000元以下)

對于這部分跳槽者來說，薪資數(shù)額一般是前任公司薪資標準的倍。按照跳槽的規(guī)律來講，一般薪資漲幅大概在20%~30%左右(特殊情況除外)。

2.中高端管理職位

首先，要做充分調研，了解目標職位、行業(yè)、地區(qū)的薪酬水平。然后根據自己期望的薪資水平以及前一份工作的薪資標準自己評估一個可以接受的價位。這個價位可以是前任工作薪資標準上浮30%~50%左右，也可以是行業(yè)地區(qū)薪酬標準的60—75分位(當然前提是應聘者的各方面條件都符合招聘方的要求)。

需要注意的一點是，很多公司最初表述的是薪資“范圍”，這時個人要把范圍的下限和自己期望薪資標準做一個平衡，或折中或偏高，再告訴對方。這樣就不會擔心開價過高而無法繼續(xù)溝通，也不必遺憾開價太低而被對方認為你沒有能力。

離職加薪的工作計劃第二篇薪酬計劃

一家公司成立之后，剛開始一般都使用單一的薪資管理體系，但隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化的變化、管理結構的調整、理念的更新，單一的薪資管理體系已不適合現(xiàn)有的管理模式，單一的薪資體系下員工工作缺乏活力，公司員工離職率不斷上升，管理人員對下屬員工管理難度較大。企業(yè)以單一指標來簡單考慮員工并發(fā)放績效的模式太過片面，而且不利于企業(yè)對人才的全面認識，可能有些具有特殊才能的員工不能被發(fā)掘，所以可以采用全方位評估，又稱為360度績效評估制度，這套評估制度可以從多種角度去評判一名員工在某一崗位的勝任能力，作出準確評估從而調動員工工作積極性。所以公司人事管理部門必須為企業(yè)發(fā)展研究制定相應的薪酬管理體系，以激勵員工提高工作積極性。

要制定新的薪酬體系首先就必須對市場薪資水平做薪酬調查分析，再確定制定具體的薪酬實施計劃

一、薪酬調查與分析

為有助于公司掌握薪酬管理的新變化與新趨勢，為公司調整員工的薪酬制度奠定基礎，有利于控制勞動力成本和增強企業(yè)競爭力，公司可以對公司所在地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)或同行業(yè)甚至是主要競對手公司的薪酬狀況做較詳細的調查和比較，并結合現(xiàn)行工資制度在員工中進行滿意度的調查。

㈠通過市場調查數(shù)據統(tǒng)計分析，作出公司工資水平的大體定位

公司可以采用相關企業(yè)間相互調查和采集社會公開信息等方式，收集同等規(guī)模的十幾家單位的薪酬數(shù)據，對調查數(shù)據進行整理和統(tǒng)計分析，有針對性的對數(shù)據進行分析，形成最終的調查結果。根據市場分析的結果，為公司的薪資水平作一個大體定位。㈡進行員工薪酬滿意度調查，并結合現(xiàn)行工資制度，確定公司薪酬改革的方向

人力資源部可通過對公司部分正式員工（抽樣）發(fā)放薪資滿意度調查表，調查內容包括與市場對比自己薪酬水平的滿意度、自己薪資是否與自己的工作成比例、自己薪資是否反映了所在崗位特點、自己薪資是否體映了自己的能力四個方面進行調查，并對員工的薪酬滿意度調查結果通過分析圖對不同崗位進行系統(tǒng)分析。

根據薪資滿意度的調查結果和現(xiàn)存狀況，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行的薪資制度是否存在問題，結合公司高層薪酬制度改革思路，并根據國家相關政策結合現(xiàn)代人力資源管理模式，組織建立起符合公司實際情況的薪酬體系，修定新的薪酬管理制度。

二、制定具體薪酬實施計劃

薪酬制度也是企業(yè)文化的一種載體，它體現(xiàn)了一家企業(yè)如何定位自己的員工，以及企業(yè)的經營理念；薪酬既有保障作用（穩(wěn)定員工隊伍），又有激勵作用。

（一）、結合公司現(xiàn)狀確定薪酬策略6^(s3_+i'D8k!E9{1|6{$e

薪酬策略的制定實際上是薪酬結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系密切。盡管薪酬結構的類型有很多種，但從性質上可以分為三類：

a.高彈性類：員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效薪酬與獎金占的比重較大；F/u6A+G5N4w$c6A_U

b.高穩(wěn)定類：員工的薪酬與實際績效關系不太大，而主要取決于年底及企業(yè)整體經營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，給人一種安全感。員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當大，而獎金則根據公司的整體經營狀況，按照個人基本薪酬的一定比例發(fā)放。如日本的年功序列薪酬制度等。

c.折中類：既有高彈性成分，激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。

企業(yè)為更好地激勵管理人員和一線作業(yè)人員等，可以建立將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，即在薪酬結構中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業(yè)績薪酬、獎金等短期激勵薪酬部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵薪酬部分。

