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文檔簡介
管理學基礎導學案例分析(內部資料)
第一章
案例1:升任公司總裁后的思考
李林最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上,他回憶
起自己在該公司工作二十多年的情況。
李林在大學里學的是工業(yè)管理專業(yè),大學畢業(yè)后就到該公司工作,最初擔任液壓裝配部
門的助理監(jiān)督。剛開始時他每天手忙腳亂,經過努力學習和監(jiān)督長的幫助,最后勝任了此項
工作。經過半年多的努力,他已有能力擔任液壓裝配部的監(jiān)督長工作??墒牵敃r公司沒有
提升他為監(jiān)督長,而是直接提升他為裝配部經理,負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的
領導工作。
在他擔任助理監(jiān)督時,主要關心的是每天的作業(yè)管理,技術性很強。他擔任裝配部經理
后,要求自己不僅要關心當天裝配工作狀況,還要作出此后數周乃至數月的規(guī)劃,同時還要
完成許多報告和參與很多很多會議,因而沒有時間去從事技術工作。在他擔任裝配部經歷后
不久,就發(fā)現原有的裝配工作手冊應經過時,于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。由
于該公司的生產工藝頻繁發(fā)生變化,工作手冊頁不得不經常修訂,郭寧對此都完成得很出色。
幾年后,他將工作手冊交給助手,自己出更多的時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更
好,花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。在他擔任裝配部
經理6年之后,公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職,李林便主動申請擔任這一職務。在同時另
外5名競爭者較量之后,李林被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔任著一職務的能
力,但由于此職務工作的復雜性,仍給剛到任的他帶來不少麻煩。經過努力,他逐漸適應了
新職位,并獲取了很好的成績。之后,他又被提升為負責生產工作的副總裁,這一職位通常
是有該公司資歷最深、輩分最高的副總裁擔任的?,F在,李林又被提升為公司的總裁。他知
道,一個當上公司最高主管的人應該相信自己有處理可能出現的任何情況的才能,但他也明
白尚未達到這樣的水平。想到自己明天就要上任了,今后數月的情況會是怎么樣?他不免為
此而擔憂。
問題:1、你認為李林當上公司總裁后,他的管理責任與過去相比有了哪些變化?他應
當如何去適應這些變化?2、你認為李林主要成功地勝任公司總裁的工作,哪些管理技能是
最重要的?你覺得他具有這些技能么?試加以分析。3、如果你是李林,你認為當上公司總
裁后自己應該補上哪些欠缺,才能使公司取得更好地績效?
案例分析要點:
1、因為李林職位上升到了最高層,所以工作性質由原來的專業(yè)性到現在的綜合性;由
原來的技術性工作到現在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人;由原來的單一性到現在的廣泛性、復
雜性(生產、技術、人才、市場),所以應該學習新知識、適應新角色,鍛煉自己的綜合、
謀劃、用人、組織、財務、資源分配等能力。
2、李林要成功地勝任公司總裁的工作,見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務、
市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術性管理,所以不
具有這些技能。
3、所以李林當上公司總裁后自己應該補上戰(zhàn)略你、決策、財務、市場、營銷等知識和
分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。
案例2:工廠經理比爾的工作
比爾.威廉森是一家小型器械裝備廠的經理。每天,比爾到達崗位時都隨身帶著一份列
示他當天要處理的各種事務的清單。清單上的有些項目總是總部的上級電話通知他亟須處理
的,另外一些是他自己在現場巡視中發(fā)現的或者他的下屬報告的不正常的情況。
這一天,比爾與往常一樣帶著他的清單來到辦公室,他做的第一件事是審查工廠各班次
監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報告。他的工廠每天24小時連續(xù)工作,每班次的監(jiān)督人員被要求
在當班結束時提交一份報告,說明這個班次開展了什么工作,發(fā)生了什么問題??赐昵耙惶?/p>
的報告后,比爾通常要同他的幾位主要下屬人員一個早會,會上他們要決定對于報告中所反
映的各種問題應采取些什么解決措施。
比爾在白天也參加一些會議,會見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供應商或潛在供
應商銷售代表,有些則是工廠的客戶。此外,他有時也有一些來自地方、州和聯邦政府機構
的人員??偛康闹荒芄芾砣藛T和比爾的直接上司也會來廠考察。當陪伴這些來訪者以及他自
己的下屬人員參觀的時候,比爾常常會發(fā)現一些問題,他會將這些問題列入處理事項的清單
中。
比爾的待處理事項的清單好像永遠沒有完結。比爾發(fā)現,自己根本無暇顧及長期計劃工
作,而這些工作是他改進工廠的長期生產效率所必須要做的。他似乎總是在處理某種危機,
卻不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢?
問題:1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、試運用管理者角色理論來描述比爾
的工作,并完成表1-2的各項內容。
參考答案:1、由于事物纏身,比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通(可用材料
說明),從本案看比爾在計劃、激勵、組織等方面做的還比較欠缺。
2、比爾扮演著不同的管理角色,比如,開會時他扮演信息方面的角色;接待來訪,他
扮演人際關系方面的角色等。
完成表1-2的各項內容。
第二章
案例1:管理理論真能解決實際問題嗎
海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負責產
品銷售,漢克和薩利負責生產。他們剛參加過在大學舉辦的為期兩天的管理培訓班學習。他
們在培訓班里主要學習了權變理論、社會系統(tǒng)理論和一些有關職工激勵方面的內容。他們對
所學的理論各有不同的看法,現正展開激烈的爭論。
喬首先說:“我認為系統(tǒng)管理理論對于像我們這樣的公司是很有用的。例如,生產工人
偷工減料或做手腳、原材料價格上漲等,都會影響我們的產品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影
響與我們的情況很相似。我的意思是,在目前這種經濟環(huán)境中一個公司會受到環(huán)境的極大影
響。在油價暴漲期間我們還能控制自己的公司,現在呢?我們在銷售方面前進一步,都要經
過艱苦的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦你們大概都深有感觸吧?”
薩利插話說:“你的意思我已經了解了。我們的確有過艱苦的時期,但是我不認為這與
系統(tǒng)管理理論之間有什么必然的聯系,我們曾在這種經濟系統(tǒng)中受到過傷害。當然,你可以
認為這與系統(tǒng)理論是一致的。但是我并不認為我們就有采用系統(tǒng)管理理論的必要。我的意思
是,如果每個東西都是一個系統(tǒng),而所有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產生影響的話,我們又怎
么能預見到這些影響所帶來的后果呢?所以,我認為權變理論更適用于我們.如果你說事物
都是相互依存的話,系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢?”
