【HG檢測中心機構(gòu)的業(yè)務流程優(yōu)化探究案例11000字（論文）】

HG檢測中心機構(gòu)的業(yè)務流程優(yōu)化研究案例摘要檢驗機構(gòu)是指根據(jù)有關標準和技術(shù)規(guī)范，利用儀器設備、環(huán)境設施等技術(shù)條件和技術(shù)水平，對產(chǎn)品或法律規(guī)定的特殊目標進行檢驗和測試的技術(shù)組織。而檢驗機構(gòu)向社會出具的檢驗報告是具有法律效力的，對于檢測機構(gòu)來說，其出具的準確、可靠的結(jié)果是其生存與發(fā)展的生命線。優(yōu)良的檢測操作程序是保證檢測結(jié)果準確的關鍵。本文首先從HG檢驗中心的業(yè)務流程入手，對HG檢驗中心的業(yè)務過程進行了簡要的介紹，并對其中的問題進行了分析，并針對這些問題提出了相應的對策。同時，本文還對該領域的一些問題進行了分析和探討，為今后的研究工作奠定基礎。關鍵詞：檢驗檢測；業(yè)務流程；優(yōu)化目錄TOC\o"1-3"\h\u13559第一章緒論 第一章緒論轉(zhuǎn)眼之間，2022年已經(jīng)過去了大半，全球經(jīng)濟環(huán)境等因素對TIC產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了一定的沖擊，很多公司的業(yè)務都受到了沖擊，有些公司甚至已經(jīng)到了生死存亡的關頭。上半年可謂是一波三折，但是大部分的檢驗公司都能在危機中迅速把握機會，以更為從容的姿態(tài)繼續(xù)履行質(zhì)量把關，堅守社會責任，促進社會的高質(zhì)量發(fā)展。據(jù)國家質(zhì)檢總局公布的檢驗和檢測報告，截止到2021年末，全國共有51949家檢驗機構(gòu)通過，年銷售額達4090.22億元。全年共向社會公布檢驗報告6.84億份，職工151.03萬名，各類儀器設備900.32萬件，國家儀器設備原值4525.92萬元，檢驗檢測機構(gòu)實驗室面積10083.54萬平方米。自2020年起，國內(nèi)出現(xiàn)了新冠病毒，核酸檢測市場快速擴張，部分嗅覺敏銳的資本加快了進軍；根據(jù)天眼查的專業(yè)統(tǒng)計，2021年全國共有437個醫(yī)療檢測機構(gòu)將以每年25.1%的速度增長，創(chuàng)歷史新高。而在疫情的控制下，HG檢測中心的業(yè)務也受到了影響，HG檢測中心的工作量明顯下降，員工人數(shù)也越來越少，甚至還出現(xiàn)了進口商品的限制，讓檢測中心的業(yè)務量出現(xiàn)了下降。由于人力成本的增長，HG檢驗中心的運營壓力越來越大，因此，對HG公司的業(yè)務過程進行優(yōu)化是當務之急。

第二章HG檢測中心業(yè)務流程基本情況2.1HG檢測中心簡介HG檢驗中心于一九九九年十一月，于二○○二年三月被國家機關登記機關核準，成為一家具有獨立法人資格的機構(gòu)。公司技術(shù)中心根據(jù)ISO/IEC17025國際標準，已通過了國家認證（CMA）、中國認證委員會（CNAS）認證，所提供的產(chǎn)品質(zhì)量檢測報告得到了歐盟，美國，日本，加拿大，澳大利亞等100多個國家和地區(qū)的認可此次CNAS認證資格的獲得，表明該中心的檢驗技術(shù)已經(jīng)進入了國內(nèi)、世界領先的行列，所提供的檢驗結(jié)果可以被中國以及其他多邊互認協(xié)定的國家和國際機構(gòu)所承認。世界一流的檢驗與認證機構(gòu)，擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)，能為中國企業(yè)和他們的產(chǎn)品開拓國內(nèi)市場，走向國際市場提供快捷、可靠的一站式服務。HG檢驗中心主要業(yè)務為進出口產(chǎn)品（食品、化妝品、農(nóng)副產(chǎn)品）檢測工作，都是在國內(nèi)進行檢測，公司內(nèi)設部門為業(yè)務部、客服部、綜合部、人事部、財務部、檢測部（下設一、二、三室）。