【溫州奧康集團績效管理問題及完善策略（定量論文）6200字】

溫州奧康集團績效管理問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u一、引言 1二、相關概念界定和理論基礎 11.民營企業(yè) 12.績效的定義 23.績效管理的定義 2三、溫州奧康集團的員工績效管理現狀分析 2（一）奧康集團組織及其員工的介紹 2（二）奧康集團績效管理方式、內容 31.績效管理方式 32.績效管理內容 4（三）績效管理優(yōu)勢分析 4四、溫州奧康集團員工績效管理的問題分析 42.績效考核實施方面的問題 43.績效考核中存在的問題 44.績效反饋中的問題 55.績效指標設置不合理 5五、溫州奧康集團的員工績效管理的建議 51.加強員工參與，提高員工的績效考核意識 52.加強績效考核的培訓工作 54.加強績效溝通與結果反饋 55.構建科學的部門績效管理指標 6結論 6參考文獻 6摘要隨著市場經濟的持續(xù)發(fā)展現代經營管理的不斷改善，在競爭日益激烈的今天，民營企業(yè)正面臨著空前的機遇與挑戰(zhàn)。本文以溫州奧康集團作為案例，在其原有的KPI績效考核體系上指出了管理人員績效管理的實施問題，分析這些問題的原因，并根據相關理論和方法，結合民營企業(yè)行政管理工作的特點，改進了原有的KPI績效考核指標設定方式，對KPI權重進行了重新定級，從而形成了一套新的考核指標體系。同時，建立了一套績效考核指標構建方法，可以在一定程度上作為對行業(yè)從業(yè)者的績效考核指標設定的參考。這篇文章提出的在“以人為本”概念的基礎上的績效管理模式是非常創(chuàng)新的,期待它能為現有的性能管理研究提供一些啟蒙。關鍵詞：溫州奧康集團，以人為本，績效管理一、引言當前，企業(yè)要想持續(xù)、迅速地發(fā)展，就必須以人才的價值為后盾，否則，在市場經濟的競爭中，人才的價值就會顯得尤為突出。優(yōu)勢也會被整體市場所排斥。在知識經濟、科技時代來臨的今天，中國私營企業(yè)的競爭優(yōu)勢已經轉化為人才。當前，人才的競爭本質上也是企業(yè)間的競爭。人力資源在企業(yè)經營中的作用日益突出。這一點很關鍵。因此，不論企業(yè)的規(guī)模大小，人力資源的經營都將成為公司的重要組成部分。我國企業(yè)中，中小企業(yè)占到了99%以上。民營中小型企業(yè)規(guī)模龐大，對我國的社會和經濟發(fā)展具有舉足輕重的作用。中小型企業(yè)對中國社會、經濟、技術的革新起到了積極的促進作用。而新的砷柱的流入，對中國國家經濟的健康發(fā)展起到了推動作用。但是，當前我國的中小企業(yè)仍面臨著思想落后、資金短缺、企業(yè)發(fā)展狀況差等諸多問題，同時也存在著管理混亂和管理擴散的制約因素。目前我國高校人力資源管理中存在著許多問題，而忽略了人的因素。與國企、三資企業(yè)比較，我國民營中小企業(yè)在資金、人力等方面的不足，特別是在人力資源方面，特別是在人力資源管理方面。這些矛盾對我國民營中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了很大的影響。不斷的成長。因此，如何加強企業(yè)人力資源管理，是企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展的重要途徑。在理論上，論文以溫州奧康公司為研究對象，對現行績效管理體系中的問題進行了較為深入的剖析。本文在國內外相關文獻的基礎上，運用馬斯洛的需求層次理論，對溫州奧康公司生產公司的績效管理體系進行了實證和定性的研究。在實際應用中，本論文的結論對于改進溫州奧康公司現有的績效管理體系、提升員工的工作效率、提升員工的工作效率具有重要的現實意義。由此得出的結論，不僅可以應用到溫州奧康，也可以為溫州奧康公司的其它制鞋企業(yè)提供有益的參考。