海倫對他們這樣的討論表示了不同的看法。她說:“對系統(tǒng)管理理論我還沒有很好地考
慮。但是,我認為權變理論對我們是很有用的。雖然我們以前也經常采用權變理論,但是我
沒有認識到自己是在運用權變理論。例如,我經常聽到一些家庭主婦顧客討論關于孩子如何
度過周末之類的問題,從他們的談話中我就知道她們太采購什么東西了。顧客不希望“逼”
他們去買他們不需要的東西。我認為,如果我們花上一兩個小時與他們自由交談的話,那肯
定會擴大我們的銷售量。但是,我也碰到過一些截然不同的顧客,他們一定要我向他們推銷
產品,要我替他們在購貨中做主。這些人也經常到我這里來走走,但是不是閑談,而是做生
意。因此,你們可以看到,我每天都在運用權變理論來對付不同的顧客。為了適應形勢,我
經常都在改變銷售方式和風格,許多銷售人員都是這樣做的?!?/p>
漢克顯得有些激動地插話說:“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。但是,關于
系統(tǒng)管理理論和權變理論問題,我同意薩利的觀點。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜,
他們的理論聽起來很好,但是卻無助于我們的管理實際。對于培訓班上講的激動要素問題我
也不同意。我認為泰羅在很久以前就對激勵問題有了正確的論述。要激勵工人,就是要根據
他們所作的工作付給他們報酬。如果工人什么也沒做,就用不著付任何報酬。你們和我一樣
清楚,人們只是為錢工作,錢就是最好的激勵?!?/p>
問題:1、你同意哪個人的意見?他們的觀點有什么不同?2、如果你是海倫,你如何使
漢克信服權變理論?3、你認為漢克關于激勵問題的看法怎樣?他的觀點屬于哪一種管理理
論的觀點?
案例分析要點
1.本案中的四個人物,海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位,所擔負的工
作內容和職責不同,所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題,因而觀點與結論迥然不同。
喬從事銷售管理工作,可能更關注產品的信譽,、質量、價格等問題,因而他力圖從系
統(tǒng)理論中的內外因素相互聯系與作用的觀點來考慮銷售。
薩利從事生產管理工作,可能更注重生產過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性,因
而更同意權變理論,即根據不同的產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任
務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。
海倫從事的是銷售工作中的推銷工作,直接與各種顧客打交道,因而她認為權變理論更
為實用,即根據不同顧客的特點采取不同的促銷方式。
而汗克則是從事基層生產管理工作的,因而更多的關心激勵問題,由于管理對象是第一
線的工人,因此許克更贊成X理論觀點,即認為工人只為金錢而工作,管理方式上采取獎勤
罰懶。
2.權變理論學派認為,由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響,組
織的管理并沒有絕對正確的方法,也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法,要視組
織的實際情況和所處的環(huán)境而定。任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善,沒有普
遍適用的理論。
案例2:文化到位找到感覺
四川銀華集團有限責任公司(以下簡稱銀華公司)堅持一手抓生產經營,一手抓企業(yè)文
化建設,二者互為促進,企業(yè)保持連續(xù)八年盈利,去年又創(chuàng)利潤1680萬元,居省紡織行業(yè)
第二位,保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位的稱號。
(-)認識到位
隨著經濟體制改革的逐步變化,銀華公司這個棉紡織企業(yè)同我國大多數國有紡織企業(yè)一
樣,企業(yè)管理和發(fā)展出現了嚴重困難,問題的根源是什么?出路何在?銀華公司調查分析后
認為,社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職業(yè)心態(tài)的變化,使得計劃經濟時代形成的理念、
制度、方法已成為企業(yè)發(fā)展的桎梏,必須改革,把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經營管理。
高度的重視帶來自覺地行動。20世紀90年代至今,銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等
位置。公司董事長、黨委書記、總經理胥明東說:“在新的世紀,擁有文化優(yōu)勢,也就擁有
競爭優(yōu)勢?!比靖鞑块T高度一致,“一把手”抓“兩手”,“兩手”都要硬。
(二)機制到位
銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。
首先,建立考核機制。結合企業(yè)實際,銀華公司出臺了15項實施細則,并實行量化考
核。其次,建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產量、質量、成本、利潤、發(fā)展規(guī)劃
等重大情況定期公布,并經過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度,員工對應知的事情
了如指掌。再次,完善分配制度,各個崗位的工作全部量化,員工對照公開欄公布的個人獎
勵、產品產量和質量等情況就能算出自己本月的收入。最后,建立人才選拔機制。銀華公司
堅持實施是個人才培養(yǎng)“工程”,僅“九五”期間就造就人才560人。在選拔使用上,堅持
德才兼?zhèn)涞脑瓌t,面向市場擇優(yōu)錄用,同時實行公推公選制度。
(三)教育到位
銀華公司認為,企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神,并在員工中得到體現,培育的
途徑是教育。員工日常行為是企業(yè)文化的具體體現。銀華公司注重對其進行引導和規(guī)范。
首先,要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責的情況,準確把握企業(yè)總體情況和員工具體
情況。其次,以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度,每年評選百名勞模。公司
還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無暇”、“操作明星”等競賽。
抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習,每月兩次。公
司年年都有職工培訓規(guī)劃,月、季有落實,“操作技術培訓”、“成本核算培訓”等貫穿全
年始終,形成多樣,特色鮮明。
(四)投入到位
銀華公司總經理認為,企業(yè)文化建設之所以叫做一把手工程,是因為他同經濟工作一樣,
投入是關鍵,沒有投入就沒有產出。
投入包括人、財、物的投入。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產人員,但政工錢的力量
不僅沒有削弱,反而得到了加強。
公司有從事文化建設的職能部門和人員,分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、
政工干事,各司其職、各負其責,黨政工團齊抓共管。
銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。僅“九五”期間,公司就投資450萬元,
先后實施“廠門形象工程”、“生產區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”“鍋爐脫硫除
塵工程”等項目。廠大門內外寬敞整潔、氣勢宏偉,藍底白字的企業(yè)精神、質量方針、質量
承諾牌醒目矗立,宣傳櫥窗色彩艷麗,幾十塊閱覽欄放置著最新的報紙供人閱讀,黑板報寫
著各班員工獎懲及當月的生產量和質量數據。入夜,生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓
虹燈閃爍,一片通明,形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。
案例分析要點:
1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的?
答:①市場變化②市場競爭,企業(yè)生存空間③職工心態(tài)變化④原有理念制度、文化的不
足上述四個方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價值觀和作為方式
2.銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作?
答:①機制轉變(考核、管理、人才提拔、分配)促成新的行為方式②抓教育(樹榜樣、
抓學習)新的理念提升③重視投入(人財物、組織職能、文化、硬件等)
3.怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用?
