管理學(xué)基礎(chǔ)-第九章 領(lǐng)導(dǎo)

第九章領(lǐng)導(dǎo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

解釋領(lǐng)導(dǎo)的定義

區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

明確領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源

了解領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)

知道如何搭配企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子

掌握領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)并用于管理實踐

運用領(lǐng)導(dǎo)理論指導(dǎo)管理工作

關(guān)鍵術(shù)語

領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力自身影響力領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

如果說管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的有目的的組織、協(xié)調(diào)、控制活動，那么領(lǐng)導(dǎo)者就

是這種活動的基本組織者。每個企業(yè)組織都有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是企業(yè)最高管理者是組織

業(yè)績的最終負(fù)責(zé)人，直接影響著組織的興衰成敗。一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以影響企業(yè)員工的行

為并且決定企業(yè)的發(fā)展方向。當(dāng)然，結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子也是提高企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。

本章將要討論的問題就是領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)者，包括領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等內(nèi)容。通過本章內(nèi)容的

學(xué)習(xí)，可以為學(xué)習(xí)者日后走向企業(yè)管理崗位奠定領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)及作用

一、領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)是指在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自

身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)具有下述特征：

第一，領(lǐng)導(dǎo)活動并不是領(lǐng)導(dǎo)者個人的孤立行為，而是一個包含著領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)

行為和客觀環(huán)境等多種因索在內(nèi)的活動過程。

第二，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是妥善處理好各種人際關(guān)系，形成以主要領(lǐng)導(dǎo)者為核心的、團(tuán)結(jié)一致為

實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而共同奮斗的一股合力。

第三，領(lǐng)導(dǎo)的工作績效不是由領(lǐng)導(dǎo)者個人,而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的。

領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念。領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行

為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系;領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動

的能動主體。領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)是為一個確定的社會組織或團(tuán)體確立目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、編制

規(guī)劃、選擇方案和組織實施等，并引導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其下屬人員為實現(xiàn)預(yù)定目

標(biāo)而共同奮斗。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力來源的不同。權(quán)力是影響他人行為的潛在能力。管理

者的權(quán)力來源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以來源于組織任命，

也可以自發(fā)產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響他人。所以，在理想情況下，所有的管

理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，即要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者不一定

都是管理者。舉例說明，喬希?拉斯金是美國曼哈頓北部的一位中學(xué)老師，2001年9月，美

國世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾個小時乃至幾天里，喬希?拉斯金成為極為重要的領(lǐng)袖。盡

管他沒有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識，有條不紊地指揮著眾多的志愿

者，為處于災(zāi)難中的人們提供危機咨詢服務(wù)，鼓勵人們戰(zhàn)勝恐懼、重塑生活的信心。喬希.

拉斯金就是一個典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。

專欄9-1

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

領(lǐng)導(dǎo)者才能：靈魂高瞻遠(yuǎn)矚熱情創(chuàng)造力靈活鼓舞人心勇敢

勇于創(chuàng)新富于幻想經(jīng)驗主義者激發(fā)變革個人權(quán)力

管理者才能：思想理性顧問持之以恒解決問題意志堅強善于分析

有條不紊深思熟慮權(quán)威主義者穩(wěn)定性職位權(quán)力

二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源

一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種：一種是基于職位的權(quán)力來源，它在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的

構(gòu)成中居主導(dǎo)地位;另一種是非職位的權(quán)力來源，即自身影響力，它與領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力、

魅力以及對他人的貢獻(xiàn)和價值有關(guān)。

（一）職位權(quán)力

傳統(tǒng)的權(quán)力來自于組織。領(lǐng)導(dǎo)者的職位賦予他獎勵或者懲罰下屬的權(quán)力，其目的是影響下

屬的行為方式。法定權(quán)力、獎勵權(quán)力和處罰權(quán)力都是領(lǐng)導(dǎo)者用來改變員工行為方式的職位權(quán)

力。

1.法定權(quán)力

法定權(quán)力是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。例如，一旦某人被選為主管，大多數(shù)

員工就知道了，在有關(guān)工作安排方面，他們必須服從他的指揮。員工認(rèn)為這種安排工作的權(quán)

力是職位賦予該主管的，是公司的規(guī)章制度規(guī)定的，所以他們要服從主管的安排。

2.獎勵權(quán)力

獎勵權(quán)力也是來自于職位的、對他人實施獎勵的權(quán)力。管理者可以采取正式的獎勵方法,

如加薪或者提拔，也可以采取表揚、關(guān)注以及賞識等獎勵辦法。領(lǐng)導(dǎo)者可以利用獎勵來影響

下屬的行為。

3.處罰權(quán)力

處罰權(quán)力是一種實施處罰的權(quán)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)開除員工、降職使用員工、批評員工或者

取消員工加薪時，他們就行使了處罰權(quán)力。

（二）自身影響力

領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的另一種作用力量為自身影響力，即領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特

征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的工具。下屬

服從某一領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)，那是因為他們尊敬和景仰該領(lǐng)導(dǎo)者，或者感受到該領(lǐng)導(dǎo)者對自己的

關(guān)心，或者崇拜該領(lǐng)導(dǎo)者的非凡能力。這種自身影響力不能被組織賦予，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者個

人的修煉得到。具體來說，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括以下幾個方面：

1.品德

領(lǐng)導(dǎo)者的品德是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的首要因素。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，如廉潔奉公、

不以權(quán)謀私;以身作則，身先士卒;誠實守信，仁愛有禮;作風(fēng)正派，行為端正。

2.學(xué)識

學(xué)識既包括知識、學(xué)問，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見識。如果領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)識淵博、見解深刻，具有

