淺談建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢的概念及其模式研究

建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢的概念及其模式研究第一節(jié)建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)概述一、建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)含義（一）全過程造價(jià)咨詢服務(wù)概念對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全過程造價(jià)管理的主體可以是項(xiàng)目業(yè)主、設(shè)計(jì)者、承包商、監(jiān)理工程師和造價(jià)工程師等等。本書所研究的建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理的主體是工程造價(jià)咨詢企業(yè),它是指面向社會(huì)接受委托,承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目的可行性研究、投資估算、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、工程概算、預(yù)算、結(jié)算、竣工決算、工程招標(biāo)標(biāo)底、投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制和審核,對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行監(jiān)控以及提供有關(guān)工程造價(jià)信息資料等業(yè)務(wù)工作。工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的從業(yè)人員應(yīng)該是具備專業(yè)知識(shí)和能力的工程造價(jià)管理人才。建設(shè)部也已明確提出,工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍要向工程建設(shè)全過程發(fā)展,要為委托方提供以工程造價(jià)為龍頭的全方位、全過程的咨詢服務(wù),包括項(xiàng)目投資估算、協(xié)助或代理招投標(biāo)、工程合理管理、支付和索賠管理等內(nèi)容的服務(wù)。建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)是指工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)接受項(xiàng)目法人（建設(shè)單位或其他投資者）的委托,使用現(xiàn)代項(xiàng)目管理的方法,對(duì)建設(shè)項(xiàng)目從前期決策、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目發(fā)包、施工實(shí)施、竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程造價(jià)規(guī)劃、預(yù)測(cè)、確定與控制,使項(xiàng)目周期中造價(jià)始終處于受控狀態(tài)的造價(jià)管理咨詢活動(dòng)。在咨詢服務(wù)過程中,可以運(yùn)用全生命周期造價(jià)管理、全要素造價(jià)管理、全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理、全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理等先進(jìn)思想和方法,服務(wù)范圍根據(jù)合同約定可以包括傳統(tǒng)的估算、概算、預(yù)算、結(jié)算、決算、索賠、反索賠等,也可以拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,關(guān)鍵是全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的目標(biāo)性和系統(tǒng)性。全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的有如下特點(diǎn):1.系統(tǒng)性全過程造價(jià)咨詢的過程是一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)的過程,這個(gè)系統(tǒng)與外界不斷地進(jìn)行信息與能量的交換。在實(shí)踐中,要求我們從建設(shè)項(xiàng)目的全過程出發(fā),正確把握咨詢服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)和步驟,求得系統(tǒng)的最優(yōu)。2.創(chuàng)造性全過程造價(jià)咨詢是根據(jù)客戶的要求和具體的條件而進(jìn)行咨詢服務(wù)的,每一次面臨所要解決的問題都不盡相同,必須充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,系統(tǒng)地分析法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、自然條件等因素,對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行有效地控制。3.專業(yè)性現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模龐大,技術(shù)復(fù)雜,門類繁多,分工越來越細(xì)。因而要求從事全過程造價(jià)咨詢的從業(yè)人員必須掌握綜合專業(yè)知識(shí),包括技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)、管理四個(gè)方面。4.組織協(xié)調(diào)的重要性在工作過程中,造價(jià)咨詢?nèi)藛T既要分工又要加強(qiáng)合作,為了保證全過程造價(jià)控制的順利完成,必須重視組織協(xié)調(diào)、發(fā)揮系統(tǒng)整體功能。同時(shí)建設(shè)項(xiàng)目涉及到業(yè)主、承包商、咨詢方、監(jiān)理方等各個(gè)主體,沒有組織協(xié)調(diào)顯然行不通。此外,全過程造價(jià)咨詢活動(dòng)還十分依賴于咨詢?nèi)藛T的經(jīng)驗(yàn),需要咨詢?nèi)藛T依據(jù)外界變化的條件,預(yù)見到可能出現(xiàn)的問題,及時(shí)調(diào)整咨詢意見,所以造價(jià)咨詢還有經(jīng)驗(yàn)性、預(yù)見性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。（二）全過程造價(jià)咨詢服務(wù)理論基礎(chǔ)工程造價(jià)咨詢業(yè)是我國(guó)近年來適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展而發(fā)展起來的新興中介行業(yè)之一。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展,基本建設(shè)投資力度的加大,工程造價(jià)咨詢業(yè)應(yīng)時(shí)而生,發(fā)展迅猛。全過程造價(jià)咨詢服務(wù)實(shí)際上就是將全過程造價(jià)管理的思想和方法應(yīng)用于工程造價(jià)咨詢服務(wù)中,不僅僅只局限于編制標(biāo)底和預(yù)結(jié)算審查等單一的咨詢業(yè)務(wù),它是貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的整個(gè)過程,是基于具體活動(dòng)與過程,按照建設(shè)項(xiàng)目的過程與活動(dòng)的組成與分解的規(guī)律去實(shí)現(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目全過程的造價(jià)管理?；诨顒?dòng)的管理（ABM）原理和方法,是建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理的理論基礎(chǔ),同時(shí)也是全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的理論基礎(chǔ)。這種管理思想,是在基于活動(dòng)的造價(jià)核算的思想和理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,但是它進(jìn)一步開創(chuàng)了一種全新的企業(yè)或組織開展各種工作或活動(dòng)的管理思想和方法。與基于日常經(jīng)營(yíng)管理的傳統(tǒng)的指導(dǎo)思想和方法不同,這種現(xiàn)代管理思想和方法是面向企業(yè)或組織中最基本的具體活動(dòng)的。1.基于活動(dòng)的管理思想的基本概念基于活動(dòng)的管理思想這一概念有許多不同的解釋和定義,這里引用國(guó)際現(xiàn)代制造業(yè)社團(tuán)（CAM-I）的定義給出基于活動(dòng)的管理的基本概念。這一組織在基于活動(dòng)的管理發(fā)展過程中,具有很大的影響并且至今仍在起主導(dǎo)作用。這一組織有關(guān)基于活動(dòng)的管理的定義如下:“基于活動(dòng)的管理是一種強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)活動(dòng)開展全面管理的思想和方法,其目的是通過持續(xù)改善企業(yè)的話動(dòng)從而使企業(yè)的顧客受益,并在此基礎(chǔ)上使企業(yè)獲得回報(bào)；基于活動(dòng)的管理包括:活動(dòng)分析、業(yè)績(jī)分析和造價(jià)動(dòng)因分析等方面的內(nèi)容；基于活動(dòng)的管理,關(guān)鍵在于使用基于活動(dòng)的造價(jià)核算作為獲得數(shù)據(jù)和信息的主要來源。”這一定義從三個(gè)方面強(qiáng)調(diào)了基于活動(dòng)的管理概念。第一,基于活動(dòng)的管理思想和方法的根本目標(biāo),是通過持續(xù)改善企業(yè)的活動(dòng)而使顧客和企業(yè)雙方都受益；第二,這種管理思想和方法,是通過分析企業(yè)的活動(dòng)與業(yè)績(jī)從而發(fā)現(xiàn)問題和差距并通過不斷地改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)有效管理的；第三,這種管理思想和方法,需要依賴基于活動(dòng)的造價(jià)核算為其提供信息,所以,基于活動(dòng)的成本核算是這一管理思想與方法的基礎(chǔ)?；诨顒?dòng)的管理思想和方法的核心概念,是通過開展這類管理去消除和降低組織中的無效或低效活動(dòng),改進(jìn)和完成組織開展活動(dòng)的技術(shù)方法,從而降低企業(yè)開展活動(dòng)的造價(jià)和提高企業(yè)活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值。這一管理思想和方法與傳統(tǒng)管理方法不同的地方還在于,這種管理思想和方法在強(qiáng)調(diào)降低成本或造價(jià)的同時(shí),更多地強(qiáng)調(diào)如何去提高企業(yè)或組織活動(dòng)的價(jià)值。如果能夠提高企業(yè)或組織活動(dòng)的價(jià)值即使是相應(yīng)提高一些企業(yè)或組織活動(dòng)的成本也是合適的,因?yàn)樽罱K企業(yè)或組織,通過這些活動(dòng)創(chuàng)造出更多的價(jià)值,從而可以補(bǔ)償增加的活動(dòng)成本。因此,這種管理思想和方法,首先注重的是顧客和企業(yè)整體利益的增加,其次才是企業(yè)或組織成本或造價(jià)的降低。所以這是一種首先強(qiáng)調(diào)價(jià)值最大化,然后才是強(qiáng)調(diào)成本最小化的現(xiàn)代管理思想和方法。2.基于活動(dòng)的管理思想和方法的基本做法基于活動(dòng)的管理思想和方法,主要包括五項(xiàng)基本的管理作業(yè),這些基本的管理作業(yè)的步驟與內(nèi)容如下圖3.1所示。組織目標(biāo)的分析與確定組織活動(dòng)的分解與界定組織目標(biāo)的分析與確定組織活動(dòng)的分解與界定組織活動(dòng)的開展與控制活動(dòng)方法的改進(jìn)與完善組織目標(biāo)的變更與實(shí)現(xiàn)圖3.1基于活動(dòng)的管理方法基本步驟示意圖（1）組織目標(biāo)的分析與明確基于活動(dòng)的管理的首要步驟是為組織的各項(xiàng)活動(dòng)確定目標(biāo),這種活動(dòng)目標(biāo)由組織或企業(yè)的目標(biāo)分解而來。這一步工作包括兩個(gè)方面內(nèi)容:其一是有關(guān)組織或企業(yè)顧客需求的全面調(diào)查和分析,這一工作需要持續(xù)不斷地改進(jìn),因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)組織或企業(yè)顧客的需求是不斷變化的,所以需要進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和分析；其二是組織和企業(yè)目標(biāo)的逐層分解與目標(biāo)和活動(dòng)之間的全面關(guān)聯(lián),通過這種逐層分解得到一個(gè)組織或企業(yè)所開展的各種活動(dòng),然后開展給與活動(dòng)的管理工作。（2）組織活動(dòng)的分解與界定在有了組織目標(biāo)之后,基于活動(dòng)的管理方法,要求根據(jù)這些目標(biāo)去做企業(yè)或組織的活動(dòng)分解與界定,即找出一個(gè)企業(yè)或組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)必須開展的各項(xiàng)活動(dòng),以及進(jìn)一步找出開展這些活動(dòng)的具體技術(shù)和方法。在組織活動(dòng)分解與界定中要考慮如下幾個(gè)問題:1）活動(dòng)的充分必要性。任何一個(gè)企業(yè)或組織所開展的各種活動(dòng),凡不是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織目標(biāo)服務(wù)的都應(yīng)該剔除（一項(xiàng)也不能多的必要原則）,而凡是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織目標(biāo)服務(wù)的都必須展開（一項(xiàng)也不能少的充分原則）,只有貫徹這種“充分和必要”的原則,才能夠確保企業(yè)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),又能確保企業(yè)或組織活動(dòng)的高效和節(jié)約。2）活動(dòng)方法的有效性。任何一個(gè)企業(yè)或組織開展任何活動(dòng)都必須充分考慮使用最適宜的活動(dòng)方法和程序,因?yàn)槭褂玫姆椒ú粚?duì)或不太適宜就會(huì)影響組織活動(dòng)的效率和效果,還會(huì)有資源浪費(fèi)從而使活動(dòng)造價(jià)較高,這是基于活動(dòng)的管理思想和方法要求盡可能避免的。3）資源配置的最佳化。在組織活動(dòng)的過程中要努力降低資源的消耗,消除資源的浪費(fèi),盡可能為閑置資源找到新的用途和出路,努力實(shí)現(xiàn)資源配置的最佳化。