二、相關概念界定和理論基礎1.民營企業(yè)民營企業(yè)也可稱為私人公司或，或者是指所有非公開企業(yè)。中華人民共和國沒有“民營企業(yè)”的概念?！懊駹I企業(yè)”是我國經濟體制改革中的一個重要組成部分。在沒有國有資本的情況下，私營企業(yè)都是私營的，除非是“國有獨資”和“國有公司”。實際上，現在中華人民共和國的私營公司占了很大一部分。中華人民共和國政府將其稱為“私有企業(yè)”，很大程度上也是由于傳統上的共產黨反對私人經營。另一種看法是，我們必須對業(yè)務的結構和資源進行界定。公司資本以私有財產（包括資本、動產和不動產）為主要的“私營企業(yè)”。“民營”一詞是極具中國特色的。從狹義意義上講，私人財產是中國公民的私人財產，包括國家和國外的資產（外資擁有的）。所以，私營企業(yè)是指除國有企業(yè)、國有資產持有企業(yè)、個人事業(yè)主、合作伙伴關系、有限責任公司、有限責任公司等外資企業(yè)以外的中國企業(yè)。從公司、有限責任公司、股份公司的經營管理權來看，國有資產和涉外資產規(guī)模較小，但不具備公司的經營管理權。2.績效的定義在實際操作中，經常會遇到性能問題。性能被廣泛地定義。也就是說，會產生結果，也可以是工作的效率反應、工作的態(tài)度等。業(yè)績可以反映結果或工作流程。在企業(yè)中，員工的績效水平直接影響企業(yè)的盈利能力。對于員工來說，如果公司業(yè)績不好，那也意味著公司可能束手無策。就員工績效而言，它是員工績效和員工工作流程的反應。績效是員工綜合能力的象征。這也是員工按照既定規(guī)則行動的結果。員工需要有積極的工作態(tài)度和責任感，為了取得更好的業(yè)績，需要有創(chuàng)新精神。3.績效管理的定義績效管理是對員工或部門在一段時間內的工作效率的評價，反映工作效率和工作態(tài)度。員工或部門評估和修改的過程是人與數據交互的過程。換句話說，績效管理是使用特定方法評估員工或部門行為在一段時間內產生的結果的過程。在業(yè)績管理的過程中，涉及到人力、技術問題，人力問題具有一定程度的不確定性，在實際業(yè)務中很難對人員進行業(yè)績評價。因此在現實的工作中，人力資源管理部門需要非常重視績效管理。三、溫州奧康集團的員工績效管理現狀分析（一）奧康集團組織及其員工的介紹奧康鞋業(yè)是一家專業(yè)設計，開發(fā)，生產，流通，零售的五大品牌。溫州奧康鞋業(yè)是中國目前僅有的一家具有代表性的皮鞋品牌，它是中國知名的皮鞋品牌，僅2010年“奧康”的品牌價值就達到了80.02億元。根據奧康集團近幾年制作的財務報表，店鋪數量持續(xù)增加，利潤也呈現出同樣的增長，另外，第20家店鋪以后，利潤的增長率比店鋪數量的增長率還要高。反映了隨著規(guī)模的擴大限額利潤增加的特點，在中國移動通信產業(yè)快速發(fā)展的背景下，企業(yè)規(guī)模有必要迅速擴大?！皧W康”是中國鞋業(yè)的標志性品牌，其品牌價值在2012年達到123.18億元。圖1組織機構圖根據公司的生產和運作以及勞動特點，堅持因事設崗、系統化管理、專業(yè)化分工、滿負荷工作的原則，用位置分析等方法科學地設定位置。該公司設立了管理崗位和專業(yè)技術崗位、操作崗位和服務崗位。員工由系統內其它單位調入人員和招聘畢業(yè)生組成，公司骨干人員工作經歷主要是從事生產技術工作，缺乏人力資源管理專家，關系到員工績效管理的薄弱勞動基礎。目前奧康集團溫州分公司的人員總量和學歷、年齡結構見以表1、表2。表1奧康集團溫州分公司員工學歷構成情況學歷碩士以上本科大專中專高中以下合計2021年241461010109比例（%）2384299100表2奧康集團溫州分公司員工年齡構成情況年齡30歲以下31-35歲36-45歲46-50歲51-55歲平均年齡2021年5522282230.79比例（%）50202622100總的來說，奧康溫州分公司的人員構成與學歷結構較為合理，其中中老年及以上人員比例超過半數，充分體現了公司對青年人才的基本素質。