歷經(jīng)多年的發(fā)展，技術(shù)中心現(xiàn)已成為珠三角地區(qū)最具權(quán)威的檢驗檢測機構(gòu)之一，檢測能力覆蓋食品、農(nóng)產(chǎn)品、化妝品、燈具、電子電氣產(chǎn)品、玩具、紡織品、金屬建材、環(huán)境等多個領域和產(chǎn)品，在國門疫情疫病防控、產(chǎn)品質(zhì)量把關、企業(yè)質(zhì)量控制等方面發(fā)揮了重要的技術(shù)保障作。2.2HG檢測中心業(yè)務流程基本情況HG檢驗中心是經(jīng)國家機構(gòu)登記機關核準的獨立法人機構(gòu)。公司主要從事國內(nèi)外大中型投資、建設、咨詢等方面的檢測項目的設計、采購、檢測、試運行，對檢測項目的質(zhì)量等方面的全面負責。公司是國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督檢驗中心、國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督管理委員會授權(quán)設立的全國性檢驗機構(gòu)，其主營業(yè)務為能源與測試產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向，其所屬的大型檢驗項目全部實行事業(yè)部制，在檢測項目現(xiàn)場設立測試項目部，并由公司進行業(yè)務管理。因而，在中國的檢驗領域，有著很強的代表性。其檢測公司的業(yè)務流程：先為委托人送樣和抽樣人員去抽樣，前臺錄入系統(tǒng)，然后送到檢測室檢測并出具體報告，最后把報告交到客戶手里。為了做好HG的檢驗項目管理，HG測試中心于2017年3月成立了HG測試項目部，目前正在進行HG測試的前期測試及項目管理規(guī)劃。HG檢驗項目部下設六大職能部，如業(yè)務部、客服部、綜合部、人事部、財務部、檢測部等6個職能部門，組成了一個矩陣型的功能管理體系。其中，行政、后勤、財務等工作由綜合財務部門統(tǒng)一負責。經(jīng)營部是合同、經(jīng)營、成本、法律等方面的統(tǒng)一管理。項目技術(shù)和信息化工作由技術(shù)部負責。健康、安全、環(huán)保等工作由HSE部統(tǒng)一負責。設計部門是由設計、勘察等統(tǒng)一管理的機構(gòu)。物資設備部負責海外物資、設備等的歸口工作。檢測部是工程現(xiàn)場的綜合控制與協(xié)調(diào)機構(gòu)。各檢驗項目是檢驗管理部的現(xiàn)場作業(yè)執(zhí)行單位。HG檢驗項目部的組織結(jié)構(gòu)及功能劃分，是根據(jù)國內(nèi)檢驗項目部成立的經(jīng)驗，在開展HG檢驗項目準備工作前，由HG檢驗中心發(fā)出公告。到2019年2月末，HG檢測中心自有員工，也包括部分HG檢測中心合作單位的員工等，其中中方員工近40人、巴方員工近20人，這些員工不僅包括HG檢測中心自有員工，也包括部分HG檢測中心合作單位的員工等。根據(jù)項目經(jīng)營的需求，HG檢驗中心根據(jù)二級子企業(yè)的管理要求，對HG檢驗項目部實行了直接的經(jīng)營管理。為了更好地適應HG檢驗中心管理工作的要求，HG檢驗項目部必須建立一套行之有效的管理制度，使管理工作規(guī)范化、規(guī)范化、兼顧管理效能與管理水平。目前，HG檢驗項目部已提出了以業(yè)務流程為基礎，構(gòu)建項目管理系統(tǒng)的構(gòu)想，并在巴方人員管理層次上制定了幾套項目管理系統(tǒng)和幾個管理圖表。從現(xiàn)實的角度來看，由于員工素質(zhì)、語言翻譯、管理文化等因素的不同，管理圖在很大程度上可以被有效地貫徹，但很多管理系統(tǒng)的實施效果并不理想。另外，HG檢驗項目還參考了國內(nèi)檢驗項目的管理實踐，建立了財務、資金、綜合等10多套管理體系，并配合相應的程序圖。以此為依據(jù)，HG檢驗項目部編制了全部的管理制度和管理圖表，并結(jié)合管理方針、組織機構(gòu)、管理職能描述等內(nèi)容，編制了項目檢測管理手冊，以適應西方國家的項目檢測管理需求。其實，HG公司的大部分管理工作，都是由項目經(jīng)理和技術(shù)人員的個人經(jīng)驗來完成的，不管是大事小事，都要匯報、開會，而且在工作中，也有一些棘手的問題，需要相應管理人員與主要負責人親自過問、拍板。