下屬所不具有的專業(yè)知識，下屬就會心甘情愿地遵從他的指示，按照他的要求來做事情。

3.能力

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具有淵博的知識，還要有很強的工作能力和操作能力。這些能力主要包括:

較強的分析判斷能力、有效的控制能力、良好的協(xié)調(diào)能力、知人善任的用人能力、不斷進(jìn)取

的創(chuàng)新能力以及與人溝通的能力。

4.情感

情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠地關(guān)心下屬、幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人。

領(lǐng)導(dǎo)者只有對下屬真誠相待，下屬才能真心擁戴領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令。

三、領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)是任何組織都不可缺少的職能，領(lǐng)導(dǎo)貫穿于組織管理活動的全過程，其作用如下：

1.制定并落實組織目標(biāo)

組織的存在離不開特定的目標(biāo)，各種管理活動都是圍繞有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)進(jìn)行的。毋庸

置疑，只有領(lǐng)導(dǎo)者才是制定和落實組織目標(biāo)的唯一主體。管理理論的奠基人之一一法約爾

在其《一般管理與工業(yè)管理》一書中提出“命令的統(tǒng)一性”的管理原則，并以此作為實現(xiàn)統(tǒng)

一組織目標(biāo)的前提條件。命令的統(tǒng)一性就是指統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

2.指導(dǎo)組織設(shè)計并從事人員配備

組織機構(gòu)是組織運行的基礎(chǔ)條件，組織機構(gòu)是通過領(lǐng)導(dǎo)職能形成的。只有領(lǐng)導(dǎo)者才有人事

權(quán)，組織的人員配備也是領(lǐng)導(dǎo)活動的結(jié)果。

3.保證組織正常運行

領(lǐng)導(dǎo)者通過影響和號召其下屬，使組織各部門共同行動、相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是組織的神經(jīng)中樞，領(lǐng)導(dǎo)者是組織的首領(lǐng)，沒有領(lǐng)導(dǎo)的組織是難以生存的，更談不

上正常運轉(zhuǎn)?！皣豢梢蝗諢o君”盡管說的是封建帝王的重要性，若以此比喻組織中領(lǐng)導(dǎo)的

重要性同樣貼切。一個組織中的領(lǐng)導(dǎo)者在某一時期因故不能行使職權(quán)時，要將其職權(quán)暫時移

交給指定的代理人以保持領(lǐng)導(dǎo)職能的連續(xù)性。俄羅斯前總統(tǒng)葉利欽、美國前總統(tǒng)里根都曾在

手術(shù)時因麻醉而失去正常判斷和決策能力，而就在這幾小時內(nèi)他們都將總統(tǒng)權(quán)力暫時移交了。

可見現(xiàn)代社會已不是“國不可一日無君”，而是“國不可一刻無君”。

4.領(lǐng)導(dǎo)職能是其他管理職能的集中體現(xiàn)

管理與領(lǐng)導(dǎo)的含義，從某種意義上說是一致的，都是通過指揮他人行為以有效實現(xiàn)組織目

標(biāo)的活動。計劃因其為管理的邏輯起點而被稱為管理的首要職能，而計劃同時也是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)

導(dǎo)工作的首要職能，它確定領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬的方向。組織是領(lǐng)導(dǎo)者為自己構(gòu)筑的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)和

環(huán)境，控制等管理職能更是領(lǐng)導(dǎo)職能的體現(xiàn)形式。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)以及行為規(guī)律的科學(xué)，通過對領(lǐng)導(dǎo)理論的研究，可以探討什么樣

的人更適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何行動才能讓領(lǐng)導(dǎo)更加有效。西方領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展

大致經(jīng)過了三個階段，即領(lǐng)導(dǎo)特征理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

一、領(lǐng)導(dǎo)特征理論

對于領(lǐng)導(dǎo)者，我們可能有各種各樣的描述，認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是有智慧、有魅力、有信

心、果決以及富有遠(yuǎn)見的。這樣的描述就接近了領(lǐng)導(dǎo)特征理論所探討的命題，這也是早期的

領(lǐng)導(dǎo)理論研究者致力于研究的領(lǐng)域，他們注重探討所有成功的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備的特征，然后按

圖索驥，去尋找未來的領(lǐng)導(dǎo)者或者根據(jù)這些特征去培養(yǎng)開發(fā)合格的乃至優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。但是

早期的領(lǐng)導(dǎo)特征理論的研究并不成功，人們在那些被公認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的人的身上分離出來的特

征各不相同。除了個性特征外，研究人員還研究了領(lǐng)導(dǎo)者的生理特征、社會特征以及與工作

有關(guān)的特征。這些特征并不是孤立存在的，某一特征或者某一組特征的適應(yīng)性會隨著領(lǐng)導(dǎo)所

處的情境而變化。同一特征并不能保證在任何情景下對任何組織都適用。更進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)研

究已經(jīng)超越了領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征，而強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的動態(tài)轉(zhuǎn)變關(guān)系。

二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

20世紀(jì)40年代開始，領(lǐng)導(dǎo)的研究者們又把研究的視角轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)行為。如果行為研究能

夠找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)鍵因素，人們就可以按照這些因素來訓(xùn)練他們成為領(lǐng)導(dǎo)者。在此，

我們介紹幾種相關(guān)理論。

1.俄亥俄州立大學(xué)的研究

1945年，俄亥俄州立大學(xué)的研究者霍爾平和維納通過調(diào)查研究，歸納出描述領(lǐng)導(dǎo)者行

為的兩個緯度:關(guān)懷緯度和定規(guī)緯度。

關(guān)懷緯度是指領(lǐng)導(dǎo)者替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關(guān)系的程度。

一個體諒下屬的領(lǐng)導(dǎo)者是友善的，他會與員工坦誠溝通，培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神，并處處考慮到

