人力總監(jiān)從0到N搭建人力資源體系 -從0到N搭建績效管理體系

從0到N搭建績效管理體系目錄績效管理的概念績效管理的意義績效管理的實施流程績效管理的指標(biāo)體系績效管理的組織體系績效管理的文件構(gòu)成績效管理績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系；績效管理是控制、指導(dǎo)、激勵三位一體的管理工具，有效幫助直線經(jīng)理實現(xiàn)其所承載的“管事”即實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的職能；企業(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程；績效管理過程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。1.1績效管理是一套完整的系統(tǒng)化的企業(yè)管理體系績效管理首先要解決幾個問題：就目標(biāo)及如何達到目標(biāo)需要達成共識。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)的過程。

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞，形成各部門、各業(yè)務(wù)單位及個人的績效計劃，進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業(yè)日常管理中，以激勵員工持續(xù)地提高業(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種內(nèi)部管理工作。結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效（）x有效激勵目標(biāo)管理績效管理

增加市場占有率客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)x1.2績效管理是目標(biāo)管理與有效激勵的有效結(jié)合目錄績效管理的概念績效管理的意義績效管理的實施流程績效管理的指標(biāo)體系績效管理的組織體系績效管理的文件構(gòu)成績效管理績效管理的第一要求就是不斷提升公司和員工的績效；從公司層面來講，通過循環(huán)來引導(dǎo)員工實現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平；從個人層面來講，通過員工和主管共同參與，通過循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升?？冃Ч芾砜冃Ч芾砜冃Ч芾砜冃Ч芾砜冃Ц纳蒲h(huán)目標(biāo)/計劃溝通/指導(dǎo)考核/評估回報/報酬績效管理循環(huán)2.1績效管理的核心目的在于不斷提升公司和員工的績效和能力業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行績效管理在企業(yè)管理中處于重要的位置，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障。2.2績效管理體系是企業(yè)管理的重要組成部分績效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵體系薪酬體系培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息。2.3績效管理與人力資源各個模塊相輔相成組織愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)績效管理與招聘、培訓(xùn)、薪酬、晉升等構(gòu)成企業(yè)完整的人力資源體系。目錄績效管理的概念績效管理的意義績效管理的實施流程績效管理的指標(biāo)體系績效管理的組織體系績效管理的文件構(gòu)成績效管理公司目標(biāo)&行動計劃部門目標(biāo)&行動計劃

戰(zhàn)略·核心目標(biāo)·經(jīng)營戰(zhàn)略·文化價值·核心能力·經(jīng)營計劃及預(yù)算·人力計劃績效指導(dǎo)績效評估績效回報績效管理的改進建議繼任計劃招聘績效計劃績效管理流程3.績效管理體系的設(shè)計包括四個關(guān)鍵步驟