第三章HG檢測中心業(yè)務流程存在的主要問題和原因分析3.1業(yè)務流程管理意識和知識不足項目部人員對檢驗項目管理的認識比較豐富，但對業(yè)務過程的認識還很欠缺，對業(yè)務過程的認識還不夠透徹。雖然大多數(shù)員工都覺得自己的管理工作效率低下，卻沒有采取任何實際的措施來改進。所以，在各種工作中，計劃性很差，以問題為中心，以問題為中心，以問題為中心，搞得頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，胡亂抓撓，工作效率低，對工作的掌控能力差。從而導致了檢驗項目的工作效率低下、內(nèi)部控制能力薄弱、人員互相拉攏。這主要是因為項目部的員工大多都是在國內(nèi)的檢驗項目中學習、成長，由于工作習慣，對國內(nèi)的職能條塊下的條塊分割比較了解，并沒有意識到通過業(yè)務流程的梳理能夠提高管理的效率和質(zhì)量。另外，公司中有相當數(shù)量的員工是三年內(nèi)剛畢業(yè)的青年，他們的工作經(jīng)歷、管理知識都有待進一步的積累，但是他們的學習能力很強，容易接受新的東西。在系統(tǒng)構(gòu)建過程中，要針對HG測試項目的業(yè)務過程管理體系結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)規(guī)劃，從整體上優(yōu)化業(yè)務流程，按照流程組織操作規(guī)范，提高業(yè)務流程的指導意義。在技術(shù)、管理、功能要求的基礎上，對各個過程進行集成，并制訂相關的規(guī)范和措施，為企業(yè)的建設打下基礎。3.2現(xiàn)行管理文件全面性和有效性存在較大不足項目部根據(jù)流程管理的基本知識，編寫了一系列的流程圖和表格，作為系統(tǒng)的輔助文件。但一般的職工反映，在實際工作中往往沒有找到相關的規(guī)章制度或程序，多數(shù)工作都要請示上級。而且，上面也沒有一個統(tǒng)一的標準，每一件事情，都要經(jīng)過一番商議，才能做出決定。另外，一些工作雖已下發(fā)了一些管理制度，但在實踐中仍有很多不清楚之處，必須透過人員交流，才能更好地了解，特別是地區(qū)化員工對管理體系的認識障礙。因而，整個檢測項目的工作效率、管理水平都不高。造成這種現(xiàn)象的原因有三個。一是由于HG檢測處在項目的生命周期階段，這個階段剛開始，重點是解決目前的問題，顧短視長。此外，由于企業(yè)的機構(gòu)、人員變動頻繁，目前還沒有一個健全的系統(tǒng)流程管理系統(tǒng)。二是由于項目管理制度中涉及到的人員不多，且存在著組織結(jié)構(gòu)、人員變化等問題，存在著一人多、一人多、一人多的情況，缺少一套系統(tǒng)化的管理制度；三是管理文檔方面，多數(shù)參考了國內(nèi)的檢驗項目管理體系，經(jīng)過適當?shù)男抻啠茈y適應實際管理的需要，管理文化、經(jīng)驗、語言等方面的差異，使得管理文檔的理解和實施有很大的難度。在系統(tǒng)建設中，由于管理文檔的缺失，需要制定一套系統(tǒng)的管理文檔計劃，并增加其覆蓋范圍，力求不重不漏，全面覆蓋。同時，通過優(yōu)化管理文檔的形式，可以使執(zhí)行人員更好地了解管理文檔，并進行具體的工作。