下屬的福利待遇。

定規(guī)緯度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向，引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的程度。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的

典型特征是下達(dá)指令、花時間制訂計劃、強調(diào)時間界限并為員工的工作制定詳盡的進(jìn)度表。

領(lǐng)導(dǎo)方式具體的分類如圖9-1所示。

高關(guān)懷高關(guān)懷

低定規(guī)高規(guī)定

關(guān)

懷

低關(guān)懷低關(guān)懷

低規(guī)定高規(guī)定

低定規(guī)高

圖9-1領(lǐng)導(dǎo)方式四分圖

以這些概念為基礎(chǔ)進(jìn)行的大量研究發(fā)現(xiàn)，一個在關(guān)懷和定規(guī)方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者（高-高型）

常常比其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。但也不盡然。比如，當(dāng)工

人從事常規(guī)任務(wù)時，以高定規(guī)為特點的領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)致了高抱怨率、高缺勤率和高離職率，工

作的滿意度水平也很低。而且最新的研究發(fā)現(xiàn)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者可能屬于“高關(guān)懷一低定規(guī)”

或者“低關(guān)懷-高定規(guī)”風(fēng)格，這要視具體情形而定。因此，“雙高”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不總是最

好的。

2,密歇根大學(xué)的研究

在俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)理論研究的同時，密歇根大學(xué)的研究者也在研窕相似問題，

即確定領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點及其與員工工作績效的關(guān)系。

密歇根大學(xué)的研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，即員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)

導(dǎo)者十分重視員工需求，相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項，主要關(guān)心

工作任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。

密歇根大學(xué)的研究結(jié)論認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意

度，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。

3.管理方格論

管理方格理論是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特?布萊克和簡?莫頓在1964年

出版的《管理方格》一書中提出的。管理方格圖的提出改變了以往各種理論中“非此即彼”

式的絕對化觀點，指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的

結(jié)合。

為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題提出了管理方格法，即使用一張縱軸和橫軸各9等

分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程

度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和

“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。具體內(nèi)容如圖9-2所示。

91-99-9

8

7

6

55-5

4

3

2

11-19-1

123456789

低《--------對工作關(guān)心的程度---------------->高

圖9-2管理方格圖

在管理方格圖中，表示了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其中有五種類型最具有代表性：

1-1型:貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)績和對人關(guān)心都少，實際上，他們已放棄自己的

職責(zé)，只想保住自己的地位。

9-1型:任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)績關(guān)心多，對人關(guān)心少，作風(fēng)專制，他們眼中沒

有鮮活的個人，只有需要完成生產(chǎn)任務(wù)的員工，他們唯一關(guān)注的只有業(yè)績指標(biāo)。

1-9型:俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，他們努力營造一種

人人得以放松、感受友誼與快樂的環(huán)境，但對協(xié)同努力以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心。

5-5型:中間路線式領(lǐng)導(dǎo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對人和對生產(chǎn)都有中等程度的關(guān)心，其目的是追

求正常的生產(chǎn)效率和說得過去的士氣。

9-9型:理想式領(lǐng)導(dǎo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，對工作和對人都很投入，在

管理過程中把組織的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高,

又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。

可見，管理方格是一種區(qū)別管理形態(tài)并將其進(jìn)行分類的有效工具，但它并沒有告訴我們?yōu)?/p>

什么一個管理者會落到方格的這個區(qū)域或那個區(qū)域。布萊克和莫頓也承認(rèn)，要知道這些必須

追究其基本的原因，如領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的人格，管理者的能力以及所受的訓(xùn)練，企業(yè)環(huán)境以

及其他影響領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者行為的情境因素等。

C00第九章領(lǐng)

導(dǎo)

三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不

同。影響較大的權(quán)變理論有以下幾種：

1.?菲德勒的模型

弗雷德?菲德勒是美國當(dāng)代著名的管理學(xué)家和心理學(xué)家，他在大量研究的基礎(chǔ)上提出了有

效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。他認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都

可能有效，其有效性完全取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種

既定環(huán)境的產(chǎn)物。菲德勒認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有三個：

⑴職位權(quán)力。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)力和權(quán)威的大小。一個具有明確

的并且高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。

(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)。任務(wù)結(jié)構(gòu)即工作任務(wù)的明確程度和下級對任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。任務(wù)清楚，工

作的質(zhì)量就比較容易控制，也更容易為組織成員規(guī)定明確的工作職責(zé)。

(3)上下級關(guān)系。上下級關(guān)系是指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級情愿追隨領(lǐng)

導(dǎo)者的程度。

根據(jù)以上三個因素，菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境從最有利到最不利分為八種類型。菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)

者的行為方式應(yīng)與環(huán)境類型相適應(yīng)，這樣才能獲得滿意的效果。一般來講，在最有利和最不

利的情境下，工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效;在中等狀態(tài)情境下，人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式

比較有效。

菲德勒還設(shè)計了一種問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最

不與自己合作的同事即“最難共事者"(Least-PreferredCo-worker,LPC)的評價。問卷由16

組對應(yīng)形容詞構(gòu)成，答卷者按1~8等級進(jìn)行評估。菲德勒相信，在LPC問卷回答的基礎(chǔ)上，

可以判斷出人們最基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。菲德勒的LPC問卷如圖9-3所示。

快樂—87654321—不快樂

友善”'--87654321—不友善

拒絕—12345678—接納

有益—87654321—無益

不熱情—12345678—熱情

緊張—12345678—輕松

疏遠(yuǎn)—12345678—親密

冷漠—12345678—熱心

合作—87654321—不合作

助人—87654321—敵意

無聊—12345678—有趣

好爭—12345678—融洽

自信—87654321—猶豫

高效—87654321—低效

郁悶—12345678—開朗

開放—87654321—防備

圖9-3LPC問卷

如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者趨向工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式