（二）奧康集團績效管理方式、內容1.績效管理方式為貫徹落實奧康集團的業(yè)績管理工作要求，確保公司全面完成業(yè)績，提高經營管理水平，溫州奧康公司的業(yè)績管理工作主要有：為使業(yè)績管理與企業(yè)發(fā)展策略和年度經營計劃相協調，本文將奧康《員工績效管理指導意見》作為公司《績效管理考核辦法》的一部分，并每年進行修改。按優(yōu)秀業(yè)績、量化評估、公平公正的原則，將各項KPI指標進行嚴格、精確的劃分。同時，績效交流和日常咨詢被標準化，獎勵和懲罰被鏈接，實現了有效的激勵2.績效管理內容奧康集團目前績效管理主要內容如下：本年度12月31日前完成各部門領導團隊報告和評估公司主要任務的完成情況，下一年度1月10日前，各部門將本年度績效考評自評報告報送公司績效考評管理辦公室；下一年度1月12日開始，公司績效考評管理辦公室根據公司安排，負責組織有關部門的年度工作考核，并進行現場考核；績效考核體系包括績效考核和績效考核兩大類?？冃гu估的主要內容是對企業(yè)的年度經營績效進行評估，主要是對各項工作的過程控制與實施，對各部門的整體績效、團結協作等進行全面的考核。在年初，對主要績效指標制定量化目標，并根據年底的成果對其進行評價?？冃Э荚u分值權重按百分制計算，其中關鍵考核指標占90%權重，評價部分占10%權重（三）績效管理優(yōu)勢分析奧康集團目前績效管理簡單的組織結構，靈活高效的機制。奧康集團目前績效管理組織結構簡單，管理級別小，管理范圍小，便于員工跟蹤、收集、記錄性能數據和文件化。另外奧康集團目前的業(yè)績管理戰(zhàn)略目標一般明確，目標水平幾乎沒有，目標可以簡單分解。強有力的創(chuàng)新、快速的成長、迅速的決策。奧康集團目前績效管理方法靈活、可變更，小船容易改變方向。奧康集團人數少、結構簡單，比較靈活的管理方式，一旦發(fā)生變故，管理方法需要改變時，比較容易實施和控制。與大型國有企業(yè)不同，組織結構復雜，操作難度大。靈活的用人機制，更容易吸收西方在人才培養(yǎng)和管理方面的寶貴經驗。另外，奧康集團的績效管理模式的開發(fā)時間并不長，只有20年以上，甚至數年。由于開發(fā)時間較短，尚未形成企業(yè)文化和經營模式。因為形成了什么樣的模式，所以更容易吸收先進的西方管理理念。四、溫州奧康集團員工績效管理的問題分析2.績效考核實施方面的問題奧康集團制定了業(yè)績計劃，但是在實際的業(yè)績評估過程中，奧康集團的高級管理人員對此并沒有給予足夠的重視，只是一般性的參與和理解，認為考慮績效考核是人事管理部門的問題。該公司的高級管理人員不僅沒有充分注意績效評估并參與其中，而且其他許多部門也認為績效評估是人事管理部門的問題，這也是理所當然的事情。奧康集團人事管理部門不可能詳細了解并掌握所有部門員工和部門長的業(yè)績，僅靠人事管理部門是無法完成業(yè)績評價的。3.績效考核中存在的問題奧康集團的業(yè)績評價對象的選擇，遵從以前的業(yè)績評價的想法，全部使用單一的評價對象，是管理部門和領導，沒有當事者的參加。為了更全面地反映評價結果和實際的性能，特定的評價對象有多個評價對象，需要讓更多的員工參加。評價監(jiān)督和申訴機制的缺失。公司目前對上司和下屬的單方面垂直評價。這種評估的一個問題是，沒有監(jiān)督機制。4.績效反饋中的問題奧康集團績效反饋面試有問題。奧康集團績效考核結果出爐后，大部分不會公開或發(fā)表，業(yè)績評價結果只會公開好的人的名單，對于業(yè)績評價結果好的人員，誰也不知道他們在哪一方面好，有多好。奧康集團關于性能結果使用的問題，因為公司的業(yè)績評價有很多問題，所以人事評價的結果幾乎不能反映員工的實際業(yè)績，業(yè)績結果很少被合理使用。5.