明確管理周期和權(quán)限設(shè)定、選取指標(biāo)設(shè)置指標(biāo)值和權(quán)重簽訂績效合同

確定指導(dǎo)權(quán)限明確指導(dǎo)事項組織宣灌、培訓(xùn)工作改進

明確評估權(quán)限績效成績構(gòu)成和計算績效等級的設(shè)定

與獎金的關(guān)聯(lián)與薪酬的關(guān)聯(lián)與晉升的關(guān)聯(lián)與其他獎勵措施的關(guān)聯(lián)3.1績效計劃階段要完成指標(biāo)的設(shè)置及績效合同的簽訂明確考核周期選取績效指標(biāo)設(shè)置指標(biāo)數(shù)值設(shè)置指標(biāo)權(quán)重一般分為年度、半年度、季度、月度，可以根據(jù)被考核人的職級和崗位的不同選擇不同周期。對于特殊性工作也可進行周、日考核。涵蓋KPI、GS、CM、加減分項和否決項五大類，其中指標(biāo)又可以根據(jù)財務(wù)、內(nèi)部運營等不同緯度進行劃分，總量5-10個為宜。分值可以為百分制或五分制；檔位可以設(shè)置為目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和卓越值三檔；數(shù)值區(qū)間需要根據(jù)分值制度和檔位進行合理劃分。指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)指標(biāo)的不同類型和指標(biāo)的重要程度進行設(shè)置，一般單項績效指標(biāo)權(quán)重原則上最大不能高于25％，最小不應(yīng)低于5%。簽訂績效合同績效合同根據(jù)考核周期的不同可分為年度、半年度、季度、月度績效合同，由上下級簽字生效?？冃в媱濍A段要完成考核周期、指標(biāo)及其數(shù)值、權(quán)重的設(shè)置以及績效合同的簽訂等工作?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程，績效溝通可以通過面談或書面的形式進行。員工管理者溝通反饋確認計劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力；有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源；有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點；以有效的溝通為基礎(chǔ)進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式；讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。員工3.2績效管理實施過程要保證上下級之間進行充分溝通3.3績效評估要選用合理的評估緯度，根據(jù)績效成績評定出績效等級明確評估緯度和流程制定績效成績計算公式評定績效等級確定不同周期對不同人員的評估緯度和流程，一般有自評、上級評估、同級評估、下級評估和客戶評估等緯度，可合理組合。根據(jù)考核指標(biāo)及其權(quán)重，制定不同周期、不同崗位績效成績的計算公式，一般采用加權(quán)平均的方法?？冃У燃壙梢愿鶕?jù)績效成績分為A、B、C、D、E五檔，也可以根據(jù)實際情況合理調(diào)整至四檔、三檔例如：優(yōu)秀、合格、待改進。被評價者自已或團隊成員上級客戶下級同級被評價者或團隊成員直接上級間接上級下級被評價者或團隊成員自評靈活運用示例等級ABCDE比例5%10%75%5%5%等級A+BCD+E比例15%75%10%自然分布：指根據(jù)員工的績效評估得分，直接與相應(yīng)的績效等級進行對應(yīng)，形成一定的等級分布。柔性分布：指在自然分布的基礎(chǔ)上，給予管理者一定的自由度，在原評估等級之間進行適當(dāng)調(diào)整。靈活運用示例3.4績效結(jié)果可以和薪酬（績效工資、獎金）、晉升以及公司其他獎勵政策掛鉤調(diào)節(jié)績效獎金員工實發(fā)獎金額＝員工獎金理論值×績效調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)績效等級設(shè)定績效調(diào)節(jié)系數(shù)，績效系數(shù)的數(shù)值大小可以根據(jù)職位等級、考核周期等合理設(shè)定?？冃У燃堿BC調(diào)解系數(shù)1.21.00.8能力、態(tài)度12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升一級優(yōu)異者迅速提升足夠的激勵手段主要帶頭人提升一級主要帶頭人準(zhǔn)備升遷計劃提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備升遷計劃提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供發(fā)展支持績效差警告提供發(fā)展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績效差提供有針對性的發(fā)展支持績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持績效差警告提供發(fā)展支持升遷表晉升的重要依據(jù)示例—績效評估結(jié)果可以運用于：12目錄績效管理的概念績效管理的意義績效管理的實施流程績效管理的指標(biāo)體系績效管理的組織體系績效管理的文件構(gòu)成績效管理4.1績效管理的指標(biāo)體系主要包括六大類績效管理指標(biāo)主要由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、工作任務(wù)指標(biāo)（GS）、工作能力、態(tài)度指標(biāo)（CM）、臨時性工作任務(wù)指標(biāo)、加減分及否決項構(gòu)成。KPIGS指標(biāo)CM指標(biāo)加減分項指標(biāo)KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators），是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解得到的可量化的具體指標(biāo)。它來自于企業(yè)的短、長期發(fā)展目標(biāo)，是檢測、衡量企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)程度的工具。同時，也是反映指標(biāo)承擔(dān)者工作實際效果的工具。否決項指標(biāo)GS即工作任務(wù)也稱工作目標(biāo)（GoalSetting)是在一定時期內(nèi)應(yīng)該完成的工作任務(wù)，是對難以量化的長期性、輔助性、過程性工作任務(wù)的反映，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。Competencemodel,工作能力、態(tài)度指標(biāo)是指除業(yè)績指標(biāo)外的能協(xié)助反映個人績效、反映達成績效的潛能、反映個人綜合工作能力的一類指標(biāo)。加減分項指標(biāo)是KPI、GS指標(biāo)以外，加減分項指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和本部門/個人的工作職責(zé)、性質(zhì)和任務(wù)由上下級溝通確定，直接進行加減分的一類考核指標(biāo)。此類指標(biāo)往往用于具有較大的重要性，而日常工作過程中不易或不常發(fā)生的工作。否決項指標(biāo)是在KPI、GS以外，直接影響績效等級或成績的一類考核指標(biāo)。此類指標(biāo)是部門/個人不能觸犯的條款，體現(xiàn)工作任務(wù)的底線。臨時性工作任務(wù)指標(biāo)臨時性工作任務(wù)指在績效計劃制定時難以預(yù)見的，由上級在績效周期內(nèi)臨時安排的各項工作，這類工作往往不能客觀地體現(xiàn)在績效計劃中，直接影響績效評估的客觀性。4.1.1KPI指標(biāo)特性突出，設(shè)計過程應(yīng)遵循SMART原則對公司總體目標(biāo)的分解，并隨公司策略的演化而被修正；能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)；分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展策略相一致的軟性參數(shù)等；對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映；由公司領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同。KPI指標(biāo)的特性