（3）組織活動(dòng)的開展與控制基于活動(dòng)的管理思想和方法,要求企業(yè)或組織必須在開展活動(dòng)的過程中努力做好對(duì)于這些活動(dòng)的控制,這方面需要開展的管理工作組要包括三個(gè)方面:第一,首先要根據(jù)組織活動(dòng)的目標(biāo)和計(jì)劃去制定出活動(dòng)控制的標(biāo)準(zhǔn),這包括活動(dòng)控制的指標(biāo)要求和度量方法規(guī)定等；第二,要在組織活動(dòng)開展過程中收集信息和度量組織活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果,這包括組織活動(dòng)績(jī)效度量報(bào)告的編制和活動(dòng)績(jī)效偏差及原因分析；第三,要根據(jù)組織活動(dòng)的偏差及原因去制定和采取糾偏措施,這包括偏差分析和采取糾偏行動(dòng)去消除偏差。（4）活動(dòng)方法的改進(jìn)與完善基于活動(dòng)的管理思想和方法,要求在對(duì)于組織活動(dòng)的管理中一定要注重組織活動(dòng)方法的改進(jìn)與完善,并且要求通過組織活動(dòng)方法的改進(jìn)和完善去努力消除組織的無效或低效的活動(dòng)?；诨顒?dòng)的管理思想和方法,還要求在活動(dòng)管理中通過活動(dòng)方式的改進(jìn)與完善去不斷地降低活動(dòng)的規(guī)模,因?yàn)榛顒?dòng)規(guī)模越大其造價(jià)越高,反之造價(jià)則可以降低?；诨顒?dòng)的管理思想和方法,要求持續(xù)性地全面改進(jìn)活動(dòng)的方法,這包括改進(jìn)活動(dòng)程序和做法兩個(gè)方面,這些可以通過進(jìn)一步的合理分工和發(fā)現(xiàn)與使用新的活動(dòng)方法來實(shí)現(xiàn)?；诨顒?dòng)的管理思想和方法,還要求企業(yè)或組織要不斷地給那些未被使用的能力發(fā)現(xiàn)新的用途。（5）組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與變更基于活動(dòng)的管理方法,要求所有的組織活動(dòng)都必須為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)并且最終為實(shí)現(xiàn)組織的使命服務(wù),如果在開展組織活動(dòng)過程中發(fā)現(xiàn)組織活動(dòng)的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生沖突,或者是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織使命發(fā)生沖突,就應(yīng)該積極地采取組織活動(dòng)變更或組織目標(biāo)變更的措施。因此基于活動(dòng)的管理會(huì)出現(xiàn)兩種實(shí)施結(jié)果,其一是通過開展組織活動(dòng)而使組織戰(zhàn)略目標(biāo)或組織使命得以實(shí)現(xiàn),其二是出現(xiàn)問題而不得不變更組織活動(dòng)甚至是組織的目標(biāo)。當(dāng)出現(xiàn)后者的情況時(shí),就需要重新審視和研究組織的使命、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織活動(dòng)。組織活動(dòng)或者組織目標(biāo)的變更必須進(jìn)行嚴(yán)格控制,要按照目標(biāo)導(dǎo)向的原則去變更組織的目標(biāo)和活動(dòng),為實(shí)現(xiàn)組織的根本目標(biāo)和使命服務(wù)。二、建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)必要性分析1.解決縱向信息不對(duì)稱問題,見圖3.2。業(yè)主業(yè)主承包商業(yè)主業(yè)主承包商信息不對(duì)稱承包商工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)圖3.2縱向信息不對(duì)稱如上圖所示,業(yè)主和承包商之間產(chǎn)生縱向信息不對(duì)稱現(xiàn)象。由于業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的知識(shí)掌握不足,導(dǎo)致業(yè)主和承包商之間的信息不對(duì)稱。由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。這樣容易產(chǎn)生兩個(gè)后果:交易可能產(chǎn)生不公平、業(yè)主方資源不能得到優(yōu)化配置。欲解決此類問題,急需工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T參與到工程項(xiàng)目建設(shè)中,業(yè)主借助工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T的相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),可以彌補(bǔ)自身的信息劣勢(shì),同時(shí)對(duì)承包商是一種監(jiān)督和控制。工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T作為業(yè)主方和承包商之間信息交流的紐帶,可以有效的解決信息不對(duì)稱問題。2．解決橫向信息不對(duì)稱問題,見圖3.3前階段后階段前階段后階段信息不對(duì)稱圖3.3橫向信息不對(duì)稱如上圖所示,工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)階段,而目前在各個(gè)階段之間采用不同的造價(jià)咨詢?nèi)藛T進(jìn)行造價(jià)管理,在前后兩個(gè)階段之間容易產(chǎn)生橫向信息不對(duì)稱問題。由于信息流通不暢,前后雙方協(xié)調(diào)困難,從而容易增加交易成本,同時(shí)造成項(xiàng)目資源的浪費(fèi),特別是“三超”的問題嚴(yán)重,工程項(xiàng)目的成本處于失控狀態(tài)。工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)參與全過程造價(jià)管理可以解決上述問題,通過對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程的造價(jià)管理,可以增強(qiáng)各階段造價(jià)管理的銜接,使各個(gè)階段的成果更容易直接監(jiān)督、檢查；同時(shí)業(yè)主和工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通,可以增強(qiáng)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制能力,從而業(yè)主要求的目標(biāo)更容易完成。3.有效節(jié)約交易費(fèi)用工程造價(jià)管理中,分階段造價(jià)管理的主要缺陷是交易費(fèi)用過大,其中主要體現(xiàn)為信息費(fèi)用,由于上述信息不對(duì)稱問題的存在,各階段造價(jià)管理對(duì)于其他階段的結(jié)果不了解,而各階段造價(jià)管理的結(jié)果相互之間又有緊密的聯(lián)系,因此如果想獲得其他階段的信息就需要付出很高的信息費(fèi)用。而全過程造價(jià)管理可以很好的解決此類問題,工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)由于參與到全過程造價(jià)管理中去,可以全程掌控所有信息,有效的杜絕信息不對(duì)稱問題,解決交易費(fèi)用過大的問題。4.解決分階段造價(jià)管理的投資失控目前的造價(jià)管理處于階段性的管理模式,缺乏建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理的意識(shí),以及上述存在的信息不對(duì)稱的問題,導(dǎo)致“結(jié)算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算”現(xiàn)象發(fā)生；同時(shí)不能夠很好的協(xié)調(diào)“質(zhì)量、成本、進(jìn)度”三者之間的關(guān)系,容易導(dǎo)致業(yè)主投資失控。5.政府投資項(xiàng)目代建制的興起政府投資項(xiàng)目代建制需要代建公司接受投資方的委托,依據(jù)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和委托合同,對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全過程、全方位的造價(jià)管理。工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)如果具備進(jìn)行全過程造價(jià)管理的條件,則可以轉(zhuǎn)型為代建公司,參與到代建制工程中。三、建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)范圍、階段、程序和內(nèi)容（一）建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢階段劃分12123456抽象具體①②③⑤⑥④項(xiàng)目概念形成及可行性研究項(xiàng)目評(píng)估及決策項(xiàng)目組織計(jì)劃及設(shè)計(jì)設(shè)備及材料采購(gòu)供應(yīng)項(xiàng)目施工試生產(chǎn)及竣工驗(yàn)收項(xiàng)目決策階段組織計(jì)劃設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目實(shí)施階段竣工階段時(shí)間項(xiàng)目階段性工作項(xiàng)目里程碑工作量曲線項(xiàng)目運(yùn)行項(xiàng)目里程碑說明：1項(xiàng)目建議書提出2可行性研究報(bào)告提出3計(jì)劃任務(wù)書下達(dá)4圖紙交付、開工命令下達(dá)圖3.4建設(shè)項(xiàng)目全生命周期56項(xiàng)目配套竣工試生產(chǎn)驗(yàn)收合格如上圖3.4所示,建設(shè)項(xiàng)目的生命周期有建設(shè)項(xiàng)目決策評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段、竣工保修階段。成功的項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目全過程的管理和控制.是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目生命周期的管理。建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)貫穿于工程建設(shè)全過程中,工程造價(jià)咨詢的重要內(nèi)容是工程造價(jià)的確定與控制,對(duì)應(yīng)在工程建設(shè)各個(gè)階段的工程造價(jià)咨詢的內(nèi)容也有所不同。建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)也可分為以下階段：項(xiàng)目建議書及可行性研究階段；設(shè)計(jì)階段；施工招標(biāo)階段；施工階段；竣工結(jié)（決）算以及項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段,這些階段又可分為若干個(gè)小階段,見圖3.5。長(zhǎng)期計(jì)劃五年計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃五年計(jì)劃預(yù)備項(xiàng)目計(jì)劃年度投資計(jì)劃項(xiàng)目建議書設(shè)計(jì)總概算可行性研究報(bào)告設(shè)計(jì)工作建設(shè)準(zhǔn)備建設(shè)實(shí)施生產(chǎn)準(zhǔn)備竣工驗(yàn)收交付使用圖3.5建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容示意圖施工圖預(yù)算預(yù)算書概算書可行性研究投資估算投資估算書全過程造價(jià)咨詢內(nèi)容和成果承包合同價(jià)結(jié)算價(jià)結(jié)算書竣工決算決算書全過程跟蹤審計(jì)（二）建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的程序建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的基本程序應(yīng)體現(xiàn)項(xiàng)目全過程生命周期發(fā)展的規(guī)律。其基本程序如下:（1）為獲得建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)開展的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作,包括獲取業(yè)務(wù)信息,接受委托人的邀請(qǐng),提供咨詢服務(wù)書等；（2）了解委托人擬委托工程的項(xiàng)目概況、管理范圍、管理階段、管理目標(biāo)、管理要求、責(zé)任模式、管理工期、資金來源、資金到位情況等；接受并搜集咨詢服務(wù)所需的資料、踏勘現(xiàn)場(chǎng)、調(diào)查情況；（3）使用建設(shè)部、國(guó)家工商行政管理總局的《建設(shè)工程造價(jià)咨詢合同》,簽訂咨詢合同,明確咨詢標(biāo)的、目的、服務(wù)范圍、服務(wù)內(nèi)容、責(zé)任模式、時(shí)間、收費(fèi)及相關(guān)事項(xiàng)；（4）根據(jù)受托人規(guī)定程序確定組織形式,任命總造價(jià)工程師,組建造價(jià)項(xiàng)目部；（5）根據(jù)合同,制定項(xiàng)目造價(jià)咨詢實(shí)施規(guī)劃或方案；（6）根據(jù)項(xiàng)目造價(jià)咨詢實(shí)施方案開展工程造價(jià)的各項(xiàng)計(jì)量、確定、控制和其他工作,實(shí)施項(xiàng)目全過程的工程造價(jià)咨詢服務(wù)；（7）按時(shí)、分階段形成咨詢成果；（8）必要時(shí)召開咨詢成果的征詢意見會(huì)、審定會(huì)議或簽批確定咨詢成果資料；（9）咨詢成果交付與資料交接；（10）咨詢資料的整理歸檔；（11）對(duì)造價(jià)項(xiàng)目部進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核與獎(jiǎng)懲,解散項(xiàng)目造價(jià)項(xiàng)目部；（12）咨詢服務(wù)回訪與總結(jié)；（13）咨詢成果的信息化處理。（三）建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容工程造價(jià)全過程咨詢服務(wù)包括建設(shè)項(xiàng)目策劃、立項(xiàng)、可行性研究、項(xiàng)目投資、工程設(shè)計(jì)、工程招投標(biāo)、工程施工、工程監(jiān)理、工程項(xiàng)目管理、工程結(jié)算、工程決算及其竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)運(yùn)行等。國(guó)際普遍做法或國(guó)際慣例是全過程咨詢服務(wù)。我國(guó)現(xiàn)階段工程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容,主要圍繞工程造價(jià)的確定與控制,其業(yè)務(wù)與工程造價(jià)或建設(shè)投資（建設(shè)費(fèi)用）相關(guān)。