3.3統(tǒng)一工作內(nèi)容的認識方面存在不足項目部員工對工作的工作范圍和工作內(nèi)容的理解還不一致，對目前的緊迫工作能集中研究、推進，但對后續(xù)工作的認識和計劃不夠，工作范圍系統(tǒng)性、全面性不夠，出現(xiàn)了“顧頭不顧尾、顧近不顧遠、顧急不顧緩”的現(xiàn)象。同時，由于工作領域的不明確，造成了管理檔案的范圍模糊、管理效率低下等一系列問題。這主要是因為項目部的工作人員大多都是年輕的，沒有太多的工作經(jīng)驗，而且大多都是在國內(nèi)工作，沒有什么國際項目的工作經(jīng)驗。由于項目部人員對業(yè)務過程的認識和認識不足，使得他們在進行系統(tǒng)建設的過程中，大都是依賴于自己的工作經(jīng)驗，缺少實際的實踐和運用。因此，在國際上開展的檢測項目往往要比在國內(nèi)進行得更加復雜。在系統(tǒng)建設方面，必須對HG檢驗工作進行全面的梳理，建立整體的業(yè)務視野，強化宣貫和培訓，提高對工作業(yè)務的認識，為進一步開展管理工作打下基礎。3.4跨部門協(xié)作方面還存在不足項目部已經(jīng)設立了幾個科室，各自的工作責任也相應地進行了分工。另一方面，由于檢驗項目在引入過程中，存在著大量的機構(gòu)和人員變化，使得檢驗工作的內(nèi)容與業(yè)務難以實現(xiàn)。所以，在跨部門協(xié)調(diào)工作時，由于工作流程過長、效率低下，往往會產(chǎn)生各種矛盾，從而造成工作無法進行下去。特別是各職能部門（經(jīng)營部、技術(shù)部、質(zhì)量部、HSE部）與生產(chǎn)部（檢驗部）不熟悉對方的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容，很容易發(fā)生相互間的扯皮、拉攏、效率低下。這主要是因為現(xiàn)行的職能劃分原則、職責設置都是參照類似項目部的組織結(jié)構(gòu)來確定的，而不是基于對業(yè)務流程的梳理和對實際工作的分析，從而造成了部門之間的分工、責任的交叉和缺位。主要工作的推進主要靠人力，有些員工協(xié)調(diào)能力強，人際關系好，工作推進得更快，反之，就不行了。在制度建設方面，要從系統(tǒng)地梳理工作業(yè)務，建立完善的職能劃分體系，明確工作分工和職責，努力塑造“切實履職、相互協(xié)同”的跨部門工作格局。

第四章HG檢測中心業(yè)務流程的解決措施建立HG體系、檢測項目業(yè)務過程管理體系的實施路徑包括實施準備、體系優(yōu)化三大步驟。4.1實施準備階段4.1.1落實工作分工(1)體系工作組為了落實領導力保障措施，公司在系統(tǒng)建設初期，組建了一個系統(tǒng)建設工作組，由HG檢測項目部總經(jīng)理任組長，分管體系建設的副總經(jīng)理任副組長，全部參與體系建設工作的成員任組員，作為體系建設工作的責任主體。(2)流程主管人為了實現(xiàn)員工的參與，對每個業(yè)務流程進行了明確的負責人，并將各部門的負責人納入系統(tǒng)建設工作組，并對相關的業(yè)務流程和相關文件進行梳理、建立、優(yōu)化和廢止。4.1.2建立磋商機制為了實施定期協(xié)商的保障措施，在系統(tǒng)的建設初期，建立了系統(tǒng)的每月例會。每月例會是一個重要的工作平臺，它可以起到檢查、交流、安排任務的作用。每月例會通常由主管副總經(jīng)理牽頭，項目總經(jīng)理及所有員工參與，以會前策劃、會中磋商、會后落實等形式鞏固每月例會的會議內(nèi)容。4.1.3開展培訓交流(1)專題講座為了有針對性地解決HG測試項目部人員業(yè)務流程管理的認識和認識，請專門的管理咨詢公司舉辦專題講座，系統(tǒng)地講解業(yè)務流程、項目管理、體系建設等方面的知識，并建立起一個統(tǒng)一的認識。(2)內(nèi)部講堂為了加強內(nèi)部交流，統(tǒng)一工作認識，設立內(nèi)部講壇，定期交流和交流業(yè)務過程，梳理工作案例、經(jīng)驗、知識，對平臺應用和業(yè)務知識進行再強化和提升，進一步提高了會計工作效率。