答:企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化
和物質文化。它由三個部分組成:(1)企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心,是呈觀念
形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。(2)制度文化。是企業(yè)文化的中間層,是把企業(yè)精神和物
質文化二者聯系起來,使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。(3)物質文化。它是企業(yè)
文化的外圍層,是呈物質形態(tài)的產品設計、產品質量、廠容廠貌、員工服飾等,它是企業(yè)文
化外在形象的具體體現。企業(yè)文化的功能主要體現在:企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起
著導向作用;對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用;對員工行為具有約束和輻射作用。
第三章
案例3-1開發(fā)新產品與改進現有產品之爭
南機公司是一家生產和銷售農業(yè)機械的企業(yè),袁先生是該公司的總裁。2007年,該公
司產品銷售額為3000萬元,2008年達到3400萬元,2009年預計銷售可達3700萬元。每當
辦公桌前翻看這些數字、報表,袁先生都會感到躊躇滿志。
這天下午又是業(yè)務會議時間,袁先生召集公司各地的經銷負責人,分析目前和今后的銷
售形勢。在會議上,有些經銷負責人指出,農業(yè)機械產品雖有市場潛力,但消費者的需求趨
向已有所改變,公司應針對新的要求,增加新的產品種類,以適應消費者的新需要。
身為機械工程師的袁先生,對新產品研制、開發(fā)工作非常內行。他聽完了各經銷負責人
的意見之后,心里很快地盤算了一下:新產品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資,然后再投
資改造現有的自動化生產線,這兩項工作約耗時36個月。增加生產品種同時意味著必須儲
備更多的備用零件,并根據需要對員工進行新技術的培訓,投資又會進一步增加。
袁先生認為,從事經銷工作的人總是喜歡以方便自己的業(yè)務來考慮,不斷提出推出新產
品的要求,卻全然不顧品種更新所必須投入的成本。事實上,公司目前的這幾種產品經營效
果還很不錯。所以,他決定不考慮增加新產品的建議,目前的策略仍是改進現有產品。他相
信,降低產品成本、提高產品質量,制定具有吸引力的價格,是提高公司產品競爭力最有效
果的法寶,因為客戶們實際考慮的還是產品的價值。盡管他已作出了決策,但他還是自愿聽
一聽顧問專家們的意見。
問題:1、你認為南機公司的宗旨是什么,請加以敘述。2、如果你是顧問專家,會對
袁先生提供怎樣的建議?案例分析要點:
1、根據南機公司的性質,南機公司的宗旨應是用先進的技術和有力的服務為現代農業(yè)
提供物質裝備基礎。
2、建議:根據近幾年增長的銷售業(yè)績,說明產品具有相應的市場潛力和需求,所以現
有產品,應通過開拓市場渠道,完善服務并提高質量,降低成本,保持市場份額,提高占有
率。應根據市場銷售人員的反映,立刻深入對市場需求變化及趨勢進行調查和預測,并用現
有產品的利潤來加大進行新產品的研發(fā)和技術裝備,以適應市場變化,增強競爭優(yōu)勢。
第四章
案例4一1某制藥公司的目標管理
一家制藥公司決定在整個公司內實施目標管理,并根據目標實施和完成情況,每年進行
一次績效評估。事實上,該公司之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經應用了這種辦法。公
司通過對比實際銷售額與目標銷售額,支付給銷售人員相應的獎金。這樣,銷售人員的實際
薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。公司的銷售額大幅度上升,但是卻苦了生產
部門,他們很難按時完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。鑒于此,總經理和公
司高級管理層的其他成員決定為所有部門經理以及關鍵員工建立一個目標績效評估系統(tǒng)。績
效評估系統(tǒng)中生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
公司請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng),并就現有的薪資結構提出
改革的建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結構,制定獎金系統(tǒng),該系統(tǒng)與年度目標掛
鉤。新的方案執(zhí)行后,總經理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。然而不幸的是,公司的業(yè)績不
但沒有上升,反而下滑了。部門間的矛盾進一步加劇,尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨
銷售部的銷售預測準確性太差,而銷售部則埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都在指責其
他部門的問題。公司的客戶滿意度在下降,利潤也在下滑。
案例分析要點:
1.這家制藥公司的問題可能出在哪里?答:(1)目標管理在制定目標和考核指標時應
充分聽取不同部門的意見。(2)推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識(3)目標分解下達應發(fā)揚
民主,使下層理解任務,并自己制定目標,上層應做好目標的平衡銜接協(xié)調關系(4)目標
實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控,發(fā)現問題及時監(jiān)督有關部門協(xié)調解決,相互諒解。
2.為什么設定目標(并與工資掛鉤)反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降?
答:在缺乏逐層民主設定目標并沒有進行團隊的目標協(xié)調的情況下,將目標與工資掛鉤,
一定會導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降。
案例4-2某機床廠的目標管理實踐
某機床廠從1981年開始推行目標管理。為了充分發(fā)揮各職能部門的作用,充分調動一
千多智能部門員工的積極性,該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點
后,挖掘了企業(yè)的內部潛力,增強了企業(yè)的應變能力,提高了企業(yè)的素質,取得了較好的經
濟效益。按照目標管理的原則,該廠把目標管理分為三個階段進行。
第一階段:目標制定1、總目標的制定
該廠通過對國內外市場機床需求的調查,結合長遠規(guī)劃的要求,并根據企業(yè)的具體生產
能力,提出了20**年“三提高”、“三突破”的總方針。
2、部門目標的制度
企業(yè)總目標確定后,全廠對總目標進行層層分解,層層落實。各部門的分目標由各部門
和廠企業(yè)管理委員會共同商定。先確定項目,再制度各項目的指標標準。其制度依據是長總
目標和有關部門負責擬訂、經廠部批準下達的各項計劃任務。個部門的工作目標值職能高于
總目標中的定量目標值。同時,目標的數量不可太多。各部門的目標分為必考目標和參考目
標兩種。必考目標包括廠部明確下達的目標和部門主要的經濟技術指標;參考目標包括部門
的日常工作目標和主要協(xié)作項目。其中必考目標一般控制在24項,參考目標項目可以多一
些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部,通過協(xié)調和討論最后由廠部批準。
3、目標的進一步分解和落實
部門的目標確定了以后,接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。
(1)部門內部小組(個人)的目標管理。其形式和要求與部門目標的制定相類似,擬
定目標也采用目標卡片的形式,由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完
成各自的目標值,從而保證部門目標的如期完成。
(2)該廠部門目標的分解時采用流程圖方式進行的、具體方法是:先把部門目標分解
落實到只能租,然后分解落實到工段,最后下達給個人。
第二階段:目標實施
該廠在目標實施過程中,主要抓了以下三項工作:
(1)自我檢查、自我控制和自我處理
目標卡片經主管副廠長批準后,一份存企業(yè)管理委員會,一份由制定單位自存。由于每
個部門、每個人都有了具體的、定量的明確目標,所以在目標實施過程中,人們會自覺地努
力實現這些目標,并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”能充
分調動各部門及每個人的主觀能動性和工作熱情,充分挖掘各自的潛力。
(2)加強經濟考核
雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年,但為了進一步落實經濟責任制,即對糾正目標實
施過程中與原目標之間的偏差,該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一
次的束縛,堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法,進一步調動了
廣大員工的積極性,有力地促進了經濟責任制的落實。
4、重視信息反饋工作
為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況,以便采取措施、及時協(xié)調,使目標能夠順利
實現,該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作,并采用了兩種信息反饋方法:
(1)建立“工作質量聯系單”,及時反映工作質量和服務協(xié)作方面的情況。
(2)通過“修正目標方案”來調查目標。內容包括目標項目、原定目標、修正目標以
及修正原因等。在工作條件發(fā)生重大變化需要修改目標時,責任部門必須填寫此表。
第三階段:目標成果評定
目標管理實際上就是根據成果來進行管理,因此成果評定階段十分重要。該廠采用了自
我評價和上級主管部門評價相結合的做法,即在下一個季度的第一個月的10日之前,每個
部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會。企業(yè)管理委員會核實后,給
與恰當的評分。如必考目標為30分,參考目標為15分。每一項目標超過指標3%加1分,
以后每增加3%再加1分。參考目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的,扣3分,
影響其他部門目標完成的則將扣分增加到5分。加一分增加該部門基本獎金的1%,減1分
則扣該部門獎金的1虬如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。
案例分析要點:
1.在目標管理過程中應注意一些什么問題?