實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的項(xiàng)目各階段一般可包括以下工作內(nèi)容:1.項(xiàng)目可行性研究,編制投資估算、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)項(xiàng)目可行性研究,就是工程建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)是否可行。一般來說,可細(xì)分為初步可行性研究和可行性研究。初步可行性研究是在投資機(jī)會(huì)分析的基礎(chǔ)上,對(duì)項(xiàng)目方案的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條件進(jìn)一步論證,對(duì)項(xiàng)目是否可行進(jìn)行初步判斷。研究的目的是判斷項(xiàng)目的構(gòu)想是否有生命力；評(píng)價(jià)是否應(yīng)當(dāng)開始進(jìn)行詳細(xì)的可行性研究和輔助研究。初步可行性研究之后便是可行性研究。進(jìn)一步通過與項(xiàng)目有關(guān)的資料、數(shù)據(jù)的調(diào)查研究,對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、工程、環(huán)境等進(jìn)行最終論證和分析預(yù)測(cè),從而提出項(xiàng)目是否值得投資和如何進(jìn)行建設(shè)的可行性意見,為項(xiàng)目決策審定提供全面的依據(jù)?？尚行匝芯勘仨殘?jiān)持客觀性、科學(xué)性、公正性、可靠性和實(shí)事求是的原則?？尚行匝芯康膬?nèi)容和具體方法、步驟,本書將在第六章介紹。這里主要說明一下可行性研究作為咨詢成果就是可行性研究報(bào)告,造價(jià)工程師主要做的是編制投資估算?？尚行匝芯繄?bào)告主要有以下內(nèi)容:（1）總論：綜述項(xiàng)目概況,包括項(xiàng)目的名稱,主辦單位,承擔(dān)可行性研究的單位,項(xiàng)目提出的背景,投資的必要性和經(jīng)濟(jì)意義,投資環(huán)境,提出項(xiàng)目調(diào)查研究的主要依據(jù)、工作范圍和要求,項(xiàng)目的歷史發(fā)展概況,項(xiàng)目建議書及有關(guān)審批文件,可行性研究的主要結(jié)論概要和存在的問題與建議。（2）產(chǎn)品的市場(chǎng)需求和擬建規(guī)模。（3）資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況。（4）建廠條件和廠址選擇。（5）項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案。（6）環(huán)境保護(hù)與勞動(dòng)安全。（7）企業(yè)組織、勞動(dòng)定員和人員培訓(xùn)。（8）項(xiàng)目施工計(jì)劃和進(jìn)度要求。（9）投資估算和資金籌措。這項(xiàng)工作主要由造價(jià)工程師完成,投資估算包括項(xiàng)目總投資估算、主體工程及輔助、配套工程的估算,以及流動(dòng)資金的估算；資會(huì)籌措應(yīng)說明資金來源、籌措方式。各種資金來源所占的比例、資金成本及貸款的償付方式。（10）項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。這項(xiàng)工作由造價(jià)工程師、會(huì)計(jì)師共同配合完成。項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)包括財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、并通過有關(guān)指標(biāo)的計(jì)算,進(jìn)行項(xiàng)目盈利能力、償還能力等分析,得出經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。（11）綜合評(píng)價(jià)與結(jié)論、建議。從以上可以看出項(xiàng)目可行性研究報(bào)告可以概括為三大部分:第一部分是市場(chǎng)研究；第二部分為技術(shù)研究；第三部分為效益研究,這主要由工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T完成,效益研究即經(jīng)濟(jì)效益分析和評(píng)價(jià),這是項(xiàng)目可行性研究的核心部分,主要解決項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上的“合理性”問題。2.工程設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算工程設(shè)計(jì)是建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全面規(guī)劃和具體描述實(shí)施意圖的過程,是工程建設(shè)的靈魂,是科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的細(xì)節(jié),是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié),是確定與控制工程造價(jià)的重點(diǎn)階段。設(shè)計(jì)是否經(jīng)濟(jì)合理.對(duì)控制工程造價(jià)具有十分重要的意義。工程設(shè)計(jì)包括工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和民用工程設(shè)計(jì)。工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)包括總平面圖設(shè)計(jì)、工藝設(shè)汁和建筑設(shè)計(jì)：民用工程設(shè)計(jì)是建筑設(shè)計(jì),它是根據(jù)用戶對(duì)功能的要求,具體確定建筑標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)形式、建筑物的空間和平面布置以及建筑群體的合理安排的設(shè)計(jì)。工程設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括總體設(shè)計(jì)、工業(yè)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)。在工程設(shè)計(jì)中涉及工程造價(jià)咨詢主要的工作內(nèi)容:總體設(shè)計(jì)中有投資估算；工業(yè)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)中有設(shè)計(jì)總概算,也是設(shè)計(jì)階段主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；技術(shù)設(shè)計(jì)中有設(shè)計(jì)概算和各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；施工圖設(shè)計(jì)中有設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算。工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T配合設(shè)計(jì)人員,特別是建筑師,認(rèn)真做好工程造價(jià)預(yù)控,在設(shè)計(jì)階段即已事先對(duì)于建筑造型、外觀、選材等各方面充分進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證,甚至在未來施工實(shí)施過程中,對(duì)可能的重大設(shè)計(jì)變更提供成本評(píng)估報(bào)告,而不是對(duì)既定方案進(jìn)行事后的評(píng)估。工程設(shè)計(jì)是具體實(shí)現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)對(duì)立統(tǒng)一的過程。擬建項(xiàng)目經(jīng)決策確定后,設(shè)計(jì)就成了工程建設(shè)和控制工程造價(jià)的關(guān)鍵。初步設(shè)計(jì)基本上決定了工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標(biāo)準(zhǔn)及使用功能,形成了設(shè)計(jì)概算,確定了投資的最高限額:施工圖設(shè)計(jì)完成后,編制出施工圖預(yù)算,準(zhǔn)確地計(jì)算出工程造價(jià)。國(guó)外一些專家研究指出,設(shè)計(jì)費(fèi)僅占工程全壽命費(fèi)用1％,但在決策正確的條件下,它對(duì)工程造價(jià)的影響程度達(dá)75％以上。顯然,設(shè)計(jì)是有效控制工程造價(jià)的關(guān)鍵。從另一個(gè)角度看,工程造價(jià)對(duì)設(shè)計(jì)有很大的制約作用,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,歸根結(jié)底應(yīng)該說還是經(jīng)濟(jì)決定技術(shù),還是財(cái)力決定工程規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)水平。在—定經(jīng)濟(jì)約束條件下,就一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目而言,應(yīng)盡可能減少次要輔助項(xiàng)目的投資,以保證和提高主要項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)或適用程度。工程設(shè)計(jì)階段,工程造價(jià)咨詢企業(yè)主要是參與設(shè)計(jì)招標(biāo),對(duì)具有招標(biāo)代理資質(zhì)的受托人依約直接全面代理設(shè)計(jì)招標(biāo),還可進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比選、價(jià)值工程分析,編制或?qū)彶樵O(shè)計(jì)概算、編制或?qū)彶槭┕D預(yù)算、編制項(xiàng)目資金使用初步計(jì)劃等。3.工程項(xiàng)目承發(fā)包、招投標(biāo),標(biāo)底與報(bào)價(jià),合同價(jià)工程項(xiàng)目承發(fā)包是指工程建設(shè)準(zhǔn)備階段已完成,即將進(jìn)入實(shí)施階段,業(yè)主按照國(guó)家規(guī)定和工程項(xiàng)目實(shí)際情況,選擇建設(shè)承包單位。這個(gè)過程為發(fā)包過程。建設(shè)項(xiàng)目承發(fā)包方式有多種,主要有以下幾種：（1）按承包范圍（內(nèi)容）劃分承包方式有建設(shè)全過程承包（統(tǒng)包）、階段承包（包括包工包料、包工部分包料、包工不包料等形式）、專項(xiàng)承包。（2）按承包者所處地位劃分有總承包、分承包、獨(dú)立承包、聯(lián)合承包。（3）按獲得承包任務(wù)的途徑劃分有投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)承包方式、委托（協(xié)商）承包方式、指令承包方式。（4）按合同類型和計(jì)價(jià)方法劃分有總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同承包方式。工程建設(shè)項(xiàng)目在承發(fā)包階段,關(guān)鍵的內(nèi)容是施工承發(fā)包,一般通過招投標(biāo)方式確定承包單位。施工招標(biāo)是指招標(biāo)單位將確定的施工任務(wù)發(fā)包,鼓勵(lì)施工企業(yè)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng),從中選出技術(shù)能力強(qiáng),管理水平高、信譽(yù)可靠且報(bào)價(jià)合理的承建單位,并以簽訂合同的方式約束雙方在施工過程中行為的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。通常在承發(fā)包階段,業(yè)主應(yīng)委托施工招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)幫助辦理招標(biāo),因?yàn)檎型稑?biāo)除體現(xiàn)公平、公開、公正的原則外,程序要規(guī)范、合理。還有招標(biāo)文件編制是否科學(xué)、合理、準(zhǔn)確,對(duì)今后工作影響非常大。在這個(gè)階段,工程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容根多,一是招標(biāo)文件編制,包括合同主要條款,工程量清單或工程造價(jià)的確定,包括依據(jù)、范圍、方式等。二是工程標(biāo)底價(jià)編制、審查。三是投標(biāo)報(bào)價(jià)。四是工程是否采用分包,分包價(jià)款的確定。五是工程造價(jià)構(gòu)成因素分析、暫定金額、預(yù)備費(fèi)、工程變更價(jià)款確定和各種風(fēng)險(xiǎn)等。六是協(xié)助合同價(jià)款的談判。這個(gè)階段工程造價(jià)咨詢企業(yè)咨詢服務(wù)主要是策劃建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)方案、具有招標(biāo)代理資質(zhì)的咨詢單位可代理招標(biāo)或編審招標(biāo)文件（含評(píng)標(biāo)方法及標(biāo)準(zhǔn)、工程量清單）、編審?fù)稑?biāo)價(jià)或標(biāo)底、提供評(píng)標(biāo)用表格和其他資料、起草評(píng)標(biāo)報(bào)告、協(xié)助起草合同文本參與合同談判等。4.工程成本控制、工程變更、索賠、工程結(jié)算工程項(xiàng)目進(jìn)入施工,承發(fā)包雙方要確認(rèn)工程項(xiàng)目、工程量、材料采購(gòu)及施工現(xiàn)場(chǎng)的條件等狀況,這個(gè)階段大量投資開始實(shí)施,工程成本控制是十分重要的。造價(jià)工程師通過對(duì)規(guī)范的招標(biāo)文件和國(guó)際化的合約管理方式,配合履約保函、履約保證書和質(zhì)量擔(dān)保書的方式,使業(yè)主避免承包商因質(zhì)量、違約、企業(yè)破產(chǎn)等引起的對(duì)業(yè)主投資的風(fēng)險(xiǎn)；承包合同簽訂后,如沒有工程變更,則合同金額就是結(jié)算金額。這里可以看出,承包商需要以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式承擔(dān)承包范圍內(nèi)的所有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。在施工階段,由于種種原因,工程會(huì)發(fā)生變更,即包括設(shè)計(jì)變更、進(jìn)度計(jì)劃變更、施工條件變更以及原招標(biāo)文件或工程量清單中未包括的“新增工程”。這些內(nèi)容都需要確認(rèn)和處理。工程造價(jià)咨詢企業(yè)接受委托,應(yīng)對(duì)工程變更價(jià)款進(jìn)行計(jì)算。