為了進一步強化財務管理，增強財務信息公開的透明度，增強會計人員的專業(yè)技能。4.2體系建立階段4.2.1梳理業(yè)務流程(1)識別核心業(yè)務流程由于HG測試項目部在對工作內(nèi)容、跨部門合作等問題上存在著很大的缺陷，并根據(jù)PEST分析法所確定的項目管理外部情況，以顧客為中心，以價值為基礎，采用價值鏈分析法和80/20定律，確定了HG檢測項目的核心業(yè)務流程。企業(yè)流程梳理工作是以清晰的輸入條件和產(chǎn)出需求為前提，而核心是對關鍵的增值過程進行界定。所以，識別工作分兩個步驟進行。第一個步驟是確定整體的輸入和輸出的需求。在投入條件上，針對項目的實際情況，運用“腦力激蕩”的方式，通過全體員工的參與、研究、討論、分析等方式，明確了人力、資金、設備等資源的配置和國際規(guī)則、專業(yè)技術(shù)、市場需求等競爭條件。在產(chǎn)出結(jié)果上，根據(jù)合同約定、上級要求等硬指標，以及客戶、社區(qū)、政府等公共利益需求等指標，將重點業(yè)務流程的成果導向與指標要求結(jié)合起來。第二個步驟是明確主要的商業(yè)過程。根據(jù)PMBOK所確定的10個主要學科和國內(nèi)測試專業(yè)的劃分，根據(jù)不同的類別、不同的類型、不同的輸入和輸出的約束條件，將它們分為三類：產(chǎn)品生成、資金運作和功能控制。在生產(chǎn)上，包括直接活動、間接活動、質(zhì)量保證等。在此基礎上，根據(jù)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)鏈，將生產(chǎn)過程分為3個層次：產(chǎn)品設計、材料采購、項目管理；根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生的基本條件，將生產(chǎn)過程分為三個一級過程：材料、設備和科技；以產(chǎn)品產(chǎn)生為目標，將質(zhì)量保障工作分解為3個一級過程，如：質(zhì)量、安全、環(huán)境、進度。在資本運營上，主要是通過間接經(jīng)營，根據(jù)經(jīng)營范圍劃分為3個一級流程：成本、財務、稅務。功能管理，包含了管理和品質(zhì)保障。在此過程中，根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生的基本條件，將間接活動分為4個層次：信息、人力資源、行政管理和安全；根據(jù)目標為導向，將品質(zhì)保障工作分解為2個一級過程，如風險、感謝等。HG測試項目部的主要業(yè)務過程的分解，如圖4-1所示。圖4-1HG檢測中心核心業(yè)務流程價值鏈分析(2)分解業(yè)務流程為實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模與深度進行均衡，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的有效性與控制力的均衡，根據(jù)“效率”與“適用性”的基本原理，將企業(yè)經(jīng)營過程分為兩級和三級兩級。把第一級管理過程首先分解出來的子流稱為第二級工作流，其管理范圍涵蓋了子流項下的全部事務；對二級工藝進行再細分或多次分解的作業(yè)過程，劃分為三級及以下作業(yè)流程，而三、以下作業(yè)流程則是以特定的項目管理程序或作業(yè)方式為準。①分解原則為了保證企業(yè)過程分解工作的一致性、規(guī)范化，HG檢驗項目部明確了業(yè)務過程分解工作的基本原理。第一個是按等級劃分的原則。核心價值鏈的分析確定了企業(yè)的業(yè)務過程的類別，而第一個過程的劃分則是企業(yè)的劃分。第二個是責任導向的理論。為每個第一階段的過程指定負責人，并負責所有的操作過程和相關的輔助工作。第三個是MECE原理。