S－具體的(Specific)指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)和模糊；

M－可衡量的(Measurable)指績效指標(biāo)是可量化的，考核這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息應(yīng)當(dāng)是可以獲得的；

A－可實現(xiàn)(Attainable)指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，應(yīng)避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

R－現(xiàn)實性(Realistic)指績效指標(biāo)應(yīng)是實實在在的，可以證明和觀察；

T－有時限(Time)應(yīng)注重完成績效指標(biāo)的特定期限。KPI指標(biāo)的設(shè)置原則KPI指標(biāo)有著與其它類型指標(biāo)不同的特性，按照一定的設(shè)計原則建立明確可行的KPI體系，是做好績效管理的基礎(chǔ)。示例被考核者指標(biāo)名稱計算方法目標(biāo)值指標(biāo)來源考核周期銷售部經(jīng)理應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷售收入/銷售應(yīng)收賬款平均余額6財務(wù)部季度4.1.2GS指標(biāo)難以量化，是KPI的有益補充GS指標(biāo)常常以項目的形式出現(xiàn)，一般不易量化，能夠有效補充難以形成KPI的工作任務(wù)。GS指標(biāo)的使用對象GS指標(biāo)的作用它最適合用于承擔(dān)一些相對長期性、過程性、輔助性、且難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的崗位。具體體現(xiàn)在各個職能支持部門的一些基礎(chǔ)性的工作崗位。使用工作目標(biāo)（GS）進行效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)進行考核的不足，能夠更加全面地反映受約人的工作績效。GS指標(biāo)的設(shè)定GS指標(biāo)一般不單獨制定指標(biāo)庫，GS指標(biāo)由本人與上級領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商確定。下級GS的設(shè)定必須體現(xiàn)對所在部門或上級GS的承接和補充。示例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/內(nèi)容計算方法指標(biāo)來源考核周期戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)測、調(diào)整成效對集團戰(zhàn)略規(guī)劃按期滾動調(diào)整，及督促落實工作進行及時總結(jié)，做出分析報告未完成任務(wù)，評定不合格，0－60分；完成任務(wù)但質(zhì)量較差，評定合格，75－80分；完成任務(wù)，質(zhì)量合格，評定良好，85－90分；優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，評定優(yōu)秀，95－100分研發(fā)部季度某集團研發(fā)部經(jīng)理GS指標(biāo)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