另一方面由于施工現(xiàn)場(chǎng)條件、氣候條件的變化,施工進(jìn)度、物價(jià)的變化,以及合同條款、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)文件和施工圖紙的變更、差異、延誤等因素的影響,使得工程施工中不可避免地出現(xiàn)索賠,造價(jià)工程師應(yīng)對(duì)索賠進(jìn)行處理,并負(fù)責(zé)索賠費(fèi)用計(jì)算。工程建設(shè)中造價(jià)工程師不僅要認(rèn)真做好每份經(jīng)濟(jì)鑒證,還要對(duì)影響工程造價(jià)確定的主要因素進(jìn)行分析確認(rèn),對(duì)大宗材料、半成品、成品、大型施工機(jī)械等予以明確。按照合同條款規(guī)定及時(shí)辦理工程價(jià)款結(jié)算。結(jié)算方式應(yīng)在合同中明確。工程竣工應(yīng)及時(shí)編制工程竣工結(jié)算,并按規(guī)定認(rèn)真做好竣工結(jié)算審查。工程造價(jià)咨詢企業(yè)一般在這個(gè)階段接受業(yè)主委托,為業(yè)主做好工程造價(jià)確定與控制服務(wù)工作。工程在實(shí)施過程中,承發(fā)包雙方可能由于合同履行、工程延誤等原因引起工程造價(jià)爭(zhēng)議、糾紛。加此,工程造價(jià)咨詢企業(yè)可能接受司法部門、業(yè)主或承包向的委托對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行鑒定。五、竣工驗(yàn)收、竣工決算、后評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收就是建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)全過程的最后一個(gè)程序,是全面考核建設(shè)工作,檢查設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量是否符合要求,審查投資使用是否合理的重要環(huán)節(jié),是投資成果轉(zhuǎn)人生產(chǎn)或使用的標(biāo)志?？⒐を?yàn)收對(duì)保證工程質(zhì)量,促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目及時(shí)投產(chǎn),發(fā)揮投資效益,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都有重要作用。在竣工驗(yàn)收時(shí),工程造價(jià)咨詢企業(yè)接受委托、應(yīng)編制工程竣工決算,對(duì)所有建設(shè)項(xiàng)目的財(cái)產(chǎn)和物資進(jìn)行認(rèn)真清理,及時(shí)而正確地編制工程造價(jià)、建設(shè)費(fèi)用分析報(bào)表,作必要的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。以上各階段工程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容可以由委托人與造價(jià)咨詢企業(yè)根據(jù)工程造價(jià)咨詢服務(wù)實(shí)際需要協(xié)商后一合同約定。四、中國(guó)工程造價(jià)咨詢業(yè)面臨的問題和挑戰(zhàn)隨著我國(guó)固定資產(chǎn)投資力度的進(jìn)一步加大,工程造價(jià)咨詢業(yè)已成為極具成長(zhǎng)性的朝陽行業(yè)。但是,由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不健全,造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的管理制度不完善等原因,工程造價(jià)咨詢目前依然存在很多問題,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1.對(duì)工程造價(jià)咨詢業(yè)的認(rèn)同度不夠在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家,從事工程咨詢業(yè)的,是工程技術(shù)領(lǐng)域的精英,屬于智力復(fù)合型人才,他們從智力服務(wù)中獲得與知識(shí)價(jià)值相當(dāng)?shù)母叱陝?。尤其是?xiàng)目前期咨詢,建設(shè)過程的投資控制,是整個(gè)工程的靈魂,倍受業(yè)主重視。而國(guó)內(nèi)工程造價(jià)咨詢單位,尚未能取得政府和建設(shè)方應(yīng)給予的地位,在社會(huì)上的認(rèn)同度不高,咨詢收費(fèi)較低,據(jù)估算,包括設(shè)計(jì)監(jiān)理在內(nèi)的工程造價(jià)咨詢服務(wù),其營(yíng)業(yè)額僅占項(xiàng)目投資的3%左右,不足國(guó)際水平的一半。2.相關(guān)的法律、法規(guī)不完善工程造價(jià)咨詢業(yè)與國(guó)際接軌并健康發(fā)展必須有法律的保障,例如對(duì)于工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中的各方人員的權(quán)、責(zé)、利必須以法律的形式予以確定,以防止有關(guān)人員行為不受約束,產(chǎn)生推脫等腐敗現(xiàn)象?，F(xiàn)行的法律法規(guī)不完善使造價(jià)咨詢單位有權(quán)無責(zé),各中介單位有編審定價(jià)的權(quán)而對(duì)咨詢業(yè)務(wù)報(bào)告所負(fù)的責(zé)任甚微。因此,也就有串標(biāo)、抬標(biāo)、漏標(biāo)等違法違規(guī)現(xiàn)象存在?！豆こ淘靸r(jià)咨詢單位管理辦法》（建設(shè)部令第74號(hào)）第三十三條規(guī)定:因工程造價(jià)咨詢單位的過失,給委托方造成經(jīng)濟(jì)損失的,工程造價(jià)咨詢單位應(yīng)當(dāng)依法賠償,但由于缺乏具體措施和衡量標(biāo)準(zhǔn)而難以操作。法律法規(guī)不完善,使依法行政難,執(zhí)法更難。3.多頭管理與專業(yè)劃分過細(xì)在脫鉤改制前,從事工程造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)主要有:建設(shè)部門的定額站,發(fā)改委系統(tǒng)下的工程咨詢公司、審計(jì)部門的基建審計(jì)機(jī)構(gòu)、建行系統(tǒng)的委托代理部、設(shè)計(jì)單位和施工單位內(nèi)設(shè)的工程計(jì)價(jià)機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)單位內(nèi)設(shè)的造價(jià)機(jī)構(gòu)。這些從業(yè)機(jī)構(gòu)最大的弊端就是不獨(dú)立,多數(shù)與原單位有著掛靠關(guān)系。造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)的來源主要集中在其掛靠單位的管轄范圍內(nèi),由于行政干預(yù)和部門（行業(yè)）壟斷的存在,使一些同一性質(zhì)的業(yè)務(wù)因?yàn)榉謱俨煌牟块T管理而被分割。這種各級(jí)各部門政府的多頭管理、政出多門的管理體制至今還在影響我國(guó)的工程造價(jià)咨詢企業(yè)的發(fā)展,成為影響市場(chǎng)秩序的主要原因；另外,業(yè)務(wù)范圍的劃分過細(xì),也限制了工程造價(jià)咨詢企業(yè)開展全過程造價(jià)咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。4.造價(jià)咨詢服務(wù)范圍狹窄目前,我國(guó)的工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)普遍實(shí)力薄弱,公司規(guī)模偏小,技術(shù)力量不強(qiáng)。目前工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)多數(shù)還限于傳統(tǒng)的工程概、預(yù)算,工程結(jié)算、竣工決算,工程招標(biāo)標(biāo)底、投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制和審核等工程施工階段的造價(jià)咨詢業(yè)務(wù),狹窄的服務(wù)范圍使得國(guó)內(nèi)的工程咨詢公司無法充分發(fā)揮行業(yè)的服務(wù)作用。而境外工程造價(jià)咨詢公司一般對(duì)委托方承擔(dān)以工程造價(jià)為龍頭的全方位、全過程服務(wù),包括投資估算、工程監(jiān)理、招投標(biāo)代理、工程保險(xiǎn)、合同管理和經(jīng)濟(jì)索賠等,再輔助于較先進(jìn)服務(wù)手段,使他們能協(xié)助業(yè)主最終實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)。5.從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊工程造價(jià)咨詢單位普遍存在專業(yè)人員素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象。我國(guó)目前對(duì)從事工程造價(jià)咨詢的人員并沒有作嚴(yán)格的知識(shí)體系限定,不少人員局限于熟悉圖紙、計(jì)算工程量、套用定額、取費(fèi)計(jì)算總價(jià)的服務(wù)水平,從業(yè)人員知識(shí)面普遍較窄,熟練掌握專業(yè)技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)管理和相關(guān)法律,并熟悉國(guó)際慣例和國(guó)際法規(guī)的復(fù)合型咨詢?nèi)瞬湃狈?。從事工程造價(jià)咨詢的人員主要有造價(jià)工程師、工程預(yù)算人員和注冊(cè)會(huì)計(jì)師,還有大部分不是專業(yè)從事造價(jià)咨詢服務(wù),沒有任何職業(yè)資格的人員,另外兼職掛名的現(xiàn)象也較多,因此當(dāng)前的從業(yè)人員專業(yè)知識(shí)不一致,總體服務(wù)質(zhì)量不高。6.工程造價(jià)資料的積累重視不夠在國(guó)外,每一家大的測(cè)量師行都有自己的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù),并把它作為衡量其執(zhí)業(yè)水平的標(biāo)準(zhǔn)。而在國(guó)內(nèi),技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析往往只是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累,工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的經(jīng)理還沒有意識(shí)到資料積累的重要性,只是按管理部門的要求對(duì)咨詢報(bào)告進(jìn)行存檔。他們沒有意識(shí)到對(duì)已完工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行收集、整理和分析,不但可以提高工作效率,而且可以為項(xiàng)目前期的投資決策提供大量基礎(chǔ)性資料。因此應(yīng)對(duì)工程造價(jià)資料實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,對(duì)工程造價(jià)實(shí)施全過程的投資控制。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步完善,工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)將依據(jù)自己的數(shù)據(jù)庫(kù)資料為廣大業(yè)主提供服務(wù),資料的積累也將成為今后工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)開展項(xiàng)目的基礎(chǔ)。7.缺乏統(tǒng)一的執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于工程造價(jià)咨詢企業(yè)來說,無論是政府部門還是行業(yè)協(xié)會(huì),都未訂立針對(duì)工程造價(jià)咨詢企業(yè)的統(tǒng)一執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)完成成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。各地建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)咨詢的咨詢模式及咨詢規(guī)范不同,全國(guó)的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一,缺乏全國(guó)統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理業(yè)務(wù)的責(zé)任模式建設(shè)項(xiàng)目全國(guó)程造價(jià)管理由于委托人委托的責(zé)任不同可以有不同的造價(jià)管理工作模式,選擇何種責(zé)任模式可以由委托人和受委托人以合同約定。建設(shè)項(xiàng)目全國(guó)程造價(jià)管理的項(xiàng)目責(zé)任模式應(yīng)與受委托人的預(yù)期收益、潛在風(fēng)險(xiǎn)形成對(duì)應(yīng)關(guān)系。以下就幾種責(zé)任模式進(jìn)行研究。一、代建制責(zé)任模式下的造價(jià)管理研究（一）代建制的發(fā)展概況代建制模式源于廈門。從1993年開始,廈門市在深化工程建設(shè)管理體制改革的過程中,通過采用招標(biāo)或直接委托等方式,將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有實(shí)力的專業(yè)公司,由這些公司代替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施建設(shè),并在改革中不斷對(duì)這種方法加以完善,逐步發(fā)展成為了現(xiàn)在的代建制度。在國(guó)內(nèi),代建制已經(jīng)在有些省市如深圳、北京、上海、廈門、寧波等地方得到不同程度的應(yīng)用。截止2006年1月,在我國(guó)的47個(gè)省、自治區(qū)、直轄市、計(jì)劃單列市和副省級(jí)省會(huì)城市中,已有32個(gè)開始了代建制工作；兩個(gè)省、市擬開展代建制工作；13個(gè)省、區(qū)、市尚未開展。