(低LPC);如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式(高LPC)。對

低LPC型領(lǐng)導(dǎo)者來說，他比較重視工作任務(wù)的完成，如果環(huán)境較不利，他將首先保證完成任

務(wù);當(dāng)環(huán)境較有利時，任務(wù)能夠確保完成，這時他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對高LPC型領(lǐng)

導(dǎo)者來說，他比較重視人際關(guān)系，如果環(huán)境較不利，他就首先將人際關(guān)系放首位;如果環(huán)境

較有利，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務(wù)。

菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。由于領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)者

的個性是相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格穩(wěn)定不變。提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性有兩條途徑:替換領(lǐng)

導(dǎo)者以適應(yīng)新環(huán)境，或是改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。

2.赫塞-布蘭查德的情景理論

第二種權(quán)變理論是美國管理學(xué)家保羅.赫塞和肯尼斯，布蘭查德聯(lián)合提出的情景理論。這

是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，根據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格才會使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。這一理論常被作為重要的培訓(xùn)手段運用。根據(jù)美國的管理學(xué)家史蒂

芬.P.羅賓斯所做的說明，《幸?！冯s志的300家企業(yè)中，北美銀行、IBM、美孚石油公司等

大公司都是采用這個理論模型來安排自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且這個理論模型還被軍隊廣泛接受。

這個模型的好處就在于很多人士贊同此理論，并且從直覺上認(rèn)為它的匹配程度比較好，應(yīng)用

起來比較簡單。

下屬的成熟程度，是指個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，它包括兩個因素:工

作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足

夠的知識、能力和經(jīng)驗去完成他的工作而不需要他人的指導(dǎo)。心理成熟度是指一個人做事的

愿望和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。

赫塞與布蘭查德將下屬的成熟度由低到高分成了四類：

(1)Ml:這些人既缺乏工作的熱情，又不具備完成工作任務(wù)所需的技能，他們既不能勝任工

作，又不能被信任。

⑵M2:這些人有較高的工作熱情，愿意從事必要的工作任務(wù)，但目前缺乏完成工作所需要

具備的技能。

⑶M3:這些人具備完成工作所需要的技能，但缺乏工作熱情，不愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)所交予的任

務(wù)。

⑷M4:這些人既具有高度的工作熱情，愿意承擔(dān)工作任務(wù)，又具有完成工作所需要的知識

和技能。

四種領(lǐng)導(dǎo)類型以及其對應(yīng)的下屬類型如下：

(1)SI:指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(高任務(wù)-低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者界定工作任務(wù)和角色，通過發(fā)號施令明確告知

下屬完成任務(wù)的詳細(xì)規(guī)則與程序，重視任務(wù)的完成情況，不過多地考慮下屬的滿意度。其對

應(yīng)的是Ml型的下屬。

⑵S2:推銷型領(lǐng)導(dǎo)(高任務(wù)一高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)行為與支持行為并重，既關(guān)注員工的

滿意度，保持并提高下屬的工作熱情，又在指導(dǎo)和支持的過程中鍛煉下屬的能力，提高他們

的工作技能。其對應(yīng)的是M2型的下屬。

⑶S3:參與型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)一高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬共同決策，為下屬提供良好的工作

條件和溝通渠道，從而提高下屬的工作滿意度，培養(yǎng)下屬的工作熱情。其對應(yīng)的是M3型的

下屬。

(4)S4:授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)-低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者給下屬充分的自由，提供極少的指導(dǎo)與支持行

為，確信下屬能夠依靠自己的能力明確任務(wù)的目標(biāo)并出色地完成任務(wù)。其對應(yīng)的是M4型的

下屬。

3.目標(biāo)路徑理論

目標(biāo)路徑理論是美國學(xué)者羅伯特.豪斯研究的一種領(lǐng)導(dǎo)理論，已經(jīng)受到人們的廣泛關(guān)注。

這種理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是幫助下屬達(dá)到他們的工作目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，

以確保個人的目標(biāo)與集體的目標(biāo)相一致。按照目標(biāo)路徑理論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)者不但要給下屬指

明目標(biāo)，而且要幫助下屬找到實現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑，并為下屬清理各種障礙，使得下屬的目

標(biāo)更容易實現(xiàn)。

這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬對這種行為的認(rèn)同程度。領(lǐng)導(dǎo)

者行為的激勵作用表現(xiàn)在:一方面，他對下屬的需要和滿足取決于有效的工作績效;另一方面，

他對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助他們?nèi)〉孟鄳?yīng)的績效，以實現(xiàn)自己的目的。豪斯確定了以下四種領(lǐng)

導(dǎo)行為：

⑴指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道對他們的期望是什么以及完成任務(wù)的時間安排，

并且就如何完成給予具體的指導(dǎo)。

⑵支持型領(lǐng)導(dǎo)。支持型領(lǐng)導(dǎo)者十分友善，表現(xiàn)出對下屬需要的關(guān)懷。

⑶參與型領(lǐng)導(dǎo)。參與型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬進(jìn)行磋商，在決策之前充分考慮他們的建議。

(4)成就型領(lǐng)導(dǎo)。成就型領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期待下屬實現(xiàn)自己期望的最佳

水平。

與菲德勒的行為理論相反，豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的。同一領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)不同的情況可以

任意變換自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。目標(biāo)路徑理論如圖9-4所示。

圖9-4目標(biāo)路徑理論

目標(biāo)路徑理論提出了影響領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個因素：

⑴環(huán)境因素，包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體。

(2)下屬因素，包括控制點、經(jīng)驗和知覺能力。

這一理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補充，而下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)