都來源于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定；基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。共同點工作目標(biāo)

定量衡量易于量化的經(jīng)營成果；由客觀計算公式得出；側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績；側(cè)重考察最終成果；側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作。不同點

定性衡量不易量化的工作成果；由主管領(lǐng)導(dǎo)評分得出；側(cè)重考察長期性工作；側(cè)重考察工作的過程；側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作。KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)：主管領(lǐng)導(dǎo)對公司關(guān)鍵成功要素的清晰了解；主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時處理；員工對工作方向的明確。4.1.3KPI與GS在績效管理中應(yīng)當(dāng)明確區(qū)分，互相配合混淆KPI和GS的概念和使用方式，會使績效評估的客觀性和可靠性大為降低，甚至導(dǎo)致無法評估績效成績。4.1.4CM指標(biāo)能夠有效衡量個人綜合素質(zhì)和工作能力CM指標(biāo)特性CM指標(biāo)設(shè)定方法/原則不包含在業(yè)績指標(biāo)之內(nèi)，但可以反映個人素質(zhì)及工作能力。一般是根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展和核心價值觀的要求，統(tǒng)一設(shè)定，并按崗位職級劃分出層級，供全體員工按照自己所屬的崗位職級參照執(zhí)行。指標(biāo)名稱層級行為描述團隊合作能力5（企業(yè)決策）營造開放、包容、相互支持的團隊氛圍，加強團隊向心力根據(jù)組織目標(biāo)明確團隊目標(biāo)，通過團隊內(nèi)有效合作及適當(dāng)競爭提高團隊整體績效4（部門領(lǐng)導(dǎo)）具有個人魅力和領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，能夠鼓勵團隊成員充滿熱情地相互協(xié)作對團隊成員有全面認識，有效地應(yīng)用群體運做機制，從而引導(dǎo)一個群體完成團隊目標(biāo)3（領(lǐng)導(dǎo)他人）能夠利用正式或非正式的渠道在團隊內(nèi)部建立信息交流共享機制為團隊成員示范所期望的行為，指導(dǎo)其他團隊成員的工作能夠明確有礙于達成團隊目標(biāo)的因素,并努力排除這些因素2（獨立工作）信任團隊成員，樂于與團隊成員分享經(jīng)驗和觀點在完成自己任務(wù)的同時，對其他團隊成員的工作予以有力支持1(協(xié)助他人)尊重團隊其他成員，能夠和不同的人和團隊有效地工作將個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)結(jié)合起來，完成自己在團隊中的任務(wù)指標(biāo)示例某集團CM指標(biāo)之一“團隊合作能力”：4.1.5臨時性工作任務(wù)、加減分項、否決項指標(biāo)也各具特性加減分項指標(biāo)否決項指標(biāo)臨時性工作任務(wù)指標(biāo)指標(biāo)特性指標(biāo)設(shè)定方法/原則日常不易或不常發(fā)生的工作，不設(shè)權(quán)重，評估時直接進行加減分。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和本部門/個人的工作職責(zé)、性質(zhì)和任務(wù)由上下級溝通確定。主要指會造成重大損失的事項，一票否決，其直接決定績效等級。由上下級溝通確定，并由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過。在績效計劃制定時難以預(yù)見，權(quán)重不宜過大，累加權(quán)重不超過25%?？冃гu估時，根據(jù)當(dāng)期工作的實際情況由上下級溝通補充設(shè)定。類別指標(biāo)名稱指標(biāo)內(nèi)容績效標(biāo)準(zhǔn)臨時性工作任務(wù)指標(biāo)配合公司第三次再融資根據(jù)公司發(fā)展需求，積極拓展新型融資渠道，如發(fā)行短融、專項貸款等未完成任務(wù)，評定不合格，0－60分；完成任務(wù)但質(zhì)量較差，評定合格，75－80分；完成任務(wù)，質(zhì)量合格，評定良好，85－90分；優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，評定優(yōu)秀，95－100分加減分項指標(biāo)合理化建議部門或員工提出相關(guān)合理化改善計劃，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并實施的重要管理改善提升活動建議措施順利實施，并取得良好改善效果，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)評估后可加1至2分否決項指標(biāo)重大財經(jīng)違紀(jì)案件未遵守會計法則、證券交易法等相關(guān)法則，確保財務(wù)工作守法操作杜絕出現(xiàn)重大財經(jīng)違紀(jì)案件/次數(shù)為0指標(biāo)示例4.2.1利用有效工具進行績效指標(biāo)的設(shè)定和分解—平衡記分卡愿景戰(zhàn)略內(nèi)部營運要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？學(xué)習(xí)與創(chuàng)新要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？客戶要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？財務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同?？蛻舴矫妫浩淠繕?biāo)是解決“客戶如何看待我們?”這一類問題。通過客戶的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及客戶的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。內(nèi)部營運過程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么？”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對客戶滿意度有重要影響的企業(yè)過程。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。基于平衡計分卡理論，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，并建立其之間的平衡。"魚骨圖"又稱"特性要因圖",就是將造成某項結(jié)果的眾多原因,以系統(tǒng)的方式圖解之,也就是以圖表的方式來表達結(jié)果與原因的關(guān)系,其圖形像魚骨,因此稱為"魚骨圖".它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。魚骨圖的分析從大關(guān)鍵因素入手，一步一步找出關(guān)鍵因素下面的小因素。具體步驟為：1)定義問題特性2)畫出下列圖形：3)畫出大要因之下的小要因4)找出主要原因，以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，解決方案就可以很容易地形成