首先目標分解要注意以下幾點:1.目標體系的邏輯要嚴密,縱橫成網絡,體現出由上
到下越來越具體的特點。2.目標要突出重點,與企業(yè)總目標無關的其他工作不必列人各級
分目標。3.要鼓勵職工積極參與目標分解,盡可能把目標分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔?/p>
要做”。企業(yè)職工的自我設計與參與是保證目標管理效益的重要一環(huán)。4.目標分解完畢,
要進行嚴格的審批。明確責任,并承諾提供完成目標的條件,保證目標的嚴肅性。在進行目
標審批時,要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下幾點:1.充分
發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領導的充分信任與完善的自檢制度相結合。保證企業(yè)具有進
行自我控制的積極性與制度保障。2.建立目標控制中心,結合企業(yè)均衡生產的特點保證企
業(yè)生產的動態(tài)平衡。3.保證信息反饋渠道的暢通,以便及時發(fā)現問題,對目標作出必要的
修正。4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,保證企業(yè)在目標責任明確的前提下形成團結互助的工作氛
圍。
再次,目標評定要注意以下幾點:1.首先進行自我評定。評定的內容,包括目標執(zhí)行
方案、手段是否合適,條件變化情況,主觀努力程度等。2.上級評定要全面、公正。對發(fā)
現的問題要分析產生的原因,找出解決問題的方法,以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。3.目標
評定與人事管理相結合。人事考核要以目標考核為基礎,通過報酬、升遷等體現獎優(yōu)罰劣。
處罰是輔助措施,其目的是鼓舞士氣,總結經驗教訓,為企業(yè)發(fā)展服務。4.及時反饋信息
是提高目標管理水平的重要保證。
2.目標管理有什么優(yōu)缺點?
概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點:L能有效地提高管理的效率;2.能有助于企業(yè)
組織機構的改革;3.能有效地激勵職工完成企業(yè)目標;4.能實行有效的監(jiān)督與控制,減少
無效勞動。
目標管理在應用中也有一定的局限性,主要表現在:1.目標制定較為困難;2.目標制
定與分解中的職工參與費時、費力;3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致;4.企業(yè)職工
素質差異影響目標管理方法的實施。
3.你認為實行目標管理時,培育科學嚴格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更
重要?答:制定自我管理的組織機制更為重要。①目標管理的性質決定了它是一種民主
管理方式,從目標制定、目標實施到目標考核,都屬于自我管理;②自我管理機制形成更
有助于體現以人為本,從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。③自我管理為基礎并進行
嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。
第五章
案例5T:K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略
20世紀90年代初,中國彩電市場競爭激烈。以生產通信產品而聞名的K集團卻大膽地
進軍彩電行業(yè),在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名,且傳
統(tǒng)產品的產銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位,企成功業(yè)績引人注目。
(-)行業(yè)選擇:成敗各占一半
從通信產品與彩電的資源相關程度來看,這兩類產品之間技術與生產資源是低度相關
的,品牌資源是中度相關的,銷售資源卻是高度相關的.
從行業(yè)吸引力程度來看,20世紀90年代初,中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大:產品供
大于求;市場競爭激烈;政府放開彩電價格管制,彩電業(yè)進入市場化時期。在行業(yè)總體吸引
力大不得前提下,K集團經過廣泛、周密的市場調查,找出了一個吸引力較大的產品市場:
大屏幕彩電。這是K集團成功地第一位因素,市場產品選擇策略。
在開發(fā)新產品過程中,K集團針對中國市場的需求,分析了國內外同類產品的優(yōu)劣勢,
欲走出一條獨特的設計路線:相對進口產品而言,減少一些中國市場不需要但費用較高的裝
置和功能,從而大大降低了成本;相對國產產品而言,以國內使用的電路設計、外殼款式、
多制式和全功能遙控為主攻方向,提高了產品的質量水平。
(-)進入方式:揚長避短
K集團沒有走自己建工廠的老路,而是采用了合資生產方式。經過調查分析,K集團選
定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作,形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關系。
通過與該電子集團合作生產,K集團大規(guī)模向國內市場推出大屏幕彩電,在“有計劃地
市場推廣”策略的推進過程中,其市場占有率節(jié)節(jié)上升。
(三)南北兼并:鞏固市場地位
K集團進入大屏幕彩電市場的成功,導致國內許多彩電廠商加入市場競爭。彩電業(yè)進入
規(guī)模競爭階段。K集團為鞏固提高其市場地位,又兼并了幾家企業(yè),進一步擴大了生產規(guī)
模。
案例分析要點:
1.K集團在進行戰(zhàn)略轉移時時怎樣分析彩電市場的?
答:①彩電行業(yè)分析:總體供大于求,但產品品種需求分析發(fā)現大屏幕彩電吸引力大,
未來前景廣闊。主要是(a)收入提高導致生活質量提高(b)家庭彩電更新換代要求;(c)
家庭住宅面積擴大產生大屏幕彩電需求;(d)新婚家庭需要;所以K集團在在彩電行業(yè)并
不看好的總體趨勢下,卻發(fā)現和找到了市場的需求和產品的機會。
2.K集團進軍彩電市場面臨哪些風險?