風(fēng)格的評價。所以，當(dāng)環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)行為相比顯得重復(fù)或多余，或者領(lǐng)導(dǎo)的行為與下屬的

評價不一致時，領(lǐng)導(dǎo)效果都不會很好。

具體來說，執(zhí)行結(jié)構(gòu)化的任務(wù)，即任務(wù)本身比較清晰、明確的時候，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致較高

的滿意度和績效;而執(zhí)行非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)，即任務(wù)不明確或壓力過大的時候，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)

致較高的滿意度。對知覺能力強和經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)就被認(rèn)為是多余的，這時支

持型領(lǐng)導(dǎo)就會受歡迎。相反，對那些知覺能力不夠和經(jīng)驗不足的下屬，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)就會受歡

迎。對于組織中的正式權(quán)力系統(tǒng)來講，越是分工明確、等級清晰，領(lǐng)導(dǎo)者就越應(yīng)該表現(xiàn)出支

持型的行為，降低指導(dǎo)型行為;而任務(wù)結(jié)構(gòu)不清晰時，成就型領(lǐng)導(dǎo)就會提高下屬的努力水平

從而達(dá)到更高的績效。

若領(lǐng)導(dǎo)者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，就會對員工的滿意度產(chǎn)生積極的影響，但是

當(dāng)任務(wù)本身十分明確，員工有能力去完成它而無須干擾時，領(lǐng)導(dǎo)者還花時間解釋那些任務(wù),

下屬就會把這些行為視為多余。

從上述三種理論可以看到，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論從“適應(yīng)變化”的原則出發(fā)，從領(lǐng)導(dǎo)者自身行為特

征和下屬行為特征以及周圍環(huán)境三個方面來考慮領(lǐng)導(dǎo)方式的實際效果。所以，這個理論的指

導(dǎo)性很強，對實際工作中的領(lǐng)導(dǎo)者有很大的啟示作用，啟示領(lǐng)導(dǎo)者要因時而宜、因地而宜、

因人而宜。

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成

一、領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)

素質(zhì)原本是心理學(xué)概念，指的是人體神經(jīng)系統(tǒng)以及其他器官的先天特點，它構(gòu)成后天獲得

知識、掌握技能的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)則是指在先天稟賦的生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上，通過后天的實

踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活

動的自身基礎(chǔ)條件。如上所述，領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)的能動的主體，因此，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的優(yōu)劣直接

關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)成效。

1.政治素質(zhì)

政治素質(zhì)是對領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面的要求。領(lǐng)導(dǎo)者需要具有一定的政治素質(zhì)，

能夠自覺地將自己的行動與國家利益、公眾利益聯(lián)系在--起，能夠靈活、有效地利用國家

相關(guān)政策謀求自我發(fā)展，能夠做出利國利民的決策。領(lǐng)導(dǎo)者還需要具有高尚的道德品質(zhì)，以

感染和鼓勵下屬。

2.知識素質(zhì)

知識是領(lǐng)導(dǎo)工作的必需。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具有廣博的科學(xué)文化知識。廣博的科學(xué)文化知

識能夠開拓領(lǐng)導(dǎo)者的視野，并且訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者的思辨能力。正如英國哲學(xué)家培根所說:讀史使

人明智，讀詩使人聰慧，演算使人精密，哲理使人深刻，倫理學(xué)使人有修養(yǎng)，邏輯修辭使人

長于思辨?？傊?，凡有所學(xué)，皆成性格。

領(lǐng)導(dǎo)者還需要掌握相關(guān)的管理知識。管理是一門藝術(shù)性很強的學(xué)問，既需要領(lǐng)導(dǎo)者在日常

生活中能夠充分發(fā)揮自己的個性、才華，又需要領(lǐng)導(dǎo)者了解一些管理的基本技能、基本方法。

這些基本技能和基本方法能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者更有效地進(jìn)行管理。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要具備相關(guān)的專業(yè)知識，這可以讓領(lǐng)導(dǎo)者不做出違反專業(yè)規(guī)律的錯誤決

策。領(lǐng)導(dǎo)者雖然不一定成為本專業(yè)的專家，但是掌握盡可能多的專業(yè)知識，可以提高自己對

專業(yè)問題的發(fā)言權(quán)和判斷能力。越是基層的領(lǐng)導(dǎo)者，越應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。

3.能力素質(zhì)

能力與知識不同。知識為領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建一種背景，而能力則直接體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的實踐活動

中。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備以下能力：

(1)認(rèn)知能力。認(rèn)知能力是指領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識事物的能力，主要指領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式。作為一

個好的領(lǐng)導(dǎo)者，其思維應(yīng)具有邏輯性、深刻性、多樣性和包容性，能夠從復(fù)雜的事物中找出

清晰的脈絡(luò)，從中提出明確的概念，把握事物的本質(zhì)和真相。由于人們的經(jīng)驗、背景、閱歷、

稟賦等各有不同，人們對事物的認(rèn)識往往不同。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要深刻認(rèn)識到這一點，能夠

從不同角度來思考問題，能夠多傾聽別人的意見，從不同角度了解事情的真相。

(2)情感能力。情感能力是指領(lǐng)導(dǎo)者處理人際關(guān)系的能力和克膽自己情緒波動的能力。情

感能力要求領(lǐng)導(dǎo)者善于同廣大下屬平等相處，關(guān)心下屬、理解下屬，給下屬積極的鼓勵和貼

切的安慰，能夠發(fā)現(xiàn)下屬之間存在的矛盾，并且巧妙地予以解決。同時，情感能力還要求領(lǐng)