下表3.1總結(jié)了我國(guó)試行代建制的部分省市及其管理辦法：表3.1我國(guó)試行代建制的部分省市的代建制管理辦法序號(hào)省市管理辦法1北京1999年-北京市政府投資建設(shè)項(xiàng)目代建制管理辦法（試行）2004年-北京市發(fā)展和改革委員會(huì)關(guān)于政府投資管理的暫行規(guī)定2004年-北京市公路項(xiàng)目代建制實(shí)施辦法2005年-房山地區(qū)政府投資項(xiàng)目代建制管理辦法（試行）2上海市2001年-上海市市政工程建設(shè)管理推行代建制試行規(guī)定3廣東2000年-深圳市政府投資項(xiàng)目管理?xiàng)l例2003年-廣州市市政園林工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施代建制管理的暫行規(guī)定4福建2001年-廈門市重點(diǎn)工程建設(shè)項(xiàng)目代建管理暫行辦法5重慶2003年-重慶市政府公益性項(xiàng)目建設(shè)管理代理制暫行辦法6浙江2004年-浙江省政府投資項(xiàng)目實(shí)施代建制暫行規(guī)定2005年-浙江省政府投資項(xiàng)目選擇確定代建單位的程序（草案）2005年-浙江省代建單位資格評(píng)審暫行辦法2002年-寧波市關(guān)于政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制的暫行規(guī)定7貴州2004年-貴州省省級(jí)政府投資工程項(xiàng)目代理建設(shè)管理暫行規(guī)定8海南2004年-海南省人民政府政府投資項(xiàng)目代建制管理辦法9山西2005年-山西省建設(shè)廳關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目代建管理實(shí)施辦法（試行）10河北2003年-河北省省直公益性項(xiàng)目建設(shè)管理實(shí)施細(xì)則11湖北2005年-武漢市政府投資項(xiàng)目管理辦法2005年-武漢市非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制管理辦法（試行）2005年-武漢市非經(jīng)營(yíng)性政府投資城市市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目代建制實(shí)施細(xì)則（試行）12河南2005年-鄭州市政府投資項(xiàng)目代建制管理辦法（試行）13廣西2003年-柳州市政府投資項(xiàng)目試行代建制的暫行規(guī)定在全國(guó)推廣代建制的初期,政府委托代建的項(xiàng)目大多數(shù)會(huì)集中在社會(huì)公益性建設(shè)項(xiàng)目上。市場(chǎng)需求主要來源于政府投資人或以政府投資人為主的投資合伙人。由于國(guó)家把委托代建制作為一項(xiàng)制度性改革措施,所以市場(chǎng)需求的上升速度會(huì)很快,并且隨著我國(guó)投資主體多元化的發(fā)展,委托代建的市場(chǎng)范圍會(huì)逐步夸大到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域以及社會(huì)投資給合伙人的工程建設(shè)項(xiàng)目之中。（二）代建制的概念2004年在國(guó)務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》中作的解釋是“代建制”是指政府投資項(xiàng)目經(jīng)過規(guī)定的程序,委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),作為政府投資項(xiàng)目建設(shè)期間的法人,代表投資人或項(xiàng)目使用者全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)全過程的組織管理,項(xiàng)目建成后交付給使用單位的制度。代建制是一種關(guān)于如何進(jìn)行政府投資項(xiàng)目建設(shè)的制度。該制度的主要思想是工程管理代理,是通過項(xiàng)目管理代理來實(shí)現(xiàn)的。從性質(zhì)上看,代建制框架下的代建活動(dòng)也是工程項(xiàng)目管理服務(wù)的一種,即工程咨詢服務(wù),而不是工程總承包的生產(chǎn)服務(wù)。但是,代建制既不等同于某種項(xiàng)目管理方式,更不是項(xiàng)目總承包模式。實(shí)施代建制,代建項(xiàng)目可以應(yīng)用任何一種或多種合適的項(xiàng)目管理方式和項(xiàng)目承發(fā)包方式。代建人接受委托為政府業(yè)主提供的代建服務(wù)也是可以多元化的：即可以是項(xiàng)目管理前期的可研服務(wù)、設(shè)計(jì)服務(wù),也可以是建設(shè)工程監(jiān)理服務(wù)、招標(biāo)代理服務(wù),還可以提供從項(xiàng)目籌建到項(xiàng)目竣工交付使用為止的全過程項(xiàng)目管理服務(wù)。（三）代建制管理模式廣義上說,代建模式的研究包括三種:按照代建人性質(zhì)不同,劃分為政府專業(yè)代建公司模式、政府專業(yè)管理機(jī)構(gòu)模式和項(xiàng)目管理公司競(jìng)爭(zhēng)代建模式；按照典型試點(diǎn)的運(yùn)作,分為上海模式、深圳模式、北京模式等；按照代建人介入項(xiàng)目的時(shí)間,有全過程代建和兩階段代建兩種模式。本書重點(diǎn)介紹第三種分類下的兩種模式。在提出項(xiàng)目建議書或初步設(shè)計(jì)批復(fù)后,代建人介入項(xiàng)目進(jìn)行代建管理的是全過程代建模式；將代建工作劃分為項(xiàng)目前期代建和后期代建兩個(gè)階段的是兩階段代建模式。1.全過程代建模式在項(xiàng)目伊始,招標(biāo)人委托招標(biāo)代理人通過公開招標(biāo)選定代建人,代建開始的節(jié)點(diǎn)既可以安排在編制項(xiàng)目建議書這一點(diǎn)上,也可以視建設(shè)工程的特殊性安排在項(xiàng)目前期的其他節(jié)點(diǎn)上。從現(xiàn)行的項(xiàng)目審批程序的特點(diǎn)來看,一般認(rèn)為在建設(shè)項(xiàng)目獲得初步設(shè)計(jì)批復(fù)后,代建人進(jìn)入最為合適。初設(shè)批復(fù)意味著概算產(chǎn)生,而在有了概算這一基本數(shù)據(jù)后,一方面,招標(biāo)人可以在編制代建單位招標(biāo)文件時(shí)將其列入標(biāo)底。另一方面,又可以使投標(biāo)人在編制項(xiàng)目代建工作大綱時(shí)有的放矢。同時(shí)評(píng)標(biāo)人在評(píng)標(biāo)時(shí)能夠有據(jù)可依。代建結(jié)束的節(jié)點(diǎn),可以安排在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收合格之后,也可在合同中設(shè)定為項(xiàng)目保質(zhì)期滿之時(shí)。2.兩階段式代建模式兩段式代建是將建設(shè)項(xiàng)目拆成項(xiàng)目前期代建和后期代建兩個(gè)階段。項(xiàng)目前期代建是從編制項(xiàng)目建議書開始至項(xiàng)目施工總包、監(jiān)理通過招標(biāo)方式確定為止；項(xiàng)目后期代建一般從申領(lǐng)項(xiàng)目開工證開始至項(xiàng)目施工保質(zhì)期結(jié)束。前期代建比較適宜咨詢管理類背景的項(xiàng)目管理企業(yè),后期代建比較適宜有總包類背景的項(xiàng)目管理企業(yè)。但是,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,隨著政府職能的轉(zhuǎn)變、體制完善和投資主體變化,代建方式必將走向全過程代建模式。主要原因如下：1.信息傳遞持續(xù)、順暢在項(xiàng)目管理過程中,由于參與各方的介入時(shí)間和階段不同需要前一階段參與者將項(xiàng)目的有關(guān)資料和信息傳遞給后一階段參與者,而前一階段參與者退出項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)后,有必要給后參與者提供幫助和支持。信息傳遞的形式有文件傳遞或技術(shù)交底等。不管文件傳遞還是技術(shù)交底,后參與者都需要有一個(gè)對(duì)項(xiàng)目重新學(xué)習(xí)的過程,有時(shí)甚至?xí)崆斫庠行畔?。在全過程代建模式中,就代建工作而言,不存在信息傳遞。因?yàn)橹挥幸患掖▎挝回?fù)責(zé)全過程代建管理。但在兩階段代建模式中,前期代理單位和建設(shè)實(shí)施代建單位存在必然的信息傳遞。所以在可行的條件下,最好實(shí)行全過程代建模式而不采用兩階段代建模式,避免前期工作代理單位和建設(shè)實(shí)施代建單位信息的斷層或歪曲。2.進(jìn)展速度較快在全過程代建模式中,由于整個(gè)建設(shè)實(shí)施過程由一家項(xiàng)目管理公司來代建,省去了兩階段代建模式中的建設(shè)實(shí)施代建單位的招標(biāo)和評(píng)標(biāo)工作,其進(jìn)展速度相對(duì)要快。并且全過程代建模式的招標(biāo)代理費(fèi)用也比經(jīng)過兩次招標(biāo)的兩階段代建模式的代理費(fèi)用相對(duì)要少。另外,兩階段代建模式與全過程代建模式相比還有間接時(shí)間成本。在兩階段代建模式中,只有在確立建設(shè)實(shí)施代理單位之后才由建設(shè)實(shí)施代建單位組織對(duì)項(xiàng)目施工單位、監(jiān)理單位和重要設(shè)備材料采購(gòu)的公開招標(biāo)工作。而在全過程代建模式中,則可以節(jié)省這個(gè)過程較早地確立施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)備材料供應(yīng)商。3.代建單位招標(biāo)費(fèi)用少全過程代建一次招標(biāo)即可選定代建單位,而兩階段代建模式要經(jīng)過兩次代建單位的招標(biāo)工作,因此全過程代建模式較兩階段的代建模式的代建單位招標(biāo)費(fèi)用少?？傊?全過程代建模式僅有一家代建單位,信息具有持續(xù)性,省去了建設(shè)實(shí)施代建單位招標(biāo)工作,代建單位招標(biāo)費(fèi)用少,有利于代建單位統(tǒng)籌規(guī)劃,有利于加快建設(shè)進(jìn)度和提高工程總體質(zhì)量,簡(jiǎn)化各方的協(xié)調(diào)關(guān)系,便于追溯違約責(zé)任。如果代建人組織管理有效,有利于加快建設(shè)進(jìn)度和提高工程總體質(zhì)量。缺點(diǎn)是建設(shè)的投資規(guī)模和水平在建設(shè)期間有可能發(fā)生較大的變更,建設(shè)投資在項(xiàng)目建設(shè)的階段和具體建設(shè)內(nèi)容的分配上由代建人負(fù)責(zé),有可能造成工程質(zhì)量的不平衡和相對(duì)缺陷。而且這種方式要求代建單位的專業(yè)水平和管理水平較高,所以全過程代建方式主要適用于投資規(guī)模較小、使用功能單一、技術(shù)難度小外部配套條件成熟的項(xiàng)目。而在兩階段代建模式中,由于第一階段的工作使代建的內(nèi)容明確,能更好地提高政府投資項(xiàng)目的管理水平和投資效益,強(qiáng)化了投資人的地位和作用,監(jiān)管能力強(qiáng)。從實(shí)施代建制度的背景和法律環(huán)境上講,可操作性強(qiáng),專業(yè)化管理的程度較全過程代建模式相對(duì)較高。缺點(diǎn)是信息可能在前期工作代理單位和建設(shè)實(shí)施代建單位之間的傳遞過程中失真,代建單位招標(biāo)費(fèi)用較多,投資人需要協(xié)調(diào)的內(nèi)容較多,相互之間的銜接水平較重要。兩階段代建方式主要適用于投資規(guī)模較大、使用功能復(fù)雜、技術(shù)難度大、外部配套條件不成熟、涉及征地和拆遷的項(xiàng)目。（四）全過程代建工作程序1.代建人的選擇代建人提供的是智力密集型的服務(wù),只有具備了相當(dāng)能力的代建人才能保證代建項(xiàng)目的管理質(zhì)量,也才能在代建人招標(biāo)中保證投標(biāo)人的質(zhì)量,確保招投標(biāo)的成功,因此,代建人的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度是代建人選擇的前提。資質(zhì)是解決代建人市場(chǎng)準(zhǔn)入的門檻,表明代建人能力的重要指標(biāo)。用資質(zhì)對(duì)代建人的進(jìn)入與否進(jìn)行把關(guān),具有兩個(gè)層面的意義:一是規(guī)定代建人進(jìn)入代建行業(yè)必須具備的最低資質(zhì)要求,即最低的行為能力和資格標(biāo)準(zhǔn)；二是在更高的層次上解決代建人的能力水平的高低問題,為政府委托人決策選擇代建人時(shí)提供一種考量的憑據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)階段,國(guó)家還沒有統(tǒng)一的代建人資質(zhì)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),各地對(duì)代建人資質(zhì)的規(guī)定主要包括兩類:一是以“1+x”為特征的資質(zhì)要求。例如浙江省,“1”是指國(guó)家發(fā)改委頒發(fā)的甲級(jí)工程咨詢資格單位,“x”是指國(guó)家有關(guān)主管部門頒發(fā)的乙級(jí)及以上工程監(jiān)理、二級(jí)及以上施工兩項(xiàng)中的任一項(xiàng)。與現(xiàn)有的三種代建模式相對(duì)應(yīng),代建人的選擇方式有兩種:政府指定專業(yè)公司或?qū)I(yè)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行代建或者由政府招標(biāo)選擇代建人。顯然,由政府招標(biāo)選定代建人的企業(yè)型代建是代建制的發(fā)展的必然趨勢(shì)。從試點(diǎn)的效果看,還是以公開招標(biāo)方式確定代建人更符合代建制的特征,實(shí)際效果也更好。代建企業(yè)的選擇主要是用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式,通常是同過招投標(biāo)的方式予以確定。從原理上講,限于政府投資項(xiàng)目使用的資金,來源于政府的公共財(cái)政,在市場(chǎng)發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家,其最終來源于廣大納稅人所繳納的國(guó)家愛稅收,因而,對(duì)于公共財(cái)政在一國(guó)之內(nèi)的支出,所以符合其相應(yīng)目的與要求的納稅人均可與之進(jìn)行交易。因此,在市場(chǎng)上存在眾多可能交易者的情況下,國(guó)家作為從事交易的一方公法人,理應(yīng)從其中以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式擇優(yōu)選任之,民主機(jī)制已經(jīng)大大限制了政府的契約自由權(quán)利。所以在市場(chǎng)上存在眾多的符合相應(yīng)資質(zhì)條件要求的代建企業(yè)的情況下,政府作為項(xiàng)目業(yè)主和委托人應(yīng)當(dāng)采用競(jìng)爭(zhēng)締約的方式選任合格的代建人,一般是以招標(biāo)的方式確定之。2.代建工作內(nèi)容和階段從代建制的實(shí)施情況來看,各地的政府投資代建項(xiàng)目工作一般是按照兩個(gè)階段來實(shí)施的,其具體的實(shí)施內(nèi)容如下：前期代建主要工作任務(wù):（1）依據(jù)項(xiàng)目建議書批準(zhǔn)內(nèi)容,組織編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告；（2）組織工程勘察、設(shè)計(jì)等招標(biāo)活動(dòng)；（3）組織開展項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)編制和報(bào)批工作,項(xiàng)目總概算超過批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告確定的總投資10%以上的,代建單位應(yīng)當(dāng)重新報(bào)批可行性研究報(bào)告；（4）協(xié)助使用單位辦理用地、拆遷等審批手續(xù)；（5）接受使用單位委托,辦理計(jì)劃、規(guī)劃、環(huán)保、消防、林業(yè)、地震、人防、園林、用電及市政公用設(shè)施用戶使用等報(bào)批手續(xù)；（6）按合同約定,向使用單位移交項(xiàng)目前期工作的有關(guān)手續(xù)和資料；（7）項(xiàng)目建設(shè)的其他前期工作。