答:①競爭風險:彩電市場放開,進入壁壘低,大量競爭者加入大屏彩電生產,使產
業(yè)利潤水平降低,市場占有率降低。②價格風險。因為競爭導致大屏幕彩電銷售價格下降,
導致收益下降。③替代產品風險(大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額)④經營風險。
3.為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用?
答:①K集團由通信向彩電發(fā)展,抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關的環(huán)節(jié),完成了
在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產品,實現了戰(zhàn)略擴張。
②K集團沒有走自己建工廠的老路,而是采用了合資生產方式。經過調查分析,K集團
選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作,形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關系。
4、K集團怎樣在產品結構調整中實現了揚長避短?
通過與該電子集團合作生產,K集團大規(guī)模向國內市場推出大屏幕彩電,在“有計劃地
市場推廣”策略的推進過程中,其市場占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀90年代初,中國彩電市場
競爭激烈。以生產通信產品而聞名的K集團卻大膽地進軍彩電行業(yè),在1996年一躍成為中
國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名,且傳統(tǒng)產品的產銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位,
上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。
案例5-2:把所有“雞蛋”放在微波爐里
著名作家馬克?吐溫曾經說過:把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子。
將這段話借用到企業(yè)經營上就是:選擇一個有前景的行業(yè),集中全部資源區(qū)發(fā)展,即實行專
業(yè)化經營。英特爾公司總裁安迪.葛洛夫對此深表同情,他領導的英特爾公司一直堅守在微
處理器行業(yè),其產品的全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕公司董事長梁慶得也持有這種
觀點,被所有的“雞蛋”都裝在微波爐里,結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌!格蘭仕公司是
如何做到這一點的呢?
(-)以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)
1991年,格蘭仕公司選擇微波爐作為發(fā)展的唯一行業(yè),是具有戰(zhàn)略眼光的:(1)20世
紀60年代,微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起,至20世紀90年代進入普及期(1990年全
世界微波爐產量為2254萬臺),產品生產技術成熟。(2)微波爐在中國是曙光初現的行業(yè),
隨著大家電的普及和居民生活水平的提高及對便利生活的追求,微波爐市場將是一個基數
小、增長速度快、潛力巨大的市場。(3)1990年全國微波爐產量為100萬臺,進口量為兒
萬臺,雖有競爭,但并不激烈。
(二)大膽且成功的戰(zhàn)略轉移
盡管宏觀狀況有利,格蘭仕公司決定進入與原服裝行業(yè)毫無關系的微波爐行業(yè)還是需要
魄力的。與多元化經營有很大不同,格蘭仕公司走的是一條戰(zhàn)略轉移之路:1991年至1993
年,格蘭仕公司一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線,從服裝行業(yè)撤出;另一方面,從
日本、美國、意大利等國引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術,進入微
波行業(yè)。1993年,格蘭仕公司生產出1萬臺微波爐并正式投放市場。
(三)集中全部資源,奪得全國第一
格蘭仕公司奉行專業(yè)化戰(zhàn)略,沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針,而是集中全部資源,
朝認定的方向以規(guī)?;癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行、也。對此,格蘭仕公司副總經理俞曉昌先
生說:“就格蘭仕的實力而言,什么都干,就什么都完了,所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點。”
這是中小型企業(yè)經營戰(zhàn)略的理想選擇:在企業(yè)實力不強、內部資源不足的情況下,企業(yè)應優(yōu)
先選擇單一行業(yè)甚至單一產品作為重點,集中優(yōu)勢奪得市場地位,進而成長為大企業(yè)。
1994年格蘭仕公司微波爐產量為10萬臺,1995年達到20萬臺,國內市場占有率為
25.1%;1996年產量上升為65萬臺,國內市場占有率為34.85%1997年產量接近200萬臺,
市場占有率為47.6%,高居全國國內外品牌榜首。
(四)高處足以勝寒
1997年10月18日,格蘭仕公司宣布其13個品種的產品全面降價,降價幅度達29Q40%。
其結果是格蘭仕微波爐在國內市場占有率接近50%,占據國內市場的半壁江山,而外國品牌
的市場占有率下降到40%左右,國內其他品牌的市場占有率則不到10%,行業(yè)元老上海的“飛
躍”、“亞美”的市場占有率已跌至1%以下。
在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上,格蘭仕公司并沒有滿足,而是繼續(xù)
擴大規(guī)模,1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現后,格蘭仕公司將成為全世界最
大規(guī)模的微波爐生產企業(yè)。
問題:1、格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據是什么?2、格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐
大王的?3、“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子?!边@句話包含了怎么
樣的管理思想?案例分析要點:
1.格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據是什么?
答:①新興行業(yè)、曙光產品,在發(fā)達國家已經成熟,在我國曙光初現,前景好,潛力大。
②人民收入提高,生活質量提高,工作生活節(jié)奏加快,對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的
需求。
2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的?
答:①關閉、賣掉原有的服裝生產線,把資源轉移到微波爐;②引入一流的設備、技術、
把產品質量性能做好、做優(yōu)、產業(yè)做大;③專一化生產這一品種,做大、做強,做精。④實
行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略,提高市場占有率,打敗競爭對手。
3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理
思想?答:①專業(yè)化管理②精細化、集權化③規(guī)?;芾?/p>
第六章
案例6T準確決策與盲目投資
A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè),由于種種原因,2005年停產近一年,虧損250
萬元,瀕臨倒閉。2006年初,鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停發(fā)工資的局面,鄭廠
長認真分析了工廠的現狀,果斷決策:治廠先從人事制度改革入手,把科室及分廠的管理人
員減掉3/4,充實到生產第一線,形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。他還在全廠推行了
“一廠多制”的經營方式:對生產主導產品的一、二分廠,采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計劃、統(tǒng)
一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務)的管理方法;對墻地磚分廠實行股份制改造;對特種耐火材
料廠實行租賃承包。
改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運行,在運行過程中,逐漸顯示出規(guī)模跟不上
市場的劣勢,嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋,貸巨款上大項目;有人建議投資
上千萬元再建一條大規(guī)模的混道窯生產線,顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據職工代表大
會的建議,果斷決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉,
建成98米隔焰煤燒隧道窯,并對一份廠的兩條老窯進行了技術改造,結果僅花費不足200
萬元,便使其生產能力提高了一倍。目前該廠已形成年產80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地
磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產能力。2006年,國內生產廠家紛紛
上高檔衛(wèi)生瓷磚,廠內外也有不少人建議趕“潮流”。對此,鄭先生沒有盲目決策,而是冷
靜地分析了市場行情,經過認真調查論證,認為中低檔衛(wèi)生瓷的國內市場潛力很大,一味上
高檔衛(wèi)生瓷不符合國情,經過認真調查論證,認為中低檔衛(wèi)生瓷的國內市場潛力很大,一味
上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經過市場考察,該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產品,這
些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60%以上。
與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對比的是B陶瓷公司,該公司也是一家國有中型企業(yè),20
世紀90年代初,它曾是某省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而,近年來在市場經濟大潮的沖擊
下,由于盲目上馬,導致企業(yè)重大決策失誤,使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。
2002年,經有關部門批準,該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產線。但該公司為趕
市場潮流,不經論證就將其改建為混道窯生產線,共投資1700萬元,由于該生產線建成時
市場潮流已過,因此投產后公司一直虧損。在產銷無望的情況下,公司只好重新投入1000
多萬元再建大斷面窯,這使得公司元氣大傷,債臺高筑,僅拖欠銀行貸款就達3000多萬元。
幾年來,該公司先后作出失誤的重大經營決策六項,使國有資產損失數百萬元。企業(yè)將以前
積累的數百萬元自有資金流失得一干二凈。
A建筑衛(wèi)生瓷廠的由衰變強和B陶瓷公司的由強變衰形成了強烈的發(fā)差對比。
案例分析要點:
1.決策包括哪些基本內容?其中的關鍵步驟是什么?