（二）根據薪酬策略進行崗位評價與分類

企業(yè)可根據確定下來的薪酬策略來對具體崗位設置不同的薪酬結構：既要有穩(wěn)定

部分，如崗位工資，以促使員工注意長遠目標，又要有彈性成分，如主管考核工資，公司業(yè)績成長獎金，以激勵員工提高績效：

①一線人員的薪酬結構——崗位工資與主管考核相結合根據公司總體的薪酬策略，對于一線人員崗位，公司可實行崗位工資制度。一線人員的薪酬結構應由有兩大部分構成，崗位工資+主管考核。即一線人員工資不再單純與崗位掛鉤，也與員工的工作態(tài)度、客戶滿意度以及客戶投訴率等相關。

表一：一線人員薪酬制度的結構

②管理人員的薪酬結構——基于能力的寬帶式薪酬結構

所謂“寬帶式薪酬結構”，就是用幾個跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，這種工資結構取消原來垂直型工資結構帶來的各層級間明顯的等級差別，有利于提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)

保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力，采用寬帶薪酬模式更有利于提高員工滿意度和績效

A、確認公司目前的現(xiàn)狀有實行寬帶式薪酬模式的要求；

隨著企業(yè)的發(fā)展，強調團隊協(xié)作比個人貢獻更為重要，在企業(yè)中用較少的薪資范

圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的薪資級別，在這種情況下，就需要采用寬帶薪酬勞模式，以此減少了工作之間的等級差別。

B、確定寬帶的數(shù)量和函蓋范圍

根據管理人員的技能、能力的不同，公司可以設計出三個寬帶，即事務類、管理

類、高級管理類。在每個帶寬中，又都包括了財務、人事、行政、基層管理人員等各項工作

函蓋范圍C、確定寬帶薪酬的浮動范圍

公司可根據之前薪酬調查的數(shù)據及職位評價的結果，確定每一個寬帶的浮動范圍以

及級差，同時在每一個工資寬帶中，每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果，確定不同的薪酬等級和水平。

以第一層寬帶為例：給事務類人員的工資設定一個下限工資，設定一個上限工資，具體到每個部分再分為幾個不同的級差，在計劃詳細制定表中可以圖表形式體現(xiàn)出來。

D、管理人員工資的定位

員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。公司遵循公平原則的前提下，以對員工的能力評價體系和績效考核體系為依據，來進行員工的工資定位。根據市場薪酬調查的結果，確定市場相同或相似崗位的平均工資水平，對于低于或等于市場平均工資水平的部分，根據員工的知識、技能、能力和績效進行工資定位。對高于市場平均工資水平的之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發(fā)情況進行工資定位。

對于管理人員的薪資模式可以采用員工薪資=基本工資+績效工資+期權。期權

讓員工直接能分享公司高速發(fā)展的成果，在保留員工和不斷激勵員工提高自身能力方面起到重要的作用，因此員工的薪資是其勝任力（能力）的直接體現(xiàn)。同時輔以日常的績效管理，以此來平衡員工現(xiàn)在與未來的績效和薪資的矛盾。

管理人員采用能力薪資體系，可以促使管理人員將更多的精力放在提升發(fā)展企業(yè)所需要的技術和能力上，提高自身的素質上面。公司形成了良好的學習和團隊合作氛圍。另一方面員工的工資水平又與績效考核緊密聯(lián)系，這樣激勵了員工的工作積極性，并使公司的薪資水平在同地區(qū)，同行業(yè)中具有一定的競爭力

離職加薪的工作計劃第三篇1、做好規(guī)劃再跳槽

跳槽前的準備工作做好規(guī)劃再跳槽，不然很可能會出現(xiàn)屢跳屢敗的情況。做好跳槽前的準備很重要，比如說收集一些相關的資料，向熟悉的人打聽情況，尤其是要對工作內容以及職位要求有了解，在之后的求職中也會更有針對性，展現(xiàn)你的個人特質以及專業(yè)技能。如果在面試之后，了解了公司的文化，發(fā)展前景以及個人的發(fā)展空間，如果發(fā)現(xiàn)比現(xiàn)在的好，那么就完全可以選擇跳槽。

2、千萬不要讓現(xiàn)在的公司知道你要跳槽

現(xiàn)在的公司知道了你要跳槽的情況，那就不會對你委以重任，即使有升職加薪的機會也不會想到你。如果到后來你沒有跳槽成功，那么你在現(xiàn)在的這家公司也混不下去了。即使你已經決定跳槽了，也要盡職盡責的完成自己的工作，站好最后一班崗，這是最基本的職業(yè)操守。

3、沒有接到錄用通知之前，不要辭職

世事難料，誰也不會保證口頭的承諾一定會實現(xiàn)，如果你沒有等到錄用的通知卻已經辭了職，受傷的也只是你。

4、你的技能是否能得到充分的發(fā)揮

個人的'發(fā)展空間是非常重要的，公司可以為你提供一個發(fā)展的平臺，所以你要考慮到在目前的公司是否會有更多的機會讓你展示自己，對于你要跳槽的目標公司，部門同事之間的相處怎么樣?相信沒有人在一個充滿斗爭的環(huán)境當中還會有努力工作的想法。這些都是你準備進入一個新環(huán)境之前所要了解的，如果你面試之前有些還沒有了解到，那么在面試的過程中可以通過提問的方式來對自己感興趣的部分進行了解。