建設(shè)實(shí)施代建（后期代建）主要工作任務(wù):（1）按照批準(zhǔn)的項(xiàng)目初步設(shè)計(jì),組織施工圖限額設(shè)計(jì)；（2）組織施工、監(jiān)理以及主要材料和設(shè)備采購(gòu)等招標(biāo)活動(dòng),并組織施工；（3）負(fù)責(zé)編制年度投資計(jì)劃、辦理建設(shè)實(shí)施代建階段的有關(guān)手續(xù)；（4）負(fù)責(zé)工程合同的洽談與簽訂工作,對(duì)工程建設(shè)實(shí)行全過程管理；（5）按月向組織實(shí)施機(jī)構(gòu)報(bào)送工程進(jìn)度、資金使用情況和項(xiàng)目進(jìn)度用款報(bào)告；（6）組織工程質(zhì)量竣工驗(yàn)收；（7）負(fù)責(zé)編制工程竣工決算報(bào)告,報(bào)市財(cái)政部門審批；（8）負(fù)責(zé)將項(xiàng)目竣工資料及有關(guān)資料整理匯編移交,并按批準(zhǔn)的資產(chǎn)價(jià)值向使用單位辦理資產(chǎn)交付手續(xù)。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況,政府投資項(xiàng)目的代建形式,可以委托一個(gè)單位進(jìn)行全過程代建管理。全過程代建單位應(yīng)當(dāng)按照以上的內(nèi)容,組織實(shí)施代建工作。3.代建合同及其管理在實(shí)行代建制的非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目中,至少應(yīng)該存在四方當(dāng)事人,即項(xiàng)目委托單位、代建人、專業(yè)承包單位、使用單位。他們之間的關(guān)系是:項(xiàng)目委托單位通過招標(biāo)等方式,選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位（即代建人）負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施,代建人根據(jù)代建和同的約定選擇專業(yè)的承包單位,并在建設(shè)過程中嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期,建成后移交給使用單位。在代建項(xiàng)目的實(shí)施過程中,先由代建項(xiàng)目的委托人通過招標(biāo)方式選擇代建人。代建人確定后,委托人和代建人簽訂代建項(xiàng)目的委托代建合同。然后,再由代建人與勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備供應(yīng)等單位簽訂一系列具體的建設(shè)工程合同,明確各自的責(zé)、權(quán)、利,以保證代建項(xiàng)目的順利實(shí)施。由此,便構(gòu)成了代建項(xiàng)目的合同框架,見圖3.6。其中,委托人和代建人簽訂的委托代建合同是代建項(xiàng)目建設(shè)過程中最基本的合同,也是代建制與其他項(xiàng)目管理模式的重要區(qū)別所在。代建合同是指代建項(xiàng)目委托人與代建人之間為完成代建項(xiàng)目,明確雙方權(quán)利與義務(wù)的協(xié)議?？辈煸O(shè)計(jì)單位勘察設(shè)計(jì)單位委托人代建人代建合同監(jiān)理單位施工單位材料供應(yīng)單位勘察設(shè)計(jì)合同工程監(jiān)理合同施工合同采購(gòu)合同圖3.6代建項(xiàng)目合同框架3.代建費(fèi)的計(jì)價(jià)方法代建費(fèi)計(jì)價(jià)方法的法律依據(jù)是《財(cái)政部關(guān)于切實(shí)加強(qiáng)政府投資項(xiàng)目代建制財(cái)政財(cái)務(wù)管理有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》中規(guī)定了代建人的代建管理費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)和核算辦法?！绊?xiàng)目代建人的代建管理費(fèi)用由項(xiàng)目主管部門報(bào)同級(jí)財(cái)政部門審核,財(cái)政部門根據(jù)代建項(xiàng)目實(shí)際情況商有關(guān)部門核定”。1）建設(shè)單位自行確定項(xiàng)目代建人和政府設(shè)立（或授權(quán)）產(chǎn)生的代建人,其代建管理費(fèi)由同級(jí)財(cái)政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求,按不高于基建財(cái)務(wù)制度規(guī)定的項(xiàng)目建設(shè)單位管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格核定,并計(jì)入項(xiàng)目建設(shè)成本。2）政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建人,其代建管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)底由同級(jí)財(cái)政部門比照基建財(cái)務(wù)制度規(guī)定的建設(shè)單位管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)編制,實(shí)際發(fā)生的代建管理費(fèi)計(jì)入項(xiàng)目建設(shè)成本。3）代建管理費(fèi)要與代建人的代建內(nèi)容、代建績(jī)效掛鉤。財(cái)政部門要制定專門的辦法和加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目代建人建設(shè)管理工作的考核,實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,獎(jiǎng)勵(lì)資金可以從項(xiàng)目介于資金中開支。代建管理費(fèi)的撥付要與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量等結(jié)合起來,原則上可預(yù)留20%的代建管理費(fèi),待項(xiàng)目竣工一年后再支付。4）建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行代建制,除使用單位前期工作發(fā)生必要的費(fèi)用經(jīng)批準(zhǔn)可列支外,任何單位不得再列支建設(shè)單位管理費(fèi)。本意見未盡事項(xiàng),仍按現(xiàn)行基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定執(zhí)行。二、項(xiàng)目管理制或節(jié)點(diǎn)授權(quán)制責(zé)任模式項(xiàng)目管理制責(zé)任模式是指委托人委托咨詢單位進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理時(shí),承擔(dān)項(xiàng)目管理責(zé)任,并在專業(yè)化管理和服務(wù)活動(dòng)中被授有一定權(quán)力的責(zé)任模式。節(jié)點(diǎn)授權(quán)制責(zé)任模式是指委托人委托咨詢單位進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理時(shí),委托人的建設(shè)資金不交由受托人管理,受托人也不必向委托人提交銀行保函或保證金,受托人對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中約定階段或環(huán)節(jié)提出決策性咨詢意見、實(shí)施管理或?qū)嵤┳鳂I(yè),委托人對(duì)受托人作出部分階段或環(huán)節(jié)授權(quán),但其它階段或環(huán)節(jié)決策權(quán)在委托人的責(zé)任模式。2003年,建設(shè)部發(fā)布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見》中指出：工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。在項(xiàng)目管理過程中,項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘查、設(shè)計(jì)、施工等企業(yè)簽訂合同,只是協(xié)助業(yè)主與上述企業(yè)簽訂合同并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。項(xiàng)目管理的主要模式有項(xiàng)目管理服務(wù)（PMA）和項(xiàng)目管理承包（PMC）兩種。（一）項(xiàng)目管理承包（PMC:ProjectManagementContractor）1.PMC模式的概念項(xiàng)目管理承包（PMC）是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃,項(xiàng)目定義,工程招標(biāo),選擇設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工承包商,并對(duì)過程進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用＋利潤(rùn)＋獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸,從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé),與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。對(duì)大型項(xiàng)目而言,由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜,技術(shù)、管理難度比較大,需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多,業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商,一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn),以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理。比如,有效地完成項(xiàng)目前期階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理,確保一致性和互動(dòng)性,力求項(xiàng)目在整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。在PMC模式中,業(yè)主委托一家有實(shí)力的工程項(xiàng)目管理公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包,英文名稱叫做ProjectManagementContractor,譯成中文就叫做“項(xiàng)目管理承包商”簡(jiǎn)稱為PMC。根據(jù)PMC的工作范圍,一般可分為三種類型:（1）代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)——采購(gòu)——施工（EPC）工作。這種工作方式對(duì)PMC來說,風(fēng)險(xiǎn)高,相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。（2）作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低。（3）作為業(yè)主的顧問,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最低,接近于零,但回報(bào)也低。其次,把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行。第一階段叫做定義階段或前期階段（FEL,Front-endLoading）。在項(xiàng)目定義階段,PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理,即:負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理,分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（±10%）,并編制出工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的招標(biāo)書；最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商。第二階段稱之為執(zhí)行階段或?qū)嵤╇A段。在這個(gè)階段里,由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工工作。PMC在這個(gè)階段里,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段,PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作,業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。2.PMC模式的優(yōu)點(diǎn)與其他建設(shè)項(xiàng)目管理模式相比,PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì):（1）有助于提高整個(gè)建設(shè)期的項(xiàng)目管理水平,確保項(xiàng)目成功建成業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司,他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景,其技術(shù)實(shí)力和管理水平達(dá)到很高的水平。（2）有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資業(yè)主在和PMC簽訂的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定,PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量、工期等目標(biāo)的完成下,盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開始到試車為止,全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理,從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始,他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制,從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資,以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。