。示例4.2.2利用有效工具進行績效指標(biāo)的設(shè)定和分解—魚骨圖技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品效能產(chǎn)品方向開發(fā)成本能力管理IT支持制造優(yōu)勢客戶服務(wù)成本成長收入資產(chǎn)利潤與成長人員與文華市場競爭力市場規(guī)模市場份額市場覆蓋率市場領(lǐng)先市場形象目前市場占有率營銷網(wǎng)絡(luò)世界級領(lǐng)先企業(yè)價值樹分析則是一個將宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)按照正確的順序逐步分解到基層單位（Unit）的方法，簡單說來就是以某一項企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)開始分析，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，按照財務(wù)、非財務(wù)等分類逐級細化各個子目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)尋找關(guān)鍵成功因素，提取KPI指標(biāo)，從而確定完整的KPI指標(biāo)體系。示例4.2.3利用有效工具進行績效指標(biāo)的設(shè)定和分解—價值樹4.3運用經(jīng)驗法和權(quán)值因子判斷表法確定指標(biāo)權(quán)重（1/2）在績效計劃階段，可以根據(jù)指標(biāo)類型的不同，利用經(jīng)驗法或權(quán)值因子判斷法來完成指標(biāo)權(quán)重比例的設(shè)計。

經(jīng)驗法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法。這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價。需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)。缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強。

權(quán)值因子判斷表法組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構(gòu)成。制定評價權(quán)值因子判斷表。填寫評價權(quán)值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標(biāo)為4分；比較重要的指標(biāo)為3分；同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。對各位人員所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計。將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。4.3運用經(jīng)驗法和權(quán)值因子判斷表法確定指標(biāo)權(quán)重（2/2）序號評價指標(biāo)評價指標(biāo)評分值指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)61指標(biāo)1x44332162指標(biāo)20x3243123指標(biāo)301x12264指標(biāo)4123x33125指標(biāo)51021x266指標(biāo)621212x8權(quán)值因子判斷表示例：權(quán)值統(tǒng)計計算表示例：序號評價指標(biāo)評價者評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781指標(biāo)1151416141616151612215.250.2540.252指標(biāo)2168101212121188911.250.1850.203指標(biāo)386556798546.750.1120.104指標(biāo)4810101212111288310.370.1730.205指標(biāo)556776558496.120.1020.106指標(biāo)68161210898128310.370.1720