導(dǎo)者能夠克服個人的情緒波動，化解悲傷，舒緩興奮，使得自己能夠比較好地保持一個客

觀的立場，不受情緒左右，做出對組織有利的決策。

⑶意志能力。意志能力是指領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識和變革現(xiàn)實的過程中，自覺地確定目的，有意

識地根據(jù)目的調(diào)節(jié)、支配行動，克服困難，實現(xiàn)目標(biāo)的心理過程。意志能力是種自我約束、

自我強迫的能力。正如萊蒙托夫所說:意志是每一個人的精神力量，是對創(chuàng)造或是破壞某種

東西的自由的憧憬，是能從無中創(chuàng)造奇跡的創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)者需要具有堅強的意志，能夠在挫

折面前百折不撓，在誤解面前坦然處之，在成功面前一往無前。

(4)行為能力。行為能力是指領(lǐng)導(dǎo)者在實踐過程中表現(xiàn)出來的技巧與藝術(shù)。它直接導(dǎo)致領(lǐng)

導(dǎo)目標(biāo)的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)者的行為能力包括多謀善斷的決斷能力、循循善誘的協(xié)調(diào)能力、調(diào)兵遣

將的指揮能力和良好的語言表達(dá)能力。

二、領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成

領(lǐng)導(dǎo)班子是指在一個最高領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)率下的具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)班

子是由一個個領(lǐng)導(dǎo)個體組成的。系統(tǒng)論的基本原理告訴我們，系統(tǒng)中每個要素的功能強大并

不一定必然導(dǎo)致系統(tǒng)整體功能強大，而只有各構(gòu)成要素的結(jié)構(gòu)合理時，系統(tǒng)的整體功能才強

大。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭

配。因此，在配備組建各級領(lǐng)導(dǎo)班子時，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，做到科學(xué)組合，使人

盡其才、才盡其用，以達(dá)到揚長避短的目的。

專欄9-2

彌勒佛和韋陀的故事

去過寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的背后，則是黑口黑

臉的韋陀。

相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來他的寺廟的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好

地管理財務(wù)，所以入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但整天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，使

得來他的寺廟的人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān),

笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錨銖必較，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在

兩個人的分工合作中，寺廟里呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

這里，就相當(dāng)于佛祖對領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，使得彌勒佛和韋陀各盡所長，最

終提高了管理效率。

具體來說，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：

1.年齡結(jié)構(gòu)

在號慮領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成時要考慮領(lǐng)導(dǎo)的年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問

題的視角不同。一般來說，老年人有豐富的閱歷和深刻的洞察力，他們經(jīng)驗豐富、視野開闊、

思想周密、處事穩(wěn)健，中年人年富力強、精力充沛、勇于開拓、銳意進(jìn)取，青年人朝氣蓬勃、

思想敏銳、反應(yīng)敏捷、想象力豐富、敢作敢為。

組織可以將老、中、青三代配置在一起，老年人積極提出自己的建議方針，中年人作為

組織的核心和中堅,青年人發(fā)揮先鋒隊和突擊隊的作用。這樣的話，領(lǐng)導(dǎo)班子就能優(yōu)勢互補，

提高管理效能。而且老、中、青三代的配置還可以保持領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性和繼承性，青年人、中

年人多向老年人學(xué)習(xí)，老年人多提攜、幫助青年人和中年人，有益于年輕一代的成長。同時，

老年人也可以從青年人、中年人身上吸收到新鮮的知識和看待事物的新視角，有利于老年人

的自我提高。

此外，老、中、青三代配置，還要充分考慮組織差異、行業(yè)差異和環(huán)境差異。如果組織所

處的行業(yè)競爭激烈、新技術(shù)更新很快，中年人和青年人就可以適當(dāng)?shù)卣紦?jù)主導(dǎo);如果組織所

處的行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，組織環(huán)境變化比較平緩，老年人和中年人就可以適當(dāng)?shù)卣紦?jù)主導(dǎo)地位。

2.知識結(jié)構(gòu)

知識結(jié)構(gòu)指的是一個領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。知識的種類繁多，

有理論知識，有實踐經(jīng)驗;有書本學(xué)來的知識，有自己體會領(lǐng)悟的知識;有專業(yè)知識，有非專

業(yè)知識。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織1997年在《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》書中把知識分為四大類:

知道是什么即知事（稱為事實知識），知道為什么即知因（稱為原理知識），知道怎樣做即知竅（稱

為技能知識），知道誰有知識即知人（稱為人力知識）。

不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行配置。例如，公司的

研發(fā)部門，不僅需要懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，還需要懂市場的領(lǐng)導(dǎo)，兩者結(jié)合才能開發(fā)出既有技術(shù)貢

獻(xiàn)還能被市場接受的產(chǎn)品。一般而言，組織職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者要涉及大

量的業(yè)務(wù)，應(yīng)該掌握較多的專業(yè)知識;而組織的綜合部門領(lǐng)導(dǎo)者、高層領(lǐng)導(dǎo)者主要從事決策、

協(xié)調(diào)工作，應(yīng)該掌握更多的管理知識和經(jīng)驗。

3.能力結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有很強的認(rèn)知能力、情感能力、意志能力和行為能力，但是這些方面的能力

都很強的“全才”領(lǐng)導(dǎo)者，在現(xiàn)實生活中是很少的。大部分領(lǐng)導(dǎo)者在某些方面比較突出，而

在其他方面則較差。組建領(lǐng)導(dǎo)班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的領(lǐng)導(dǎo)

者配置在一起，組成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。大體來說，領(lǐng)導(dǎo)者有以下幾種類型:

⑴“思想型”領(lǐng)導(dǎo)者。這類領(lǐng)導(dǎo)者的思維能力和決策能力比較突出。他們善于觀察、推

理，有很強的分析能力、判斷能力和綜合能力，長于發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，善于從全局出發(fā)