5、有針對性的求職簡歷

企業(yè)在招聘的時候更注重的是人崗匹配，有針對性的簡歷更容易突出你的優(yōu)勢，也就更容易吸引關注。

離職加薪的工作計劃第四篇---招聘工作貫穿在公司發(fā)展的每個階段，提高招聘效率，為

公司及時供應人才，才能保障并推動業(yè)務的快速進展。招聘，表面上看是人力資源部的工作

職責之一，但其實，它是融合了用人部門、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必

須達成兩者的和諧統(tǒng)一。針對這些因素我提出我的實施細則：、《崗位說明書》的進一步完善。配合經理對各中心、部門的組織架構、職能進行修訂和完善（包括職位說明書的補充）。、對各部門各崗位的工作分析，在招聘過程中對用人部門的用人需求需要有清晰的認

識：（假設在市場部確定需要招聘人員的時候，它要求這個人具備什么樣的條件，哪些是主要

媒體廣告招聘：主要是分析其成功率再做考慮?，F(xiàn)場招聘會：這是傳統(tǒng)的人才招聘方式。主要是可以與求職者直觀的面對面交流（相當

于初試），而且可以直觀展示公司的企業(yè)文化。這種方式效率比較高，可以快速淘汰不合格人

公司的企業(yè)文化和管理操作流程，能較快進入工作狀態(tài)；而且可以在內部培養(yǎng)出一人多能的核心人才，也能提高員工對公司的忠誠度。同時內部招聘也能用于內部人才的晉升、調動、輪崗。

員工員工推薦在一般公司應用得比

4---

與簽訂工作。（附：《勞動合同樣本》）

離職加薪的工作計劃第五篇薪酬績效工作計劃(一)第一章目的第一條為體現(xiàn)付出與收獲對等的原則，提升工作成就感;量化員工工作成果，客觀進行優(yōu)勝劣汰;明確發(fā)展途徑，使業(yè)績突出的員工有職業(yè)上升空間，留住公司所需人才，最終形成與公司共同發(fā)展的局面，特制定本辦法。

第二條確定公司相關崗位在績效考核執(zhí)行過程中所扮演的角色，使績效考核內容得以順利推行。

第三條激勵員工在工作中發(fā)揮主觀能動性，減少管理依存度。

第二章適用范圍

第四條所有在職人員(除總經辦人員外)的績效考核管理工作適用于本辦法，績效考核從其入職試用期過后，轉正當月開始執(zhí)行。

第三章績效考核結果的運用

第五條績效考核按考核周期劃分為月度考核、季度考核、年度考核三類。

第六條月度考核結果決定被考核人的績效獎金，績效獎金用于及時肯定/修正被考核人的工作內容。第七條季度考核結果和年度考核結果為被考核人的晉升、加薪、降級、辭退等提供依據。

第八條月度考核期為每月1日至31日，月度考核分值依個人《績效考核表》上的“當月總得分值”為準。

第九條季度考核按每個季度進行考核，取三個月考核結果的平均分。

第十條年度考核取當年12個月考核結果的平均分，計算公式為：當年12個月總分值/12。

離職加薪的工作計劃第六篇（三）忽視非經濟性報酬的運用

國內很多中小型企業(yè)在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。(二）薪酬管理制度混亂

1、薪酬制度不規(guī)范、彈性差

企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。

2、薪酬方案沒有得到及時有效的調整

工資體系方案沒有得到及時有效的調整是中小型企業(yè)薪酬管理的問題之一。企業(yè)在運行過程中，根據內外部環(huán)境的變化及時調整和優(yōu)化工資體系是至關重要的。國內很多中小型企業(yè)往往不夠重視這項工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。國內中小型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時機果斷調整，最終沒有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優(yōu)化，依然存在不科學合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

（四）福利設計缺乏彈性，職業(yè)福利性質異化

我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的如火如荼諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

（四）不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等。加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

全面薪酬制度是當前薪酬管理發(fā)展的趨勢，廣義的薪酬可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。前者包括參與決策、較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。后者分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬的內容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享股票認購權等；間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間之給付服務及額外津貼等；非財務性薪酬的內容有較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務用名片動聽的頭銜等，它需要企業(yè)在經濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而往往忽視“內在薪酬”的存在，在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的“內在薪酬”為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。

天恒泰公司員工的“內在薪酬”較低主要表現(xiàn)在以下諸方面：

1、員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，留給員工加以創(chuàng)造發(fā)揮的空間比較小。公司中除了部分掌握核心技術的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事的都是較為機械程序化的工作往往不具有挑戰(zhàn)性。

2、員工接受培訓的機會較少。公司