國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中處于重要地位，其發(fā)展的好壞，直接影響著國(guó)家的未來。隨著全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展加快，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也飛速發(fā)展，各行業(yè)都面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)，國(guó)有企業(yè)也不例外。國(guó)有企業(yè)需要不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值。而提高競(jìng)爭(zhēng)力，就必須優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)的管理水平。在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，預(yù)算管理占著重要的位置，通過預(yù)算管理可以充分調(diào)動(dòng)及利用國(guó)有企業(yè)各項(xiàng)資源，管好成本和費(fèi)用，將預(yù)算管理統(tǒng)籌進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。然而目前，國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理還存在諸多問題，為此，本文將深入研究國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題，并針對(duì)問題探討和提出解決措施。一、預(yù)算管理的內(nèi)涵、內(nèi)容及原則根據(jù)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)——預(yù)算管理》，預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)未來預(yù)算年度的收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流等進(jìn)行預(yù)測(cè)和籌劃，并對(duì)與預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，預(yù)算管理就是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，全員圍繞企業(yè)預(yù)定目標(biāo)開展工作，逐項(xiàng)控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的全過程。（一）預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算管理的內(nèi)容主要有三項(xiàng)，分別是經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算，是指規(guī)劃和控制企業(yè)日常業(yè)務(wù)的預(yù)算，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最全面、最重要的預(yù)算，貫穿著企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，分別為銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、成本預(yù)算等。專項(xiàng)預(yù)算，是指企業(yè)特別的、重大事項(xiàng)的預(yù)算，例如融資、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)改制、重組、兼并、破產(chǎn)、合并、分立等有關(guān)的決策預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算，是指企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、成本預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)全年的收支、盈利情況，最終匯總到財(cái)務(wù)預(yù)算，是經(jīng)營(yíng)狀況的量化、細(xì)化后的最終結(jié)果。財(cái)務(wù)預(yù)算包括資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算。（二）預(yù)算管理的特點(diǎn)預(yù)算管理具有三個(gè)“全面性”特點(diǎn)，即全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程跟蹤。全員參與，是指企業(yè)每個(gè)部門的員工都應(yīng)參與到預(yù)算管理中，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，下至各個(gè)崗位的基層員工，都應(yīng)該將自己當(dāng)成企業(yè)的主人翁，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，提出貼切的成本控制方案，而不是認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，與己無關(guān)。全過程跟蹤，是指不單單編制初期預(yù)算，上交財(cái)務(wù)部匯總后就不再跟進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行情況，認(rèn)為預(yù)算工作就此完結(jié)。還需要預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)偏離預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)進(jìn)行分析，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的最新情況，適當(dāng)調(diào)整預(yù)算；到年終時(shí)需將預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)做對(duì)比，分析差異所在，找出相應(yīng)的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一年的預(yù)算提供依據(jù)，需要重點(diǎn)關(guān)注的地方可以提報(bào)經(jīng)營(yíng)管理層注意。全業(yè)務(wù)覆蓋，是指預(yù)算管理應(yīng)滲透到國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)不能獨(dú)立存在，而是相互依存，相互促進(jìn)。通過預(yù)算數(shù)據(jù)可以對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分析、控制。通過考核制度可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算管理的指導(dǎo)性作用。