答:決策包括內外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標、在調研預測基礎上提出
完成目標的2個以上的可供選擇的方案,對方案進行技術、經濟、社會比較分析,用多種方
法進行評價,從中選擇一個最佳方案并組織實施,其關鍵步驟是決策目標確定和方案的比較
選擇。
2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么?
答:原因:二家決策目標不一。A公司經市場調研分析,確定切實可行的目標(中低
檔次衛(wèi)生瓷)B公司盲目追求潮流,不做市場分析,做出高檔瓷面磚,巨額投資,導致虧損。
3.科學決策需要注意哪些問題?
答:科學決策應注意①按決策程序辦。②把民主化引入決策,使決策方案更完善,實
施更有主動性、積極性;③市場調研、預測是確定決策目標,擬定方案的基礎;④采用定性
和定量結合的決策方法,保持決策的正確性。
第七章
案例7TX媒體的組織結構
早上8:30分,當一般的上班族拎著早點走進公司的時候,X媒體資訊科技公司的經營
團隊隊員,早已坐在會議室和董事長翁女士一起開會了。
“人才是公司最重要的資產?!蔽膛空f。
技術研究和營銷是公司的兩大支柱。總經理施先生負責帶領技術研發(fā)團隊,翁女士十分
倚重他對于網絡未來趨勢的分析和軟件技術的研發(fā);負責營銷的是副總經理柯女士,翁女士
對她十分倚重。
另外,翁女士相當依賴的幕僚包括技術研發(fā)執(zhí)行長施先生、負責財務的副總經理陳先生
和擔任公關及發(fā)言人的副總經理李女士,這三個人被稱為公司的鐵三角。翁女士尊重他們的
工作,也善用他們的專長。如何使科技人員了解營銷,營銷人員理解科技,使二者結合發(fā)揮
乘數效應,“最大的秘密就是建立共同愿景”。翁女士說
對于互聯網未來的發(fā)展,她充滿信心地表示:“我告訴他們,相信我,一定會成功?!?/p>
翁女士最大的愿景就是結合互聯網路、銷售渠道與廣告媒體,使X媒體成為亞太地區(qū)電子通
路應用服務商的領導品牌,成為這項愿景最重要的就是人才和資金。
案例分析要點:
1.X媒體的組織結構屬于哪些形式?請畫出組織結構圖。
答:X媒體的組織結構屬于直線組織結構,見圖。
2.對于日新月異、競爭激烈的網絡行業(yè),你認為X媒體的組織結構應如何調整,才能適
應市場發(fā)展?
答:應調整為職能式的事業(yè)部制。
案例7-2巴恩斯醫(yī)院
10月的某一天,產科護士長戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話,要求立
即作出一項新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中,院長感覺到一定發(fā)生了什么事情,因此
要她立即到辦公室來。5分鐘后,戴安娜遞給院長一封辭職信。
“戴維斯博士,我再也干部下去了。”她開始申述,“我在產科當護士長已經快四個月
了,我實在干部下去了。我怎么能干得了這項工作呢?我有兩三個上司,每個人都有不同的
要求,都要求優(yōu)先處理。要知道,我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作了,
但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧,請相信我,這是一件平平常常的事。像這樣的
事情,每天都在發(fā)生。”“昨天早上7:45,我來到辦公室就發(fā)現桌上有張紙條,是杰克
遜(醫(yī)院的主任護士)給我的。她告訴我,她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告,供
她下午向董事長會作匯報時用。我知道,這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來、30
分鐘以后,喬伊斯(戴安娜的直接主管,基層護士監(jiān)督員)走進來質問我為什么我的兩名護
士不在上班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生(外科主任)從我們這要走了他們,說是急診外科手術正
缺人手。需要借用一下。我告訴她我也反對過,但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜,喬伊斯
說什么?她叫我利己讓這兩名護士回到產科部。她還說,一個小時以后,她會回來檢查我是
否把這事辦好了!我跟你說,戴維斯博士,這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這
樣運作嗎?”
案例分析要點:
1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的?
答:院長一外科主任一主任護士一護士監(jiān)督員一護士長一護士。
2.巴恩斯醫(yī)院有人越權行事了嗎?
答:有,主任護士、外科主任越層指揮護士長。
3.戴維斯博士能做些什么來改進現狀?
答:①訂立制度,并要求大家遵守;②加強溝通。
4.“巴恩斯醫(yī)院的結構并沒有問題,問題在于,戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者。”對此,
你是否贊同?說出你的理由。
答:贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層,無法監(jiān)管;②監(jiān)管者應定院長戴維斯,她要
建立維護等級指揮鏈;③等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認真執(zhí)行。
第八章
案例8TA電氣公司員工的績效考評
A電氣公司規(guī)模較大,效益不錯。公司員工績效一年評定一次。評定的方法是:公司將
評定的表格下發(fā)給各部門經理,由各部門經理對下屬的每一個員工進行評定,公司不限定評
定方式,由各部門經理自行決定。
張迪是該公司銷售部經理。在績效評定期間,她總是與下屬每一個員工單獨見面,討論
每名員工的工作績效情況及她所作出的評定,這樣員工就能清楚地了解經理對自己是如何評
價的。她的評定方式非常有效,總能為員工找到需要改進的地方,并幫助他們改進工作。但
是,從去年開始,她的評定方式開始出現了問題:在她第一次與配件分部的主管王力進行評
定會面時,她發(fā)現他抵觸情緒很強。不接受任何批評。
王力是一個能力很強的管理人員,張迪不想失掉他。但去年張迪對他進行評定并指出他
工作上的不足后,在這些方面他沒有任何的改進。因此,今年張迪想換種評定方式:自我評
定。方法是將員工對自己的評定與班組長的定期評定相結合。在評定會面前一周,她發(fā)給王
力一份評定表格,讓他自己填好并在會面時帶上。會面那天,王力來的很準時,張迪看了他
對自己的評定情況,發(fā)現在他表中的每個項目上都為自己評了最高分,并在表格的最后注明:
他己經做好準備被提升為更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。
案例分析要點:
1.你認為自我評定的效果如何?應如何發(fā)揮自我評定的作用?