綜合各種意見和因素，做出決策和判斷。

(2)“實干型”領(lǐng)導(dǎo)者。這類領(lǐng)導(dǎo)者組織指揮能力比較突出，工作踏實，遇事果斷，意志

頑強，實踐能力和實施能力很強，能很快地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和當(dāng)前的實際情況，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)班

子做出的決策和計劃。

(3)“智囊型”領(lǐng)導(dǎo)者。這類領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造力較強，見多識廣，足智多謀，富有探索精神

和想象力，善于想辦法、出主意、提方案。

(4)“組織型”領(lǐng)導(dǎo)者。這類領(lǐng)導(dǎo)者的人際溝通能力和用人能力比較突出，善于識別和使

用下屬，長于處理人際關(guān)系、協(xié)調(diào)矛盾，以及保持領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)，而且具有很高的涵養(yǎng),

能默默無聞地為他人創(chuàng)造良好的工作條件。

將上述各種類型的人才合理搭配起來，就會使領(lǐng)導(dǎo)班子具有良好的能力結(jié)構(gòu)。按照通俗的

說法，上述“實干型”領(lǐng)導(dǎo)者和“智囊型”領(lǐng)導(dǎo)者就是所謂的“將才”，而領(lǐng)導(dǎo)“將才”、統(tǒng)

籌全局的“思想型”領(lǐng)導(dǎo)者和“組織型”領(lǐng)導(dǎo)者就是所謂的“帥才”。在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里,

既要有“將才”，又要有“帥才”，只有將帥結(jié)合，才能提高組織的效率。

以上介紹的是構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)班子時需要考慮的一些構(gòu)成因素，除了這些因素外，還要適當(dāng)?shù)乜?/p>

慮性別因素，以及組織內(nèi)外的人員搭配等因素。當(dāng)然，如何有效地搭配領(lǐng)導(dǎo)班子還取決于組

織的目標(biāo)要求、組織的歷史狀況以及組織的實際情況等。這是一個復(fù)雜的過程，而且會隨著

外界環(huán)境的變化而變化。

第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)活動是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。下面將具體講述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題。

一、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)

1.確定需要決策的問題

領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)的首要問題就是確定究竟什么問題需要決策，即領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地問自己某項

決策是否為必須做出的，如果不必要做出決策，最好的辦法就是不采取任何行動。當(dāng)不采取

行動會讓情況變糟或者不采取行動會讓機會白白溜走時，就需要進(jìn)行決策。

2.鼓勵人們提出不同意見

一項決策就是一項判斷，是領(lǐng)導(dǎo)者在各種可能的方案之間進(jìn)行抉擇。由于人們的價值觀不

同，對于同一事物，人們的看法會各不相同。為了更接近事實的真相，領(lǐng)導(dǎo)者需要多聽聽他

人的見解，而不要隨意表達(dá)自己的意見和傾向，應(yīng)持中立的態(tài)度，鼓勵他人認(rèn)真思考之后提

出有價值的意見。

3.提出各種可能的方案

做決策時要提出各種可能的方案。如果只提出一-種方案，會增大決策的風(fēng)險，因此需要

提出若干種方案才能應(yīng)對突發(fā)事件和不時之需。下屬提出各種可能的方案之后，領(lǐng)導(dǎo)者要充

分考慮各種方案的優(yōu)勢和劣勢、機會和成本，做出最合理的選擇。

4.執(zhí)行決策的人要參與決策

一項有效的決策是對采取行動和取得成果的一種承諾。決策如果不能被執(zhí)行，就相當(dāng)于

空頭文件，沒有任何意義。所以在做決策時，領(lǐng)導(dǎo)者要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，讓執(zhí)行決策的人參

與決策，這樣既能調(diào)動下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學(xué)性。

5.建立有效的反饋制度

決策被執(zhí)行的時候，領(lǐng)導(dǎo)者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的

反饋制度，定期或者不定期地檢查決策的執(zhí)行情況，并根據(jù)執(zhí)行情況提供必要的支持或者調(diào)

整原來的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的反饋制度建立后，就能夠確保決策的落實和執(zhí)行。

總之，決策不是一種機械的工作，而是一種冒風(fēng)險與藝術(shù)的工作，需要智慧、知識和勇氣，

需要膽略和判斷力。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，做好決策，除了要掌握上述的決策藝術(shù)外，更重要的

是要加強自我修養(yǎng)，增加自己的學(xué)識、品德和智慧，為有效決策做好準(zhǔn)備。

二、領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)

人才，是組織的主體，是創(chuàng)造組織價值的源泉。如何用人，是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的重大課題。

領(lǐng)導(dǎo)者用人的基本藝術(shù)表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.唯才是舉

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人不應(yīng)受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而應(yīng)依據(jù)人的才能來

選拔人才。在現(xiàn)實生活中，很多領(lǐng)導(dǎo)者在選人時往往把是否服從自己當(dāng)作首要條件。事實上，

人才之所以成為人才，就是因為其具有不同凡響的學(xué)識和見地。正派而有獨到見地的人往往

不會盲從領(lǐng)導(dǎo)的意見，因為他們追求的是真理，為之奉獻(xiàn)的是事業(yè)。那些在領(lǐng)導(dǎo)者面前唯唯

諾諾、唯命是從的人，所追逐的是個人利益，不會考慮組織的利益。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明確

選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，把有真才實學(xué)的人選拔出來，發(fā)揮其才能。

2用人所長

領(lǐng)導(dǎo)者欲求大才，就不能對細(xì)小缺點吹毛求疵。人們都希望自己的下屬是精兵強將，然而

“精兵強將”并不意味著“完美無缺”，所以領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要用人所長，不能因為細(xì)小缺