（三）預(yù)算管理的原則預(yù)算管理的三大原則，第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。即企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)應(yīng)先確認(rèn)好戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)其目標(biāo)來制定年度計(jì)劃和預(yù)算。第二，過程控制原則。是指預(yù)算管理應(yīng)及時(shí)做好監(jiān)控、分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)和糾正，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策做好數(shù)據(jù)支持。第三，融合性原則。指預(yù)算管理應(yīng)以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財(cái)務(wù)為協(xié)同，各端口都積極參與，相互協(xié)調(diào)，將預(yù)算管理貫穿到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)流程中。二、國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題首先，國(guó)有企業(yè)資本主要是由國(guó)家投入，目前國(guó)有企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)不完善，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，容易虧損。長(zhǎng)期以來，對(duì)政府依賴性很大。政府出于人員就業(yè)壓力和社會(huì)穩(wěn)定考慮，會(huì)不斷通過政策和資本的扶持，維系國(guó)有企業(yè)的存續(xù)。其次，國(guó)有企業(yè)既有一般企業(yè)的營(yíng)利性質(zhì)，又有作為國(guó)家調(diào)控經(jīng)濟(jì)的非營(yíng)利目的，是政治和經(jīng)濟(jì)的融合體。國(guó)有企業(yè)具有兩重性，肩負(fù)著政治職能，又擔(dān)負(fù)著一定的經(jīng)濟(jì)職能。正是由于國(guó)有企業(yè)的特殊性，目前其預(yù)算管理存在不同于其他企業(yè)的問題。（一）不能將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相統(tǒng)一目前很多國(guó)有企業(yè)沒有按照本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做預(yù)算，只是簡(jiǎn)單地將上年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)按當(dāng)前的短期目標(biāo)簡(jiǎn)單編制，達(dá)到國(guó)資委的編制要求，經(jīng)過審批后，就按預(yù)算開展工作。由于預(yù)算目標(biāo)沒能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，導(dǎo)致國(guó)企預(yù)算管理失去了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的宗旨。比如集團(tuán)公司要求二級(jí)公司向生物產(chǎn)業(yè)鏈方向發(fā)展，而原來的業(yè)務(wù)和預(yù)算是按舊的業(yè)務(wù)做出來了，這樣就容易形成沖突，預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)沒能達(dá)成一致，沒能發(fā)揮預(yù)算管理的作用。另外，國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層更換頻繁，往往是一年一換，有時(shí)一年換幾任，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都有不同看法，就導(dǎo)致企業(yè)沒有相對(duì)固定的戰(zhàn)略目標(biāo)，只能是短期的經(jīng)營(yíng)行為。（二）對(duì)預(yù)算管理重視程度不夠首先，企業(yè)管理層預(yù)算管理理念淡薄，只關(guān)心每月利潤(rùn)情況，各項(xiàng)費(fèi)用是否超支，是否異常，幾乎不關(guān)注是否按照預(yù)算執(zhí)行。由于領(lǐng)導(dǎo)層都意識(shí)不到預(yù)算管理的重要性，上行下效，基層員工更難重視預(yù)算管理工作，單位的預(yù)算編制就變成了“為了預(yù)算而預(yù)算”，為了上級(jí)下達(dá)的任務(wù)而編制，沒有從企業(yè)自身的實(shí)際出發(fā)，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，純粹為了上交預(yù)算完成任務(wù)。很多企業(yè)編制預(yù)算只停留在形式上，而對(duì)于隨后的預(yù)算執(zhí)行與反饋更是覺得與自身無關(guān)，認(rèn)為執(zhí)行與分析都是數(shù)據(jù)方面的，理應(yīng)是財(cái)務(wù)部門要做的工作。其次，預(yù)算沒有全員參與，僅僅是局限于少數(shù)部門和財(cái)務(wù)部的數(shù)據(jù)和分析，業(yè)務(wù)部門及員工參與度極低。目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的預(yù)算編制停留在財(cái)務(wù)部，認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的事，僅僅依靠財(cái)務(wù)人員在上年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，做增加或減少費(fèi)用的調(diào)整，將數(shù)據(jù)拼湊后，達(dá)到上級(jí)所要求的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)即可。這樣編制出來的預(yù)算將基層員工排除在外，缺少上下級(jí)之間溝通，也欠缺合理性，缺乏全局觀念和整體協(xié)作意識(shí)。（三）預(yù)算編制方式較為落后目前大多數(shù)中小型國(guó)有企業(yè)的預(yù)算編制仍局限于用EXCEL電子表格，很少有專門的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，各部門的人員絕大多數(shù)時(shí)間都耗費(fèi)在核對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和匯總中，沒能把更多的時(shí)間和精力去做測(cè)算和分析，把做出的表格發(fā)給財(cái)務(wù)部，僅靠財(cái)務(wù)部人員通過表格匯總，就出來本企業(yè)的整版預(yù)算。出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，排查起來需要很長(zhǎng)時(shí)間，導(dǎo)致預(yù)算編制效率低、準(zhǔn)確性不高。