答:自我評定只有在員工素質較高、責任心較強、能力強、工作目標明確,但制度程序
不易規(guī)范或明確的情況下,才能取得客觀良好的效果。本案對王力來說,自我評定是一個較
好的方式。應從以下二個方面來發(fā)揮自我評定的作用:①對素質高,責任心強,能力強的
員工可推行以自我評定為主,輔以班組、部門來確定員工的考核等次。②加強引導,使員
工能正確評價自己,以正向激勵為主。
2.如果你是張迪,會如何把握與王力的會面?
答:①鼓勵、贊揚、激勵他的成績,因為王力的個性好勝,自尊心強。②委婉的以希望
的口吻指出他存在的不足(包括在銷售協(xié)作配合方面,工作方式等)
3.張迪為某--特定員工而改變她的評定方法,你如何評價她的這種做法?
答:①對的,符合權變管理思想;②對少數能力強的關鍵性人才可以采用特殊方式來評
價,以激勵他,留住人才。③該企業(yè)的評價方式由部門經理自己確定,所以張迪完全可以對
王力采用這種方法。
案例8-2校辦企業(yè)的困惑
N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上,由N大學、M股份有限公
司等合資成立的制藥企業(yè),公司運作至今,還未走出校辦企業(yè)的圈子,尤其在人力資源管理
方面的問題總是層出不窮,讓人感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。
困惑之一:公司高層領導的選聘。公司成立時。公司的總經理理所當然地由N大學委派,
三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的副總身上。由于這
兩位副總一位是汽車運輸公司出身,對醫(yī)藥行業(yè)太陌生;另一位雖說是熟手,卻是以搞垮過
若干企業(yè)而聞名。由于他們被委派以重任,分別主管生產和銷售等命脈部門,其拙劣表現及
總經理對此的漠視使公司遭受到重創(chuàng),損失巨大。
困惑之二:人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員,隨著企業(yè)的發(fā)展壯
大,必須從校外引進一定的外來人才,由此員工的“成分”也復雜起來。N藥業(yè)公司成立后,
公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為
N大學編制,且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分,他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一,
而劃分的標準又十分牽強。雖然N大學編制的這部分員工與非N大學編制的藥業(yè)公司企業(yè)編
制員工相比,在醫(yī)療福利等方面享受學校的相關待遇,但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于
學校方面的原因沒有理順,他們基本上未繳納保險及公積金,造成的后果不言而喻。其中有
人因為考研、調動等離開公司和學校,卻由于上述原因鬧糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲
裁,許多問題至今未決。
N藥業(yè)公司的拒絕對控股股東是N大學,員工大部分來自原校辦企業(yè),N大學的人事制
度以及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入,學校后勤、產業(yè)方面的變革
前所未有,遇到的問題將會日益尖銳和復雜,企業(yè)的出路只有一條:理順關系。創(chuàng)造有利于
充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。
困惑之三:薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質的N藥業(yè)公司,從經理到一般員工,
實行的是崗位工作制,獎金則根據企業(yè)當月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差中的
平均主義,造成了同等崗位的員工毫無競爭意識,更談不上任何激勵作用。正常情況下,總
經理月收入不足2000元,可以推算出員工(出推銷人員外)的工資水平,至于福利、保險
等處于較低水平。不合理的薪酬容易使員工產生不滿情緒,造成工作不負責任甚至貪贓枉法。
困惑之四:人事安排和崗位培訓問題,從學歷上看,公司整體水平極高,不負“省、市
高新技術企業(yè)”之名。但由于眾多原因,公司存在著較普遍的人事安排不當的情況。從1998
年以來,公司先后經歷過兩次所謂的“定崗定編”,由于沒有很好的內部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)
實施計劃,“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段,根據
親疏好惡安排人事??偨浝硪膊坏貌怀姓J“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓也暴露出許多
不足,由于經過“定崗定編”后,許多崗位上并不是相對合適的人,個層次的培訓是十分必
要的。實際情況是公司對各部門人員的培訓毫無計劃和系統(tǒng)性,許多在崗員工得不到培訓和
提高,存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。
案例分析要點:
1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些?
答:1.機制不順:企業(yè)未真正按現有公司制運作:①未形成科學、有效的激勵、約束、
監(jiān)管機制(例如總經理,副總都是委派,而非市場競爭選擇);②由于組成企業(yè)的單位,
存在企業(yè)導致企、事業(yè)單位性質不一,企業(yè)內部員工身份復雜,福利待遇不一,必然引起矛
盾、糾紛,導致士氣下降。
2.管理缺位:①企業(yè)內部人事管理不統(tǒng)一,關系不順:②薪酬制度不合理,并未體現
崗位重要性、風險性,主要是以年齡、資歷、確定工資,導致不滿、績效下降,人事安排,
培訓部規(guī)范。③人事安排、培訓不規(guī)范等?
2.如何解決這些問題?