企業(yè)過程的結(jié)構(gòu)分解要做到不重復、不遺漏、不能完全窮盡、相互獨立。②分解方法其主要的分解方式有橫向和縱向兩種。橫向分解，則是根據(jù)經(jīng)營范圍、經(jīng)營類型等進行劃分，確保不會出現(xiàn)重大遺漏。在縱向分解上，主要是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營鏈或重要的層級劃分，實現(xiàn)各自的獨立性。③分解示例通過對HG公司檢測項目進度管理的具體實例，闡述了該項目的分解過程的基本思想。進度管理可以分為計劃、實施、分析和糾偏四個階段，這是一個循序漸進的過程。在進度計劃階段，將主要的經(jīng)營活動分為總計劃和綜合管理計劃。在進度執(zhí)行階段，根據(jù)項目的經(jīng)營范圍，將其分為進度檢查和形象記錄。在進度分析的過程中，根據(jù)項目的經(jīng)營范圍，將主要的工作分為三個部分：進度報告、例會、進度評估。在進度糾正階段，重點是解決問題的問題。通過上述業(yè)務范圍的劃分，基本實現(xiàn)了項目進度管理的業(yè)務結(jié)構(gòu)的合理分解，并在檢驗流程中實現(xiàn)了“橫向到邊”、“縱向到底”。圖4-2HG檢測項目部進度管理流程結(jié)構(gòu)體系資料來源：按照HG檢測項目部的檢測組織分解設計(3)建立業(yè)務流程地圖為了達到企業(yè)信息化管理體系結(jié)構(gòu)化的目的，本文應用組織思想、邏輯思想，圍繞HG檢測項目部核心價值鏈分析，整合全部一級、二級、三級及以下業(yè)務流程，構(gòu)建業(yè)務流程全景視圖一一流程地圖。在編制流程圖時，必須對業(yè)務流程的關聯(lián)進行識別，并根據(jù)實際工作聯(lián)系，對隸屬于不同層次的各個子流程進行匹配。以設計、采購和檢測為例，在一級的管理過程中，設計、采購和檢測的三個過程是一個漸進的過程，因此必須要有一個時序性的關聯(lián)。又比如，科技管理過程中的三個子程序總體技術(shù)方案，可以分為設計方案、檢測方案等。其中，項目的設計管理是設計的過程，而檢測的項目是項目的管理過程。因此，在設計和檢驗過程中，必須兼顧科技管理、設計管理、檢驗管理等方面的需求。4.2.2編制管理文件(1)體系文件貫標由于檢驗項目管理的業(yè)務過程涉及的范圍很廣，數(shù)量很多，因此相關的管理文檔數(shù)量也很多。為了保證系統(tǒng)文檔的正確性和透明性，必須對系統(tǒng)文檔進行統(tǒng)一的形式要求。①統(tǒng)一編號規(guī)則由于管理文檔是基于業(yè)務過程來進行配置的，為了建立一個明確的文檔系統(tǒng)，通過對業(yè)務過程進行編號，并與文檔類型代碼相結(jié)合，從而構(gòu)成了一個統(tǒng)一的文檔系統(tǒng)。HG探測項目部的文件編碼規(guī)則，例如在圖4-3、4-1和4-2中所示。對HG檢測項目部文件編碼規(guī)則示例如如圖4-3、圖4-1和圖4-2所示。圖4-3HG檢測項目部業(yè)務流程統(tǒng)一編碼體資料來源：按照HG檢測項目部的實際管理工作設計表4-1管理文件分類分級編號表資料來源：按照HG檢測項目部的實際管理工作設計表4-2業(yè)務流程(一級流程)分類編號表資料來源：基于HG檢測項目部的業(yè)務過程圖的設計②統(tǒng)一文件格式基于管理文檔的統(tǒng)一管理系統(tǒng)，提出了管理系統(tǒng)、流程圖、表格、操作手冊等管理文檔，并將其作為管理文檔的一部分。③統(tǒng)一工作程序加強文件的編制、征求意見、審查、審批、印發(fā)、宣貫等全過程工作程序，并制作成相應的流程圖、標準化表格和模板文件等，規(guī)范統(tǒng)一工作程序。同時，對其它管理部門的相關工作也有一定的參考價值。規(guī)范文件的備案審核工作，是通過配備專門人才和健全工作機制來實現(xiàn)的。