對(duì)于集團(tuán)公司來說，就會(huì)存在整體合并的繁瑣。辛苦做出來的預(yù)算也只是靜態(tài)的，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)稍有變動(dòng)，就需要大量時(shí)間修改，無法自動(dòng)生成動(dòng)態(tài)分析報(bào)表，不能及時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)層的決策提供依據(jù)。（四）預(yù)算執(zhí)行不到位大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在做完預(yù)算后，沒有專門的部門去監(jiān)督和執(zhí)行預(yù)算，只做了預(yù)算管理的第一步，即事前編制。在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的部門參與，企業(yè)每月的實(shí)際執(zhí)行情況沒有與預(yù)算對(duì)比，沒有分析產(chǎn)生差異的原因，缺少相應(yīng)的預(yù)算分析。只依靠財(cái)務(wù)部在年中和年底時(shí)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，執(zhí)行得怎樣、是否偏離預(yù)算目標(biāo)、差異出現(xiàn)在哪一概無人問津。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的工作，而財(cái)務(wù)部認(rèn)為將預(yù)算指標(biāo)分解出去就完成任務(wù)了。若公司經(jīng)營(yíng)方向發(fā)生改變，預(yù)算沒有跟著調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在做決策時(shí)沒有數(shù)據(jù)支持，只能大概按上級(jí)下達(dá)的任務(wù)簡(jiǎn)單下發(fā)到各預(yù)算單位，失去了預(yù)算的指導(dǎo)性，容易造成企業(yè)管理的混亂局面。（五）預(yù)算管理與考核和獎(jiǎng)懲聯(lián)動(dòng)性不大首先，由于國(guó)有企業(yè)是一種特殊的組織，不是以營(yíng)利為唯一目的，管理層的經(jīng)營(yíng)壓力不大，對(duì)企業(yè)效益不重視，每年按上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，在上一年預(yù)算的基礎(chǔ)上增加或減少費(fèi)用，簡(jiǎn)單匯總企業(yè)各個(gè)部門數(shù)據(jù)就往上級(jí)報(bào)送，對(duì)管理層的績(jī)效影響不大，無對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施等，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行流于表面。其次，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的預(yù)算編制是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，考核是由人事部門負(fù)責(zé)，兩者在對(duì)預(yù)算管理的考核時(shí)關(guān)聯(lián)不緊密，企業(yè)內(nèi)部沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，預(yù)算管理與獎(jiǎng)懲聯(lián)動(dòng)性不大，能不能達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，對(duì)員工的績(jī)效沒有多大影響，就造成了國(guó)企內(nèi)人員做得好不好，都拿一樣的績(jī)效，干多干少一個(gè)樣，員工的積極性備受打擊，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。三、改善國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策建議（一）預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算指明了方向，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算，就像沒有方向的輪船，駛向哪里都不知道。隨著近年來競(jìng)爭(zhēng)的激烈，如何將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理相聯(lián)系，成了管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。近年來，國(guó)家減少了對(duì)國(guó)有企業(yè)的行政干預(yù)，給企業(yè)適當(dāng)放權(quán)，明確了國(guó)有企業(yè)可以按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要自主經(jīng)營(yíng)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)國(guó)家改革的方向，減少對(duì)政府扶持的依賴，科學(xué)地從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照市場(chǎng)化原則，合理制定本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資源，準(zhǔn)確、科學(xué)地預(yù)測(cè)企業(yè)的年度指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌，促成戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（二）提高全員的預(yù)算管理意識(shí)首先，公司的領(lǐng)導(dǎo)層是主心骨，需要先將自身的思想認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變過來，充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的內(nèi)容和作用，理解之后才能意識(shí)到預(yù)算管理是公司經(jīng)營(yíng)管理的重要工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的手段。一是明白科學(xué)的預(yù)算管理可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源，細(xì)化工作，提高企業(yè)管理水平，可以有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值、保值，避免盲目發(fā)展迷失方向。二是要領(lǐng)會(huì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合外部市場(chǎng)環(huán)境，將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并將目標(biāo)拆分成若干短期目標(biāo)和具體可執(zhí)行的計(jì)劃。