答:1、理順機制,辦成真正的企業(yè)。
①經理由市場選擇,實行年薪制,激勵經理做強做大企業(yè);②企業(yè)內員工身份統(tǒng)一化,
打破界線,全員崗位聘任制,真正實行按勞分配、按貢獻分配。
2、強化管理
①調整薪酬,實行崗位聘用制基礎上的績效工資制;②規(guī)范人事管理,健全人員招聘、
培訓、考核等制度;③根據企業(yè)的發(fā)展,制定有針對性的培訓計劃,提高員工技術、文化,
業(yè)務素質;④加強企業(yè)文化建設,倡導積極健康又有特色的組織文化。
第九章
案例一:應管與不應管
某學校的李校長,兼任教育學會的理事長、區(qū)政協(xié)委員。他因為要經常參加社交活動而
不能每天都到學校,但學校的工作卻井然有序。在校時,他經常與教師和學生接觸,對他們
反映的許多具體要求他總是讓各分管的副校長、教務長、總務主任解決。
一次教職工大會上,李校長念了一張一位教師遞給他的條子:“你是校長,為什么遇到
問題不表態(tài),是權不在手,還是處理不了?”念完條子,李校長感謝這位老師的關心,然后
明確表示:“我是有職有權的。學校重大決定都是我主持做出的,這就是全力!至于執(zhí)行過
程中的具體問題的處理,領導成員各有分工。因此我不能隨意表態(tài)?!睂τ诶钚iL的解釋,
一些教職工仍不贊同。他們認為,領導成員多,應是校長說了算,否則,校長不成“無為而
治”了么?由于有這樣一些議論,李校長不在學校時,個別領導成員把一些能處理的事也擱
了下來。面對這些情況,李校長除了在領導班子內統(tǒng)一認識外,又在教職工中通過各種方式,
談了他的看法:校長負責人不是按校長個人的意志辦事,特別是有關改革的事,更不能有效
長一個人決定。校長應該為他所應管,而不應該為他所不應該管。如果學校中的所有事都由
校長決定,這不是有職權,而是個人專權。這不但不能調動每個人的積極主動性,還會養(yǎng)成
一些教職工的依賴性。李校長的看法得到領帶成員的贊同和教師的理解。但是仍然有不少教
職工不能理解。
分析要點:
1李校長的說法與做法對嗎?
答:我認為李校長的說法與做法是正確的,因為:
①李校長的說法體現了分級管理,分工負責的組織管理原則;②李校長作為最高行政
領導,應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理,日常、具體的事務應由分管副
職領導和各層領導去解決。
2試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。
答:①領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環(huán)境(任務、組織性質、時間的緊
迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式,以取得最佳的領導效果。從本案看,李校長本人
能夠選擇民主、放任式的領導方式,取得了大多數領導成員和教師的認同;②從被領導者來
說,學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師,他們有知識,素質高,自我意識強,所
以用民主、放任式的分權管理,能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。
案例二:讓班組做主
前進通用機械廠金屬加工車間主任史濤,不久前被廠里派到市經委辦的第三期基層管理
短訓班去學習了幾個星期,聽到了不少專家、學者作的有關現在管理理論與方法的報告,很
受啟發(fā)。給他印象最深刻的是一位姓孟德老教授關于群體決策的講演。孟教授強調,大量國
內外研究結果及實踐表明,只要給廣大員工以機會,他們就會集體想出高明的主意。就是說,
應當充分發(fā)揚了民主,讓各班組去做主,制定有關他們的決策。
老史覺得這個觀點很有道理。短訓班結束回到車間后,他決定要在實踐中試一試所學的
某些道理。于是把他本車間第二工段的25名員工全部召集來,對他們說,因為他們工段新
添置了高效的、自動化程度相當高的新設備,幾年前制定的老生產定額已過時,不適應新情
況?,F在想讓他們自己來討論一下,集體決定他們的定額該是多少才合理。
布置完了討論議題,老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論,領導在場,
大家不能暢所欲言,而且顯得對大家不夠信任。但他堅信,群眾準會定出連他本人都不敢提
出的先進標準來。
一個小時之后,老史回到那個工段。員工們說,他們都覺得原來的定額不夠合理,定的
過高;現在既然授權他們自己來設置定額,經集體討論決定,新定額比原來的降低了10%。
老史大吃一驚,討論的結果出乎意料,使他一時不知所措。該怎么辦呢?接受大家的決定吧,
定額實在太低,肯定要賠錢,對廠里也無法交代;拒絕吧,失信于民,下回誰還聽你的?
老史進退兩難,只好去登門拜訪孟教授,去征詢他的意見。案例分析要點:
1、孟教授講的領導應發(fā)揚民主,讓員工有群體決策權的說法對嗎?如果對,這辦法有
什么好處?為什么老史的實踐不成功?這次失敗可以避免嗎?怎樣才能避免?
答:孟教授講的發(fā)揚民主,讓員工有群體決策權的說法本身沒錯,因為員工有群體決策
權,一方面能集思廣益提高決策的正確性;另一方面,能提高員工實施決策的主動性、積極
性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個關鍵因素,從被管理者來說,
工廠車間的班組工人的素質、需求層次和成熟度相對于技術人員、管理人員來說比較低,所
以對他們來說,所以只適宜在有關他們物質利益(工資、獎金、福利等)等方面征求意見,
而與工作任務相關的事(如定額等)應采取任務式集中管理,有利于提高效率;從環(huán)境因素
看,企業(yè)的性質決定了生產的連續(xù)性,分工協(xié)作的嚴密性,從而要求在生產任務方面實施統(tǒng)
一高效的集中管理和決策。
2.老史的做法算不算真正發(fā)揚民主?真正的民主管理應具備哪些條件?確定定額的問
題該讓班組決定嗎?
答:老史的做法不能算真正發(fā)揚民主,真正的民主應具備以下條件:①員工素質高,有
能力,有抱負,自我管理意識強,能夠具備討論和解決決策問題的能力;②決策問題的性質、
特點和時間等方面適宜于民主討論的問題;③把民主討論與集中決策有機結合起來;④班組
可以討論定額問題,但老史要提出要求(先進水平)和因勢利導,并最后有集中決策權。
3、事情到了這一地步,你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局?按班組的意見做會
是什么后果?又會有什么影響?到底如何讓是好?
答:所以老史應該:①重新召集班組組長開會,講原則(先進定額水平)、講要求并進
行引導;②對員工講清楚,先進定額與大家收入、待遇等是密切相關的關系;③對目前定額
的不合理要加以分析說明,提高員工的認識水平。
第十章
案例一:索尼公司的內部招聘制度
有一天晚上,索尼公司董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與員工一起就餐、聊天。
他多年來一直保持著這個習慣,目的是培訓員工的合作意識和自己與他們的良好關系。這天,
盛田昭夫忽然發(fā)現一位年輕員工郁郁寡歡,滿腹心事,只顧悶頭吃飯,誰也不理。于是,盛
田昭夫就主動坐在這名員工對面,與他攀談。幾杯酒下肚之后,這個員工終于開口了:“我
畢業(yè)于東京大學,之前有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼公司之前,我對索尼公司崇拜
得發(fā)狂。當時,我認為進入索尼公司是我一生的最佳選擇。但是我現在發(fā)現,我不是在為索
尼公司工作,而是為課長干活。坦率地說,我的這位課長是個無能之輩,更可悲的是,我所
有的行動與建議都要得到課長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進,課長不僅不支持,不解釋,
還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉,有野心。對我自己來說,這名課長就是索尼。我十分泄氣,心
灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然會放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方!”
這番話令盛田昭夫十分震驚,他想,類似的問
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