績效指標設置不合理奧康集團定的評價指標受銷售額等諸多因素的影響難以分解，產品的質量、限制產品生產量、原材料消費指數等，很難將其作為績效評價指標，細分到各個部門，也難以確定評價標準。由于工作性質和行政管理的特點，導致了“創(chuàng)造性”工作的定義，因此在行政人員績效考核中運用評價標準存在很大難度。五、溫州奧康集團的員工績效管理的建議1.加強員工參與，提高員工的績效考核意識溫州奧康公司必須在提升管理質量和能力的基礎上，強化現代意識的考核，使其成為企業(yè)的領導者。使公司的員工充分認識到，業(yè)績評估的成敗和公司的員工在工作中的作用密切相關。加強績效考核文化建設，從而為企業(yè)文化的發(fā)展提供方向和價值導向，溫州奧康集團從總體戰(zhàn)略角度來看，需要建立所有人員業(yè)績評價體系，加強所有人員對業(yè)績評價的認識和注意，可以使員工參與到企業(yè)目標制定及績效考核評價中來，以便其進行更有效的自我管理和控制，滿足員工受重視的需要，提高其工作積極性。2.加強績效考核的培訓工作為了更好地幫助公司在管理層和最后一名員工的所有水平上更好地理解業(yè)績評價的內容和重要作用，性能系統的初始部署需要在內部進行有效的宣傳，并為員工提供正確的指導。在績效考核的實施過程中，所有的事情都必須進行綜合和目標明確的培訓。要提高績效評估的效果，必須強化奧康公司的員工績效評估，增強員工對績效評估的認識，改革企業(yè)領導的業(yè)績評價理念，增強企業(yè)對績效評價的認識。4.加強績效溝通與結果反饋進行枯燥的績效考核并不是績效考核的重點，績效考核的重點是為了提高整個公司的內部的管理水平，是為了實現公司長期的開發(fā)目標而設立的。首先，作為各部門的監(jiān)管者，需要每周與員工溝通一次，盡可能的了解他們的想法；第二，各部門主管與公司高層主管，就績效管理中出現的問題，每個月都要召開一次會議，探討解決方案和對策?？冃Ч芾淼膶嵸|是通過不斷的、動態(tài)的交流來提高員工的業(yè)績，達到公司或部門的目標；另外，它還能為雇員們提供一個良好的交流機會，讓他們知道他們目前的處境，以及他們所需要的協助；同時，在績效評估的基礎上，雙方在實施績效交流的過程中，對今后的工作和業(yè)績目標進行了規(guī)劃，并在此基礎上完成了各自的職責。而作為下屬和受評者，可以通過與上級的交流，及時地將自己的問題上報給上級，獲得上級的協助，不但可以提升自己的工作表現，還可以提升自己的問題處理能力，為以后的工作做出更好的貢獻。5.構建科學的部門績效管理指標在業(yè)績管理方面，績效管理的重要內容之一是科學的績效管理指標體系，這對成功的性能管理起著重要的作用。需要注意以下兩個主要點：一個是主要業(yè)績評價指標的改良，另一個是基準的確立。根據SMART原理，部門績效管理指標的設置主要來自于企業(yè)戰(zhàn)略分解、部門職責、關鍵過程等，在關鍵指標的設計上，重點指標的設置要盡量少，一般在5-10項之間，各指標的權重一般都在5%以上，而一些重要的指標，則要設置更高的質量。在對各項指標進行精煉之后，需要對相應的評估標準進行研究。建立評估準則，首先要從科學、可行的角度出發(fā)，建立一個客觀、公平的標準，這是經理與雇員在不斷的交流中形成的一種共識，也是對各部門和雇員的一種激勵和制約。當然，設計的指標和標準也要有一定的可行性。結論在本文中，我們將以溫州奧康集團為例，講解如何建立更適合性能評測系統的軟件測試人員的性能評測系統。從戰(zhàn)略的角度，我們試圖從外到內、由淺到深地分析溫州奧康集團的績效考核工作，試圖找到徹底解決實施問題的方法?；凇靶阅?結果+過程”和“戰(zhàn)略績效評估”的一般想法，研究提出了進一步改進溫州奧康集團績效評估系統設計的想法，溫州奧康公司的績效評估體系按照簡單、規(guī)范、實用、有效的原則進行了系統的設計，將個人、部門、企業(yè)的績效三者有機地結合起來，并將其運用于實際，使得分析更為科學、合理