點面忽視人的大才大德。

3.如人再任

領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要根據(jù)每個人的特點安排工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。

4.要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人

美國著名企業(yè)家、鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上鐫刻看:一個知道選用比自己更強的人來為他

工作的人安息于此。這句話深刻地揭示了卡內(nèi)基的選人標(biāo)準(zhǔn)，那就是有勇氣選拔比自己能

力更強的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。

三、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)

人際關(guān)系是人們在工作和生活中所發(fā)生的各種相互交往和聯(lián)系?，F(xiàn)代組織的人際關(guān)系，主

要表現(xiàn)在本組織內(nèi)部員工之間。員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間，以及各職能單位、管理部門群體之間，

群體與個體之間。融洽和諧的人際關(guān)系能夠促進(jìn)員工的身心愉悅，增加組積的吸引力和凝聚

力。提高工作效率。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，要充分利用各種手段協(xié)調(diào)人際關(guān)系，為廣大員工創(chuàng)造

一個好心愉快的工作環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者可以從以下幾個方面來協(xié)調(diào)人際關(guān)系：

1.依照組織目標(biāo)來協(xié)調(diào)

對于每個員工來講。來到組織都有其個人的目標(biāo)，個人目標(biāo)的實現(xiàn)與組織目標(biāo)的實現(xiàn)息息

相關(guān)。而只有組織中的所有員工同心同德，組織目標(biāo)實現(xiàn)的可能性才更大。速度才更快。所

以，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用組織目標(biāo)將所有員工團(tuán)結(jié)起來，這就能很有效地協(xié)調(diào)組織的人際關(guān)系。

2.依照制度規(guī)則來協(xié)調(diào)

中國有的古語:沒有規(guī)矩不成方圓。領(lǐng)導(dǎo)要倡導(dǎo)建立各種員工行為規(guī)則、工作流程和管理

制度，使得領(lǐng)導(dǎo)與員工之間。員工與員工之間組夠按照規(guī)章制度進(jìn)行自我約束、自我調(diào)整,

協(xié)調(diào)人際關(guān)系。

3.有效利用非正式組織來協(xié)調(diào)

在組織中，員工因為理念、愛好、情感、態(tài)度等的趨同?；蛘咭驗槭抢仙霞墶⒗贤瑢W(xué)老鄉(xiāng)

親、老朋友，往往容易形成某些沒有明確組織目標(biāo)的非正式組織。在這些非正式組織中。員

工之間傾吐衷腸、交流看法不受約束。具有一定的吸引力和凝聚力，能有效地彌補正式組織

目標(biāo)不集中、機構(gòu)龐大的缺點。非正式組織往往成為員工聚會的場所。領(lǐng)導(dǎo)者可以有效利用

這些組織來協(xié)調(diào)人際關(guān)系。

4其他技巧

除了上述方法，領(lǐng)導(dǎo)者還需要借助一些處事技巧來協(xié)調(diào)組織的人際關(guān)系，這些技巧包括：

⑴轉(zhuǎn)移法。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面臨一些棘手的或者困難的問題時，可以不直接處理，暫時放一放，

先去處理其他事情。表面上看，這種做法似乎有悖常理、不可思議，但這樣做往往可以讓雙

方當(dāng)事人有更多的考慮問題的時間，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，也可以有時間上的緩沖，以尋找更有

效的解決問題的方法。

⑵不為法。不為法與轉(zhuǎn)移法不同。轉(zhuǎn)移法可以說是“明不管暗管”，而不為法是真正的不

管。在處理人際關(guān)系時，有很多事情，不去管它，讓其自生自滅，效果還挺好;如果去管，

反倒會越管越麻煩。比如，對于組織中的一些流言蜚語，就可以讓時間檢驗真?zhèn)危瑳]有必要

糾纏不休。

⑶換位法。凡正面難以處理的問題，領(lǐng)導(dǎo)者不妨靈活、適時地運用“逆向思維”來考慮

問題，真心實意地從當(dāng)事人角度來考慮問題，這樣往往能取得當(dāng)事人的合作和諒解，也會找

到有創(chuàng)造性的解決方案。

⑷糊涂法。在協(xié)調(diào)人際關(guān)系時，領(lǐng)導(dǎo)者可以表現(xiàn)得糊涂一點，不追究細(xì)節(jié)，不一定要評

出是非曲直，“大事精明，小事糊涂”，這也能達(dá)到很好的調(diào)節(jié)人際關(guān)系的效果。

四、科學(xué)利用時間的藝術(shù)

時間是世界上最稀缺的資源，一旦失去，永不再生。時間也是世界上最有潛力的資源，

充分利用，就能產(chǎn)生極大的成果。所以，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，一定要科學(xué)利用時間。

（一）合理分配時間的藝術(shù)

要利用好時間，首先就要合理分配時間。可以參考以下幾種方法：

1.要事優(yōu)先

領(lǐng)導(dǎo)者每天要完成與處理的事務(wù)很多，如果不分輕重緩急和先后次序，就會導(dǎo)致時間的極

大浪費。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須從眾多的事務(wù)中抓住最重要的，集中精力把它辦好，把有限的時

間分配給最重要的工作。

2.最佳時間辦關(guān)鍵事情

任務(wù)是靠人完成的，而人由于受生物鐘和習(xí)慣的影響，一天內(nèi)不同時間段的精神狀態(tài)是

不同的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把最重要的工作安排在一天中效率最高的時間段去完成，而把零碎事務(wù)

或次要工作放在精力較差的時間段去完成。

3.將不可控時間轉(zhuǎn)化為可控時間

對