（3）有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)對(duì)于超大型項(xiàng)目,業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理,勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多,組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且項(xiàng)目完成后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系,在工程建設(shè)期間,PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作,業(yè)主僅需保留很少的人員管理項(xiàng)目,從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。（4）有利于業(yè)主取得融資除了日常的項(xiàng)目管理工作外,PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉,往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用,而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功,愿意由這些從事PMC的工程公司來對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成,為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。因?yàn)镻MC作為業(yè)主的代表和延伸,主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作,而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來承擔(dān),因此PMC一定不要過多干涉總承包商的工作。3.PMC模式的適用范圍具有如下特點(diǎn)的項(xiàng)目適宜選用PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理:（1）項(xiàng)目投資額大（一般超過10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)。（2）業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體,并且有些情況下有政府的參與。（3）業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保。（4）項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國(guó)際貸款。需要通過PMC取得國(guó)際貸款機(jī)構(gòu)的信用,獲取國(guó)際貸款。（5）由于某種原因,業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項(xiàng)目,需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來代業(yè)主完成項(xiàng)目管理；這些項(xiàng)目的投資額一般在5000萬美元以上?？傊?一個(gè)項(xiàng)目的投資額越高,項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大,業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低,就越有必要選擇PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理。4．PMC的組織結(jié)構(gòu)圖,見圖3.7。董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理圖3.7PMC的組織結(jié)構(gòu)圖總工辦公室項(xiàng)目策劃部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部征地拆遷部合同管理部工程管理部物資供應(yīng)部綜合管理部財(cái)務(wù)管理部項(xiàng)目管理委員會(huì)法律顧問委員會(huì)技術(shù)專家委員會(huì)項(xiàng)目A項(xiàng)目部項(xiàng)目B項(xiàng)目部項(xiàng)目部（1）總經(jīng)理總經(jīng)理在董事會(huì)和董事長(zhǎng)的監(jiān)督下綜合治理PMC所有經(jīng)營(yíng)管理及發(fā)展事務(wù),為PMC內(nèi)部的執(zhí)行長(zhǎng)官,同時(shí)是項(xiàng)目管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理協(xié)助總經(jīng)理處理公司事務(wù),或在總經(jīng)理外出時(shí)行使總經(jīng)理授予的權(quán)利。總經(jīng)理的主要職責(zé)和權(quán)限如下:1）擬定PMC的總體目標(biāo)及執(zhí)行計(jì)劃,主持公司的經(jīng)營(yíng)管理工作；2）擬定PMC內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案及基本管理路線；3）制定公司的管理章程；4）提請(qǐng)聘任部門經(jīng)理以及以上人員及決定任用經(jīng)理級(jí)以下的人員；5）監(jiān)督指揮各部門經(jīng)理完成工作目標(biāo)；6）監(jiān)督所屬各部人員擬定各部門工作計(jì)劃及執(zhí)行政策；7）評(píng)估各部門經(jīng)理的工作表現(xiàn),檢查及修正對(duì)各部門經(jīng)理及所屬人員的委任；8）主持各種重大協(xié)調(diào)會(huì)議,避免各部門之間發(fā)生沖突；9）公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。（2）總工程師總工程師的主要職責(zé)和權(quán)限如下:1）負(fù)責(zé)公司的技術(shù)管理工作,對(duì)公司承接的項(xiàng)目任務(wù)負(fù)有技術(shù)指導(dǎo)和監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；2）監(jiān)督各級(jí)職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人履行質(zhì)量管理職責(zé)；3）對(duì)技術(shù)管理制度的建立和健全承擔(dān)技術(shù)指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；4）監(jiān)督指導(dǎo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的實(shí)施；5）提供設(shè)計(jì)方案、施工方案的優(yōu)化建議；6）對(duì)關(guān)鍵性技術(shù)問題進(jìn)行審核；7）組織技術(shù)原始記錄及技術(shù)檔案的管理；8）負(fù)責(zé)對(duì)技術(shù)革新的指導(dǎo)。（3）經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)本公司的一切對(duì)外業(yè)務(wù)關(guān)系,負(fù)責(zé)項(xiàng)目業(yè)務(wù)的采購(gòu)。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件和發(fā)展戰(zhàn)略,提出公司業(yè)務(wù)發(fā)展思路和策略；2）參與公司重大決策；3）組織市場(chǎng)調(diào)研、信息收集、項(xiàng)目分析；4）負(fù)責(zé)與客戶之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系；5）負(fù)責(zé)公司的形象策劃和市場(chǎng)宣傳；6）負(fù)責(zé)與建設(shè)主管部門及其他政府部門的信息交流與公共關(guān)系；7）負(fù)責(zé)本部門人員的工作績(jī)效考核。（4）策劃部經(jīng)理項(xiàng)目策劃部經(jīng)理在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)為業(yè)主提供項(xiàng)目立項(xiàng)決策階段的咨詢服務(wù)。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）負(fù)責(zé)制定本部門的規(guī)章制度；2）組織收集與項(xiàng)目前期工作有關(guān)的信息；3）負(fù)責(zé)組織并編制策劃報(bào)告；4）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的形象策劃和市場(chǎng)推廣；5）開展策劃理論、方法方面的交流與合作；6）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目融資、項(xiàng)目方案策劃方面的專題研究；7）負(fù)責(zé)考評(píng)本部門人員的工作績(jī)效。（5）征地拆遷部經(jīng)理征地拆遷部經(jīng)理在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)為業(yè)主提供征地拆遷服務(wù)。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）負(fù)責(zé)制定本部門的規(guī)章制度；2）負(fù)責(zé)制定本部門的工作計(jì)劃；3）負(fù)責(zé)征地拆遷工作的實(shí)施,進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；4）負(fù)責(zé)對(duì)工作中出現(xiàn)的重大問題向總經(jīng)理匯報(bào)；5）負(fù)責(zé)征地拆遷部人員的工作績(jī)效考核。（6）工程管理部經(jīng)理工程管理部經(jīng)理和所屬人員在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施階段的管理。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）負(fù)責(zé)各項(xiàng)目部之間的資源安排與協(xié)調(diào)工作；2）制定本部門的工作計(jì)劃；3）負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)主委托項(xiàng)目工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和成本目標(biāo)的控制；4）出席公司的協(xié)調(diào)會(huì)議；5）考評(píng)本部門人員的工作績(jī)效。（7）合同部經(jīng)理合同部經(jīng)理和所屬人員在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)管理公司的經(jīng)濟(jì)合同以及項(xiàng)目的合同管理和造價(jià)管理工作。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）負(fù)責(zé)建立合同管理制度；2）負(fù)責(zé)制訂合同管理程序；3）參與合同的談判與簽訂；4）監(jiān)督合同的實(shí)施與執(zhí)行；5）指導(dǎo)合同變更管理、處理合同糾紛；6）負(fù)責(zé)合同收尾工作；7）審核工程造價(jià)；8）審核工程進(jìn)度款支付。（8）物資供應(yīng)部經(jīng)理物資供應(yīng)部經(jīng)理在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)對(duì)所有項(xiàng)目所需主要材料及設(shè)備的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和供應(yīng)。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）制定本部門的規(guī)章制度；2）擬定本部門的工作計(jì)劃；3）組織材料設(shè)備招標(biāo)工作；4）負(fù)責(zé)簽訂各類材料設(shè)備采購(gòu)合同；5）考核本部門人員的工作績(jī)效。（9）財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理和所屬人員在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)本公司的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）在總經(jīng)理指導(dǎo)下,總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作；2）建立健全公司內(nèi)部核算的組織和數(shù)據(jù)管理體系以及核算和財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度；3）組織編制公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃；4）負(fù)責(zé)監(jiān)督財(cái)務(wù)部所屬人員的業(yè)務(wù)工作；5）負(fù)責(zé)擬定公司的年度利潤(rùn)分配方案；6）負(fù)責(zé)職權(quán)范圍內(nèi)費(fèi)用的包銷審批；7）審核公司每月、季、半年、年度會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告及其他有關(guān)報(bào)表；8）考核本部門人員的工作績(jī)效。（10）綜合部經(jīng)理綜合部經(jīng)理和所屬人員在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)本公司日常事務(wù)和PMC內(nèi)部綜合管理。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）負(fù)責(zé)公司發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃的擬定；2）負(fù)責(zé)公司規(guī)章制度的制定、實(shí)施、修改；3）申報(bào)、辦理各類有關(guān)項(xiàng)目運(yùn)作的手續(xù)；4）綜合處理公司的各種業(yè)務(wù)往來文件資料,整理保存各類文件檔案；5）建立公司信息管理制度；6）建立公司文化管理制度；7）負(fù)責(zé)員工招聘與解聘工作；8）負(fù)責(zé)員工薪酬管理。（11）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理和所屬人員在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門支持下,負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目目標(biāo)控制與管理。其主要職責(zé)和權(quán)限為:1）制定本項(xiàng)目部規(guī)章制度；2）制定項(xiàng)目部總體工作計(jì)劃；3）負(fù)責(zé)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、成本控制；4）審核工程變更和索賠；5）審核工程進(jìn)度款支付；6）完成工程合同約定的其他任務(wù)；7）考核項(xiàng)目部人員的工作績(jī)效。