(2)管理文件整合為了解決HG公司檢驗項目項目管理文檔的完整性問題，根據(jù)“以效率為本”的原則，在編制好了業(yè)務過程文檔后，對系統(tǒng)文檔進行了集成。HG檢測項目管理手冊及其所引用的管理文檔組成了HG檢測項目管理系統(tǒng)的文檔。①管理手冊為了明確企業(yè)的經(jīng)營過程及相關管理文檔的脈絡，將項目管理手冊作為管理體系的總說明、管理工作的總要求、管理文檔的總指標。該手冊的主要內(nèi)容包括前言、總則、體系要求、附錄四個方面。其中，導言和通則為一般的解釋，不再舉例，而附錄為以后的管理文檔的匯編。這里著重介紹了系統(tǒng)的編寫思想。系統(tǒng)需求是本公司的主要工作，并舉例說明了項目的進展情況。圖4-2詳細說明了流程子圖，其中的風險提示如表4-5所示。其中，流程子映射將一個一級過程和一個項目的過程相結(jié)合；業(yè)務描述將此一級過程和項目的管理范圍、理念、目標、措施等系統(tǒng)需求相結(jié)合，并將此一級過程和項目中的所有業(yè)務風險進行風險提示。進度管理業(yè)務描述表包括：業(yè)務范圍，業(yè)務釋義，業(yè)務協(xié)作，分工協(xié)作，職能定位，管理目標，控制措施，管理文件。業(yè)務范疇的內(nèi)容主要是對項目進度管理的業(yè)務結(jié)構(gòu)進行分解。業(yè)務解釋主要是按照項目進度管理的業(yè)務結(jié)構(gòu)劃分，對各個層次的項目進度管理的業(yè)務釋義進行解釋；業(yè)務協(xié)作是指按照進度管理和其它經(jīng)營業(yè)務的分解和解釋，闡述進度管理與其它經(jīng)營業(yè)務的協(xié)作關系；按照進度管理的業(yè)務結(jié)構(gòu)分解、組織機構(gòu)和分工合作的原則，具體闡述了項目進度管理的總體工作分工和協(xié)調(diào)情況；進度管理的職能定位，主要是依據(jù)進度管理的業(yè)務定義，以及項目管理的定位、理念和目標的狀況，來闡述進度管理的工作定位與職能；管理目標的主要內(nèi)容是按照進度管理的職能定位、項目管理定位、理念和目標狀況來闡述進度管理的業(yè)務管理目標；控制措施主要包括：按照項目進度管理的經(jīng)營目標和企業(yè)的組織層次，介紹進度管理的主要控制方法；項目的管理文檔主要用于完成項目的項目進度管理，項目的實施，項目的項目管理，項目的實施，以及項目的實施。②文件匯編由于不同的業(yè)務過程管理文件類型和數(shù)量不同，但是管理文件的數(shù)量卻是最大的。為了方便用戶對管理文檔的理解和使用，將其按照不同的類別分別編輯。本文通過對HG公司檢測項目管理文檔的編制，結(jié)合合同管理文檔的編制，具體內(nèi)容見表4-3。表4-3的合約管理資料一覽資料來源：按照HG檢測項目部的合同管理實踐進行設計4.2.3建立配套機制（1）編制職能矩陣針對HG檢驗項目部人員跨部門合作的缺陷，為保證各崗位人員能切實履行職責，為彼此協(xié)調(diào)打下基礎，根據(jù)適用導向的原則進行業(yè)務流程責權(quán)設計工作。HG檢驗項目部的組織機構(gòu)由HG檢驗中心正式成立，但HG檢驗中心委任HG檢驗項目部內(nèi)部的分工。所以，HG公司檢驗項目部實際上具有組織設計的能力，其方法是對內(nèi)部的分工進行調(diào)整，但不能更改機構(gòu)名稱。由于檢測項目商業(yè)過程系統(tǒng)中大多數(shù)的業(yè)務流程都是跨部門合作的，因此，在業(yè)務流程清晰或者流程清晰的情況下，如何明確分工，并對相關人員進行分工是十分重要的。為了明確職責的劃分，每個環(huán)節(jié)的負責人都在管理體系、流程圖和標準化表格中的固定位置，職責劃分，組成功能矩陣。為了滿足HG公司檢測項目管理的需要，采用分級功能矩陣的方法，將一階功能矩陣劃分到各部門，二階功能矩陣劃分到人員，三階功能矩陣的工作規(guī)范。HG探測項目部的一階功能矩陣如在表4-4中所示。