其次，提高各部門人員對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部組織培訓(xùn)，引入其他企業(yè)通過預(yù)算達(dá)到相應(yīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的成功案例，讓員工切實(shí)體會(huì)到預(yù)算管理的重要性，增強(qiáng)員工對(duì)預(yù)算管理意識(shí)及專業(yè)能力的培養(yǎng)，使員工能積極參與編制，當(dāng)好企業(yè)的主人翁。調(diào)動(dòng)員工的積極性，使預(yù)算管理全員、全面、全方位的氛圍更加濃郁。（三）優(yōu)化預(yù)算編制方式，提高實(shí)用性和準(zhǔn)確性傳統(tǒng)的EXCEL編制方法有其優(yōu)點(diǎn)，但缺陷也不少，這樣編制出來的預(yù)算是靜態(tài)的，無法隨時(shí)調(diào)整和做出相應(yīng)的動(dòng)態(tài)分析。企業(yè)應(yīng)在如何高效、準(zhǔn)確的編制出實(shí)用的預(yù)算上下功夫。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息化的數(shù)據(jù)共享已經(jīng)是當(dāng)代辦公的必備選項(xiàng)，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況通過開發(fā)預(yù)算軟件或借助相關(guān)預(yù)算管理系統(tǒng)軟件，增加預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算監(jiān)督等模塊，進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制、分析和反饋，建立動(dòng)態(tài)的多維度、全方面的信息化處理平臺(tái)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠貫通，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)。將人工從大量數(shù)據(jù)匯總中解放出來，使他們將有限的精力投入到更具有價(jià)值創(chuàng)造的分析工作中。（四）強(qiáng)化各部門的溝通，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該多與業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行溝通，了解業(yè)務(wù)的實(shí)際狀況，多聽取基層的意見，不應(yīng)坐在辦公室內(nèi)拍腦袋下決定。其次，各部門之間應(yīng)當(dāng)建立良好的溝通渠道，打通壁壘，自上而下，自下而上匯報(bào)工作，避免溝通不到位、信息不對(duì)稱的情況發(fā)生。嚴(yán)格按照預(yù)算管理原則，將指標(biāo)層層分解，根據(jù)時(shí)間進(jìn)度，將年終預(yù)算細(xì)分為季度預(yù)算、月度預(yù)算，每個(gè)月應(yīng)召開預(yù)算分析會(huì)議，聽取業(yè)務(wù)部門的意見，吸納好的建議。分析執(zhí)行過程與預(yù)算目標(biāo)的差異，建立預(yù)算執(zhí)行情況的預(yù)警機(jī)制，對(duì)于執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差較大的項(xiàng)目、指標(biāo)要及時(shí)進(jìn)行預(yù)警，分析原因，采取相應(yīng)措施，提出解決問題的辦法和建議，以分期落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的方式來確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成。最后，還要建立預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)制，比如審計(jì)監(jiān)督，加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的監(jiān)督，防止風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，讓預(yù)算更加透明度公開，更加客觀呈現(xiàn)預(yù)算管理的管控作用。業(yè)務(wù)部門做好生產(chǎn)、銷售的預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門做好資金預(yù)測(cè)等后續(xù)支持。財(cái)務(wù)部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門經(jīng)常溝通和交流，各自發(fā)揮專長(zhǎng)，達(dá)到業(yè)財(cái)融合，這樣的預(yù)算才有可能是從企業(yè)自身的實(shí)際出發(fā)，編制出適合本企業(yè)發(fā)展的貼合預(yù)算。（五）建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度成立相關(guān)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，給予管理小組相應(yīng)的權(quán)力，明確組內(nèi)人員分工，明確各部門預(yù)算管理的職責(zé)和權(quán)限。在公司內(nèi)部建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，歸口負(fù)責(zé)，將預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)落實(shí)到部門和個(gè)人，對(duì)部門人員的費(fèi)用控制進(jìn)行檢查，按月或季度出考評(píng)。按財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)分別簽訂責(zé)任書，明確各預(yù)算執(zhí)行部門的責(zé)任。將預(yù)算目標(biāo)完成情況納入企業(yè)考核和獎(jiǎng)懲范圍，在半年度或是年終時(shí)進(jìn)行考評(píng)，按評(píng)分來確定獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)，沒能達(dá)到目標(biāo)的，有相應(yīng)的懲罰措施。獎(jiǎng)懲分明，提高員工的工作積極性和主動(dòng)性。加強(qiáng)財(cái)務(wù)部與人力部門的考評(píng)制度制訂，將預(yù)算執(zhí)行與績(jī)效考評(píng)充分掛鉤。在實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)后，還可以相應(yīng)按一定比例計(jì)提超額利潤(rùn)獎(jiǎng)，兩項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)并存，