5.PMC項(xiàng)目組織的分層由于項(xiàng)目的規(guī)模巨大,管理技術(shù)含量高,項(xiàng)目比較適宜選擇縱（項(xiàng)目組）橫（職能部門）兼顧的矩陣式組織結(jié)構(gòu)（如圖5.4）,PMC承包商將通過以下三層組織展開對(duì)項(xiàng)目的管理：項(xiàng)目董事會(huì)；項(xiàng)目職能組；項(xiàng)目管理組。項(xiàng)目董事會(huì)、項(xiàng)目職能組、項(xiàng)目管理組的職責(zé)如表3.2所示。表3.2項(xiàng)目管理層責(zé)任分工管理項(xiàng)目董事會(huì)職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力PMC成員及資源的日常管理；PMC主要成員及資源的工作地點(diǎn)設(shè)置。人力資源的管理；批準(zhǔn)工作方針和程序。項(xiàng)目組成員的日常管理；批準(zhǔn)工作包的費(fèi)用估算；批準(zhǔn)工作包的詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃；在他們各自的財(cái)政權(quán)力范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單、調(diào)整預(yù)算、發(fā)票開出及現(xiàn)金調(diào)用。責(zé)任檢驗(yàn)項(xiàng)目總體的HSE及質(zhì)量；PMC聯(lián)營(yíng)體之間的統(tǒng)一；達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量和HSE的目標(biāo)。提供技術(shù)指導(dǎo)；提供工作方法指導(dǎo)；保證交付文件的質(zhì)量。滿足用戶的目標(biāo)；滿足費(fèi)用要求；滿足進(jìn)度要求；按照項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)來完成。信息交流（對(duì)象）業(yè)主項(xiàng)目主任；指導(dǎo)委員會(huì)；PMC核心成員。為各自專業(yè)的預(yù)算和進(jìn)度提供輸入；通過項(xiàng)目組之間的協(xié)調(diào)來確保統(tǒng)一性。資源需要；進(jìn)展報(bào)告；以其他項(xiàng)目經(jīng)理之間的界面協(xié)調(diào)；項(xiàng)目組內(nèi)的問題溝通。職能部門和項(xiàng)目組都在PMC項(xiàng)目主任的領(lǐng)導(dǎo)下,職能部門的主要任務(wù)是給項(xiàng)目組提供技術(shù)和程序支持,而各項(xiàng)目組的工作均在各自項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。這種分解組織,可以把責(zé)任合理地分配到相應(yīng)負(fù)責(zé)人,也可兼顧到組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的權(quán)利統(tǒng)一,并能得到各職能部門的大力支持,特別適合PMC項(xiàng)目的運(yùn)作。6.PMC項(xiàng)目組織的運(yùn)行在項(xiàng)目運(yùn)行過程中,主要是以項(xiàng)目組形式展開的。（1）項(xiàng)目核心管理組項(xiàng)目核心管理組由項(xiàng)目董事會(huì)相關(guān)人員組成,提供設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合同、施工、項(xiàng)目控制等各種服務(wù)。在定義階段由核心組推動(dòng)。（2）項(xiàng)目管理組項(xiàng)目管理組由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)安排,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分配的EPC合同負(fù)有全部責(zé)任,確保實(shí)施承包商完全遵守項(xiàng)目規(guī)范的要求。在實(shí)施階段由項(xiàng)目管理組推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目。在實(shí)施階段,各職能經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目上的需要可能進(jìn)入項(xiàng)目管理組,與項(xiàng)目管理組一起進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng),從而更加方便地進(jìn)行管理工作及職能指導(dǎo)。例如,合同部經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施階段被分別派至項(xiàng)目中,他們每天都要向自己所在的項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行報(bào)告,同時(shí),在職級(jí)上要向項(xiàng)目核心管理組報(bào)告。項(xiàng)目核心管理組全權(quán)負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目的質(zhì)量,保持整個(gè)項(xiàng)目的合同程序和策略,管理項(xiàng)目人員。對(duì)于每一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目,日常的合同管理工作由駐地的項(xiàng)目合同經(jīng)理、監(jiān)督員和管理原來負(fù)責(zé),他們向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。（二）項(xiàng)目管理服務(wù)（PMA:ProjectManagementAgent）項(xiàng)目管理服務(wù)是指項(xiàng)目咨詢公司或工程項(xiàng)目管理企業(yè)接受業(yè)主委托,采用科學(xué)的管理思想、方法和手段,向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。例如:在工程項(xiàng)目決策階段,為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告,進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段,為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù),代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息的管理和控制。項(xiàng)目管理公司是業(yè)主的顧問,代表業(yè)主的利益,本身并不參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工活動(dòng)。項(xiàng)目管理公司的責(zé)任是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系,按照委托合同對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理公司只與業(yè)主簽訂合同,不與承包商簽訂合同,對(duì)承包商無直接合同關(guān)系,它對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的管理屬于服務(wù)性質(zhì),一般按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。按照提供服務(wù)的范圍,工程項(xiàng)目管理服務(wù)可歸納為以下類型：（1）管理項(xiàng)目的某些目標(biāo)或工作；（2）管理項(xiàng)目建設(shè)的某一（或某些）階段；（3）分階段、分目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理；（4）全方位、全過程對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理服務(wù)模式主要包括傳統(tǒng)模式、代理型CM（“Agency”CM）模式、項(xiàng)目管理（ProjectManagement,PM）模式、設(shè)計(jì)—管理（Design-Manage）模式（形式一）和設(shè)計(jì)—施工、EPC交鑰匙工程模式。以下簡(jiǎn)單介紹各種模式。1.傳統(tǒng)模式又稱設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造（Design-Bid-Build）模式,項(xiàng)目管理公司在項(xiàng)目的施工階段進(jìn)行管理,協(xié)調(diào)業(yè)主與施工方的關(guān)系。優(yōu)點(diǎn):管理方法較成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員和監(jiān)理單位,可控制設(shè)計(jì)要求；通過招標(biāo)來競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格對(duì)業(yè)主有利；可采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本。存在問題:設(shè)計(jì)的可施工性差；監(jiān)理工程師控制項(xiàng)目目標(biāo)能力不強(qiáng)；工期太長(zhǎng):不利于工程事故的責(zé)任劃分；由于圖紙問題產(chǎn)生爭(zhēng)端。傳統(tǒng)模式中,業(yè)主聘用咨詢工程師為其提供工程管理咨詢,因而業(yè)主一般不直接介入施工過程；該模式嚴(yán)格采用設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工的程序,因此工程進(jìn)度慢,工期長(zhǎng)；該模式適用于比較復(fù)雜的工程；目前多采用工程量清單法進(jìn)行成本控制,在工程量清單比較準(zhǔn)確時(shí),采用該模式具有較早的成本明確程度；傳統(tǒng)模式允許業(yè)主適當(dāng)變更工程范圍,但變更的范圍有限；業(yè)主同業(yè)主代表、承包商和咨詢工程師等方簽訂合同,如有多個(gè)承包商（最少為2個(gè),即設(shè)計(jì)和施工承包商）,業(yè)主要分別同他們簽訂合同,所以此模式業(yè)主的協(xié)調(diào)難度非常大；業(yè)主在資金、責(zé)任劃分、工程索賠、工期和工程質(zhì)量等方面存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)。（建設(shè)各方關(guān)系如圖3.8）業(yè)主貸款方業(yè)主貸款方監(jiān)理工程師承包商分包商咨詢工程師業(yè)主代表圖3.8傳統(tǒng)模式各方關(guān)系圖注：圖中實(shí)線代表合同關(guān)系，虛線代表管理協(xié)調(diào)關(guān)系，以下同2.代理型CM（“Agency”CM）模式該模式中,CM經(jīng)理作為業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和現(xiàn)場(chǎng)代理,為業(yè)主提供某一階段或全過程服務(wù),CM經(jīng)理的工作主要是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。代理型CM模式項(xiàng)目管理公司的報(bào)酬一般是以固定酬金加管理費(fèi)的辦法計(jì)取。（建設(shè)各方關(guān)系如圖3.9）優(yōu)點(diǎn):業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T；招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；完善的管理與技術(shù)支持；縮短工期,節(jié)省投資。缺點(diǎn)：CM經(jīng)理不對(duì)進(jìn)度和成本作出保證；可能索賠與變更的費(fèi)用較高,業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)大。業(yè)主業(yè)主貸款方業(yè)主代表施工承包商供應(yīng)商圖3.9代理型CM管理模式各方關(guān)系圖分包商代理型CM經(jīng)理3.項(xiàng)目管理（ProjectManagement,PM）模式該模式主要適用于建設(shè)方在同一時(shí)間進(jìn)行多個(gè)工程的建設(shè)。一個(gè)業(yè)主在同一時(shí)間有多個(gè)工程處于不同階段進(jìn)行實(shí)施時(shí),需要項(xiàng)目經(jīng)理自始至終對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。同時(shí)使各咨詢工程師和總承包商的工作協(xié)調(diào)地、分階段地進(jìn)行。雙方風(fēng)險(xiǎn)與傳統(tǒng)模式相似,業(yè)主方要聘請(qǐng)高水平的項(xiàng)目經(jīng)理代替?zhèn)鹘y(tǒng)模式。（建設(shè)各方關(guān)系如圖3.10）業(yè)主貸款方業(yè)主貸款方總承包商圖3.10項(xiàng)目管理模式各方關(guān)系圖咨詢工程師項(xiàng)目經(jīng)理分包商建筑師工料師結(jié)構(gòu)師設(shè)備師4.設(shè)計(jì)—管理（Design-Manage）模式（形式一）這種模式是業(yè)主與設(shè)計(jì)—管理公司和承包商分別簽訂合同,由設(shè)計(jì)—管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。（建設(shè)各方關(guān)系如圖3.11）業(yè)主業(yè)主總承包商圖3.11設(shè)計(jì)—管理模式（形式一）各方關(guān)系圖業(yè)主代表咨詢工程師供應(yīng)商分包商設(shè)計(jì)管理公司貸款方5.設(shè)計(jì)—施工總承包（DB）/EPC交鑰匙工程模式這兩種模式在工程組織結(jié)構(gòu)、總承包商的工程服務(wù)內(nèi)容等方面具有相似性,因此,把它們放在一起討論。業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項(xiàng)目的基本要求,業(yè)主以總價(jià)合同為基礎(chǔ),選定一個(gè)設(shè)計(jì)建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)。此模式的承包商可提供從項(xiàng)目策劃開始,直至竣工移交的全套服務(wù)。（建設(shè)各方關(guān)系如圖3.12）業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)建造EPC交鑰匙承包商圖3.12設(shè)計(jì)—施工、EPC交鑰匙工程模式各方關(guān)系圖主業(yè)咨詢工程師供應(yīng)商分包商業(yè)主代表貸款方DB模式的承包比較適合于建筑項(xiàng)目和成套設(shè)備供應(yīng)項(xiàng)目,在費(fèi)用、進(jìn)度方面有一定的優(yōu)勢(shì),EPC模式的承包比較適合于工業(yè)項(xiàng)目和需要從市場(chǎng)大量采購(gòu)設(shè)備的項(xiàng)目。DB模式的業(yè)主