表4-4HG檢測項目部職能矩陣示例表資料來源：按照HG公司技術(shù)開發(fā)項目的組織結(jié)構(gòu)及技術(shù)管理過程圖的設計（2）開展風控工作檢驗項目管理應注重問題導向，而控制風險是問題的根本所在。風險是無所不在的，它滲透到企業(yè)的整體和整個業(yè)務流程，因此，在企業(yè)的經(jīng)營流程和經(jīng)營文檔的制作中，必須明確指出哪些風險問題，從而使企業(yè)的經(jīng)營流程與整體的風險管理有機地結(jié)合起來。具體來說，HG檢測項目部對項目的業(yè)務過程進行了詳細的分析，確定了項目的主要風險指標，對項目的主要風險進行了分類，對項目的風險進行了分類，對同類的風險進行了分析，形成了項目的風險控制模型。同時，在確定了風險的關鍵部位后，根據(jù)定性和定量相結(jié)合的原則，建立了一個統(tǒng)一的風險等級劃分標準，以此來進行風險評估。風險的評價和分析是按照這個準則來進行的。依據(jù)評價和分析的結(jié)論，制訂相應的管理對策與管理措施，編制風險控制方案，并在相關的管理文檔中加以說明。HG測試項目部的整體危險描述說明如表4-5所示。表4-5HG項目檢測過程中的風險說明（節(jié)選）資料來源：按照HG檢測項目部的進度管理業(yè)務過程設計（3）開發(fā)信息系統(tǒng)信息化能夠有效地提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率，拓展應用場景，并對風險控制、管理督促、保密等方面起到了積極作用。所以，通過對檢測項目的業(yè)務過程和信息系統(tǒng)的開發(fā)，建立HG公司的項目部信息系統(tǒng)，既可以使企業(yè)的業(yè)務流程與信息管理相結(jié)合，又可以使企業(yè)的規(guī)劃文件和管理文件得到固化，從而提高管理體系的效率和控制能力，實現(xiàn)系統(tǒng)應用的最優(yōu)化。HG測試項目部的一些信息系統(tǒng)的配置如表4-6所示。表4-6HG檢測現(xiàn)場部分信息系統(tǒng)的配置資料來源：按照HG檢測項目部的信息化規(guī)劃設計4.3持續(xù)優(yōu)化階段為了使HG檢驗項目的經(jīng)營過程動態(tài)調(diào)整，不斷改進，使其管理效果符合項目的實際情況，在系統(tǒng)建立后，根據(jù)持續(xù)優(yōu)化的指導思想和PDCA（4Y）思想，建立了持續(xù)優(yōu)化的持續(xù)優(yōu)化機制。4.3.1優(yōu)化情形從內(nèi)容上看，HG檢測項目的業(yè)務過程管理系統(tǒng)以過程圖為中心，編寫了系統(tǒng)文檔，并與功能矩陣、風險矩陣、信息系統(tǒng)相配套。上述各要素相互聯(lián)系、系統(tǒng)整合，構(gòu)成了一個有機的整體。同時，上述的關鍵因素都是基于對企業(yè)宏觀環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營狀況的調(diào)研，一旦發(fā)生了內(nèi)外部環(huán)境的變化，就必須對其進行適時的調(diào)整。(1)體系外部條件變化①國家法律、法規(guī)、地方和行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)、上級領導機構(gòu)有新的法規(guī)或規(guī)章。②合同文件的執(zhí)行要求發(fā)生變更。③不能滿足檢驗的實際需要，不能有效地控制企業(yè)的生產(chǎn)、運營和管理的效率。④對系統(tǒng)文件進行全面風險管理、內(nèi)部控制、合規(guī)經(jīng)營、三標一體、紀律檢查、監(jiān)察審計和其它專項檢查等檢查。⑤項目部管理模式，組織機構(gòu)，經(jīng)營管理，經(jīng)營范圍等方面的變化。(2)體系內(nèi)部條件變化當系統(tǒng)中的一個元素，如過程圖，管理文件，功能矩陣，風險